很多分析商业模式的文章，要么太学术，要么不系统。

好的标准是「实战派+系统化」的结合，这样才能从本质上理解商业模式，来真正为自己所用。

接下来我会用「极简逻辑+案例解读+大白话表达」的逻辑来拆解，希望能给到你一些启发。

文章目录：

1. 商业模式的定义

2. 商业模式的组成要素

3. 商业模式的验证标准

1. 商业模式的定义

商业模式的第一性原理，就是价值，是买卖双方基于价值的交换。

商业模式的极简定义：一个企业如何发现价值、创造价值和获取价值的过程。

大白话理解就是：你发现了什么需求，你打算用什么产品满足它，然后你怎么从中赚到钱。

好的商业模式一定是说的人好表达，听的人好理解。大道至简，一切复杂的商业模式，都不是好的商业模式。

2. 商业模式的组成要素

商业模式不是单点逻辑，也不是几个要素的孤立堆砌，而是要组合成一条完整的商业链：需求→产品→流量与渠道→转化→复购。

五大环节间的流动效率越高，商业模式就越好。

2.1 需求：是真需求还是伪需求？是大需求还是小需求？是短期需求还是长期需求？

需求是商业模式的前提，无需求，不商业。

① 确保是真需求，而非伪需求

用户觉得「挺好的」，和真的愿意掏钱，完全是两码事。这就跟发好人卡的逻辑类似，你好但我不选你，本质上就是说明你还不够好。

真需求要具备两大要素：痛点足够痛+真的愿意花钱买。

案例1：冰箱装了个大屏幕

我记得很多年前，我还在做大家电行业的时候，很多厂商在冰箱上装了一块大平板，主打娱乐看视频、做菜的时候看教程、还可以在线买菜。

听起来好像是一个新物种，但其实这些都是不痛不痒不爽的需求。对于用户而言，有最好，但没有也无所谓，你要是卖更贵，那就算了。

产品要回归到用户的使用场景。在厨房，用户核心需要解决做饭做菜洗碗的问题。我们的大部分注意力都在眼前的事情上，手上沾油、正在切菜、锅里正在炒东西，屏幕存在与否不是痛点，并且屏幕本身就有替代品，比如平板和手机。

把平板贴在冰箱上，很多产品经理觉得这是跨界新物种，是智能化落地。讲的是我是什么和我有什么的闭门造车自嗨逻辑，而非用户的为什么。对于用户而言：为什么我需要它呢，它能解决我的关键问题吗？

案例2：苹果的MacBook Pro的Touch Bar

苹果当时的逻辑在于，把F1-F12那排按键做成一条长触控屏，可以根据你所用的应用自动DIY功能——剪视频的时候，显示时间轴，打字时，显示表情符号等等，看上去好像很酷的样子。

但这就是典型的「产品经理觉得很酷，但用户觉得很烦」。大部分用户内心的OS是：净整这些花里胡哨花架子的东西。我也是买过有Touch Bar那款的MBP，当时觉得苹果在这一点上不纯粹了，不注重用户的极致体验了。幸亏最终还是被苹果取消了，换回了之前的物理按键，但我却变成了被拿来试验的小白鼠。

