瑞幸在经历财务危机之后，涅槃重生，给当下新一代品牌带来哪些启示？

在过往的项目接触中，很多创业者或企业家做时代的模仿者，或者说不想创新去抄成功者的作业，这到时也很正常的，为什么呢？举目望去，中国的很多成功商业案例也都是抄成功的，当然抄失败的不计其数，以至于我们没心情去研究失败者的原因，其实这是非常可怕的事情。主席曾说过“失败乃成功之母”，这个颇有哲思的语录值得思考。

今天我们不去探索抄与不抄的话题，那个基本没有任何价值。在商业的世界我的认知是抄与不抄都很正常，根本的问题是如何有逻辑的去重构自己的商业认知，这个如果不提升，抄与不抄的结果都一样，听谁的都是对的，也好像不对。

今天应粉丝的要求，借助瑞幸的案例深度的拆解下它逆袭背后的底层逻辑，希望给新一代品牌的创始人与企业家带来一些思考与启发。

一、瑞幸横空出世与危机涅槃重生

二、瑞幸涅槃重生的主要原因

三、瑞幸重构超越定位的商业模式

四、瑞幸成功的启示——新品牌成功的“五新商业模型”

一、瑞幸横空出世与危机涅槃重生

瑞幸咖啡自2017年成立以来，经历了从高速扩张到财务造假危机，再到战略重组与品牌重生的完整周期，以下为其发展历程的关键节点：

1、概念孵化与创立（2016-2017年）

前期筹备：2016年初，创始团队（钱治亚、陆正耀等）开始细化商业模式，搭建财务模型，并组建技术团队开发信息系统。

正式成立：2017年10月，首家门店在北京银河SOHO试运营；11月，钱治亚离职神州优车，正式宣布创业。

2、高速扩张与资本化（2018-2019年）

快速布局：2018年1月，进入13个城市试运营；5月，门店达525家并宣布正式营业；12月，门店突破2000家。

融资上市：2018年完成A轮（2亿美元）和B轮（2亿美元）融资；2019年5月，纳斯达克上市，融资5.61亿美元，创中概股最快上市纪录。

规模峰值：2019年底，直营门店达4507家，用户数超4000万。

3、财务造假与退市危机（2020年）

做空与自曝：2020年1月，浑水机构发布做空报告；4月，瑞幸承认2019年虚增收入22亿元，股价暴跌80%。

退市重组：6月，纳斯达克停牌并退市；管理层大换血，陆正耀、钱治亚出局，郭谨一接任CEO；12月，与美国SEC达成1.8亿美元和解。

4、战略调整与品牌重生（2021-2022年）

债务重组：2021年完成4.6亿美元债务重组，大钲资本注资2.4亿美元；2022年4月，结束破产保护程序。

产品创新：2021年推出“生椰拿铁”，年销量超7000万杯，成为现象级爆款；2022年与椰树联名“椰云拿铁”，首周销量495万杯。

盈利转折：2022年一季度首次实现经营利润转正，全年营收破百亿。

5、万店时代与国际化（2023年至今）

万店里程碑：2023年6月，中国门店突破1万家，成为首个万店咖啡品牌；10月，门店超1.3万家。

现象级联名：9月，与茅台合作“酱香拿铁”，首日销量542万杯、销售额1亿元。

海外拓展：2023年3月，进入新加坡开设首批海外门店。

截至2023年，瑞幸以1.6万家门店和百亿级营收，稳居中国咖啡市场头部，其从危机到重生的案例成为商业研究典型样本。今年，从咖啡赛道头部品牌星巴克与瑞幸财报的表现看，再次证明了瑞幸商业逻辑在当下市场的适配性与竞争优势。

（图片来源：瑞幸咖啡官方网网视频）

二、瑞幸涅槃重生的主要原因

瑞幸咖啡从2020年财务造假、市值蒸发97%的谷底，到2025年营收344亿元、门店近2万家的“王者归来”，其逆势翻盘并非单一策略奏效，而是由四大核心动能协同驱动的系统性胜利：

1、战略收缩：从“烧钱扩张”到“盈利优先”，重视现金流，良性发展

止血行动：2020年关闭559家亏损门店，直营店从4507家缩至3929家，单店日均销量却从219杯提升至283杯，毛利率从37%跃升至67%。聚焦优势门店，从追求门店数量到追求门店运营质量，提升核心门店在市场的稳定器的价值。

聚焦主业：剥离非核心业务（如小鹿茶），资源集中至咖啡主线。全力围绕外卖咖啡构建核心竞争能力，围绕产品创新、数字连接、用户体验等建立相较于其他咖啡品牌的比较优势；

• 相较于星巴克而言，瑞幸放弃第三空间，极大地降低经营成本，为低价高质提供可能；
• 相较其他新锐开发品牌，瑞幸出色的产品创新及数字营销能力，远远领先于其他同行，在同等价格水平提供超值的价值体验；
• 用户与会员能力，数字化连接构建深厚的竞争壁垒，突破了平台高流量成本的限制，成为盈利的先决条件。

