上篇文章简单聊了下Movefree益节的增长策略，有读者后台留言，表达他的困惑，大意是现在讲品牌增长的方法五花八门，听的越多，看的越多，参加培训会越多，越迷惑。

尤其是在用AI检索之后，更加混乱，更无从下手了，他的焦虑完全反映了当下的现状，AI给我们提供高效检索信息的条件，但是如果缺乏完整的专业认知体系，则会被碎片化的信息再一次给加工投喂，更是难以甄辨。

“与其临渊慕鱼，不如退而结网”，这可能是最好的答案。品牌创始人如果不建立科学的品牌战略认知系统，一定会陷入留言的那位朋友的纠结与困惑。

感兴趣的朋友可以先看看氨糖如何深度聚焦关节骨骼健康，成为全球领导者的。从“氨糖”到“氨糖+”，MoveFree益节90年定义与引领全球骨骼关节品类创新。

本文回归到那位朋友的关切，谈谈我对营养保健品牌战略增长的底层认知。

1、为什么吸收的越多，越有战略迷茫

2、品牌战略增长才是未来增长的正道

3、初创品牌的品牌战略如何做

4、成熟品牌的品牌战略如何做

5、新一代营养保健品牌战略如何做

希望文章能够为你带来不一样的思考——如果现在没时间阅读，可以先关注我，不要错过更多精彩哟！

01 为什么学习吸收的越多，越有战略迷茫

目前各类培训多数在在讲品牌营销的运营之术，不是不好，非常必要，但是在缺乏完整且正确的品牌战略逻辑认知下，战术层面的东西吸纳的越多，也容易陷入认知混乱。

内容运营、小红书种草、微信私域、抖音战法、直播间运营等等，这些也非常必要，但是作为品牌创始人首先应该建立品牌战略的底层之道，再来借助执行之术推动品牌建设与日常运营。

因此，我建议作为品牌创始人，先构建品牌战略的底层认知，在全局与系统知识构建之后，再追求战术上的精益化。

02 品牌战略增长才是未来增长的正道

中国营养保健品始于上世纪90年代发展到今天，差不多有30年历史，其中诞生了诸多打法，但是绝大多数当年赫赫有名的品牌近乎全部成了历史的记忆。显然，靠单一战术增长的品牌是难以经历时间的考验的。

当下，诺特兰德也成了现象级的案例，我们一方面看到他的成功之处，几十万线上的深度分销与持续的推新品类的计划，一切都围绕流量与性价比展开，的确契合平台的需要；同时也需要看到他的打法是否能够形成持久竞争壁垒，在消费心智中留下了什么？他的品牌到底代表什么？这些其实都需求时间和更高维的认识去解答。

市场经过一轮又一轮的洗礼，我们难以界定哪种打法更适合这个时代，但可以肯定的品牌战略一定是穿越周期的打法。“有道无术术可求，有术无道止于术”，我们回归到品牌战略的“道”与“术”，寻找增长的内生逻辑。

简单梳理下，自上世纪90年代开始的那些与健康相关的品牌，包括保健品、滋补、OTC药品等，凡是能够穿越周期今天仍旧有活力的品牌无不是非常重视品牌战略价值。

东阿阿胶——开创阿胶品类的品牌化进程，成就一个强势品牌，也带动了阿胶整个品类，带动的不仅仅是山东的阿胶产业，全国的中药企业也纷纷跟进做出自己的阿胶产品；不仅如此，东阿也在阿胶品类不断分化出复方阿胶浆、阿胶糕等产品，满足不同人群与场景的需求，进而成为中药行业市值非常高的上市公司。

汤臣倍健——作为中国膳食营养补充剂品类的领导品牌，目前虽然受到较大的挑战，但是整体规模仍旧排在前列。从其发展的过程看，驱动他成为品类第一的关键因素还是品牌，早在2010年前，他们就提出一路向C的品牌战略，在当时他们都以渠道、招商为主的营销时代，能想到并做到是他们成功的原因，汤臣倍健今天面临的挑战并不是品牌战略决策的错误，而是品牌战略在执行环节上的被动，陷入价值网络陷阱的束缚。

具体案例不展开，我们仅仅从这个两个案例能看到品牌是一家公司持续增长的根本动力。如果我们把视野放远到全球，不能发现，全球知名的营养保健品牌年近100岁的也不少，为什么他们能够穿越如此之长的周期呢？而中国营养保健品汤臣倍健算是很长寿的，这是我们需要深刻思考并探寻的答案。