我觉得主要陷入到两大误区：

第一，效率反而变低了

物理按键可以盲按，足够熟悉之后，手指能直接记住每个按键的具体位置，根本没有中间看的动作。

Touch Bar还要低头瞄一眼才知道具体位置。对于高频使用键盘的重度用户而言，经常被打断的感觉真的很闹心，并且过程中还会消耗你的时间和心力。

第二，故障率更高

传统的物理按键是机械构造，用很多年都不会坏。Touch Bar是块窄而长的小屏幕，里面有芯片有驱动，时不时来个黑屏，非常闹心。

有时候技术不是越炫越好，对于笔记本键盘而言，要回到生产工具的本质：效率+稳定。

② 需求要足够大

需求是真的，但如果市场太小，天花板就很低。

不是说一定要做大众市场，细分市场也行，但需要算清楚一笔账：你的目标是什么？这个市场能养活大多的生意？你能不能达到自己想要的目标。

案例1：网约车和代驾

同样是解决「从A点到B点」的位移问题，但某头部网约车平台的营收是千亿级，而整个代驾的盘子才几百亿。

因为打车的场景是随时随地，下雨、赶时间、不想挤地铁挤公交、几个人一起打个惊喜特价/特惠快车也划得来。

但是代驾就必须满足两个条件，一是你喝了酒，二是你开车来的。

从商业的角度，就是条件漏斗逻辑，需要满足的条件越多，那市场就越小。所以，网约车和代驾看似做的都是出行生意，但生意规模就相差了十倍不止。

案例2：手游和主机游戏

王者荣耀可以日赚过亿，不在于它一定就比PS5的3A大作更好玩。主要是因为王者足够降低了门槛，微信一键登录，直接跟微信好友玩，一台手机就能玩，随时随地开一局。它切的是几亿人的碎片化时间，现在马上过年了，大家聚在一起五黑的场景更高频了。

而主机游戏的门槛在于，需要花钱买游戏机、游戏盘，还得坐在电视前玩。体验好，但这样的场景很低频。

从生意规模的逻辑，很多时候「方便」比「好」更重要，普适性决定了市场规模的上限。

案例3：单发相机

10多年前，想拍出好照片，就得买单反。现在手机拍照的能力，已经不断接近单反的水平了。

单反没有变差，甚至越来越强，但绝大部分普通人似乎不需要它了。因为手机已经基本解决了这个问题，单独花钱买一个更贵更重的单反的必要性就没那么强了。

现在买单发的，更多的是职业摄影师和极致发烧友。这就是技术替代的逻辑，当一个大需求被另一个品类满足之后，那么这个品类的市场就会变得越来越小。

③ 需求要有持续性

这个需求是长期存在的，还只是一阵风？

追风口可以赚快钱，但做不了持久生意，我觉得这就看自身目的了。

案例1：Costco超市会员卡

Costco的体量一年做到万亿级，主打的逻辑是先掏钱办卡，才能进店买东西。

这里持续的逻辑在于，把用户和自己绑在了一起。你交了会员费，Costco承诺所有商品毛利率不超过14%。用户为了把会员费「赚回来」，会经常去买，你买的越多，Costco的周转就越快，就能越低价，这就变成了持续的良性循环。