2、爆品驱动：用“数据咖啡”重构产品逻辑，与消费者共创爆款

数据化研发：通过7000家门店每日300万杯数据反馈，每月内部测试50+新品，最终筛选1-2款主推（如生椰拿铁历经43轮配方调整）。在此证明数字化营销的本质不是推广与粉丝运营，是全链路的价值共创、传递与传播过程管理，瑞幸依托强大的用户数据，不断的进行产品开发与测试，最终选定爆款，从这个意义上讲，我们可以看到爆款其实与用户共同创造、测试与选择的过程。

品类跨界：将咖啡“食品饮料化”，推出杨枝甘露拿铁、酱香拿铁等，2023年“茶咖”系列贡献32%营收增长。围绕市场真实需求，重新定义咖啡+，满足消费者现制茶饮的需求。

流量裂变：爆品自带社交属性（如茅台联名首日销量542万杯），大幅降低获客成本，摆脱“补贴依赖症”。流量的裂变不是简单的返利福利，瑞幸采取跨界联名的方式，借助茅台的强势品牌影响力及消费者对咖啡+酱酒的猎奇心理，成功的实现品牌的裂变，进行人群的破圈，从此款产品的角度看，虽然未能持久，但是从品牌的破卷价值而言还是非常成功的。故，其带来的品牌价值远大本身的经济价值。

3、数字化运营：私域流量与供应链效率革命，数字化职能的整合迭代

没有数字技术时代，企业内部职能的部门墙高耸入云，极大地降低了运营效率，如今很多新一代的品牌与企业一开始就是数字化的公司，或者说自带数字化基因，瑞幸当然也是带着这样的基因诞生在这个时代的。

私域留存：建立“品运合一”部门，整合营销与用户运营，2022年私域用户超2800万，复购率提升60%。在此想强调的需要重新理解私域的价值，不是再次“收割消费者或用户的战场”而是与品牌一起共创共成长的摇篮，因为用户爱你而存在，品牌应该怀有数倍的感恩与感激与他们交朋友，这才是私域的本质。

供应链改造：全链条构建高品质与成本可控的供应链，让供应成为品牌的基础保障。

上游：瑞幸锁定巴西等产区长期采购，对冲价格波动；

中游：自建福建、青岛烘焙基地，自动化降低加工成本；

下游：9.9元常态化盈利，依赖日均出杯量提升（2025年单店日均超400杯）。

新一代品牌的成功不止于营销的成功，而是整体商业能力的成功。未来指望营销快速变现商业逻辑基本不存在，都是考验硬功夫与真功夫的长期主义创业者。

4、场景重构：万店网络成为抗风险资产，重构全场域无限连接的商业场景

瑞幸根据是价值定义与定位，精准的构建符合目标消费者的需求特点的全域消费场景，并让线上与线下产生了复合效应，这是类似瑞幸新一代零售品牌必须具备的基本能力。

线下场景：48%门店位于写字楼、12%在高校，封闭场景在疫情中保障稳定客流。聚焦目标人群高度集中的地方，密集开店，除了保障即时配送之外，还营造随处可见的品牌曝光氛围，提升瑞幸在目标消费者的品牌认知，极大的降低硬广告成本。

数字渠道：小程序+APP+第三方平台全渠道覆盖，“30分钟极速达”平均配送时长压缩至25分钟。其中包括公域的三方平台，这是瑞幸第一次赢得消费者的必选增地，当然需要承担一定的营销成本，但在完成良好消费体验后，瑞幸通过企业微信、小程序及APP很好的将消费者转化成忠诚粉丝用户，并通过福利裂变的方式让瑞幸品牌与营销活动“不胫而走”，实现二次、三次及数次的传播……

从瑞幸的营销场景看，不是割裂的线上与线下，而是围绕用户消费的全旅程，构建从入口到忠诚的流量增长飞轮与机制，虽然当初启动较难，但是一旦启动飞轮，倍增效率大大提升，如果不具备这个商业底层的基础构建，只能指望线下的自然流量（其实在萎缩）或者线上付费流量（CAC其实在倍增）……,瑞幸有了品牌的指明购买和强大私域能力，让高质低价成为可能，也是做坚实的竞争壁垒。

瑞幸的翻盘印证了：危机中的生存之道，在于将“外部危机”转化为“内部效率革命”的契机——通过爆品穿透用户心智，以数字化能力重构成本结构，最终用万店网络实现规模盈利。这一路径不仅适用于咖啡赛道，更为新消费品牌提供了“从烧钱到造血”的范式。

