本文仅代表个人观点，和公司无关

职场刺客，顾名思义，喜欢【挑刺】或者【挑事】，自带攻击性和批判性，在各种场合进行批评（明刺）或乱给建议（暗刺）。

职场刺客，和提出批评的直属上司不同，前者不直接承担责任，而后者需要对业务结果负责。

某种意义上看，刺客是集体决策的产物。

如果管理者希望通过集体讨论达到结果，【刺客】就觉得贡献了讨论的价值。

很多老实干活的同学，往往非常害怕这种【刺】，一来毫无防备，二来很难说清，对方既不是直属上级，也并不完全了解自己的业务，一顿猛烈攻击，加之一石引发千层浪，更多人加入进来掰扯，导致有理说不清。

抛开对错，这个事其实很有意思，代表着企业的决策风格和管理模式。

为了更清楚地说明这个点，先和两个概念做一下区分：

第一是【鲶鱼效应】

在企业管理里，鲶鱼效应是一种通常的管理方式：

当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。

鲶鱼效应，实际是指引入外部竞争者来激活组织。

鲶鱼和刺客，有本质的区别：

刺客的方式主要是发表言论或者用观点来攻击，而鲶鱼则是通过发起实际竞争来激活团队。

第二个概念是华为带火的蓝军概念

一些大厂也很喜欢设置【蓝军】角色，蓝军对红军发起挑战和批评，被视为一种建设性的思维。

蓝军是否等于刺客？

回到这个概念的初衷：

蓝军和红军的理念源自军事中的对抗演习。通过模拟假想敌，让蓝军和红军两支队伍进行针对性的对抗训练。

在华为内部，对于【蓝军】的界定，是有非常清晰的表述：

任正非认为：『我们倡导自我批评，但不提倡相互批评，因为批评不好容易把握适度，如果批评过火，就容易造成队伍之间的矛盾』

蓝军部的官方定位是构筑组织的自我批判能力，推动在公司各层面建立红蓝军的对抗机制，通过不断自我批判，使公司走在正确的方向。

其工作方式（这一点很重要）并不是随意、突发性、无责任的发起挑战。而是在公司高层领导的组织下，采用辩论，模拟实战，战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论。

通过两个点的区别定义，我们能发现【职场刺客】的一些区别上述两者特性：

非组织性和系统性地发起挑战

非责任相关方，对被刺一方对其业务结果不直接负责

无实际行动，停留在口头的反对意见

刺客的动机一般有三：

1、在组织内部刷存在感

通过当众指出他人业务问题或者挑战某项内容，获得自己在其领域的专业度，塑造专家形象。

相比真实做出业务成就，通过【刺】的方式来彰显能力，成本极大降低，且充满政治正确性：为公司利益最大化着想。

然而，从实际结果看，会给业务本身带来极其负面的影响。

所谓【站着说话不腰疼】，无论因表达内容缺乏足够正确性和合理性（刺客不用对结果负责，容易信口开河）对业务决策和判断造成的干扰，还是对团队士气的负向作用（干得越多，被挑刺得几率越大），对组织文化风气的影响，都值得管理者注意和警惕。

2、借机甩锅

有的时候，刺客之所以亮刺，实际目的是甩锅。

这种情况常发生在事后：

即把自己目标的未达成，引咎为其他部门组织带来的干扰或负面影响。

比如有部门面临业绩指标未达成的情况，干脆先发制人，指责其他部门造成干扰。

如果是正常解决问题，要么拉直接上级干预，要么正常沟通。在多人在场的场合，现场每个人可能并不了解实质情况，容易带利益视角七嘴八舌参与，刺客更容易浑水摸鱼，把锅轻易甩给别人，而被刺一方则在众多意见中有理说不清，陷入被动情况。