当然，在你去Costco之前，最好有目的性，比如已经想好买纸巾、鸡肉等。它保证的质和价格，如果你本身没有目的性，去闲逛的，那还是去其他传统超市更好。

案例2：维基百科

维基百科到现在已经20多年了，间接把《大英百科全书》逼得停印了纸质版（一套卖了200多年的纸质书）。

维基百科的逻辑在于满足人对于资料的需求。只要人对于信息有需求，它就会一直存在。越简单、越实用、越能更迭的资料库，就足够活得长久。

在百科板块，维基还挺推荐的，相对客观、精准和简要。

2.2 产品：你拿什么来满足这个需求？

需求找到了，接下来就是解决供给的问题：你用什么产品，来满足这个需求？

商业模式就是要解决「供需端」的问题。

产品需要回答三大问题：

① 解决了什么问题？

功能和参数只是路径，它不是目的。最重要的是，用户用了之后，什么问题被解决了。

② 比现有方案好在哪里？

产品好不好，要看跟跟谁比。在买方市场，永远都是货比三家。所有的好，都是「相对好」的逻辑。

③ 能不能做到规模化？

需求强，产品好，但无法规模化、标准化地交付，生意也做不大。

案例1：戴森吹风机

传统吹风机的逻辑是靠高温烘干，吹完的头发会毛躁，也容易损伤发质。

戴森的逻辑，是用高转马达把风量提上去，而不是用传统高温的逻辑把头发吹干。最终做到吹得快，还不伤头发。

我们讲贵有贵的道理，主要看用户认为这个钱花得值不值。看重这个需求的人，戴森算不得贵，因为每个人对于价格和价值的体感是不一样的。

案例2：三顿半咖啡

想喝稍微好喝点的咖啡，就得有咖啡机，还得磨豆子。但条状的传统速溶难喝，挂耳咖啡还得烧热水。

三顿半就做个冻干粉，冷水也能泡，三秒就搞定，味道也还不错。这对传统速溶咖啡就是降维打击，用精品速溶的逻辑来打开市场。

案例3：AI浏览器和传统浏览器

传统浏览器是「关键词」逻辑，根据你的关键词，给你一堆相关网页（甚至很多时候，相关性都没那么强）。然后需要你自己去点→去看→对比→整合→总结。整个过程，传统浏览器扮演的就是单点式工具，只是给你一堆相关性可能都不太强的网页。

AI浏览器相当于「方案」逻辑，你提出问题，它直接一套流程下来给你解决方案。过程中它会根据你的问题，自己去搜最相关的网页（因为嵌入大模型，足够聪明，这里一定要用最好大模型支持的浏览器，不然就是有形无神），自己去看，自己去总结，最终把整合出来的结论给到你，中间无需你做任何动作。

单点的工具，只是给你网页。系统的工具，直接帮你全流程解决问题。

这里的本质在于，AI浏览器里嵌入了大模型，能真正知道你要什么，也知道怎么去实现，并且也有接入点找到对应的关键信息。传统浏览器，没有这个聪明脑子，就只能靠你自己动手动脑。

2.3 流量与渠道：用户从哪来？用户在哪买？

流量是用户知道你的地方，渠道是用户买到你的地方。

所有的平台都想集合流量与销售渠道，但真正能做到的少之又少，抖音是个正面案例，把兴趣电商给做起来了。

案例1：瑞幸的私域

瑞幸一开始不走外卖平台模式，坚持让用户在自己的App/小程序下单。当时大部人的逻辑是上外卖平台拿流量，瑞幸就反着来，自己建渠道。

后来又让门店让你加企业微信群，当时私域才刚兴起，大部分品牌都还没反应过来，瑞幸就已经把用户一个个拉进群里了。每天在自有流量池里发券（9.9元、3.8折）促活提高复购率。

这样做的逻辑在于，让用户成为自身的流量池，不用给平台抽成，不用花钱买流量。想触达就触达，想发券就发券，做活动时也好统一宣传。

案例2：拼多多的砍一刀

当电商流量被淘系、京东主导之后，拼多多就从另一个平台的逻辑来获取流量。从微信平台，从用户的亲朋好友中来。

用户想省钱，就需要找人帮忙砍一刀，最直接最落地的方式，就是找身边的亲朋好友。家族好友群和多选转发就变成了拼多多的道场。这就让每个用户变成了拉人的流量促销员。

这里的逻辑简单粗暴，买流量太贵，那就让用户来帮我拉人，以个人为单位做指数级增长。省下的广告费把产品价格打下来，用户既捡到便宜，还能帮你拉新。

案例3：名创优品

早期的流量逻辑是「开店即流量」。开在高流量地段来拦截自然客流，把省下来的广告费来付昂贵的房租。

现在的流量逻辑是「IP即流量+超级门店」。跟最火的IP联名，比如漫威、哈利·波特、迪士尼、三丽鸥等等。很多用户都不是随便逛逛，而是在网上刷到联名款，专门跑到店里买。

