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下一个时代属于AI Agent！5分钟讲明白什么是Agent？

在使用AI的过程中，一个核心痛点也逐渐浮现：AI 非常聪明，但它只会停留在对话框里聊天和建议。你让它完成一份复杂的市场调研，它只会给你一份大纲，却无法主动行动起来：自动搜索信息、整理数据、打开分析工具、撰写报告，并最终交付结果。而Agent智能体让 AI 不再仅仅是会说的工具，而是真正拥有了自主行动力，能够目标驱动、自我规划、执行复杂任务，甚至组成虚拟团队进行协作。那么，Agent 的本质到底是什么？它与我们熟悉的大模型之间，究竟是怎样的进化关系？为什么说它才是驱动下一波 AI 生产力革命的终极引擎？老泡将用 5 分钟的深度解析，带你彻底搞懂：Agent 的定义、工作原理、核心应用，以及它所开启的 AI 新时代。要理解 Agent 的革命性，我们必须首先清晰界定它与 LLM 之间的关系。它们绝非互相取代，而是一种核心能力的进化与叠加。我们可以用一个最形象的比喻来区分它们：LLM 是大脑，而 Agent 是长了手脚的 AI 生命体。大型语言模型（LLM）本质上是人类的智慧核心，它拥有强大的推理、知识和语言能力，但它缺乏与外部世界的交互机制，无法直接调用工具或执行操作。而 Agent则是在这个 LLM 大脑的基础上，集成了感知、行动、记忆等模块，使其能够根据既定目标自主决策、调用工具、执行任务，并不断从环境中学习和改进。简而言之，Agent 就是一个能够自主行动、解决问题的数字员工。为了更清晰地理解这一飞跃，我们通过一张对比表来捕捉 LLM 与 Agent 的本质差异：Agent 为什么能行动？秘密就在于其结构化组件的完美整合。我们将其核心能力提炼为一个简单的公式：在这个结构中，LLM 是决策中心，负责思考和规划；记忆让它能累积经验，持续学习；而工具和行动则是其连接和改变现实世界的桥梁；最终，目标赋予了 Agent 永恒的驱动力。举一个具体的例子来理解这种颠覆性差异：同样一个做市场调研的任务，传统 LLM 只会基于内部知识给出文字建议。而 Agent 会主动拆解目标，依次调用搜索引擎工具获取最新数据，调用代码解释器进行复杂数据分析，最终自主撰写报告并自动交付，完成一个全流程、闭环的行动。它不再是你的咨询顾问，而是你的数字执行官。Agent 之所以能实现自主性，是因为它并非线性执行命令，而是通过模拟人类的思维和行动机制，构建了一个严密的Agent Loop（智能体循环）。这个循环的核心在于其五大模块的精密配合，使其具备了自我感知、自我规划、自我修正和自我学习的能力。1. 感知与接收信息： Agent 首先通过其“感知”模块接收外界信息，无论是来自用户的复杂目标指令，还是外部环境（如网页数据、系统反馈）的最新变化，都是其行动的起点。2. 思考与规划（LLM核心）：接收信息后，LLM 作为 Agent 的大脑立即启动，根据既定目标和当前状态进行深度推理，并将宏大目标拆解成一系列清晰、可执行的子步骤，这是 Agent 具备主动性的关键。3. 行动与工具调用：接下来，Agent 会调用其工具库，如搜索引擎、编程环境、数据库 API、邮件系统等，并执行具体的行动指令。这是 Agent 真正介入并改变外部世界的唯一途径。4. 记忆与经验沉淀：所有的行动结果和中间状态都会被存储在记忆模块中。特别是长期记忆，它记录了 Agent 以往的成功经验和失败教训，为未来的决策提供宝贵的参考，使其行为具备连贯性与深度。5. 反思与优化迭代：最关键的一环是反思。Agent 会根据行动结果和目标差距进行审视和评估，识别计划中的不足和错误，并自动修正下一次循环的策略。正是通过这个永不停止的闭环，Agent 才得以突破传统程序的局限，展现出真正的动态智能和自我迭代能力。我们已经明白 Agent 的原理，现在是时候洞察其商业和职场价值了。我们的判断标准很简单：凡是过去需要多步骤、多工具、多轮迭代的任务，现在都可以交给 Agent 完成。1. 典型应用场景矩阵Agent 的应用价值在于其强大的跨领域整合能力。它不再是单一的工具，而是能够适应各种专业场景的通用执行者。2. 深度案例： Agent团队的协作模式Agent 最具颠覆性的价值在于多 Agent 协作。这不再是单个 AI 帮人做事，而是多个 AI 之间像人类团队一样分工和沟通。例如，一家小型创业公司想启动一个新产品的推广活动。传统上需要市场经理、文案、设计师和数据分析师。现在，你可以配置一个 Agent 团队：CEO Agent（指挥官）：接收目标，制定高层策略，并进行任务分配和资源协调。市场 Agent（研究员）：自动搜索并分析目标人群的社交媒体行为和痛点，生成《用户画像与痛点报告》。内容 Agent（创作者）：基于报告，自动生成针对性的软文、短视频脚本和 10 种不同风格的落地页文案。数据 Agent（分析师）：实时监控投放平台的表现数据，并向 CEO Agent 提交优化建议，指导下一轮的调整。这种模式下，Agent 团队实现了高度自动化、专业化和实时协作，将人力资源从执行中彻底解放出来，专注于目标设定和最终创意把关。Agent 的出现，不仅仅是技术上的一个新功能，它标志着 AI 正在完成一次从工具到生产系统的底层范式革命。LLM 带来了 AI 的智慧，而 Agent 则激活了 AI 的生产力。1. AI 进化的三大底层趋势这种转变中最具颠覆性的，无疑是从Prompt 驱动向目标驱动的进化。在过去，我们需要绞尽脑汁去编写复杂的 Prompt 来告诉 AI 怎么做。现在，我们只需要设定一个宏大的业务目标，Agent 会自主决策、规划路径，甚至在失败中学习并修正，这才是真正意义上的智能。2. 巨头战略布局：争夺 Agent 操作系统全球科技巨头已经将 Agent 视为下一代计算平台的入口。OpenAI 的 GPTs 已经证明了配置化 Agent 的潜力；而未来的 o1 Agents 则致力于打造一个更具通用执行能力的超级个体。Google 正在深度整合 Gemini 的多模态能力，以实现 Agent 在跨应用、跨设备场景下的无缝执行。Anthropic 等厂商也在积极推进 Agent 的长期记忆和项目管理能力。长远趋势：Agent 将演变为AI 操作系统我们正在走向一个 AI OS 的时代。未来，你不再需要频繁打开各种 App 或软件，你只需要向你的 AI OS 下达一个高阶目标：帮我将这个季度财报做成一份给董事会的精简演示文稿。AI OS 会自动调度底层的各种专业 Agent（数据分析 Agent、视觉设计 Agent、报告生成 Agent）协同工作，最终交付一份完美的结果。这彻底颠覆了人机交互和软件运行的逻辑。Agent 的意义，最终要回归到个体价值的重塑。它将彻底改变我们的角色定位：我们不再是任务的执行者，而是 AI 团队的管理者和战略的制定者。每个人都将拥有一个或一组高度专业化、具备长期记忆的 Agent。这种人机共生将带来以下场景：你的办公 Agent 将是你最可靠的“多线程助理”，负责在你不在场时自动跟进所有任务，协调不同部门间的沟通，确保项目按时交付。你的营销 Agent 不仅会为你生成文案，更能自主监测全网热点，预测用户偏好，并及时调整投放策略，甚至为你节省上百万的试错成本。你的专业 Agent 将自动为你筛选行业最新资讯，整理成精炼的报告，确保你时刻站在行业的最前沿。核心理念：人机共生，实现价值倍增。Agent 的出现不是为了取代人，而是为了解放人类的创造力、情感力和战略思维。它将处理那些重复、耗时、但又必须完成的工作，让你能够将精力投入到最能创造价值的活动上：设定正确的目标、建立深刻的关系、提出颠覆性的创意。最终的洞察是：掌握 Agent，就是掌握未来 AI 生产力的入口。在这个新时代，效率将不再是线性的提升，而是指数级的跃迁。谁能率先驯服并管理好自己的 Agent 虚拟团队，谁就能成为时代的引领者。Agent 不仅仅是一个技术名词，它标志着 AI 已经完成了从能说到能做的终极进化。这场革命让 AI 真正走出对话框，开始以目标为驱动，自主地去执行、去协作、去改变我们对工作、商业和创造力的所有认知。理解 Agent 的结构、掌握 Agent 的原理，正是你获取下一代 AI 生产力的关键。