3、地盘争夺

在跨团队争夺模糊地盘的时候，【刺】也是很重要的武器。

往往指责其他团队的问题，造成【名不副实】的攻击，为直接或者间接地盘争夺找到借口。

这种方式之所以放在公开场合，因为更容易获得【看似公正的第三方】当场支持，从而争取大多数人的意见。当然，所谓第三方也是利益关联方。

具体【行刺】，通常会借助三类武器：

第一，粗暴对标

即通过外部渠道拿到一些行业数据或者标准，进行粗暴对标。

第二，偷换逻辑

指偷换业务逻辑来攻击——很可能背刺一方事前并不了解刺客的逻辑，从而更容易处于被动局面。

第三，『升维』打击

看似从更高维度或者公司层面的利益考虑，且故意忽略业务实际操作的合理性，并简单归于【执行能力不行】或者【具体执行我不care】。

这是非常值得警惕的事，一旦在组织中出现类似【高阶视角】的角色，很容易在具体决策中，罔顾实际情况做出轻率判断，导致严重的后果。

君子素其位而行，不愿乎其外——《中庸》

『对别人的事，要有尊重和敬畏，因为你不在那个位置，你是站在外面看。站在外面看，和在其位，任其事，担其责，是两码事。』

德鲁克也早有过警示：高层管理人员最好明智地提醒自己，对于不是由自己主要负责的事情，不要公开地发表意见。

更严重的影响是，创新项目或创新打法，往往更容易【遇刺】，如果每一次遇刺都让实际的业务操盘人或执行人【掉血】，从趋利避害的天性看，组织的创新动力很容易被扼制。

很多公司本意是想仿效蓝军的打法，实际却养出一群刺客：

蓝军的本质是在对垒中培养红军的能力，而培养足够多有杀伤力的刺客，则会把组织戳得都是窟窿，失血过多。

再引申一点，华为的蓝军体系是建立在全公司体系内的，因其面对国内外竞争格局的复杂性和多线战略业务的难度。而其他公司，未必面临同样复杂的局势、战略不确定性和九死一生的决策难度，是否仍需要一个部门在所有的日常工作中，扮演这样的角色呢？

如果有这样的角色存在，实际上，很可能为投机主义和滥竽充数的刺客们提供生存空间：

一方面，用最简单的方式，动口不动手，轻松吸着组织、团队的血去喂饱自己；另一方面，有强传染性，如果能通过【刺客】方式达成自己的目标，往往会在组织中培养一种风气，让更多人选择这个捷径，去证明自己、争夺蛋糕和甩锅。

因此，在组织管理层面，如果需要更多建设性的意见输入，应该有意识避免创造孵化【刺客】的温床。

具体建议如下：

1、创建意见征集和集体辩论的正式会议

2、明确参与人对所讨论议题的理解程度

3、聚焦决策性的具体议题

4、减少讨论频率，提升讨论质量

对于老实工作但不时被刺的打工人，该如何应对职场刺客？

1、加强个人竞争力。不是废话，确实是抵御一切刺客的基石。有了武力值，底气在于行业里的个人竞争力，而非仅在公司一时的话语权。哪怕当场【遇刺】，亦有资本从容回击。

2、以退为进。【刺客】最大的能力通常在于口嗨，无论是证明存在感还是甩锅，可以退而求次，给【刺客】腾空间让他证明自己的言论。

3、建立威慑。在任何组织里，都存在【柿子捡软得捏】的情况。如果被【刺客】一直刺、一直发难，不如掀翻牌桌，无论当场激烈辩驳，还是在组织体系内发起有针对性的控诉和公开舆论，表达出【人若犯我我必反击】的立场。当然，是建立在1的维度上，个人有足够的底气和能力。

最后，对于想通过【刺客】牟利的人，《琅琊榜》有一句话说得挺好：

持身不正，持心不纯，则权势富贵皆如云烟

而对于更多默默修炼且不愿行刺的人，身处江湖，要保护自我，也坚守底线：

不畏惧恶意，更不扭曲自己

做一个受人尊敬的朋友和对手

共勉