定位是客观存在的事实，并不是定位理论发明了定位，而是揭示了定位的客观存在。在《天道》书中同样如此，我们认为书中的商业操作充满了战略的智慧。

什么是战略，什么是定位？它们的心法是什么？我们认为这个心法就是必胜的智慧。孙子兵法说，要先胜而后求战。

要在必胜的前提下展开战略，这听起来是不可能的事情。

然而不管是《天道》中的商战故事，还是《论持久战》中的智慧，抑或是企业家们的定位实践，都是从 “先胜” 开始的。

重新定位：把优点转化为弱点

王庙村的扶贫首先是从音箱品类开始的。选择音箱品类，而不是选择造鞋、手套或箱包之类的行业，是因为音箱品类规模小，不值得大规模工业化。

如果选择箱包之类的扶贫项目，那么它就进入了一个工业化竞争的市场。拥有工业制造能力的竞争对手会轻易打败它，因为机器的成本远远低于人工。

其次，王庙村选择了乐圣公司作为竞争对手。在生产成本、社会舆论上，王庙村的音箱都是先胜。

先说生产成本，乐圣的产品价格虚高。以至于王庙村买回来乐圣的产品拆了重装，成本都有优势。

还有一个原因是王庙村的人工成本远远低于乐圣。因为农民不需要交社保、不在乎环境破坏，也没有加班费，他们只是根据要求组装好产品。

《天道》里丁元英曾说，生存是两道线，上线是能人所不能，下线是忍人所不能忍，这中间就是生存空间。贫困村的人能忍受环境破坏、更低的经济回报、更长的工作时间，这是乐圣音箱不具备的生产优势。

用定位理论的话说，这是对乐圣品牌的重新定位，瞄准它无法克服的弱点（价格高、成本高）发起进攻，对王庙村来说是一个必胜的战役。

再举个例子，对于传统燕窝品牌来说，它的优势是经销商遍布全国，线下渠道优势强大。这个优势带来的弱点是：它的产品必须是6到12个月的长保质期，否则无法在线下渠道长期摆放。

对新的燕窝品牌来说，就可以在线上卖货，让顾客线上下单再生产发货，保质期15天。这种模式在线下渠道为主的品牌那里是做不到的。这就是对竞争对手的重新定位。

在社会舆论上，王庙村也是天然胜出的。社会舆论和商业竞争有很大不同，商业竞争是越强者越有优势，社会舆论则相反，越是弱者越有优势。

王庙村的音箱产品本身是一个扶贫项目，社会舆论对它有天然的支持。当乐圣品牌发现王庙村的 “不正当竞争” 发起诉讼的时候，王庙村会自动获得舆论的支持。反而会有更多的人认识它，进而支持它。

重新定位：把弱点转化为优点

重新定位有两层意思。一个是对竞争对手的重新定位，一个是对自己的重新定位。

对王庙村来说，没有资金、没有厂房、没有经验，这都是弱点。但是这个弱点在某个情况下会变成优点。

没有厂房，农民的院落就是厂房。没有制造加工的经验，是因为身为农民，然而身为农民的优势是劳动力成本低。

在王庙村扶贫这件事上，常见的办法是雇佣村民成为员工，在村里找块空地建厂，让村民以工人的标准制造产品。这些产品最好是市面上已经畅销的，王庙村以更低的价格推向市场，就不愁销路。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

因为村里的地可以便宜甚至免费，村民的工资可以很低甚至克扣，工业废料无需处理甚至可以随意填埋。这些都是王庙村的低成本优势。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

丁元英对王庙村扶贫的策略，没有把村民转变为雇佣制的工人，而是把他们视为创业者。假如制造音箱需要10个环节，那就把村民分为10个小组，每个小组负责一个环节，如果一个环节错了，上下游相关的环节就没法组装。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

王庙村成为了一个微型的产业链，每个村民都是产业链上的一环，每个人都要对其他人负责。

举个类似的例子，我们服务的美国舞蹈教育品牌，它的创始人和教练都是华裔。美国顾客认为白人教练更专业，华裔教练就成了第二选择。

华裔教练看起来就是一个弱点。但是我们的建议恰恰是从弱点出发：建议它宣布专门服务华裔，倡导华裔美国人要有种族自信。

这样一来，它的弱点就变成了优点。甚至吸引了很多亚裔（越南裔、韩裔等等）顾客。

关联定位：拉升品牌势能

前面说的是道，接下来说的是术。丁元英剧中说，有道无术，术可求也，有术无道，止于术术。

王庙村的音箱用了乐圣公司的套件和斯雷克公司的功效。这两个公司都是行业内的头部，在顾客心中有很高的地位。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

强调配置，是抬高品牌价值的关键手段。例如小米手机就经常说，它的产品用了高通芯片和莱卡相机。

丁元英又在欧洲行业权威杂志上搞了一个十大音响的评选活动，王庙村的产品位列第十。其他九个都是真正的国际大牌。‍‍‍‍‍‍‍

关联定位，也是抬高品牌溢价的手段之一。瑞幸咖啡刚面世的时候，就非常频繁地和星巴克产生关联，让顾客感觉瑞幸和星巴克是档次差不多的咖啡。强调配置也是瑞幸常用的手段，它乐于传播自己签约获奖的咖啡大师，为品牌注入高端感。

丁元英通过自己在欧洲的关系，在柏林、伦敦、巴黎都设立了分销公司，更加做实了品牌的高端形象。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

城市是有势能的。同一个科技公司，总部设在美国和设在阿根廷就有很大区别。

王老吉在2007年的战略重心就是开拓北京市场，随着2008年奥运会在北京开幕，王老吉也在北京畅销之后，整个北方市场都接受了来自南方的凉茶。

还记得前面说的 “能人所不能，忍人所不能忍” 吗？在欧洲设公司、在权威杂志出现就是能人所不能。

关联定位拉升了格律诗品牌（王庙村产品）的势能，重新定位降低了生产成本。这二者之间的空间越大，格律诗品牌的盈利就越高。

战略正确，战役引爆‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

在北京的国际音响展示会上的突然降价，就是格律诗品牌操盘手丁元英发起的一场关键战役。‍

在北京展示会之前，丁元英已经用高价格、高配置、欧洲获奖等方式把格律诗推向了世界知名品牌的位置。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

在北京展会开幕之后，丁元英突然降价，从11600元降价到3900元。这引起了行业的极大关注，也引来了乐圣公司的官司：乐圣认为这是不正当竞争，‍‍‍‍

这场官司正是丁元英期待的免费广告。法院调查下来，发现丁元英并没有以低于成本的价格进行不正当竞争，身为扶贫企业也没有压榨农民的剩余价值，在商业模式上和道义上都没有问题。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

知名度打开了，销路就不愁了。

总之：

对格律诗品牌来说，它通过重新定位降低了成本，把农民没有经验、农村没有技术的劣势变成了优势。又通过关联定位拉高了势能，把农村生产的产品塑造为世界顶级的品牌，让顾客对它产生了很高的期待。

在战略正确的前提下，开始一场必胜的商战。其中的战略智慧，我们在瑞幸咖啡、小米手机和小仙炖燕窝身上都能看到。

这正说明战略定位的实践是相通的，是不同行业企业家们的共同知识。定位，是一个客观存在的事实，要么你在正确的定位，要么你在错误的定位。如果你不知道自己的定位是什么， 那么很可能你会成为别人的战略规划的一部分，例如《天道》中的乐圣。