10小时前
豆包手机助手是“先烈”，还是“未来”？从 “技术试探” 到 “时代必然”……

2025年1月在一场读书分享时，我谈了关于“AI超级应用”的看法，设想了一个AI超级应用如何帮我完成从出行到本地生活、电商购物等APP的操作，真正成为个人的超级助手，这才是AI时代的生活方式。时至年末，这个AI超级应用出现了……最近，豆包手机助手的横空出世，像一颗石子投入互联网平静的湖面，激起层层涟漪。当用户只需动动嘴，AI就能自动跨平台比价下单、规划行程订票，曾经出现在影视作品中的智能场景，正从技术想象走向现实。抖音集团副总裁李亮以AI打车为例的阐释，更点破了这场技术变革的核心——它本质是用户授权下的高效协同，却也因触及生态利益与隐私安全，陷入争议漩涡。有人断言豆包手机助手大概率成为“先烈”，但透过现象看本质，超级AI应用的崛起已是不可逆转的趋势，真正值得探讨的，是如何在拥抱便捷的同时，筑牢隐私的防线。01AI超级应用：从“单点突破”到“生态重构”，势不可挡的技术浪潮豆包手机助手引发的震动，本质是一场“交互革命”的预演。过去，人们使用手机需在多个APP间手动切换，从打开外卖软件搜商家，到跳转支付平台完成交易，每一步都依赖人工操作；而AI助手通过“GUI-Agent”技术模拟人类操作，将分散的工具串联成“自动化流水线”，实现了从“工具使用者”到“需求主导者”的转变。正如刘润在分析中指出的，这并非简单的功能升级，而是流量入口的“权力转移”——当用户习惯说“帮我做”而非“我打开”，AI助手就可能从“服务者”转变为新的流量中枢，重构整个互联网生态。这种变革的必然性，源于技术迭代与人性需求的双重驱动。从技术层面看，大模型能力的突破让AI具备了“理解意图+执行任务”的复合能力。过去的语音助手只能完成“打开APP”“播放音乐”等简单指令，而如今的豆包手机助手已能处理“对比三家平台咖啡价格并下单”“筛选符合预算的租房信息”等复杂任务，甚至在操作遇阻时自主纠错。高盛报告明确指出，生成式AI的下一轮竞争聚焦“智能体平台”，谁掌握主导性AI助手，谁就掌握流量与利润分配的主动权。从人性需求来看，“懒”是科技进步的永恒动力：从遥控器替代起身换台，到智能手机替代功能机，人类始终在追求更便捷的交互方式。AI助手将“点击屏幕”这一最后步骤也简化为“语音指令”，恰好契合了这种深层需求。即便当下的豆包手机助手仍有诸多不足——操作速度比人工慢、部分场景执行成功率不高、被微信、支付宝等平台临时“封杀”，但这更像是技术发展初期的“试错”，而非终点。历史总是惊人地相似：当年支付宝刚出现时，人们也曾担忧“钱放在网上不安全”；滴滴上线初期，同样面临传统出租车行业的抵制，但最终都因顺应了效率提升的需求，融入日常生活；今日头条出现时，受到传统媒体的抵制……如今AI助手面临的困境，本质是旧生态对新事物的应激反应，而当技术进一步成熟，当行业形成统一的接口标准，AI超级应用必将突破阻碍，成为主流。02辩证看待：便捷与隐私的“两难命题”，不是选择题而是平衡题AI助手带来的便捷有目共睹，但隐私安全的隐忧也如影随形。有人质疑，AI助手需要获取手机操作权限，可能读取用户的聊天记录、支付信息、浏览习惯，一旦数据泄露，后果不堪设想；也有人担心，AI模拟人类操作的行为，可能被黑客利用，突破金融APP的风控体系。这些担忧并非空穴来风——此前某智能手表因过度收集用户定位数据被处罚，某AI客服系统因泄露用户通话录音引发争议，都警示着技术发展不能忽视隐私保护。但将便捷与隐私对立起来，显然是一种误区。抖音集团副总裁李亮的观点颇具启发：AI助手的操作本质是“用户授权”，就像人们授权银行处理资金、授权导航软件获取定位一样，关键在于建立“可控的信任机制”。当前豆包手机助手在支付等高敏感环节要求用户手动确认，就是一种初步的风险防控；未来随着技术完善，还可通过“数据本地处理”“权限分级授权”“操作日志追溯”等方式，进一步降低风险。例如，用户可设置“AI仅能读取购物APP数据，无法访问社交软件内容”，或要求AI每完成一项任务后自动删除临时数据，从技术层面筑牢隐私“防火墙”。更重要的是，隐私保护不应成为阻碍技术进步的理由，而应成为技术发展的“伴生品”。就像汽车发明后，人们没有因交通事故风险退回马车时代，而是通过发明红绿灯、安全带、安全气囊来降低风险；AI助手的发展，也需要通过技术创新、行业规范、法律监管的协同，找到便捷与隐私的平衡点。欧盟《人工智能法案》要求高风险AI系统公开决策逻辑，中国《生成式人工智能服务管理暂行办法》强调“数据安全与个人信息保护”，这些都为AI助手的健康发展提供了方向——不是“要不要发展”，而是“如何规范发展”。03豆包手机助手：是“先烈”还是“探路者”？答案藏在时代趋势里面对豆包手机助手当前的困境，有人悲观地认为它会成为“先烈”，理由是巨头的抵制、技术的不成熟、用户信任的缺失。但在我看来，这种判断忽略了“探路者”的价值——每一次技术革命，都需要敢于第一个“吃螃蟹”的角色，即便最终被更成熟的产品替代，其探索也为行业积累了宝贵经验。从短期看，豆包手机助手确实面临不小的挑战。微信、支付宝等平台出于生态控制权的考虑，对其采取限制措施；普通用户对AI的信任仍需时间建立；技术层面，“模拟点击”的方式仍显笨拙，需要进一步优化。但从长期看，豆包手机助手的意义远超其产品本身：它让行业看到了AI助手的潜力，推动手机厂商与大模型公司探索“生态合作”模式（如字节与中兴的合作），也倒逼巨头加速自身AI布局（微信研发生态内AI助手、支付宝深化AI金融能力）。这种“鲶鱼效应”，恰恰是技术进步的重要动力。退一步讲，即便未来豆包手机助手没有成为市场主流，它也不会是“先烈”，而是“奠基者”。就像早期的大哥大虽然笨重昂贵，却开启了移动通信时代；第一代互联网浏览器虽然功能简陋，却为万维网的普及铺平了道路。豆包手机助手的尝试，让人们看到了超级AI应用的可能性，也为后续产品积累了技术、用户习惯、行业规范的基础。从这个角度看，它的价值早已超越了一款产品本身，成为AI助手时代的“第一个路标”。04结语：拥抱AI时代，在变革中寻找确定性当豆包手机助手在朋友圈刷屏时，我们看到的不仅是一款产品的诞生，更是一个新时代的序幕。AI超级应用的崛起已是必然趋势，它将重塑我们与手机、与互联网、与世界的交互方式，带来前所未有的便捷。但同时，我们也需保持清醒——技术是一把“双刃剑”，便捷的背后藏着隐私的风险，创新的路上伴随着挑战。对于用户而言，不必因担忧隐私而拒绝尝试，也不应因追求便捷而忽视风险，而是以开放且审慎的态度，拥抱技术进步；对于企业而言，不应只看到流量与利益的争夺，更应承担起技术创新与隐私保护的双重责任，推动行业形成良性生态；对于监管部门而言，需及时出台相关规范，为AI助手的发展划定“红线”与“底线”。正如张一鸣所说：“往前看。”AI助手的发展或许仍有波折，但时代的车轮不会停下。在这场技术变革中，真正的赢家，不是第一个出发的人，而是既能顺应趋势，又能守住底线的人；真正的进步，也不是技术的单向狂奔，而是在便捷与隐私、创新与规范的平衡中，实现人类生活的持续优化。豆包手机助手的故事，只是AI时代的一个开端，更精彩的篇章，还在后面。