以前的名创是路过顺手买，现在的增量是网上种草、线下拔草。

2.4 转化：用户凭什么买单？

用户从知道你到购买你，中间就是天堑，这个销售漏斗的流失非常大。

转化要解决的核心问题是：让用户现在就收藏，加购甚至直接购买。

案例1：麦当劳自助点餐机

当你点完餐想结账时，屏幕还会弹出一个窗口：加一对辣翅，只要XX元。

在你已经决定花钱的时候，这时候的突然弹窗，你的心理防线就很低。人就是这样，有时候对于机器推荐的抵触情绪，没有店员直接兜售的那么高。

案例2：拼多多的百亿补贴

IPhone比官网便宜500块，还打上「百亿补贴」的标，承诺假一赔十，有保险公司兜底。

只要在保证正品的前提下，肯定是谁便宜买谁。以前拼多多被诟病“假货”，其实这只是战术问题，对于平台而言，只要有足够的用户体量，对品牌就有筛选权，就可规避假货的问题。

当信任的问题解决了，补贴就是最极致的转化杠杆。

案例3：米其林指南

很多人知道米其林轮胎，但它出了一本美食指南却很少人知道。它告诉你哪里有好吃的，而且表达值得你专门开车去。

这里的逻辑在于，米其林美食指南→你开车去吃→轮胎磨损→换轮胎→找米其林轮胎。指南看的是内容，想吃的是美食，消耗的是轮胎。

2.5 复购：用户会不会再来？

复购是商业模式能否持续的关键。一般来说，复购率低的企业很难持续做大，因为获新客的成本越来越高。

复购主要有四种逻辑：

① 产品本身是消耗品。用完还要买，比如饮料、纸巾、护肤品。

② 成瘾性产品。用户体验之后，就很难离开，比如咖啡、游戏、内容订阅。

③ 品牌忠诚度高。用户认这个牌子，出新品就会买，比如苹果、问界。

④ 设计了复购机制。会员体系、订阅制、积分系统，用机制来锁住用户，比如亚朵。

案例1：吉列剃须刀

吉列的刀架可以卖得很便宜，有时候甚至可以白送，因为刀架不是消耗品，刀片才是。所以它用刀片来赚钱，买了它的刀架就需要搭配它的刀片。

刀架是钩子的逻辑，刀片才是赚钱的生意。

案例2：苹果生态

苹果的复购逻辑，不只是让你买同一款产品，而是在此之外还让你买更多他们家的产品。

各个硬件和软件之间的打通，一体化的生态换设备不换体验，切换无比丝滑。还有iCloud的云端同步，多个设备，但一套云盘。当用户习惯之后，那转换成本就极高，这就是生态（硬件+软件+云）的力量。

很多时候，不一定非得是苹果的产品多么强，而是当你习惯它的生态之后，你就很难离开。

案例3：星巴克积分

星巴克每消费50元就可积累一颗星，9颗星就可兑换一杯免费的咖啡。

如果你用星巴克App中星享俱乐部账户绑定的星礼卡支付，就从原来50元积累一颗星，变成1.25颗星（这里就是充钱的逻辑，把用户跟星巴克做绑定，并且里面相当于一笔不用付任何利息的现金流）。

不少人会因为差一两颗星就能换了，专门去买凑数。这个时候，积累的星星就变成了用户认定的资产，不取出来就觉得划不来。

案例4：航空公司的里程积分

如果一个用户在一家航空公司积累了几万里程，成为了金卡会员，这个时候就可以进机场的贵宾室，有优先登机的特权。如果这个时候，换一家航空公司，就需要积累够里程。

当用户习惯了金卡会员的权益之后，就会倾向于这家本身有权益的航司，哪怕价格稍微贵一点。

3. 商业模式的验证标准

链路跑通之后，还需要算两笔账：能不能赚钱？有没有壁垒？

3.1 能不能赚钱？

赚钱主要看五大板块：收入+成本+毛利率+净利率+期间费率（销售费比、研发费比、管理费比和财务费比）

好的商业模式一定是能赚到钱的，就算现在不赚，那一定有足够的理由在某个节点赚到。如果怎么算都是亏的话，那这个商业模式本身就不成立。

案例1：某头部网约车公司

网约车平台早期疯狂补贴，司机和乘客两头补，某个企业一年亏损上百亿。

但它赌的是赢家通吃，一旦市场上只剩1-2家，那补贴就可以停，抽成就可以涨。衣食住行的行，本身就是国民级刚需，当用户养成习惯之后，就离不开了。

当市场份额足够大的时候，定价权就会被平台拿捏。

案例2：拼多多

拼多多早期疯狂烧钱补贴，卖一单亏一单。但它的逻辑是先用低价把用户抢过来，等用户规模足够大，用户质量足够高，对品牌就有谈判的主动权。现在主要靠广告和佣金赚钱，它不碰货，只抽成，所以边际成本非常低。

