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在给学员讲课的时候，特意强调有两个事儿，是近两年最大的商业变量。

第一个是以山姆、胖东来等为代表的“裸采+自营品牌”模式，将会在接下来几年席卷线下，成为大型零售商的主流。这对上游供应商，不管是厂家还是经销商，都有了新要求。

第二是即时零售，作为电商的最后一块大蛋糕，接下来也会进入快速发展期。以美团为例，接下来发展最快的业务板块应该是小象超市，而小象超市的模式跟山姆也有些类似，也是“裸采+自营品牌”。

你看，不管是线上还是线下，都有一个倾向：零售商直接去找厂家了。原来的经销商又要被抛弃了。

于是，又一轮轰轰烈烈的“去中间化”开始了，可以说相当——无聊。

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这已经是第三轮去中间化了。

第一次发生在九十年代末和本世纪初，国美、苏宁、家乐福、沃尔玛、苏果、老百姓、大参林等大型的国际KA、本土KA和其它类型连锁崛起。

那时候就有很多零售企业，要求直接跟厂家签合同，要求厂家直供。如果厂家没办法解决配送问题，就在当地找个经销商，只负责配送，其它一概由厂家负责。

很多厂家成立了KA部，直接跟大型零售对接业务，但很多工作还需要经销商从中协助，达到了一个分工平衡。

那时候互联网还不发达，所以那一轮的去中间化，也没有引起多大的舆论波澜，最后平稳过渡。厂商店三方各取所需，勉强算皆大欢喜。

第二轮的“去中间化”发生在13年以后，这次就很有火药味：

当时快速发展的电商平台掀了桌子，号称要干掉中间商，彻底砸了经销商的饭碗。

经销商瑟瑟发抖了五六年之后，发现屁事没有。首先社会零售的大头还是线下，这是基本盘；其次，缓过神来的经销商发现，线上我也能玩啊，而且还能玩的不错，没啥可慌的。

由于电商平台的发展，还产生了大量专做电商的经销商，再细分还有做跨境的、做直播的、做私域的经销商。

实际上，经过了第二轮的“去中间化”，市场上的经销商数量大大增加了，至少增加了几倍几十倍。2024年，我们光带货主播就有上千万，每一个主播其实就是一个经销商，只不过经营形式跟传统的经销商大不一样，还带有部分零售职能，多数规模不大。其次还有1688淘宝天猫拼多多等平台上，有着数以百万计的店家和商家。

现在这第三轮“去中间化”又来了，跟前两轮又不一样，于是很多经销商又慌了，舆论又开始喧嚣了。有必要说道说道。

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老苗首先的感觉是很无聊，为啥觉得无聊呢？

因为你把目光盯在“去中间化”上就盯错了，焦点错了，你的战略就会错，别说市场要淘汰你，你自己就会作死。

大家讨论经销商是万恶的中间环节，该千刀万剐，还是经销商是中流砥柱，千秋万载，不可替代，都是伪命题。

这三轮的所谓去中间化，本质都不是“减少中间环节”，而是商业基础设施发生改变，使供应链从职能到结构发生重组。

来，看这个流程图，做商业无非三个事，物流、资金流、信息流。所谓商业的结构就是货物、资金和信息的流转结构。

 五种营销流在营销渠道中的流转  

第一次“去中间化”，大型商超快速崛起，他们离消费者最近，有更大信息话语权，他们要轻资产运作，于是要把资金压力和经营成本尽量转移给上游，经销商一般规模较小、且稳定性差，所有一定要把厂家绑进来。

这是第一轮“去中间化”的实质，当然结果是没有去中间化，反倒增加了一些专门运营商超的经销商。

同时还促进了深度分销的发展，变相催生了大量的县级经销商，乡镇一级的批零一体店。

第二次“去中间化”大家都很熟悉，是因为电商平台崛起。增加了平台服务这个环节，直接就多了一个大中间商。

虽然厂家可以在电商平台上直接做B2C，但规模小的很，也没办法做大。更多还是通过电商分销。

所以结果是，虽然淘汰了一些原来的传统型经销商，但增加了平台这一环节，诞生了更多数量、更多类型的经销商。渠道变得更加分散，经销商数量扩大了很多倍。

这是第二轮“去中间化”的实质，互联网平台介入，产品从到店走向到家。

第三轮“去中间化”的实质又是什么呢？

不管是线下零售商还是线上零售，都在陆续抛弃“卖货架”、“卖广告”的模式，重新成为零售的主体。那么它们对“轻资产”和“扩张”的要求没那么高了，对于“高回转”、“利润率”、“回报率”、“顾客体验”的要求却变高了。