11小时前
会来事的和会干事的

刘备在长坂坡的时候，赵云把阿斗抱给他，他急得哇哇大哭，举起阿斗就要往地上摔。这说明刘备确实是一个会来事的人。当然和刘备相比，赵云从百万军中护得阿斗周全，杀了个七进七出，那绝对是会干事的人。所以他俩配合得很好。像刘备这样会来事的，不会把会干事的赵云打入冷宫；而会干事的赵云，也不会认错人，跟了一个喜欢被小人忽悠的领导。所以才有了这样一段领导和下属的佳话。诸葛亮是个人精，其实早就知道会来事的不一定会干事，可他还是上了马谡的当，用错了人。现在又到了一个关键时期，对于很多企业而言，想要获得增长都变得相当不容易。而且新的数字化技术，以及人工智能、即时零售等等正永不停歇地汹涌而来，再加上各种各样贩卖焦虑的知识传播者们，今天的企业家确实面临用人的巨大困难。现在的人才，会来事的不多，会干事的更少，就更不用期待既会干事又会来事的了。今天我们听到最响的声音就是“流量的时代就要过去了，我们需要回归品牌”。之前阿迪达斯曾经这么说过，今年好像耐克也这么说了。但是始祖鸟、飞乐，或者蕉下、蕉内，这一群品牌说的是：我们从用户的场景当中切出了防晒衣、冲锋衣、时尚服装、专业运动服等各种各样的细分市场，用户为了新的场景购买了新的服装，于是对过去传统的多合一、多场景的服装就不再青睐了。因此，真正的关键在于不要卷渠道，不要卷价格，不要卷广告，真正要卷的是消费者的场景。好吧，如果这是真的，那么我们该用会来事的人还是该用会干事的人？事实上，当今天购买的主力人群，或者工作的主力人群都被假想成 Z 时代的人之后，传统的会来事的或者会干事的经验都没有效果了。换句话说，今天大家都在说企业要穿越周期，品牌要穿越周期，但事实上今天真正要穿越周期的是人——管理企业的人。只对结果敏感的人肯定穿越不了周期。就像诺基亚，他们只对财务报表所能反映的利润结果关注，那么必然会被时代所抛弃。历史上有很多企业穿越了若干个经济周期，最厉害的是日本的一些小家族企业，他们围绕着日本与寺院相关的周边，以给寺院服务作为自己的工作中心，所以穿越了一个又一个周期，当然这也许对于今天的企业来说没法学。再接下来看那些长寿的企业，我们会发现：所以现在如果想要穿越周期，那么既不是找会来事的人，也不是找会干事的人，而是问一问自己——我能不能依靠一个叫做美学的东西穿越周期？我心目当中的美是什么？它能指引我穿越周期吗？关于美有无数的解读方式，但最笼统或者从达尔文进化学的角度给出的关于美的解读，也许是对穿越周期最有意义的。那就是美代表着某种进化的优势，掌握美的人会在下一次选择当中适者生存。而如何去理解美呢？我就想起了王德峰老师说的那句话：当我向身边所有其他人宣布“我是美的”这样一句话的时候，它不是告诉大家我有一个个人观点，说我长得很美，而是我在向所有人征询他们的意见，寻求他们的共识——我这样一个人是大家都认为美的，这是一个客观的存在。因为我们人有共同的关于美的那一部分，现在我正好和那一部分共同的美的观念一致了，因此我寻求大家共同认为我是美的，而这才是真正能帮助我们穿越周期的基础。换句话说，当我们面对一群Z世代的员工和 Z 世代的消费者的时候，我们可能会有一个想法，我们大声对他们说出来：“你看，我是美的，你们认同吗？”如果我这样一个关于“我是美的”的想法，能够获得大家的认同，那么我马上就会聚集一群会来事的人和会干事的人，他们帮我穿越周期。相反，当我大声跟 Z世代的员工和 Z世代的消费者们宣告“我是美的”，结果他们各自忙着各自的事情，那么接下来就算我身边有一群会来事的或者会干事的人，一切也依然无济于事。因为赵云就算再勇猛，在机关枪面前也不堪一击；刘备就算再会演戏，在今天世俗化、不再有伟大参与性的时代中也毫无用处。所以想要穿越周期，只有与美相伴、与时俱进。