当下的市场环境，消费者的认知、购买行为等大不同与以前，数字技术彻底的改变了购买与传播的场景，对进入壁垒原本不太高的营养保健品行业来说，既是机会，更是挑战。需求端增长速度远不及供给端的增长速度，每年涌入市场的营养保健品牌数百个，但是有点声响的也就那么几个，能够活过3年以上的其实就算成功了，原因是什么呢？

接下来，谈谈不同生命周期的品牌打法，期望能给营养保健品行业的创始人有些启发。

03 初创品牌的品牌战略如何做

对初创的品而言，我们过往咨询的经验是建议聚焦细分品类，通过精细化的品牌运营，逐渐成为细分品类的强势品牌。

营养保健品类跟其他品类一样，是一个动态进化的过程，绝对不能用过往的视角看待未来的世界，尤其是初创品牌一定需要站在历史发展视角，重新定义符合未来的品类，千万不能陷入已经过时的品类的纠结与挣扎。

从品类进化的视角看待品类的机会。品类进化与分化受到消费代际、文化因素等诸多因素的影响，每一代消费者都在过往的基础上寻找新的解决方案，比如心血管健康的产品从鱼油与卵磷脂开始，到如今辅酶10与磷虾油的热，都是品类主动进化的结果。

从需求侧消费者的代际变化，媒介接触方式变化，新一代营养保健消费者对新成分新功能有了新认知，促进了他们更愿意体验与尝试新的产品，进一步的完成新旧品类的替换。

从供给侧新品类的发现、技术进步及大量的人体实验，证明有效性，这是支撑品类持续发展的基础保障，保健品不是卖安慰剂，而是要真正有效，这是供给端应有的态度。

新一代的保健品品牌需要在技术壁垒的构建与产品有效性方面做了大量的基础工作，感兴趣的同学可以研究益节、Swisse等领导者是如何在产品技术与有效性的坚定的投入。

基于上述原因，我们新一代营养保健品从品类进化的时间维度去定义下个品类的机会是什么，洞察到驱动变化的根本原因等。

创新之父克里斯坦森创新学术的奠基石是用户待办任务（JTBD理论），定义品类方式需要从用户任务视角去思考。同样在理解营养保健品的品类需求时，我们也要从顾客任务视角去理解并定义品类，否则一开始就可能与需求错位。

还是益节为例，它从产品成分来说固然是氨糖，不管是盐酸还是硫酸，大家把他们做产品卖点是可以的，但是从用户的视角看，他购买的动机肯定是解决关节不适的问题，这才是根本需求，尤其是品类启动之初，如果从成分视角进行品类教育是一项巨大的工程。所以益节在定义自己的品牌时就是选择骨骼关节健康专家的视角，而不是简单的说我是卖氨糖的，同理，胶原蛋白应该是口服美容，阿胶糕是美容补气血的……

兴趣的朋友可以深入的研究下品类的定义、评估与验证相关知识，弄清楚品类的真伪、大小、强弱等等，这些问题对品牌战略与营销策略的制定都是非常关键且必要的，否则任何策略的制定都是 “公说公有理婆说婆有理”。

04 成熟品牌如何做好品牌战略呢

成熟品牌的增长需要结合现有品牌资产与计划延伸的品类之间的认知联想进行决策，不能一概而论。

还是举例说明吧，汤臣倍健在塑造了强大的母品牌资产之后，大概2010年前后曾经做了很好的品类延伸布局，从品牌战略决策的角度看，其当时的决策完全正确，因为他们前瞻性的看到营养保健品未来的分化方向，如他们看到看到益生菌未来的巨大潜力，花费重金收购Lifespace品牌，在口服美容赛道打造YEP品牌，在儿童营养赛道打造天然博士，在骨骼关节品类打造健力多，在眼健康营养方面打造健视佳……这些无疑都是非常正确的品牌决策，当然遇到的挑战可能是多线作战而带来的防御不利。

而另外一个案例就是骨骼关键领域的全球领导者钙尔奇，其在钙剂领域驱动巨大成功，看到骨骼关键领域除了补钙增加骨密度之外，补软骨、补胶原等仍旧有巨大的需求，钙尔奇的品牌战略决策不同于汤臣倍健，而是采取产品线延伸的方式，充分利用母品牌资产。

