10月末，汤臣倍健发布2025年度三季度财报显现，同比营收下滑14.27%，利润同比增涨4.45%，实属不易，其中lifespace、健力多、汤臣倍健及线上品牌系列均仍有不同程度的下滑，仅有境外业务营收有13.64%同比增长。从整体趋势看，降幅收窄，但是尚未完全扭转下跌趋势。作为曾经的“营养保健一哥”，汤臣倍健的中年危机引发业内广泛关注。尽管已有诸多关于其经营困境的分析，本文试图从品类演进与品牌战略的视角，浅谈汤臣倍健所面临的“危”与“机”。

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一、主品类危机：品类成熟期的增长瓶颈

1、成于品类红利，困于路径依赖。自1990年代中期起，汤臣倍健凭借对保健品行业的深刻理解，切入快速发展的营养保健赛道。通过“一路向C”的品牌战略，借助明星代言、营养师计划等手段，迅速建立品牌认知，成为中国非直销类膳食营养补充剂（VDS）的领导品牌，并于2010年成功上市，市值一度突破600亿元。然而，随着品类进入成熟期，汤臣倍健仍沿用成长期的打法，陷入“成功者路径依赖”：

• 品牌老化：未能及时刷新品牌形象，难以吸引新生代消费者；
• 产品迭代缓慢：剂型、配方、包装等缺乏创新；与新一代消费者的需求匹配度不高；
• 营销脱节：未能有效适配新消费场景与内容传播逻辑；过度依靠传统渠道与传统媒体，新渠道与新媒体的尝试不及预期。

2、三面夹击下的防守失利，增长遭遇前后阻击。品类成熟期，市场参与者众多，市场极度被分流，汤臣倍健受制于传统营销模式所限，在药店渠道挣扎，新渠道新战场始终进入不到头部品牌应有的位置，线上线下遭遇到竞品的阻击，使得其在防守与进攻之间不断平衡。

• 低价竞争者崛起如诺特兰德通过达人分销与内容电商快速崛起，成为抖音营养保健品类第一，年销售额近50亿元；尤其在疫情之后，消费者更加重视性价比的消费心理下，分流了大量的价格敏感者消费者。而汤臣倍健在抖音上的应战显得力不从心，短期难以改变战局。
• 渠道“反水”，线下药房渠道大力发展高毛利自营品牌，汤臣倍健成为被“拦截”的对象；昔日的盟友成了如今的竞争对手。过去的经销商，也因为无利可图，退出经销商体系的也不在少数。从渠道到终端，过去支撑业绩的核心力量在上线新势力的攻势下，略显脆弱。
• 跨境品牌渗透，欧美、澳洲等国际品牌通过跨境电商进入中国市场，虽未深度本土化运营，但已分流部分高端消费人群。好在膳食营养品类没有像骨骼关键品类深度本土化运营的强大竞争者，否则挑战将更大。

在品类成熟期，竞争从“增量争夺”转向“存量博弈”，而汤臣倍健在产品、渠道、传播等维度的应对均显被动，未能有效构建防御壁垒。

作为营养保健新一哥的斯维诗则主动进行品牌变革，推动1-3的战略升级，从Swisse主品牌，延伸出Swisse ME 升级传统膳食补充剂；Little Swisse 强化在儿童与母婴营养的相关性；Swisse PULS则聚焦在抗衰老前沿高端营养保健品类上，充分利用母品牌的品牌资产，通过子品牌延伸重构细分品类的相关性，可谓“一举三得”。

作为品类的领导者的汤臣倍健，应该打好品牌的防御战。从战术上更应该是围绕品牌定位战略，扩大品牌影响，重构新触点的品牌渗透力；细分人群与产品创新，提升产品品质与用户体验；全域营销，稳住核心阵地，积极构建新阵地竞争力；从战略上考虑，甚至主动的细分子品类，构建品牌与新需求的相关性；重构新周期的品牌战略与营销体系。

二、多品类布局：战略正确，执行失焦

当然，汤臣倍健的品牌决策者并非没有前瞻性，早在2012年，汤臣倍健便启动多品类、多品牌战略，布局益生菌、骨骼健康、口服美容、运动营养等细分领域，战略前瞻性毋庸置疑。但在执行层面却反复摇摆，错失多个品类窗口期。

• 益生菌：起了大早，赶了晚集。早在Wonderlab成立前，汤臣倍健已收购澳洲知名益生菌品牌，但未能聚焦资源、持续创新；在传统渠道与电商平台之间反复横跳，缺乏清晰的品牌定位与传播策略；Wonderlab凭借“可循证的益生菌”定位与内容营销+电商打法，迅速崛起，汤臣倍健的Lifespace益生菌品牌则落于下风。
• 骨骼健康：战术保守，对手超越。2015年推出子品牌“健力多”，切入骨关节健康赛道；过度依赖传统营销模式，未能构建产品矩阵与品牌壁垒；对手Move Free益节通过“氨糖+”产品组合与持续品牌投入，建立强势市场地位，遥遥领先。
• 口服美容： 品牌延伸失焦，YEP品牌从胶原蛋白出发，却快速扩张至多个细分品类，稀释品牌焦点；缺乏明确的品牌定位，以至于在胶原蛋白爆发期未能深耕核心产品，被“五个女博士”等新锐品牌弯道超车。