11小时前
为什么罗永浩也没有把视频播客带火？

人们常调侃罗永浩是“行业冥灯”，但这其实大多是后见之明的玩笑。如果我们把时间轴拉回早期，你会发现老罗的商业嗅觉其实惊人地敏锐。从最早的教培，到移动互联网前夜的智能手机，再到后来的直播带货，他踏入的每一个领域，几乎都是当时或即将到来的风口。因此，当罗永浩宣布进军视频播客，推出《罗永浩的十字路口》时，整个内容行业都为之一振。许多人笃定地认为，既然老罗出手了，视频播客这个在中国一直不温不火的赛道，终于要迎来它的元年。然而，一个季度过去了，现实却有些骨感。视频播客并没有如预想中那样在中国互联网上掀起太大风浪。虽然在罗永浩之后，包括于谦、陈鲁豫、李诞等头部大咖纷纷入驻 B 站或其他平台试水视频播客，内容质量不可谓不高，制作不可谓不精良，但从数据反馈来看，真正实现大众层面出圈的案例几乎没有。这与大洋彼岸的景象形成了鲜明的反差。在美国，The Joe Rogan Experience 动辄在其独家平台上拿下天价续约，Lex Fridman Podcast 成为科技与人文思想碰撞的顶流阵地，The Diary Of A CEO 更是受到年轻一代的狂热追捧。在那边，两个大男人对着麦克风聊上三个小时，依然能创造流量神话。同样的模式，为何在中国这片流量沃土上却似乎生了根却发不出芽？为什么视频播客在中国就是火不起来？01 短内容强势、长内容弱势经过多年的习惯驯化，国内互联网的内容消费已彻底转向效率至上与即时满足。用户的大脑被重塑，耐心被极度压缩。不要说长文，即便是视频，也习惯了“3分钟看完一部电影”、“两分钟看懂财报”的信息快餐。在这种环境下，视频播客的核心形式，两个人坐在那里，围绕一个话题深入聊上一两个小时显得格格不入，甚至不合时宜。对于习惯了信息高速路的用户来说，它的节奏过于缓慢，铺垫显得冗长。大部分人的本能反应是：“太慢了，别铺垫，直接给我结论和金句。”这套用户习惯，被平台的算法机制完美地固化并放大。国内内容平台的核心算法，极度看重完播率和至关重要的前3秒留存率。一个动辄60分钟、开场可能需要几分钟寒暄与背景介绍的视频播客，在算法眼中几乎是一个“残次品”，它无法在黄金3秒内抓住眼球，更无法让用户轻松看到结尾。因此，它在基于流量效率的推荐池中，天生就被判了死刑，很难获得大规模的自然推荐。这种短强长弱的格局，直接决定了市场容量的天花板。罗永浩在与影视飓风的 Tim 对谈时说到视频的效果，罗永浩的视频大概有两三千万的播放，而Tim认为达到1亿才算火。这其实揭示了短视频与长视频在市场容量本身就存在着数量级上的差距。长对话内容的流量天花板，在当前的环境下被压得很低。一个讽刺的现象是，我们经常能看到，很多视频播客的高光时刻，是靠抖音、小红书上那几分钟甚至几十秒的精彩切片传播出去的。金句、互怼、情绪爆发的瞬间被剪辑出来，获得了极高的点赞和转发。但这反而加剧了“碎片化内容火爆，完整长视频遇冷”的局面。大部分用户在消费完这些高能切片后，心理上已经获得了满足感，并不会有动力去寻找那个长达一小时的完整版。像《罗永浩的十字路口》，说实话，即便是作为从业者，我也鲜少能完整看完一整期，但我却在各个短视频平台上刷到过无数次它的切片。对于平台和创作者来说，流量留在了切片里，却没能转化为对长视频播客这一形式的忠诚度。反观美国，尽管 TikTok 也在席卷全球，但美国社会依然保留了相对庞大的严肃阅读和长内容消费市场。直到今天，美国的主流舆论场依然被那些老牌媒体统治，如《华尔街日报》、《纽约时报》、《彭博商业周刊》、《经济学人》等。所谓的自媒体，在深度影响力和议程设置上，并未完全取代传统机构媒体。这种文化惯性保留了用户对长内容的阅读和观看习惯。对于美国受众来说，花时间去听、去看一场深入的对话，并不是一件高门槛的事。像《纽约时报》新闻团队制作的 The Daily，每期聚焦一个热点新闻，进行 20-30 分钟的深入分析和背景补充，长期稳居播客榜单前列。这种对深度和背景的渴求，为视频播客提供了生存的氧气。02 基础设施的缺失，中国没有 YouTube视频播客要繁荣，需要一个能同时满足三个条件：既能容纳海量长内容，又具备强大的主动搜索心智，其算法还不能天然排斥慢节奏内容。在海外，它是 YouTube。YouTube 背靠 Google，其核心逻辑至少有一半是建立在搜索之上的。当用户想学习某个知识点，或者想看某个名人的深度访谈（例如马斯克对 AI 的看法），他们的第一反应是去 YouTube 搜索。这种主动搜索的行为模式，决定了用户对时长的容忍度极高。他们愿意搜到一个 2 小时的访谈，并慢慢看完。这带来了显著的长尾效应，几年前发布的优质视频播客，今天依然有人搜、有人看、有钱赚。视频播客在这里成为了一种可沉淀的知识库。Joe Rogan的帝国，正是建立在YouTube这套尊重长视频、奖励完播率的推荐与搜索机制之上。而在国内，无论是抖音还是快手，核心逻辑都是推荐和投喂。内容是快消品，生命周期极短，很难形成长期的沉淀和复利。B 站虽然算半个 YouTube，拥有一定的社区氛围和长视频基因，但其整体流量池和用户规模与 YouTube 相比仍有巨大差距，且近年来也在向短视频化倾斜。除了平台机制，中美用户的生活场景差异也决定了视频播客的命运。在欧美，有很强的客厅文化和 PC 文化。大量用户习惯在电视或电脑上挂着 YouTube，将其作为背景音。这种大屏幕场景天然适合长视频，而且很多人是一边做饭、打游戏、做家务，一边放着视频播客。这使得视频播客的音频属性在 YouTube 上也能被有效消费，视频形式并未成为障碍，反而提供了更多元的选择。反观中国，移动互联网极其发达，已经卷到了移动端的极致。手机的使用场景是高度碎片化的：挤在地铁上、躲在厕所里、工位摸鱼时。这些场景天然排斥长达一小时、需要连续注意力的内容。在手机小屏幕上，长时间播放一个只有两个人头在说话的视频，既费电又费流量，还容易被微信弹窗打断。这种场景的错位，让视频播客在中国很难找到合适的落脚点。03 制作成本高，商业化效率低做一个高质量的视频播客，门槛远比想象中高。它需要专业的摄像、多机位剪辑、精细的后期制作、重量级嘉宾的邀约、深度的选题策划以及后期的宣发。与制作轻娱乐短视频相比，这是典型的重资产、高投入。但在中国市场，这种高投入带来的回报却极不确定。这就导致了对内容创业者来说，做视频播客是一件风险极大的事情。YouTube 拥有极其成熟的 AdSense体系。这套机制简单而粗暴：创作者只需把视频做长、把完播率做高，YouTube 就会在视频中间自动插入贴片广告，并将约 55% 的广告费分给创作者。这意味着，视频越长 = 广告位越多 = 收入越高。这直接从利益机制上鼓励了长视频播客的发展。哪怕没有品牌赞助，只要有人看，UP 主就能获得体面的保底工资。这让慢内容有了生存的安全空间。2024 年，美国播客广告收入已达到约 21.65 亿美元。头部播客主如 Joe Rogan 能获得数亿美元的独家合约。这种强大的商业化能力，激励着大量专业媒体和创作者投入其中，形成了良性循环。然而，这套模式在中国几乎完全失效。国内长视频平台的贴片广告收入分成机制，远未达到YouTube的规模与效率。视频播客若强行插入多次贴片广告，会严重破坏观看体验。因此，其商业化只能高度依赖极其传统的口播广告植入。这种方式效率低、难以规模化，且品牌方对这个小众、慢速的媒介形式普遍持谨慎态度，预算远不如投向直播间或短视频。目前，视频播客的热度，高度依赖于B站等平台的直接资金补贴和流量扶持。这是一种脆弱的输血，而非自身健康的造血。一旦平台战略重心转移，创作热潮便会迅速退去。最后，一个残酷的对比摆在所有潜在入局者面前：同样的流量和名气，如果罗永浩去直播间喊一晚上“321 上链接”，其赚到的钱可能抵得上做一年视频播客的收入。当卖货成为流量变现的终极且最高效的手段时，任何慢工出细活的内容形态，都会显得苍白无力。在这种巨大的商业诱惑面前，头部创作者很难心如止水地去打磨一档纯粹的谈话节目。结语：为什么罗永浩、李诞这些已经站在流量顶端的人，还要费力不讨好地做视频播客？我想是他们知道，直播带货是在快速消耗信任，而深度播客是在缓慢存储信任。在全网主播都声嘶力竭喊着“321上链接”的嘈杂环境里，两个聪明人安安静静地坐下来，不带货、不煽情、诚恳地聊聊人生和思考，这种反效率的行为本身，就是一种极高的格调宣示。视频播客虽然无法直接带来爆发式的 GMV，但它能筛选出最高净值的用户，构建最牢固的 IP 人设。对于头部创作者而言，短视频负责广度和收割，而视频播客负责厚度和养粉。所以，视频播客在中国不会死，但它也很难像美国那样火成大众娱乐。它注定会成为一种窄众的奢侈品，它属于那些不仅想收割流量，更想在快餐时代留下一点精神资产的超级个体。罗永浩没有带火视频播客这个赛道，但他也许无意间揭示了视频播客在中国最真实的未来：它不是下一个风口，而是喧嚣过后的那杯茶，喝的人不多，但喝得起的人，都很重要。