成熟品牌不管采取独立品牌还是背书品牌结构，其在新品类中均需按照新一代品牌的打法构建强大的品牌资产和竞争壁垒。

这样的案例我们在以前的文章如万益蓝、小仙炖、Movefree益节案例中均有详细说明，感兴趣的朋友可以深入阅读（文末推荐阅读可以链接阅读）。

05 新一代营养保健品牌战略如何做

正见品牌战略在10年的品牌战略咨询中，总结新一代品牌成长的方法论，不管新锐品牌万益蓝WonderLab、小仙炖、官栈，还是成熟品牌Movefree、正官庄、钙尔奇等印证了营养保健大健康产品的品类增长新范式，即为“新人群-新需求-新品类-新品牌-新产品-新营销”。大家可以按照这个样的认知逻辑结合品牌及品类的不同发展周期，定制自己的品牌战略。

其一、新人群。目前各大平台都对人群画像给出了自己的定义，其本质是一致的，只是表达方式可能不同而已，作为品牌方在定义自己的品牌与品类时，应该深刻的理解。如今各个细分人群在健康产品的细分需求上与5年或者10年前的需求的差异，并且能够从更小更多维的颗粒度去定义目标人群。这点非常重要，我们不能再以粗线条的方式去定义我们目标人群的画像，否则产品开发没有针对性，未来在流量投放上也是不够精准的。

其二、新需求。接下来，就是了解消费者真需求，不是简单的数据研究和行业报告解读，有时候消费者根本不能说清楚自己的需求是什么，而是要深刻的消费者洞察，挖掘消费者在问卷上难以说清楚的真相。定义需求的基本逻辑就是克里斯坦森教授所明确的用户任务的方法，“消费者从来购买的不是钻头，而是解决墙上的一个洞的需要”，同理，消费者在购买氨糖时，不是买氨糖，而是解决关节的某一项或几项不适的问题，这才是他们购买的真需求。

其三、新品类。这个不单是物理或功能的品类概念，而是消费者认知中的品类概念，目标消费者理解或者认为的品类是什么，这个非常重要，直接决定我们定义品类的方式及品类名是什么，不同的定义方式貌似差别不大，但是在传播中给他消费者的认知联想差异其实是非常大。比如药酒与保健酒这个两个貌似很近的品类，在消费者的认知其实是非常大的，药酒是明确的功能指向的，如治疗风湿关节炎、关节疼痛等等，产品批准文号多为OTC或处方药；而保健酒则不然，不过分强调产品功能价值，强化的是日常保健养生的场景，如劲酒就是最好的体现。一字只差，相差千里，所以定义产品品类概念看起是简洁的文字之别，背后折射的是对消费者心智认知模式深度解读。

其四、新品牌。新一代消费品牌，不管是面向什么人群，一定需要用新品牌去对接。对成熟企业而言，不能简单的使用原有的品牌去做新品类，需要谨慎评估，至少也要采用母子或背书品牌架构的方式，用子品牌去对接新品类与新需求。从目前的情况看，营养保健品是专家品牌崛起的时代，大量细分品类都被专家品牌所“垄断”，指望一牌多品的品牌组合方式似乎显得没那么明显的优势了，传统膳食营养的巨头们都在面临新一代细分专家品类品牌的挑战，这一点非常值得营养保健成熟品牌战略决策者认真对待。

其五、新产品。产品开发至关重要，前面提到如今的营养保健品的品质管理近乎于药品标准一样，如益生菌的万益蓝、关节骨骼品类的Movefree、即食燕窝品类的小仙炖等等，他们都是产品创新的专家，他们深刻洞察用户需求，不断迭代升级产品与配方，才成就品类领导者的竞争地位。当然，产品剂型、包装形式等也需要根据消费者使用场景的变化，不断的创新，不能简单的采用药品或类似药品包装的思维进行。万益蓝的小蓝罐成了引领保健品包装创新的方向，如何创新还是需要回归用户使用场景针对性的设计。

其六、新营销。随着新一代营养保健品的购买行为的变化，营养保健的渠道结构发生了深刻的变化，药店不再是新一代营养保健品购买的主要阵地，线上也正在经历从货架电商到兴趣电商再到即时零售的路径演变，围绕不同购买渠道构建定制化的渠道及品牌整合传播方案已经是行业基础要求，不是选择题 ，而是必答题。

总之，中国新一代营养保健品，已经进入深度的品类化与品牌化的阶段，必须深刻洞察新需求趋势，按照“六新”的逻辑构建新营销体系，同时也需要围绕新品牌营销范式构建新组织能力、团队能力及新机制；我们也要看到成熟品牌在转型时往往会陷入创新者窘境，受到传统价值网络的束缚，这些都是在品类创新时需要克服的问题。