2021年拼多多开始盈利，净利润为77.69亿元，2024年的净利润直接做到1124.35亿元。当年的亏损是买用户的成本，只要达到某个节点，就从渠道的逻辑掌握与品牌商之间的谈判主导权。

案例3：某头部长视频应用

做了十几年，最近两年才开始盈利（净利率非常低），市值也只有百来亿元。主要是因为买剧的成本太高，用户付费的意愿有限，会员价格还在不断下调，广告收入也不断下滑。

资本主要看预期，主要看几大问题：用户增长是不是见顶了？内容成本能不能降下去？付费用户和会员费能不能涨上来？

扭亏为盈只是及格线，接下来能否把利润做高才是想象空间。

3.2 有没有壁垒？

如果你做的事情很容易被别人复制，就会被卷入价格战泥潭，利润不断被压榨。

好的商业模式一定要有护城河，这个壁垒让别人抄不来，抄不完全，或者抄的成本高到划不来。

这里的壁垒主要有：品牌壁垒、技术壁垒、渠道壁垒、资质壁垒、独家资源、网络效应等等。

案例1：美团的规模规避

美团外卖是规模效应，是不断「滚雪球」的逻辑。

用户越多，就会有更多的商家入驻。商家越多，用户点外卖的选择就越多。订单密度越高，骑手送餐的效率就越高，因为一趟可以送更多单，平摊的配送成本就越低。

新玩家想进来，没有足够规模的商家和骑手，用户的体验就差，没有足够的订单密度，配送成本就下不来。这个赛道，就是强者愈强的马太效应。

案例2：微信的网络壁垒

微信最大的护城河不是产品功能多么强，最核心的在于你的家人朋友们都在用微信，因为它最本质的功能是「社交」。

退一万步讲，就算有个新应用比微信好用十倍，你也不会换。因为你的朋友不会跟你一起换，你的朋友、你的群、小程序都在微信里面。

用户越多，价值就越大，转换的成本就越高。

案例3：英伟达的生态壁垒

英伟达的护城河不仅是芯片性能的问题，而是构建了自身独有的生态。

开发AI要用CUDA，程序员用CUDA来写代码、调模型。不论是教程、工具、框架和人才，都是围绕英伟达搭建的。

即使其他芯片公司能做出性能差不多的芯片，但企业的迁移成本，人才的转换成本，旧有的路径依赖就是最直接也最难逾越的护城河。

案例4：可口可乐的渠道壁垒

可口可乐的护城河不是这个口味本身，而是遍地都能买到的渠道。超市、便利店、餐馆、路边小摊、自动售货机，只要你能想到的地方，基本就被可口可乐占据了。这背后是几十年建起来的分销网络和终端占位。

如果一个新品牌需要铺到这样毛细血管级的覆盖，花的钱和时间，完全是不敢想象的。

总结：

商业模式若清晰，策略自然有方向。策略不是拍脑袋想出来的，是从商业模式里推导出来的。

商业模式的本质就是：你发现了什么需求，你用什么产品满足它，你从哪找到用户，你怎么让用户买单，你怎么让用户反复买单。

这条链跑通了，还要验证能不能赚钱？有没有壁垒？前者验证模式成立的问题，后者验证模式持续的问题。

好的商业模式，三句话内就能讲清楚。如果需要半天解释，大概率就是还没想透。

商业的本质是解决问题，解决的问题越真实、越普遍、越难被替代，商业模式也就越好。