13小时前
文旅新标杆：一碗炖锅带火一座城，广德爆火背后的流量密码！

这个冬天，安徽一座不起眼的小城彻底火了。没有名山大川的加持，没有网红景点的铺垫，广德仅凭“炖锅+奶茶+桃酥”的三件套简单组合，就让江浙沪游客争相打卡，甚至吸引了新疆、西藏的游客不远千里奔赴。短短十几天，过境游客量达到当地常住人口的2.5倍，相关话题线上浏览量超59亿次。这座被誉为“长三角朴实周末食堂”的小城，不仅复制了淄博的宠客神话，更走出了一条县域文旅“以小博大”的新路径。广德的爆火看似偶然，实则是产品、区位与运营三方精准发力的必然结果。01美食闭环：35元人均的快乐，踩中消费新需求在当下的旅游市场，“为吃奔赴一座城”早已不是新鲜事，但能像广德这样形成稳定消费闭环的却寥寥无几。“广德三件套”的成功，核心在于精准匹配了不同场景的消费需求，构成了“吃-喝-带”的完整体验链。作为核心的广德炖锅，可不是普通的农家菜，而是有着千年历史的非遗美食，源自古代祭祀礼器“簋”，经过移民文化的融合，形成了“万物皆可炖”的独特风格。从乾隆贡品杨滩桐花鱼锅到家常的板栗土鸡锅，十大炖锅品类涵盖了当地的竹笋、板栗等特色食材，炭火慢炖的做法既保留了食材本味，又能在寒冬带来满满的暖意，成为游客必打卡的正餐选择。如果说炖锅是正餐的灵魂，那卡旺卡奶茶就是解腻的绝佳搭配。这家被称为“安徽茶颜悦色”的本土品牌，凭借清爽口感成为年轻人的社交打卡利器。而老字号詹记桃酥则完美填补了伴手礼的空缺，酥脆便携的特质让游客能把广德的味道带回家。更关键的是，这样一套完整体验下来，人均消费仅35元，对比大城市动辄上百元的餐饮开销，性价比优势瞬间凸显。上海游客小杨的感慨颇具代表性：“在上海一碗拉面都要几十块，在广德人均五十能吃一大锅土鸡排骨，还能免费续汤，这才是真的划算。”02区位红利：2小时交通圈，接住“微度假”热潮广德的爆火，离不开其得天独厚的地理区位。作为安徽唯一同时毗邻江苏、浙江的县级市，广德地处长三角地理几何中心，妥妥的“长三角之心”。这里到湖州高铁仅需22分钟，到南京、杭州、上海等核心城市均在2小时交通圈内，从安吉坐高铁过来更是只需9分钟，比点一杯外卖还快。这样的交通优势，恰好契合了当下长三角游客“短平快”的微度假需求。如今的年轻人早已厌倦了长途跋涉的打卡式旅游，更青睐周末能轻松往返的短途出行。广德正好提供了这样的选择：周五下班驱车出发，周六睡到自然醒后吃炖锅、喝奶茶，下午去笄山竹海散步吸氧，晚上打包桃酥，周日便能心满意足地返程。这种不赶景点、只赶饭点的松弛感，正是都市人渴望的情绪疗愈。数据显示，2025年前9个月广德已接待游客1065万人次，旅游收入超61亿元，这波爆火其实是长期积累后的厚积薄发。03全城联动：用诚意接住流量，让“网红”变“长红”在文旅行业，“一夜爆红”并不少见，难的是“长红不衰”。广德最亮眼的地方，就在于用全城联动的诚意接住了突如其来的流量。面对井喷的客流，政府、商家、市民形成了强大的合力：政府火速开通“三件套”城区巴士、竹乡画廊免费巴士等交通“新三件套”，开放19个免费停车场直至年底，推出消费纠纷“先行赔付”和24小时投诉专线，文旅局长更是亲自下场当起“首席接待官”，全网寻找提出“广德三件套”的网友并送上文旅大礼包。商家的配合同样给力。卡旺卡从合肥总店抽调20名精锐店员驰援，门店开启“朝6晚2”的超负荷运转；詹记桃酥合肥工厂24小时连轴生产，日产能提升至5万份，还快速推出限定口味；当地餐饮商会集体承诺“食材新鲜、现点现烧、没有预制菜”。而市民的自发参与更让这份诚意升温：本地车主倡议“非必要不开车”，把车位让给游客；自媒体自发宣传家乡，环卫工人默默保障街区环境；公安启动“全警护航”，柔性执法让游客倍感安心。这种全城“宠粉”的氛围，让游客感受到的不仅是美食的诱惑，更是这座城市的温度。04从“流量”到“留量”，打造长期吸引力面对这波流量，广德并没有止步于短期的打卡热潮，而是积极布局长期发展。市长钱会明确表示，要让客人们“来了不想走、走了还想来”。目前，广德正筹备天寿市集、汉服表演、烟火晚会等文旅活动，推动“三件套”与当地文创产品、土特产、非遗名品深度链接，让游客有更多消费选择。同时，当地还在推进民宿支持计划，希望吸引游客多住几天，感受竹乡的慢生活。其实，广德的成功很难复制。这里的炖锅从明清就开始炖，沉淀了千年的饮食文化；移民城市的特质造就了开放包容的城市性格；而现代四通八达的交通网则为其提供了爆发的契机。长三角的后花园有很多，但能像广德这样，用简单实在的美食、诚意满满的服务，让游客放下手机、拿起筷子安心吃饭的，终究寥寥。这份不玩虚的实在，正是广德最珍贵的款待。或许正如资深游客所说，广德提供的不只是一次美食探店，更是用一顿饭的钱，为都市人置办了一处随时可归的“精神小院”。最近与几个地方文旅局沟通交流，也在一些文旅论坛上做了分享《从“网红”到“长红”，文旅IP超级增长实战指南》，一起探讨文旅IP的打造与运营，也欢迎更多文旅从业者、运营方一起交流、探讨、合作。在这个流量至上的时代，广德用行动证明：文旅的终极密码，从来都不是华丽的包装，而是待人的真心。

