以史为镜，可以知兴衰；以人为镜，可以知得失。

一个人的成功固然离不开个人奋斗，但也要考虑历史的进程。

明末农民起义军领袖李自成在改朝换代的滚滚历史进程中辗转战斗了十五年，终于入主北京，结束了明帝国276年的统治，称帝建国，国号大顺。

但却仅经山海关战役一败，就弃京逃往西北，从此兵败如山倒，仅用了一年就半壁江山尽失，命丧农民锄头下，也足以让后人唏嘘。

世间万物在本质上都是相通的。本期文章我们从分析李自成失败的根源出发，来聊聊对当今商场中的创业者们的借鉴意义。

我们虽然无法模仿他人的成功，但是可以通过借鉴他人的失败来提高自己成功的概率。

李自成政权失败的原因是多方面的，但归根到底作为一把手的李自成是要承担主要责任的。他自身的素质还不具备成为一个大一统政权的开国皇帝。

接下来我们逐个分析李自成失败的原因。

1  缺乏稳固的根据地

纵观李自成领导起义的整个过程，他们始终没有建立起一个稳固的根据地。缺乏稳固的根据地就会缺乏稳定的经济和民心支持。

但这个也是有历史根源的，农民起义军和明军的对抗中大部分情况下都是处于劣势，明军对起义军基本上都是追拦堵围，所以锻炼了起义军长途奔袭的运动战能力。

正因为如此所以起义军无法去建立根据地，另外长途奔袭的运动战模式让起义军的影响力更大，让更多底层农民加入了起义军。

直到了后期因明帝国连年两头用兵——对抗清军和镇压起义军，精锐部队大部分消耗殆尽，起义军才逐渐占据上风。

公元1643年至1644年初李自成起义军高歌猛进，占据了河南、陕西、山西大片土地，并于1644年初在西安称帝，接着便很快攻克了北京。

入主北京既是李自成的高光时刻，也点燃了他失败的导火索。

接着便是李自成的大败局。吴三桂降而复叛，在山海关被清吴联军打败，弃京而逃，在西北大本营与清军的对抗中却无一胜绩，在湖北误死于农民锄头下。

胜败乃兵家常事，但李自成却仅因经山海关战役一败便一溃千里，大顺政权表现得如此脆弱，足以说明其自身是有很多基本功没有打牢固，还不足以成为继明朝之后的新的统治者。

很多英雄打了败战之后依然还能迅速崛起，如刘邦、曹操等。

刘邦经常被项羽打败，但他却能很快恢复，因为刘邦拥有汉中和巴蜀，进可攻退可守，蜀地被称为天府之国，能为刘邦提供坚实的经济基础。

曹操在赤壁和汉中都遭到惨败，但综合实力仍然远高于吴国和蜀国，是因为曹操拥有当时最富裕的中原地区，人力物力财力远大于吴国和蜀国。

但可惜大顺政权并没有很好地治理打下的土地，大顺政权的经济收入主要来源于劫国库和拷掠明朝官员与地主富商。

这种方式在短期能获得经济来源并刺激广大农民的投机心态加入队伍，但从长期来看是弊大于利的，一个合格的政权应该是鼓励生产、调节各方利益并收取适当的赋税。

大顺政权缺乏牢固的根据地根基，而被他忽视的对手满洲政权已经在肥沃的东北黑土地上经营了几十年。

对于一家企业而言，“根据地”就是核心业务，“稳固的根据地”就是有护城河的核心业务。

现实世界中很多企业都会犯和李自成一样的错误，在核心业务还不具备足够竞争优势的时候就开启新业务，这种情况下企业的经营风险系数会猛增。

新业务需要较大的投入，投资是必然伴随着风险的，回报是需要周期的。如果在新业务还处于投入期，而老业务迅速衰退的话，这个时候企业就非常危险。

任何事物都是有生命周期的，经营生意同样如此。如果仅固守核心业务不发展新业务，如果外部环境发生变化加速了核心业务市场的衰退，那么这个时候企业也是会非常危险。

所以权衡好核心业务的成熟度也是非常重要的。

曾国藩提倡“结硬寨、打呆仗”，即把核心业务做扎实后，再进一步拓展相关领域业务，再把新开拓的业务做扎实，再进一步拓展相关领域的业务，如此往复循序前进，拓展业务边界发展新业务，生意越做越大。

