在APP大厂中工作挑战最大的那些部门中，一定有用户增长部门。

用增是真难

今天的用增部门面对的“地狱级”趋势：手机互联网用户的年增长率已经降到了2%以下，甚至2024年6月相对于2023年12月，某些特定行业的APP甚至出现了用户数量的负增长。更要命的是，新增用户的成本还在逐年飞涨，在2021年的时候，头部互联网企业新增活跃用户成本就已经接近600元/人。

2024年6月相对于2013年12月，APP中最火的两个行业：网络购物行业和短视频，竟然用户数量都下降了，看到这数据，感觉整个人都麻了。

数据来自于CNNIC《第54次中国互联网络发展状况统计报告》

用增正面临着困局，一方面需要公司源源不断地提供越来越多的费用，另一方面新增用户增长却越来越有限。

要是你是用增负责人，你不慌？

毫无疑问，这样的艰难处境不可能长久维持下去。

大部分APP们都能看到这样的困局，APP以及用增部门也已经开始重新定义增长——用长期主义的用户价值增长，取代短期内的新增用户数量增长，从而确保APP的基业长青。

当新的增长观被树立，众多用增部门也会无可避免地走向转型。

不过，现实情况是，转型停留在口头上的最多；真正努力实践的，不多；而努力了有所成果的，更少。

这背后的原因，就涉及到APP用增部门正陷入的转型困局。

转型困局

转型，这个词很容易让我们联想到另外一个词——“失败”。

大部分APP的用增部门并不是不想要转型，而是他们陷入在想转却转不了的泥潭之中。

一系列棘手的挑战，正在让用增部门的转型步入失败。

首当其冲的，是如何能够合理评估用户的长效价值增长。这也是所有APP们都在共同面对的难解挑战，对任何APP而言，用户数量的短期增长是一个立即可见的确定性的事实，而长效价值增长的评估就显然复杂得多。

一方面，长效用户价值似乎很难用某个短期指标简单衡量，往往是多个指标的综合评判才能说明，而且这些指标往往不只是结果指标，更包含多类过程指标，这确实增加了复杂性；另一方面，APP的所有者很容易在口头上认可过程指标的合理性，但在评估绩效时，又会把它们直接扔到九霄云外。

结果，用增的工作又重新开始依赖点击率、停留时长等表面指标，而缺乏对用户全生命周期行为的深度分析。指标就是指挥棒，用增部门很快就会因此而滑回短期增长的老路。

我有做用增的朋友把这种情况归咎于“强大的惯性”，确实，惯性的存在，是因为APP并没有真正下定决心做出转型。

第二个挑战，来自于用增部门自身的能力模型。要知道，在过去十多年的高强度竞争环境中所锻造出来的用增部门，非常善于用各种极限方法搞来流量，但他们却没有在用户长效经营上有过特别多的经验。

二者有很大区别。流量的获取依赖对资源的掌控，以及引流的技术。而用户长效经营，则需要有更细致更耐心的沟通能力，是在洞察不同用户的基础上，在合适的时机，以合理的方式，传递给他们合拍的内容与价值。通过不断地组合“洞察、时机、方式和内容”这四个变量，促使不同用户完成属于他们各自的转化闭环。

这是完全不同的能力模型。

我看到有的APP会陷入这样的怪圈，因为并不善于运营，因此每次运营的手段都局限于重促销轻体验的大干快上，结果导致用户体验不佳。被召唤来的用户越多，失望的用户也可能越多。短期新用户通过快速收割的方式能有增长，但长期用户留存却很受伤。

第三个挑战，是APP在运营自己的用户时总会遇到难以触达到的人群。最典型的人群是低活人群，他们是APP的安装用户，但是却较长时间保持在APP的端外（没有激活APP进程）。

每个APP都有数量庞大的、处在端外状态的用户。能够唤起、激活这部分用户，对提升APP的活跃、转化以及留存都非常具有价值。

APP只有端内算法（如快手、淘宝）可以深度了解活跃的用户的情况，但却无法捕捉端外用户的实时意图，导致在低活人群上的理解不足。

他们缺乏能够对这些用户实时洞察并有效沟通的工具。

第四个困难的挑战来自于APP内部的组织。用增部门面临的转型，本质上是一场为实现新用户增长模型下的高水平创新。

这类创新的实现，有赖于用增部门与APP的多团队的协作。

我举一个例子，我一个朋友的OTA APP，用增部门希望基于用户近期的地理搜索行为，为用户提供定制化的促销优惠活动。这类基于人群显性需求的促销活动在快消企业的数字营销中极为常见，在APP企业中应该也不鲜见，但偏偏我朋友的这家APP，就是实现不了。