1天前
聊一聊铁路12306的广告价值

这篇文章，回归到我的老本行——互联网广告。如果我告诉你，有这样一个APP：它不参与各大应用市场的买量竞争，但拥有超过8亿的实名注册用户，月活稳定在1.5亿以上，一旦遇到节假日，日活峰值能轻松破亿。更重要的是，它的用户群体几乎涵盖了中国最具消费力的商旅人群和中产家庭。听到这里，你可能会认为这是某个互联网巨头的核心产品，但事实上，它就是铁路12306。长期以来，我们在分析互联网商业版图时，往往会下意识地将12306排除在外，认为它只是一个功能单一的购票工具。然而，对于真正理解广告逻辑的营销人而言，流量没有属性之分，只有价值高低。仔细观察12306背后的流量密度、人群画像以及独有的广告环境时，我们会发现，它其实是一个被低估的营销价值洼地。一先说一个让我相当意外的事实。12306这个App，它的注册用户超过8亿，月活稳定在1.5亿以上，节假日峰值日活能破1亿。8亿是什么概念？微信的月活大概是13亿，抖音大概是7亿多，12306一个买火车票的工具，注册用户能到8亿，而且几乎全是实名认证的真实用户——买票是要刷身份证的。这就是我说的，12306是一个被低估的流量池。为什么被低估？因为大家对它的认知停留在它是一个买票工具上，工具嘛，用完就走，谁会在上面停留？但这个认知可能是不对的的。仔细想想我们用12306的场景——先是查车次、看票价、选座位。抢票的时候更别说了，盯着屏幕刷新；买完票，隔三差五打开看看行程、查查检票口、看看列车有没有晚点；到了车上，还得用它扫码点餐、查座位图。这一套流程下来，用户的注意力是很集中的，而且是带着明确目的的。这种注意力质量，含金量并不低。二接下来得看用户是谁。做广告的都知道，流量大不等于有价值，关键是看流量背后的人，你要是在一个全是羊毛党的平台投广告，那就是纯烧钱。12306的用户结构相当有意思：从基础数据看：男女比例6:4，覆盖年龄从15岁到60岁以上，覆盖了93%的50万以上人口城市。这意味着什么？意味着它是真正意义上的国民级应用，不是某个垂直人群的小圈子。但更有价值的是它的用户分层。商旅人群占55%，都市白领占45%，选择高铁出行的比例是78.2%，其中二等座占67.1%，商务座、一等座这些高端席别占11.3%。这几个数字组合起来，我们可以看到——第一，这是一群有消费能力的人，能坐高铁、能坐商务座的，经济条件不会太差。第二，这是一群有消费意愿的人，他们在出行，出行意味着消费场景的叠加——住酒店、吃饭、买东西、租车、旅游，一个都跑不掉。第三，这是一群决策能力强的人，商旅人群和白领，要么是在花公司的钱，要么是家庭消费的主导者，投广告给他们，转化链条是短的。12306的流量，并非普通流量，而是决策者流量。这种流量，在信息流平台上你得花大价钱定向才能捞到一点，在12306上，它是天然聚集的。三光有用户还不够，得看场景。广告圈有句老话：对的人、对的时间、对的地点，12306的场景价值，时间和地点也很关键。一个人什么时候会打开12306？要么是在规划出行，这时候ta的心态是期待的，对各种出行相关的信息接受度很高。要么是在买票，这时候ta的注意力高度集中，任何出现在屏幕上的信息都会被看到。要么是在查行程信息，这时候ta的目的明确，但也会顺带看看周边。这几个场景有一个共同特点：用户的心智是打开的。什么叫心智打开？就是ta不是在防御状态，而是在主动寻找和接收信息。更重要的是，出行场景天然关联着一系列消费决策。要出差了，是不是得想想带什么？要旅游了，是不是得看看目的地有什么好吃的好玩的？这些消费决策，在用户打开12306的那一刻，就已经在ta脑子里转了，这时候递上一个相关的广告，那其实不算打扰，某种意义上是一种服务。举个例子：一个人在12306上买了去拉萨的票，给ta推一个高原晕车药的广告，ta会觉得烦吗？不会，ta可能还觉得你贴心。这就是场景的力量，同样一个广告，在信息流里是骚扰，在对的场景里是价值。四讲到这里，有个问题绕不过去：现在不是都说硬广没用了吗？大家都在玩内容营销、玩种草、玩私域，谁还投开屏、Banner这种老掉牙的东西？这个观点，我觉得是对的，也是错的。对的地方在于，消费者确实越来越精明了，对广告的免疫力越来越强，你在信息流里塞一条广告，人家手指一划就过去了。错的地方在于，这个判断忽略了场景的差异。在一个信息过载的环境里，用户确实会本能地屏蔽广告，但在一个信息稀缺或信息明确的环境里，广告反而是有价值的补充。12306是什么环境？它是一个功能明确、界面简洁、用户目的清晰的环境。在这里，广告不是在和海量内容竞争注意力，而是在一个相对干净的空间里，成为用户视野中的少数几个元素之一。还有一点很关键：信任。12306是什么？国铁集团的官方平台，国家队，在这里出现的广告，天然带着一层官方背书的意味，天然就能获得用户更强的信任感。你在某个营销号里看到一条广告，你的第一反应是：这能不能信？你在12306上看到一条广告，你的第一反应是：这个品牌还挺正规的，能在12306上投广告。这种信任溢价，是很宝贵的。五我们正处在一个注意力极度稀缺的时代。用户刷视频要开2倍速，看文章要划重点，在这样的环境下，品牌若还指望用户耐心读完一篇精心编织的长图，或者看完一个长达5分钟的广告短片，无异于一场豪赌。这时候，更直接的硬广，其价值在这个趋势中被低估了。硬广的特点就三个字：短、平、快。它不绕弯子，在用户决策路径最短的瞬间，直接、清晰地传递品牌核心信息：快、狠、准。而且越是经济下行，消费者越是谨慎，并不是说内容型的种草广告无效，而是消费者他们对它们越来越警惕。反而，在权威平台、正规场景下出现的更直接的广告，因其坦荡直接、反复曝光，更能获得用户的信任。重复曝光的核心硬广，做的就是这件事，它通过直接鲜明的视觉，将品牌信息在用户脑中形成条件反射般的记忆。这符合广告最基础的逻辑，分众传媒这些年稳步上升的营收证明了这一点。六那么问题来了：有好的平台资源，就一定能帮客户做出好效果吗？不一定。资源是死的，人是活的，同样的广告位，不同的投法，效果能差十倍。12306的广告定向做得其实很细致，具体体现在下面三点——第一，是数据洞察的颗粒度。一般的广告投放，定向维度无非是年龄、性别、地域、兴趣标签这些，但在12306上的投放，能做到什么程度呢？能做到：高铁座位偏好级。什么意思？就是根据用户的购票行为——买的是商务座还是二等座、是长途还是短途、是工作日还是节假日、目的地是一线城市还是旅游城市——来判断用户的消费能力和消费偏好，然后精准匹配广告。同样是投一个高端护肤品的广告，投给经常买商务座去北上广出差的用户，和投给买硬座回老家的用户，显然是不一样的。这种颗粒度的洞察，是建立在大量数据分析基础上的，不是拍脑袋能想出来的。第二，是投放时机的把控。举一个细节：他们的算法能把广告触发时机精确到检票前15分钟。为什么是检票前15分钟？因为这是用户的黄金决策期。这时候用户已经到了车站，行程确定了，心态是放松的，而且有一段空闲时间等着检票。你这时候推一个广告给ta，ta有时间看、有心情看，转化率自然就高。同样一个广告位，不同的时机推，效果天差地别，这就是算法的价值。第三，是对场景情绪的理解。这一点我觉得是最难的，也是最有价值的。用户在12306上的行为，并非冷冰冰的“点击-浏览-购买”，而是带着情绪的。抢到票了，是什么情绪？开心、期待。要回家过年了，是什么情绪？温暖、思念。好的广告，是能和用户的情绪共振的。举个例子，如果一个带着孩子在暑期出门的妈妈，收到一个防止孩子上火的小葵花金银花露，这样能切中她的实际需求和情绪，效果就会事半功倍。七光说方法论还不够，得看实战效果。事实上，有不少品牌已经在12306上尝到了甜头——比如邮储银行江苏分行的区域精准投放，这个案例的亮点不是曝光量大，而是精准。邮储银行江苏分行，顾名思义，只服务江苏地区，让它投全国广告，那是纯浪费。利用12306的区域定向能力，只针对江苏地区的出行人群投放，结果是超过800万次有效曝光，每一次曝光都是潜在客户，没有一分钱浪费在非目标地区。这种区域定向能力，对于地方性品牌、区域性业务来说，价值是巨大的。再比如，伊利金领冠的家庭消费精准触达，这个案例的亮点是：人群分层。伊利金领冠是婴幼儿奶粉，目标用户是有婴幼儿的家庭，这类用户在12306的大盘里占比不算高，怎么找到他们？12306通过分析出行数据中的家庭用户标签——比如购票时添加了儿童票、出行目的地是度假型城市、出行时间是寒暑假——来识别有婴幼儿的家庭用户，然后精准投放。这种玩法，抓到的是正在出行的家庭，而这些家庭在旅途中恰恰是最需要便携婴儿食品的。上面的案例都由广告新锐“加彩传播”完成，它是12306在食品饮料、日化、大健康和金融四个行业的独家代理商。经过长期的沉淀，其在深度人群洞察与画像、智能投放于动态优化、创意策略与效果追踪层面积累了丰富的经验。八讲完日常案例，得说说春节。做营销的都知道，春节是全年最大的营销战场，而12306在春节期间的价值，是平时的好几倍。为什么？因为春运。2025年春运期间，12306累计发送旅客5.13亿人次，单日售票峰值2162.6万张，这种流量密度，在其他任何平台上都找不到。而且春运的用户情绪是特殊的：回家、团圆，这些情感关键词天然带着温度。品牌如果能借上这个势，做的就不只是广告，而是春节记忆的一部分。我看了一下12306给2026年春节准备的方案，有五个创意营销活动，还挺有意思的：第一个叫《2025年出行年鉴》，在春运预热期推出。玩法是：根据用户一年的出行数据，生成一份个人年鉴，告诉你"今年你走了多少公里""你最常去的城市是哪里""你今年第一次出发是哪一天"。品牌可以冠名这个年鉴，比如在封面上加上品牌logo，或者在某个数据维度上露出，比如总里程这一栏由某品牌冠名呈现。第二个叫《年味盲盒》，在抢票期推出，第三个《穿越中国的年味窗景》，在回家途中推出，第四个《追年地图》，在春节出游期推出，第五个《行囊里的山河》，在复工返程期推出。这五个活动，对应春运的五个阶段——预热期、抢票期、回家期、出游期、返程期，形成一个完整的营销闭环，品牌可以选择参与一个，也可以全程陪伴。九讲了这么多，最后说说我对这事儿的整体看法。做广告这么多年，我有一个越来越强烈的感受：流量红利越来越难吃了。以前做增长，闷头投信息流就行，简单粗暴。现在呢？平台流量见顶、竞价成本飙升、用户注意力碎片化、转化链条越拉越长……同样的预算，效果一年不如一年。在这种情况下，什么样的流量是有价值的？我觉得有三个标准：第一，注意力质量要高。用户是专注的还是走神的？是主动看还是被动刷到的？第二，场景关联度要强。广告和用户当时的需求有没有关系？是顺势而为还是强行插入？第三，信任成本要低。用户看到广告的第一反应是"可能有用"还是"又来骗我"？用这三个标准来衡量，12306很显然是高质量选手。总结一下，对于追求品牌放大效应的客户而言，12306是一个性价比极高的选择，与此同时，其高覆盖、低竞争烈度在某种意义上是一块被低估的价值洼地。我抛砖引玉，希望更多品牌能发现12306的广告价值。