2 缺乏战略眼光，目光短浅、小富即安

李自成出生非常卑微，家里没有地，只能靠帮地主干活才能有勉强维持生存，如果是在和平年代，是不可能有他后来的成就的。

但幸运的是，他出生在乱世，而乱世出英雄。在历史的滚滚浪潮中，他成为了一朵浪尖的浪花。

也遗憾的是，可能是家族基因与成长环境让他并没有成为一个胸怀天下苍生的人，而是目光短浅、小富即安。

李自成在西安称帝后，对大顺政权而言最急迫的应该是巩固既得利益，而不是进攻北京。

如果他能够再上一个台阶看局势，他就会知道，明政权的灭亡是不可避免的趋势，他最强劲的对手是满清政权。

天下就只能有一个皇帝，他只有两个选择，要么成为天下之主，要么灭亡，没有西北皇帝这个选项。

既然必须要成为天下之主，那么他就必须要拥有更加强大的军队和帝国治理能力。

而李自成很明显是走一步看一步。

进攻北京路上必须要经过五座城池，前面两座均不战而降，仅在宁武关遭受顽强抵抗，便就有知难而退回西安的想法，还好恰在此时后面两座城关守将也送来了投降书，才让李自成打到了北京城下。

到了北京城下，李自成居然“要挟”崇祯封他为西北皇帝便就撤军，天下本就唾手可得，而他却满足于做一个西北皇帝。

还好崇祯优柔寡断没有封他做西北皇帝，否则他都还不想进北京了。不过上天太眷顾李自成了，腐朽的某些城门守将主动开城门投降，于是就攻克北京了。

入主北京之后默许士兵抢掠，拷掠明朝官员和富商。原本京城的百姓、官员、富商等各阶层对新政权是有期待的。

入主京城最明智的做法是尽可能快速获取各方势力的支持，而李自成却硬生生的毁了这个先入为主的大好机会。

最后在山海关战败后边就无心坚守北京，仓皇撤回了西安。

从西安到北京，再到山海关，又退回北京，再又退回西安。转了一圈回到了起点，却成就了多尔衮。

做企业既需要顶层设计又需要基础建设。

德鲁克曾这样形容优秀的企业管理人才，“完美的CEO应该是这样的一种动物：既能够像鹰一样高飞，纵览全局，把握方向，制定出高瞻远瞩的战略；又能像地面上的狼一样，体察细节，寻找战术层面的战机，在稍纵即逝的空隙，逮到猎物的破绽，一击必中。”

李自成狼性十足，但却缺乏鹰的气质。

当我们深耕一个行业，就应该要能够深刻地理解这个行业，既能够像从月球上看地球一样看待整个产业链，也能够像用显微镜观察细胞一样见微知著。

当能够深刻地理解所处的行业的时候，就能够大致判断出行业的终局在哪里。

以医疗器械行业为例。

医疗器械行业的终局就是大品牌厂商处于金字塔顶端，拥有最大的话语权，随着市场的成熟大品牌厂商不断地挤压中小厂商的生存空间，产业链上的其它环节都沦为大品牌厂商的打工仔。

从行业终局来定当下策略。

医疗器械行业终做零售的应该往批发转，做批发的应该往生产转，做生产的应该往品牌路线走，做品牌的应该专注细分领域做到第一，在单一细分领域做到第一后再拓展到相关细分领域。

仅有鹰的气质而没有狼的气质也是无法把事情做成的，在实操层面也会有许许多多的困扰，外部环境的变化也往往会快的超乎人的意料。

狼行千里只为吃肉，把自己榨干，专注于快准狠地解决当下每一个问题，才能够确保自己能够活到明天乃至于行业终局。

3 没有做好对明朝官僚地主阶级的统战工作

李自成的农民起义军的口号是“均田免粮”、“劫富充饷、兼济贫困”、“迎闯王，闯王来了不纳粮”。

这些口号在当时是非常具有号召力的，在明王朝的统治末期，土地兼并非常严重，官僚、地主、富商占据了绝大部分的社会生产资料（土地），没有土地的农民只能世代被剥削。

严重的剥削让李自成成了大家的救星，李自成在西北也获得了广泛的支持。李自成起义军运动的这一幕后来在太平天国运动和共产党工农红军运动中持续重演了。

在西安称帝之前，这个宗旨对于大顺政权是利大于弊，但在西安称帝之后李自成是需要尽快做出转型的。

因为虽然李自成获得了农民的支持，但却为自己树立了更多的敌对势力。

主要有三股敌对势力让李自成的统治根基不可能牢固。

第一是明朝官僚精英阶层，这个阶层是具有非常强的帝国治理能力的，就如当今大公司的中高层管理人员。这个阶层知道明帝国的覆灭是不可避免的，他们是很期待为李自成这位新老板打工的。