业务部门有两件事情无法为用增部门实现，导致如此简单的策划也只能流产。

第一件事情，公司内部的数据并没有打通，无论是从安全角度考虑，还是从技术工作量角度考虑，或者是其他我们能够想到但不能明言的因素，业务部门不能无缝提供这些数据给用增部门。

第二件事情，业务部门对额外的促销或者优惠需求总是容易感到不安。这一点确实可以理解，这不仅给他们带来了更多的工作量，还可能额外给他们增加了许多风控上的风险。

但是，如果没有公司内部组织的配合，用增部门又只能回到“无差别轰击”用户的老路上。

这些实实在在的现实因素，让用增部门的转型步履艰难。

用增需要的真正帮助

用增的价值没有人能否定，更没有人敢否定。

但用增要继续发挥更大的价值，不仅需要用增自己的能力转型，更需要获得更多真正的帮助。

1. 为长效生命周期价值建立文化认同，以及基于长效生命周期价值建立覆盖整个公司范围的绩效管理体系，其中尤其包括KPI的构建。

例如，将用户的留存率、用户的转化和ARPU作为更加重要的考核指标，不仅将这些指标作为衡量用增业务效果的新指针，也同样衡量业务部门。

目前多个头部APP已经这么干了：

• 某电商平台2023年起，已将核心考核KPI从DAU转变成订单用户数；
• 某长视频平台，2024年将其核心KPI从DAU转变为会员数，又从会员数再修改为会员的ARPU；
• 某小说平台，2023年起，把日均用户使用时长作为新的重要考核指标；
• 某生活服务平台，2024年起，在DAU的基础上增加了ROI的指标。

2. 为用增转型寻求更广泛的外部资源，例如数据资源的多样性，尤其是与OS合作的数据资源，能够通过这些资源解决获取端外不活跃用户的实时意图。

帮助用增团队找到能够有效触达端外低活用户，并且与他们建立高效沟通的的新工具，如更先进的PUSH工具。这些资源和工具，能够很好地解决低活人群的用增挑战。

类似于OPUSH这样的更强大的PUSH工具，能够基于OS数据实现对端外用户意图的洞察。例如，能够发现用户群体正在购物犹豫的决策中，需要临门一脚的推动，或者能够准确获知用户群体的城际变换或旅行状态信息，以及能够了解到用户在不同时刻下正处于何种碎片化的场景。这些洞察都极大扩展了APP的洞察范围，并且还能够与APP自有的端内数据进一步结合，实现更多维度的高级洞察。

3. 强化内部协作，尤其强化是产品和业务团队与用增团队的配合：绩效绑定、数据共享，甚至建立虚拟矩阵组织以完成特定的用增目标。

而APP进一步AI化的需求，也将要求APP各部门之间的配合进入更高阶的阶段。

当用增团队能够获得真正有效的帮助，我们就能看到APP在增长上取得过去不曾有过的效果：

• 某OTA行业的APP，春运期间结合用户群体在OS中天气查询的动作数据，判断用户可能有出行的诉求，提前为用户通过OS的PUSH推荐目的地有余票的车次，从而大幅度提升了自己的DAU和订票转化率。

• 某电商APP，判断端外用户人群可能有购买某类商品的诉求，或者加购后未下单，此时，这个APP对这些人群实时推送相关价格优惠信息的PUSH，拉升了端外用户活跃用户数增长超10个百分点。

• 某影音APP，找到有过付费行为用户，通过用户感兴趣的内容、爆款剧集激发付费，实现该类用户群体付费率提升32%。

最后，我想说

用户增长的困局，需要用更宽广的视野去超越，用更长效的手段去打破。

对于什么是真正的增长，我们需要有更深层次的理解。今天，增长不仅仅只是短期内用户数量积累的量变，而更应聚焦在用户价值上的长期质变。

因为快速规模增长的需求所带来的压力，容易让APP们轻视长期价值，追求短期KPI，导致APP的经营策略和运营动作都比较短视。

用增的问题实际上是整个APP增长大命题之下的一个缩影，也是APP增长破局最大机会的“题眼”。

是时候开始为这些质变做出新的努力了！