1天前
跟段永平学：如何看懂一家公司？

先说一个定论：很少有公司具有特别好的商业模式，大家都在凑合活，或者说，拆了东墙补西墙。好公司，好的商业模式，遵循“二八原则”，几乎凤毛麟角。有人说了，那好公司是不是就是网上那些活跃的企业家的公司，比如马云啊、马化腾啊、雷军啊、刘强东啊、王石啊、冯仑啊这些名人的公司？当然不是。这里必须理清一个概念，好公司不等于名公司。企业名人的公司，不一定是好公司，有可能还是没有暴雷的公司而已。比如许家印、贾跃亭这些名人的公司。判断一家公司是否具有好的商业模式，需要看懂企业经营的至少3个核心指标：01真正看懂护城河一家公司，最基本的元素单位是产品。看一家公司的商业模式，先要看产品。产品差异化，是商业模式的核心看点。产品差异化，学术点说，是“用户需要但竞争对手满足不了的”特点。所以好的公司，必须长期维持差异化，长期维持差异化的关键，就是产品不断维持领先。举个例子，奶制品产业并没有太大的差异化。伊利和蒙牛，他们之间的区别是什么呢？根本看不出实际上的差别，所以对于乳制品行业来说，拼到最后，只能拼成本和价格优势。这个行业的品牌，他们的产品差异化并不明显，也就很难形成真正的护城河。相反的，苹果和其它电子消费品公司，处于两种截然不同的生态模式，具有极大的差异化。而苹果所建立的技术领先、年年迭代，其实就是护城河。护城河的关键，就是产品是否可以持续保持差异化，这个持续期，必须在十年以上，才能具有牢固的防线。02真正看懂现金流现金流是企业赚钱的能力，也是生意模式的结果。从经营角度看，公司现金流要好，必然是产品差异化大、品牌力足、渠道力强、价格空间高等综合要素的结果。从战略角度看，单一模式经营势必要比多元化生态经营的稳定性高，前者是“集中优势兵力各个击破”，后者是“鼠生一窝，看谁能活下来”，所以单一模式经营的公司战略，比如可口可乐、吉列、苹果、茅台都具有很强大现金流能力。而具有超级现金流的企业，一般都拥有“定价权”。拥有定价权，也就意味着它可以有溢价，而且消费者也接受这种溢价，而溢价部分就是现金流的空间。另外，还有一个不可忽视的财务指标-资本支出，用来判断公司现金流。公司通常都是死于扩张期，而扩张期最大的问题就是现金流巨额支出，支出到一定程度，必然要借贷，如果市场反响不好，供应链资金出现紧缩，很容易出现风险。所以好公司必然具有强大的现金流，一个原因是它有定价权，像茅台和苹果，盈利能力很强，随时可以赚钱；另一个原因是它遵循单一战略模式，不盲目多元化，不随便乱扩张和乱投资。最后，再说一句，现金流是结果，现金流好的企业，生意模式必然不会差。03真正看懂企业家事都是由人干出来的。生意模式，也基本是企业家的商业价值观所导向的结果。于是，看懂企业家，也成为了看懂商业模式的参考。那么，通过什么来看懂创始人呢？主要是看他/她不做什么。比如，我之前广告公司老板，广告业务本来好好的，又跑去开什么酒吧，开什么餐厅，一来二去折腾快倒闭了。不做什么，决定了一个企业家是否拥有底线思维。企业家无非两种，一种是投机主义，喜欢多元化，只要是赚钱都要插一手，不管赚不赚钱，反正机会不容错过；另一种是长期主义，只做自己熟悉的领域、擅长的领域，并通过时间的积累，实现未来的更大获益。后一种，便是段永平提倡的本分文化，也是善于长线思考的企业家所遵守的规则。看懂企业家，也可以顺便佐证你对商业模式的看法。综上，看懂一家企业的生意模式。第一，看产品差异化，能否形成独特护城河；第二，看未来现金流，是否掌握定价权；第三，看企业家品质，是否坚守本分主义。后来，我想到了朱元璋打天下时的九字方针，几乎和阿段的理念不谋而合。高筑墙，用产品累积一面难以摧毁的高强壁垒；广积粮，掌握定价权从而获得超级现金流；缓称王，建立长期主义价值观。最后，本分做事，或许就是成功之道。