但李自成继续执行“劫富充饷，兼济贫困”的政策让明朝的官僚精英阶层背离了自己。这也从根本上导致了吴三桂的降而复叛，不得不向多年的敌人多尔衮投降。

但李自成也有自己的苦衷，因为没有正常的赋税体制，所以大顺政权没钱，打仗又太需要钱，所以就只能抢。

基于同样的根本原因，大顺政权也失去了地主富商阶级和平民阶级的支持。

第二是让地主富商阶级站到了自己的对立面。失去地主富商阶级的支持和失去官僚精英阶层的支持是一脉相承的。

第三是失去了平民阶级的支持，因为李自成的军队在劫夺官僚与富商的同时，也顺带把平民一起劫夺了，在平民眼中，李自成的军队和打家劫色的土匪并无二异。

在北京期间，大顺政权的弱点被暴露的一览无遗。

李自成入主北京之后最急迫的是巩固政权统治，而统治是需要获得各方势力的支持，把朋友变得多多的，把敌人变得少少的。

从西安到北京，李自成的转型是显然不成功的。

在商业世界里，零和竞争、此消彼长都是不可避免的，但在很多情况下都不一定是最好的选择，最明智的选择是合作共赢，尽可能拥有更多的合作伙伴，建立统一战线。

与上游供应商极力达成双赢合作，与下游客户极力达成双赢合作，与各种服务合作伙伴极力达成双赢合作，与企业内部成员极力达成双赢合作，不赚最后一块钢镚，甚至极力与直接竞争者形成良性双赢竞争。