三、瑞幸重构超越定位的商业模式，驱动商业的整体增长

任何商业的成功都是商业模式的成功，定位在其中只是市场战略选择的结果，是商业模式的关键环节。任何品牌创始人与企业家必须拥有超越定位重构商业模式的认知与能力才可能获得商业的成功。我们已经进入一个不再靠一句定位语、一句广告词、一首广告歌、一副主品牌海报就能制胜的商业时代，需要系统的商业构建认知与能力。

1、把“定位”当起点，而非终点

传统咖啡品牌的路径是：先锁定“第三空间”“高端商务”“精品手冲”等心智，再围绕定位配置资源。瑞幸反其道而行：

• 先用“9.9 元一杯”把咖啡从溢价品类打回日常饮品，击穿价格带；

• 再用“无限场景”——外卖厨房、快取店、企业店、无人咖啡机——把消费场景碎片化，彻底摆脱“星巴克式社交空间”的单一定位；

• 最终用持续迭代的爆品（生椰拿铁、酱香拿铁）不断刷新品牌内涵。

定位只是流量入口，真正的护城河在于后面那套数字化飞轮。

2、商业模式画布：把 9 关键要素重新排布

• 价值主张：不是“卖咖啡”，而是“卖数据驱动的快咖啡解决方案”。
• 客户细分：从“白领刚需”扩展到“学生、下沉市场、企业团购”，由 APP 自动打标签、动态分群。
• 渠道：线上——APP+小程序是唯一交易入口，天然闭环；线下——三类门店（外卖厨房/快取/悠享）像乐高积木一样组合，坪效是星巴克的 2～3 倍。
• 客户关系：首单免费→社交裂变券→会员等级→企业微信社群，把获客成本从 2018 年的 103 元/人降到 2023 年的 15 元/人。
• 收入来源：现制饮品仍是基本盘，但轻食、烘焙、周边联名（线条狗、茅台）贡献 25% 收入，对冲咖啡淡季；向加盟商输出数字化系统，收取 SaaS 式的持续服务费。
• 关键资源：7000 万月活用户的数据湖 + 全国 2.2 万家门店的 IoT 设备 + 福建/青岛两大智能烘焙基地。
• 关键活动：每月 50+ SKU 内部赛马 → AI 预测销量 → 48 小时内柔性生产 → 24 小时冷链到店。
• 重要伙伴：与顺丰/美团共建模塑配送网络；与巴西最大咖啡贸易商签订 3 年锁价协议，把原料波动控制在 ±3%。
• 成本结构：把可变成本拆到“一杯”维度：原料 4.2 元 + 人工 2.1 元 + 租金 1.9 元 + 物流 1.4 元 = 9.9 元仍有微利。

3、超越定位的 3 个“反常识”

用规模替代稀缺：传统精品咖啡强调“稀缺产地”“限量豆”，瑞幸用 2.2 万家门店的规模去反向定制大宗生豆，把“精品”做成“标品”。

用速度替代空间：星巴克强调“第三空间”留客 1 小时，瑞幸把平均取餐时间压缩到 2 分钟，用时间换空间，租金占比从 15% 降到 7%。

用数据替代故事：星巴克讲“咖啡师手冲情怀”，瑞幸把口味拆解成 17 个风味维度，通过 AI 预测区域偏好，2 周即可推出区域限定茶咖。

瑞幸通过商业模式的重构与不断迭代，实现不同于星巴克及咖啡品类的其他友商，在弱势市场环境下，逆势翻盘，成为新一代消费品牌的代表。

• 2023 年营收 344.75 亿元，首次超越星巴克中国；

• 2024 年门店 2.23 万家，密度是星巴克的 3 倍；

• 2025 年 Q1 净利润率 12.4%，高于星巴克中国的 8.7%。

瑞幸的翻盘不是“重新定位”，而是把定位降维成流量抓手，用数字化商业模式在成本、效率、规模上建立多维优势，最终跳出传统咖啡的价值网，重新定义了“咖啡生意”本身。

四、瑞幸成功的启示——新一代品牌成功的“五新商业模型”

新品牌从0到1，最怕“什么都想抓，结果什么都抓不住”。把近五年所有跑出指数级增长曲线的案例（瑞幸、元气森林、蕉内、Ubras、花西子、理想汽车……）拆开来看，它们都同步做对了五件事——新模式、新品类、新品牌、新产品、新营销，我把它称作“五新模型”，但凡能在3个或以上能做极致的，都有可能是新一代品类王。