1天前
营销者的扪心自问

01 营销者真正面临的问题有一天，我听到一个老师在讲，为什么差生文具多？老师说，其实每一个文具都有它的局限性。比方说，尺子可以量距离，但是量不了角度；量角器量得了角度，但是没办法计时间；计时器可以计时间，却不能当计算器用；计算器可以算数学，但是没办法纠正英语的发音。所以，每一个文具都有它自己的问题。为了解决这个问题，我们又必须增加新的文具，新的文具又带来新的问题，新的问题又需要再去增加新的文具。差生文具越来越多，因为事实上真正的问题是学生自己的能力不够。如果是好学生，他可能只需要三个文具就搞定一切了。当然，也还有另外一些情绪性的问题。比如说这钢笔字写得很粗的时候，可能墨水味太臭，而香香的圆珠笔又有可能没办法做标记。所以真正的问题是：扪心自问，我到底有什么问题？02 营销决策的非理性在营销学上，我们通常说消费者在决策时常常是非理性的。比方说，一个定价9.99的东西，会比定价10块钱的东西卖得更多。因为消费者第一眼看到9.99的时候，就会觉得它更便宜，这是一种统计学上发现的现象。从消费者的心理角度来讲，消费者有损失厌恶、锚定效应等各种各样的非理性行为。所以很多营销者利用消费者的这些非理性去制定各种各样的营销规划。比如说，希望工程如果想募集到更多的钱，那么它最好讲一个大眼睛的姑娘如何失学，又如何努力打工，最后完成学业的故事，而不是公布一连串的各种各样的数据。其实这也是消费者非理性的一部分。但是事实上，当我们作为一个决策者存在，作为一个营销规划的制定者时，我们很多时候并没有意识到——我们自己所做出的本应该科学理性的规划，常常也是非理性的。我们也会被锚定效应所影响。比如说，我们看了一场NBA的精彩比赛以后，会自以为自己的篮球水平很高，因为我们在看比赛时不停地在点评乔丹应该如何，巴克利应该如何。事实上，在我们的实际篮球比赛中，我们连他的1%可能都不如。从这个例子的角度对应到营销规划上来讲，一个明确的问题是，当我们做营销规划时，我们有没有想过我做的营销规划，如果是让可口可乐的团队去执行，要做什么样的调整？如果是一个看起来并不是很厉害的品牌团队，比如说光明牛奶的团队去执行，又会做出什么样的调整？我们所做的营销规划，如果挖一堆宝洁或者欧莱雅的市场人员、媒介人员一起来执行会有什么样的调整？或者我所做的营销规划，如果是像我这样的一个默默无闻的小企业的产品经理来执行，又要做出什么样的调整？我所做出的这个营销规划，在今年执行、明年执行和后年执行会有什么样的不同？如果今年才是刚刚起步，那么我应该怎么样做一定的简化，而不是试图全面完成提升？所以事实上我们不是要做出一个最完美的PPT式的营销规划，而是要做出一个能够指导实践的营销规划。换句话说，在新产品推广的教科书中，通常会告诉我们需要去做一个试点市场，所谓的test market。其实是要让我们从量化的角度得到有反馈的实践数据，这样如果有一个最小的成功模型，那么我们就更可能增加资源，放大模型，最终实现既是高概率、又是高增长的良好状态。但是事实上，我们自己没有意识到的，或者说我们需要扪心自问的，其实就是像看NBA比赛一样，我们从别人那里看到所谓的技能和经验，抄袭别人的理论和规律，最后做出一个其实没有实践反馈数据做支撑的营销规划，然后把它放之四海而皆准地去推行它，最终不管是成还是败，很可能既没有经验也没有教训。所以，如果被要求扪心自问的时候，到底该怎样去扪心自问呢？我想我还是拿我自己来举个例子。比如说，我们经常跟大家讨论问题时会说“我今天其实是对事不对人”。但你相信这样一句话吗？你相信别人听到你说的所谓的事的时候，不会联想到做这件事情的人吗？所以这句话本质上来讲是没有意义的。之所以说这个，其实我是想告诉大家，我其实是一个傻叉，不要以为我在跟大家开玩笑，因为在我的理解当中，什么叫做傻叉呢？傻叉的意思就是不管在任何场合下，我都会用同样一个反应模式来做出反应，这就是傻叉。比方说以前一位产品经理叫做龙哥，他经常跟我说，你这个傻叉，不管我跟你说什么，你呢？回答总是“不！不是这样的。”好吧，现在你知道什么叫做傻叉了。比如今天开一个会，这个会议其实是一个以合作增效为主要目的的会，也就是我们大家要达成共识，建立目标，要为未来营造某种氛围，结果我又傻乎乎跳起来跟大家讲一个很残酷的技术真相。这个时候我就是大家眼中的傻叉。因为我只有一个反应模式，那就是看到当前的问题，而且是纯粹的技术问题，忘了其实大家是需要合作的，而在合作当中，大家共同的目标、热情同样重要。好，现在是扪心自问的第一个阶段。那就是我是一个傻叉。不管我事实上到底是不是傻叉，其实我都应该先想象，我就是一个傻叉。这个时候我才能真正的开始解决问题。因为没有一个问题是可以从别人那里解决的，或者说，如果不解决自己的问题，永远都不可能解决别人的问题。当然，我们可以想象一种良好的状态：虽然管理层只对完成目标感兴趣，而执行层只对当前市场可能的困难很敏感，但是在有些情况下，大家会忽然间达成一致。比如说2020年疫情到来时，当春节以后，各个城市封城，大家惶惶不可终日时，每一个人都会发现，今天我们的市场碰到了问题。所以假设你所处的品类是感冒品类。因为疫情的关系，大家都待在家里，不去上学，于是感冒的发病率大大下降。那么这个时候，不管是管理层还是执行层，都会明确地意识到这是个问题。于是，就算我们依然保持原有的增长目标，但很显然，在发病率下降的情况下，市场部门的人也不会一味坚持打广告，而会和销售部门的同学以及管理层一起去思考怎么样在终端去争夺更多的消费者。换句话说，如果有100块钱，可以在药店的门外写一个海报，也可以在药店里摆一个堆头。在发病率高的情况下，肯定优先选择放在药店门外，这样可以影响来来往往的人群。而在疫情期间发病率下降的情况下，我们肯定优先考虑放在店内，影响进来购物的人的决策。其实，在合适的环境下改变反应模式，最终大家可以形成一致的共识，并且展开行动，把技术这一项和合作这一项融合在一起而获得的好的会议状态。但是这种好的状态并不经常出现。或者换句话说，当外部环境的变化没有严重到让大家真正可以同时去关注技术真相时，那么管理层和执行层就会撕裂。于是我们就会看到很多很滑稽的效果。以前我们在环境好、能力强、资源充沛的情况下，都未必能完成的任务，今天却理所当然地被要求一定要去完成。大家可能看过《西游记》的都知道，在刚开始孙悟空当齐天大圣的时候，天兵天将没有一个打得过他，见谁灭谁，除了如来佛。但是等到后来孙悟空去西天取经的时候，什么小妖精孙悟空都打不过。所以他只能天天拼命逃跑，然后去搬救兵。现在我们会发现真正的错误反应模式是什么呢？明明我们现在已经是西天取经的孙悟空，能力非常有限，但我们却制定出了我们当齐天大圣时的那种营销规划，希望我们在市场上见谁灭谁，战胜一切对手。这种荒谬其实正是源于反应模式。这种反应模式是一种根本未用理性去思考的惯性。很多时候我们都意识不到——我们很多时候都是在情绪和氛围的推动下做出的决策，或者说我们做出一个决策，从来都不考虑这个决策背后能够成功的概率是多少？需要对抗的风险是多少？正因为只做了局部的判断，于是作为一个系统，其实被置于了一种高风险的状态当中，最终在这样的反应模式下，我们会发现一个业务会逐渐消亡，因为他们失去了上下一心，强化资源共同选择、共同调整的可能性。只靠单一的某一个环节的优化，或者革命，都无法发生根本性的转变，这才是最可怜的部分。03 反思反应模式这也是扪心自问的最重要的部分，那就是反思一下我们自己的反应模式。事实上我们常常有三种思考方式。第一种叫做期待式思考和自我欺骗，第二种叫做哲学式的思辨，而第三种叫做公理化体系和实验。事实上能不能进入第三种思考方式，能不能用我们过去实践的数据、真正的事实作为基准来考虑我们未来的规划，能不能真正实事求是地去面对自己、面对未来，永远都是扪心自问的最重要的部分。一定不是天天想着怎么样去抄别人的技能和经验，或者学一个新的理论、规律，或者在今天的实践当中再稍作一些优化，拼命用勤奋去掩盖不做战略选择的错误。这些反应模式上的问题，在市场环境好的时候，可能都不受影响，但在市场环境不好的时候，就会成为被淘汰的最大原因。是的，要记住“淘汰”这两个词。事实上今天在经济周期当中，很多行业现在都处在淘汰赛的状态，就像当年的手机行业一样。当年手机行业也曾经百花齐放，但后来价格战之后，经过淘汰，就形成了今天只有几家独大的格局。于是今天的手机品牌反而不再打价格战，而是拼命提高手机的体验，开始卖更贵的手机了。所以我们要判断我们现在的行业是不是进入了淘汰赛的阶段。如果是，那么请问：我们怎么样度过这样一个淘汰赛的阶段？我们想当然地以为，困难的时候如果我们销售不增长，我们就应该保证利润更高。但是事实上这和淘汰赛放在一起去看的时候，就显得特别荒谬可笑。因为假设我们的市场由前 100 的品牌和后 900 的白牌共同组成，那么现在将有第91名到第100名的小品牌会被淘汰。接下来这些淘汰的份额会归属于谁？一部分可能归属于前三名的品牌，而另一部分可能会变成白牌。那么在这种情况下，在很多小品牌打价格战的状态下，作为前面的领导品牌，其实更应该努力去占领更多的市场份额，把第91到第100名品牌被淘汰后让出来的市场抢过来。所以这时候规模其实比利润更重要。况且当整个市场在打价格战的时候，我们可能也会被迫被动地损失一些价格，因此这个时候利润肯定更难保持。所以真相永远都是：如何获得更多的用户，如何让我们用户当中追求更高体验的消费者，能够真正获得我们所提供的更高体验的产品——这些才是一切变化背后的真正驱动力。把握了这种驱动力，才会有那些所谓的销售和利润的结果，否则不过是纸上谈兵、一厢情愿而已。所以当我扪心自问，知道我是傻叉的时候，我就知道我同样不能成为另外两种人。一种人叫做“蠢”，那就是春天的虫子，有着无穷的欲望，却没有实现欲望的相应配套的能力和条件。而另外一种叫做“愚”，整个认知或者心态都龟缩在一个角落里，觉得一切都是确定的、就是这样的、不会变化的，然后用这样固化的视角、固化的认知去看待整个市场环境的变迁。我不想成为傻叉，也不想成为愚者，更不想成为蠢者。当然，我们更加不能成为坏人，靠欺骗、欺诈、说谎来度过淘汰赛，其实跟拿一张纸折成的船渡河没有什么区别，你不知道什么时候就有可能被击穿。所以扪心自问，要问的既不是技能经验，也不是理论规律，而是真正面对自己的实践，用自己的时间去调节自己的反应模式，来真正适应环境、适应挑战，最终成为与时俱进的品牌。

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