如果直接竞争者要搞恶性竞争，就狠狠地给他教训，之所以能有实力给恶性竞争者狠狠地教训，是因为我们已经团结了所有能够团结的力量，有足够的实力才能一锤打趴恶性竞争者。

商业获利的本质不应该是“财富转移”，尽管不少人靠搞“财富转移”赚了钱，但那是不健康的、不可持续的。

商业获利的本质是创造财富再分得财富，例如创造了10块钱，自己拿5块钱，剩下5块钱分给客户和各类合作伙伴。

否则，敌人会越来越多，朋友会越来越少，生意会越来越没前途。

4  对竞争格局缺乏全局判断

不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。

明末清初的政治舞台上主要有三股势力，分别是明帝国、满清、起义军。

任何事物都是有生命周期的，而这时的明帝国已经到了癌症晚期。能替代明帝国的要么是满清，要么是起义军。

到了公元一六四四年，起义军只剩李自成领导的大顺军了，明帝国已经腐朽不堪，而满清却正如早上八九点钟的太阳。

在入主北京之后李自成就应该把满洲清当做头号竞争对手，知彼知己方能百战不殆。

但事实上李自成对满洲清是缺乏足够的认知的。在去攻打吴三桂的时候，就从来没有考虑过吴三桂是否可能投降清，如果投降了清，清吴联军打大顺军，自己需要如何应对。

李自成就默认了吴三桂不会投降清，狗急都跳墙，何况吴三桂。

如果在出兵打吴三桂之前，李自成把满清作为头号竞对纳入到考虑范围，那么历史的天平也许不会那么干脆地倒向满清。

从古至今北方游牧民族对中原王朝都形成了极大的军事压力，满清对明朝精锐部队的消耗是要大于起义军的。

以明帝国的军事实力，如果没有清军的强大压力，是有可能镇压住以李自成为首的起义军。

清军入主北京之后，很快把李自成列为了头号竞争对手。调集两路精锐部队，加之精锐骑兵和红衣大炮在潼关与李自成决战，经十三天决战，李自成战败。

在商业世界里分析企业竞争可以借助波特五力模型，可以非常清晰地分析竞争格局。

下图为波特五力模型：

在通常情况下，我们都会把竞争聚焦在“行业内竞争者现在的竞争能力”这个维度上，“潜在竞争者进入的能力”这个维度是最容易被忽视的。

就如李自成把目光都聚焦在明王朝和其它农民军上，而忽略了关外的清军一样。李自成对竞争格局认知不够全面是导致失败的直接原因之一。

这五个竞争力共同构筑了业务的护城河，想要判断业务的脆弱性如何，就分析下这五个竞争力。对待竞争要有足够的危机意识，环境变化太快了，没有护城河的业务首当其冲。

5 一把手缺乏绝对控制权

李自成虽然是一把手，但他对军队是缺乏绝对的控制权的。

在入主北京之后，对于招降吴三桂李自成是考虑的非常清楚并且正确的。当时吴三桂一家老小都在京城，李自成是想通过优待李自成一家老小，以此来作为招降吴三桂的砝码。

这一招确实是管用的，吴三桂之父吴襄还为李自成写了招降书给吴三桂。当时的明帝国已覆灭，满清又和吴三桂战斗多年，吴三桂是有意投降李自成的。

但事情发展的魔幻性在于大将刘宗敏在拷掠明朝官员的同时也把吴三桂一家都抓了。

这个时候李自成是知道事情的严重性的，便派了军师宋献策去向刘宗敏传达自己的意思——放了吴三桂一家，并给予厚待。

但刘宗敏非但不从，还霸占了吴三桂的爱妾陈圆圆，最后逼得吴三桂不得不投降满清，直接导致了满清入关。

刘宗敏是李自成集团的二把手，是第一猛将并且直接掌控一半的军队，他认李自成为大哥。

李自成忌惮刘宗敏的兵权，想要他妥善处理吴三桂一家，但却无法向他直接下达行政命令。这也是很多现实中的一把手会遇到的问题。

最终因为李自成无法很好地掌控刘宗敏，导致了后来了吴三桂降而复叛、山海关战役大败、清军入关。

另外，李自成和刘宗敏的沟通方式说明了以李自成为首的管理团队的决策机制是有问题的。优秀的决策机制应该是最高管理班子充分商量，一把手果断决策。

一把手必须要拥有绝对控制权和一票否决权。

导致很多企业经营失败的一个非常重要的原因就是股权分不合理。

很多合伙人往往都是朋友一起创业，前期股权分配比较平均，很容易导致关键时刻决策的时候如果发生意见分歧，那么很容易导致决策失败甚至是合伙人散伙。

在股权问题上必须要有一个绝对控股大股东，股份至少在51%及以上，控股大股东拥有一票否决权，同时也承担最大的风险和享受最大的收益。

股权问题是必须要在企业创办之前就充分商量并确认好的，必须要求每一位合伙人都充分认可并接受股权分配。

成功的股权分配是可以减少很多不必要的麻烦，比决策失误更可怕的是不做决策和创始人团队分崩离析。

6 治军不严

孙子曰：“将者，智信仁勇严也”。

“严”是衡量将军能力的一项非常重要的指标。“严”意味着高标准高要求、指哪打哪、令行禁止。“严”应该要成为军队的基本素养。

但李自成的军队是“不严”的。快进入北京城之前，是严令不许骚扰百姓的，进城前三天军纪还不错，没有骚扰百姓的。

但无奈何军队很久没有发饷了，农民参军卖命打仗无非是想多拿些钱，看着富裕的京城于是本性暴露出来了。

第四天开始大批士兵开始烧杀抢掠，因法不责众，李自成也就默许了。

下至小兵，上到大将刘宗敏无不如此。刘宗敏不仅把吴三桂家的钱都充饷了，还霸占了吴三桂的爱妾陈圆圆。

对于士兵而言把富饶的京城洗劫一空后都实现了梦寐以求的财富，腰上都塞满了金银珠宝，就没有了再去战斗的动力了。因为打仗是要死人的，死了就没命花这些钱了。

这也导致了整个军队战斗力下滑。于是在山海关战役中以两倍于吴三桂的军队，却只能勉强打赢吴三桂，被清军一击即溃。

在企业管理中，“严”意味着高标准并且严格执行高标准，不严的团队的是弱执行力的。

在团队中首先要有非常明确高标准，其次要有对高标准奖必赏惩必罚的严格执行，最后管理人员从上到下必须以身作则。

要在团队中建立“严”的氛围需要长时间毫不懈怠的培养，但打破“严”的氛围却只需要一次对高标准的妥协，或者一次赏罚没有执行，或者管理人员没有做到以身作则，“不严”的团队是不可能拥有凶悍的战斗力。