所以零售商要向厂家去寻求合作。而原来地产零售带来的产品结构：条码又多又乱、供应商也多。已经远远不能匹配如今的零售要求。

所以，大量的产品会被下架、被淘汰。

原来几万个条码的大型商超，其实只需要大几千个就能满足；原来几千个条码的B类超市，有个七八百个就能满足。

淘汰百分之九十以上，再补充个百分之一二十，接下来几年将是常规操作。

即时零售也是这样，不管线上还是线下，一旦你放弃掉地产零售、广告零售，回归到你能覆盖的商圈、你能服务的人群，你的产品结构就会完全不一样，而且产品数量会大幅度缩减。

所以这一轮“去中间化”的本质是：从地产零售和广告零售到真正的零售主体归位，引起巨大的产品结构调整，供应链供给形式的调整。

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科特勒老爷子说，零售的形式无关紧要，重要的是职能。

渠道的其它环节也这样，别去看形式，不要看是“去中间化”了，还是中间商又增多了。要去看职能。

新的结构，一定会重新匹配职能。渠道链各个环节的职能会重新分工，你无法承担新职能的、还抱着老职能不放的，自然就淘汰了。

我们看传统中间商的九大职能

• 信息流管理：信息收集、沟通和传播、谈判、推广
• 货物流管理：盯单管理、产品所有权转移、产品存放和转移
• 资金流管理：承担货款支付和垫款、促进交易和回款

当新型的零售商，不再寻求快速扩张，不需要进行垫款的时候，传统经销商在资金流上的职能被削弱了。

当零售商不需要那么多产品，采购更有计划，甚至开始大量布局前置仓的时候，传统经销商的物流职能被削弱了。

当零售商重拾零售职能，去掌握顾客，了解商圈，甚至开始运用数据去运营顾客的时候，那大部分传统经销商的推广职能、信息职能，会被直接秒成渣。

当一个传统经销商在“商业三流”中没了自己的地位，在九大职能中没有一样能拿得出手，那肯定就没了他的地位，被淘汰是必然。

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前几天，跟经销商圈内的大咖宝哥（樊忠宝）交流：未来百分之九十以上，甚至百分之九十五以上的传统经销商会被淘汰。不是去中间化淘汰了他们，而是他们在新的商业结构下丧失了功能，缺乏竞争力而被淘汰。

那么这一轮的“去中间化”是不是就只有恐怖的压力，没有机会呢？是不是就是不断出清产品、出清经销商；而没有给经销商什么新机遇呢？

你从功能上看，一切都很清晰。

前面讲了，这一轮变化的本质是大型零售商零售职能的回归，在货物管理仓储配送、货款支付、消费者沟通、产品推广方面，大型零售商承担的职能更多了，势必就压缩了供应商的职能，也就压缩了他们的生存空间。由此诞生的机会也会有这么几个：

1、大型零售商可以承担如此多职能，但一些便利店、夫妻老婆店，却没有能力承担这么多，但市场却同样对他们有这么多要求。所以针对小店的配送、技术服务、货品协助管理职能，就成了一门大生意。

目前全国的同城统配型的经销商发展很快。但该类经销商是要规模效应的，现在还在初级阶段，未来会有大量的兼并，形成类似医药流通领域，四大商占据全国一半市场份额的状况。

这个赛道的经销商朋友，任重道远哈。

2、大型零售商做裸采，对于销售量较大、周转较快的产品，是可以提升效率的。但对于小品类产品、长尾产品和其它一些特殊产品，零售商直采并不高效。这类产品的区域市场运营还是要回到经销商那里。就像之前诞生一些专门做商超运营经销商一样，以后也会有专门运营山姆、胖东来的经销商。

这是特定零售运营的经销商。

3、一些特殊产品，对市场运营专业化程度很高。零售商做那么多产品，生鲜、日用品、普通食品等专业化程度较低的可以提高效率，但对于三节产品、白酒、高端营养品等一些特殊产品，还需要更专业团队来协助，这里也是经销商的机会。

这就是特定品类经销商。

4、一些特定渠道，比如大型团购、品类杀手、私域、直播带货等，并不会通过一般大型零售商或即时零售平台覆盖，这里也是未来经销商的战场。

这是特定渠道经销商。

5、你去看零售商承担更多职能后，供应链条是变长了还是变短了。

很多人以为零售商绕开了中间商找厂家了，肯定是变短了嘛。

但正确答案是变长了。

零售商绕开经销商，是因为经销商承担这个职能做得不够好，而不是丢掉这个职能，该做的还得做，零售商干得活变多了。

不信你了解下，现在胖东来一家店多少员工，以前大润发同等规模的店有多少员工。

变长的地方，是原来的顾客到店变成了产品到家，配送链条变长了，增加了货物中转仓、社区配送、到家或者到驿站这个环节。这些活谁来做，我们看到的是外卖小哥在做或者平台在做，其实这背后也是有经营实体的。

光美团就有700多万骑手，大部分骑手都属于外包公司，全国就有几千家。规模最大的已经干到纳斯达克上市了。

它们的职能，实际就属于经销商配送职能的一种，不同的是，经销商的业务员开着车或者三轮车配货到终端门店。外包公司的骑手骑着车把货送到家。

美团通过外包模式建立起来的这个经销商网络，是美团最核心的竞争力之一。在传统经销商这些年哀鸿遍野的时候，美团经销商这些年却随着美团的快速发展而赚大发了，只不过赚钱的人都不说话。

美团的外包公司除了骑手管理外，还协助做地推和一些技术服务。

这是特定服务的经销商。

当然，新供应链结构能产生的机会还远不止以上这些，其它比如寻找特定产品经营、围绕某个特定专长经营、做趋势产品经营等等，都会有新机会。

看市场要看本质，看变化背后的东西，不要老盯着什么干掉还是不干掉经销商。

这种无聊的去中间化，还会有第四轮、第五轮，都是表象而已。如果对你业务造成冲击，别焦虑，如果没冲击，也别得意。

否则，不管是不是干掉中间环节，你都会被干掉。