汤臣倍健在新营养细分品类的前瞻布局毋庸置疑，但是在细分品类与品牌的战术及战役执行上，被后起之秀超越，一方面是多头出击带来的资源分散，另外方面也表现出营销理念与模式的传统和滞后。

回归当下，这些品类多数进入成长后期或成熟期，再想在这些细分领域超越对手需要付出倍数于同行的资源才有可能，当然也需要看看在细分品类是否还有品类创新的机会，比如骨骼关节领域的骨胶原蛋白否值得重仓押注，作为氨糖之后的骨骼关节健康领域的新品类呢？这些都需要重新评估与定义……

三、战略重构：如何打造“双曲线”良性互动

面对内外交困的现状，如何既能稳定基本面，有能寻找突围之路，是汤臣倍健当下的战略考验。借助波士顿矩阵或安索夫矩阵思路，汤臣倍健的业务组合亟需重新审视：

1. 现金流业务焕新：重塑膳食营养补充剂主品类竞争力

• 产品升级：围绕新剂型（如软糖、即饮）、新配方（如复合营养）、新场景（如运动、熬夜、出差）进行系统创新；重新精准开发符合新消费场景下的产品体系，真正将“科学营养”与“用户需求”深度结合，毕竟这个品类的存量市场足够大，只是需要在产品上进行渐进式的创新与改善，获得领先优势就可以了。

• 品牌焕新：品牌的焕新不仅是包装更新，更是品牌价值观、沟通方式、用户体验的全面升级；改变保健品类似药品的传统认知，让膳食补充成为生活方式的一种表达，融入到生活的日常，不再是“吃药”般的负疚感。这些其实斯维诗都表现的非常优秀。

• 渠道重构：稳住线下基本盘，重点发力货架电商与兴趣电商，构建内容资产与数字心智。逐步摆脱对线下药房渠道的路径依赖，补齐搜索电商与内容电商的能力短板，同步提升品牌心智与内容资产的渗透，进而促进电商的销售转化。

2. 明星业务聚焦：打赢“第二曲线”攻坚战，至少培育一个品类冠军

选择1-2个核心品类（如骨骼健康、益生菌或者其他趋势品类），集中资源打造“新一代”产品；避免“更好”式内卷，转向“不同”式创新，寻找细分空白或技术突破；加强原料循证研究，构建产品壁垒与专业信任；第二曲线的打造一定要摆脱过往路径依赖，避免陷入创新者窘境，参照成功者经验与咨询实践，我们建议以“新品类-新品牌-新产品-新营销-新组织”模式运作，避免老系统掣肘。通过3-5年，重塑一个20-30亿的新品牌，真正意义上的战略性品牌。

3. 问题与瘦狗业务：果断割舍，轻装上阵

回答这个问题对决策者来说一定会有情感上难以割舍的地方，但从战略决策的角度看必须做出取舍，否则就是老故事的延续，很难从根本上解决问题。

对销售占比低、利润贡献弱、竞争力不足的品牌/品类，建议战略性退出；释放资源，集中投入核心品类与战略新品，提升整体运营效率。

当然，这些首先要在业务战略上进行清晰的界定，同时也需要更新公司品牌战略及构建第二曲线的业务品牌战略，都需要时间、耐心、资源与智慧，绝对是一项巨大的挑战。

四、战略启示：从“旧地图”到“新大陆”

汤臣倍健30年沉浮，给所有品牌创始人与营销人三点深刻启示：

1. 品类是动态的，战略需顺势而为。品类会经历导入、成长、成熟、衰退的周期，品牌战略必须随周期演进；不能用“旧地图”找“新大陆”，要持续洞察品类分化与消费者需求变化。

2. 战略正确≠执行成功，创始人需“亲自下场”。从战略洞察到战术落地，是一整套系统工程；创始人不仅是战略制定者，更是战役指挥官，必须深入一线、推动执行。

3. 破除路径依赖，必要时“重建系统”。老系统难以长出新品牌，尤其是面对新人群、新场景、新竞争；与其在旧体系中修修补补，不如另起炉灶，构建独立的新品牌运营系统。

而立之年，能否“再立”？汤臣倍健的“而立危机”，不仅是单个企业的困境，更是传统品牌在新时代转型缩影，是继续战术性修补，还是战略性重生？

答案或许不在于“做得更多”，而在于“做得更准、更狠、更聚焦”。

唯有回归消费者、回归品类本质、回归战略初心，方能破局而立，重启增长。