7 单兵战斗力弱

要论单兵作战能力的话，李自成的军队是不如明朝精锐部队例如吴三桂的关宁铁骑，更不如清军。

士兵的战斗力主要取决于士兵的作战素质和武器装备，士兵的作战素质主要取决于作战能力和意志。

从单兵作战素质来看。

作战能力方便是明显弱于清军，清军的士兵很小就开始可以进行了军事训练，加上常年和明军最精锐的部队作战，战斗能力上是非常凶悍的。

起义军的主体是农民，参军前绝大多数都没有军事训练的，参军后也没有足够多的时间参加系统的军事训练。

在作战意志方面，起义军的士兵在一无所有的时候是可以拼命，但兜里一旦有钱了就容易小富即安，因为毕竟参军的目的已经达到。

从武器装备来看。

清军的主体是骑兵，另外还匹配了大量的红衣大炮。当年朱元璋、朱棣之所以能够打败蒙古铁骑，靠的就是火器。而起义军的主体是步兵，并且缺乏大量的火器。

最后在潼关大决战，大顺军依靠坚固的城池还是敌不过清军的红衣大炮。就如坚固的君士坦丁堡敌不过默罕默德二世的大炮一样。

潼关决战被打败就如地狱之门被打开，西安相继被清军占领，西北尽失。

李自成彻底败给了多尔衮。但他败的一点都不冤，对手确实比他技高一筹。

人是企业最重要的资产也是最好的产品。管理者用人，领导者培养人，管理的要义在于成就人。

企业所创造的一切归根到底是人的劳动创造的，没有人的劳动和智慧，资金、土地、厂房、流水线都没办法成为产品。

人才密度大小是一家企业能否经营好的重要因素之一。

招育用留汰，人才管理培养五字真言。

招聘引进优秀人才，如何识别人才？岗位需求与人才画像。招聘到一个优秀人才，后面的事事半功倍。

如果把优秀人才比作狼，平庸的人比作羊。那么招聘就如在茫茫草原上寻狼，放眼望去都是羊，狼很少，因为狼通常都会扎根一个领域发展，很少出来找工作，羊往往经常找工作。

所以如果要加大自己招到狼的概率就要在狼群出没的季节做好招聘，上半年通常是三月份，下半年通常是九月份，会有少量的狼为了寻求更好的发展机会出来找工作。

这时如果自己招聘到了优秀人才那么竞对就招不到了，如果被竞对招去了那么你的实力就会相对下滑，抢人才的竞争输赢会影响实力的此消彼长。

好的企业是必须要有一套好的培养体系，能够让优秀的苗子更快地茁壮成长。

之前说过作战能力取决于作战素质和作战装备，作战素质取决于作战意志和作战能力。

战斗意志从企业层面来说是使命、愿景、价值观，但这对于绝大部分人来说太虚了；从个人层面来说是房贷车贷、养家糊口、结婚生子，这对于绝大部分人来说太实在了。

意志来源于对某种目标的强烈渴望，培养不同人的战斗意志就是不断强化他们对各自在意目标的渴望程度，在这个点上最难的是知道不同的人他们各自真正想要的是什么。

但只要是人就有七情六欲，就会有渴望，有渴望就能被强化，当个体的渴望与企业目标方向一致时，团队战斗力就会更加强。

意志不倒，战斗就不会结束。

能力和工具是相辅相成的，使用工具的能力，制造和优化工具的能力，工具放大能力，使用冷兵器和使用火器的战斗力是没有任何可比性的。

留住一个优秀人才的成本往往是远小于招聘后再将其培养起来的成本，企业需要有一套留住优秀人才的机制，让个体的成长与企业的成长相辅相成。

员工可以分为四种。

第一种是明星员工，价值观正业绩好，可大力培养。

第二种是野狗型员工，业绩好但价值观有问题，这种需要快刀斩首示众。

第三种是小白兔型员工，价值观很正但业绩不好，这种可再次给予机会或调岗，若还不行就需要让他们离开公司找更适合自己的工作。

第四种是疯狗型员工，若有发现立刻砍了。

不断的优化才能培育出优质的土壤，优质的土壤才能够长出参天大树。否则则会出现劣币驱逐良币的恶性循环。

建设一支拥有强悍战斗力的团队是企业的核心资产，也将让企业拥有更强的战斗力！

最后的话

李自成的创业项目比当今任何一个在商场中创业的项目都要大，风险、难度、赌注、收益都是无比巨大的，要么赢得一切，要么输掉所有。

李自成虽然败了，但他无疑是真英雄，我们不以成败论英雄。青山依旧在，几度夕阳红？

我们相对他是幸运的，因为只要我们心不死就不会输掉一切；

我们相对他是幸运的，因为我们可以从他的失败中吸取教训。

让我们一起站在前人的肩膀上，在新的滚滚文明发展的浪潮中，成为浪和花。