1、新模式：把“成本结构”重新定义，轻与重要与核心壁垒关联起来

资产模型

• 轻资产：瑞幸、蜜雪冰城用加盟/托管，把CAPEX转给加盟商；总部赚供应链和SaaS钱。

• 重资产：特斯拉、蔚来靠直营+自营超充网络，锁定用户体验壁垒。

选轻还是选重，取决于“体验差异点”能否被标准化。

盈利模型

• 剃须刀-刀片：咖啡机免费/低价，胶囊持续复购（三顿半）。

• 会员锁定：Costco、山姆会员费就是纯利润，倒逼极致低价。

• 数据增值：蔚来NIO House、理想AD Max软件订阅，把车变成“行走的App Store”。

渠道模型

• DTC直营：小程序+社群+直播=最短路径。

• 全域一盘货：天猫/抖音/线下同款同价，库存共享，24小时智能分货。

从商业模式前中后三个维度上重新结构品牌自己的商业逻辑，不管如何设计，本质上都是需要从竞争壁垒的角度进行考略，这就是竞争大师波特所强调的独一无二的优势，也是竞争对手难以复制的地方。

2、新品类：用“用户任务”而非“行业惯例”切赛道，抢占品类先机，成为品类代表

“0糖0脂0卡”让气泡水从“有糖饮料”里独立出来；“生椰拿铁”让咖啡=奶茶化。

这些在传统品类眼中都是不可能的代表，往往都是新一代品牌成长的沃土。

• 场景空位：露营→挪瓦咖啡“小罐咖啡”；出差→蕉内“302S一次性内裤”。

• 人群空位：儿童→奶酪棒；银发→低GI饼干。

• 价格空位：5元以下→蜜雪冰城；30元以上→Blue Bottle。

当然，任何品类的创新一定是“真需求”，要有新价值创新的客观存在。这就需要企业放在创新时一定从外部视角出发，洞察用户的消费痛点与潜在的客观的需求，不是“实验室的技术推演”。

3、新品牌：一句话说清“我是谁+我为谁+有何不同”

有关新品牌在这里更多的体现在对外的如何表达，也就是我们常说品牌必须回答的三个关键问题了，这与经典定位之说并无太大区别。简单的理解也可用范式进行定义：

品牌锚点= 品类词 + 差异化动词 + 情绪价值；如下品牌可见，

• 蕉内 = “基础款” + “重新设计” + “更舒服的体感”

• 观夏 = “东方香” + “留白” + “治愈孤独”

感兴趣的朋友可以按照这样的方式去复盘自己的品牌的表达是否合适，当然前提是有什么的市场洞察，不只限于文字的修饰与推敲。

4、新产品：把“功能卖点”翻译成“内容卖点”

新产品开发的过程在以前战略大单品开发的文中有深入的介绍，再此不再展开。概括起来说，是先有市场产品概念，再有产品原型，从产品需求到产品价值，从产品的功能价值到产品的情感价值的定义与测试的过程。

产品价值锚点

• 底层：功能参数（玻尿酸/生椰/赤藓糖醇）

• 中层：使用场景（熬夜急救/生椰奶茶平替）

• 顶层：社交货币（朋友圈晒图、小红书OOTD）

MVP试销铁律

• 7天：小红书/抖音投5000元信息流，看点赞>5%或评论>100条。

• 30天：天猫众筹或私域接龙，目标≥1000单。

• 90天：迭代到毛利率≥40%，退货率≤5%。

通过这样的产品打磨与开发迭代的过程，开发一代、销售一代、储备一代滚动发展，不短提升产品力。这是新一代品牌必须具备的品牌产品观和操作规范。

5、新营销：让“内容X渠道X产品”,用数字化的新营销能力测试跑通商业模型

瑞幸在新营销方面总结自己独特的打法，对新一代消费品牌有很好的借鉴：

流量打法

• 脉冲式投放：上市前3天集中爆破，随后每周二、周五固定直播返场。

• KOC矩阵：70%预算给1万–5万粉素人，真实场景>大V硬广。

内容公式

【3T脚本】Truth（痛点）→ Twist（转折）→ Triumph（爽点）

示例：Ubras“无尺码内衣”——“勒痕尴尬”→“无尺码一码通吃”→“睡觉也能穿”。

私域闭环

• 新用户：小程序首单9.9元试用→弹窗进企微群→群公告领二次券。

• 老用户：会员日限定口味/颜色→群内接龙→48小时快闪团购。

新一代品牌新营销的基本能力体现“流量-内容-私域”的小闭环上，如果能在小的闭环实现盈利平衡，在进行放大才有可能。如果这不会，或者不能做到小模型的成功，这注定不能成功，也根本不能放大，就不形成正向的商业闭环。

五新模型的精髓是用新模式降本增效，用新品类切空位，用新品牌占心智，用新产品造爆品，用新营销做复利增长。把五件事同时做对，你会发现任何商业的成功不再是一句话广告，而是一套可复制的增长引擎，是品牌战略在商业模式上的增长飞轮变现。

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