上文我们详细的介绍品牌战略是什么与不是什么，从根本上肯定了品牌战略是战略工具，不是战术工具，另外也从学术界的三位泰斗的专业视角和企业实践三种不同岗位面临的品牌战略问题进行了解释。今天我们继续品牌战略的三个视角和关键的应用场景进行展开。

首先，我们简单定义下品牌战略的三种视角与应用场景，他们分别是产品品牌战略、平台品牌战略和公司品牌战略，其在企业不同的发展发展阶段有这个各自的特点与应用场景，不能混为一团，前文提高的那么多有关品牌的“是非”之争，其实就是立场与视角不同罢了，导致的各执一词。

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一、 产品品牌战略——基于客户的产品品牌战略管理的最佳模型

产品品牌营销问题是所有公司，不论大小，不论业务模式异同（B2B还是B2C）都需要的，企业是考验品牌战略与营销人员的基本功，这个问题如果不理解不透彻，则在理解后面的较高维度的品牌战略内容可能比较困难。

产品品牌战略具体是什么呢？其实科特勒和凯勒两位教授给出了答案，虽然他们的学术体系有所不同，但是问题的本质绝大多数是一样的，想深入学习了解的朋友完全可以以此2本为纲即可。其中有个关键部分：

其一、市场战略：这部分是品牌战略与营销管理的起点，离开这个谈战略或管理都是空中楼阁，也还是经营战略的核心所在。通常设计调研与洞察（行业或专业经常讲的4C/5C就是项工作，具体不展开），想说的是，做这样工作重点是基于现在和未来的判断做出的市场战略决策，不是反映过去和当前的简单描述，这个必须建立认知，认知不同结果不同。此部分一定会耗费很大时间和精力，同时也需要重要岗位人员的参与共创，形成战略共识，最终聚焦到“做什么”——具体业务，“如何定位”——差异化，“如何做”——商业模式。说起貌似简单，其实一点都不简单，需要静下来研究复盘与推演， “夫未战而庙算胜者,得算多也；未战而庙算不胜者,得算少也”，孙子2000多年前就告诉我们了。

其二、市场战术：这部分内容是保证市场战略取胜的关键，设计的要素也是两位学者给出的方向，分别是产品、价格、渠道与传播，当然现在有所延展；围绕品牌建设凯勒教授更是单列了传播的内容，分别从整合传播和次级联想提出完整方法，深化了市场组合策略。过去，我们会遇到不同行业、不同专业背景的人都从自己的实践经验和感悟提出专业见解，其实也很有道理，我想强调的是任何战术及组合都要放到具体的营销环境中是去思考，因为不同品类、不同发展阶段及竞争环境的变化都可能对战术组合进行优化，是一个非常动态复杂的过程，有时难以精确的度量，需要完整且变通的专业认知系统和丰富的经验才好做出合理决策，千万别僵化和孤注一掷，不能仍有自己的经验偏好和迷信权威。

其三、营销战役：有了前面2个重要决策后，需要转化到落地与执行，这是企业方非常关心的问题，通常情况有两种状态，很多企业年度要不没有大型的营销战役组合，有些则可能会罗列很多战役，最终就是没有重点，胡子眉毛一把抓。其实在每年的经营与营销规划中，一定要有几个专属的战役计划，这是支撑年度经营目标达成的关键同时也配置相应的资源，动员全员打赢的必胜之战。具体到营销这个环节，可能是超级大单品的年度战役、也可能是渠道转型升级战役、还有可能是围绕重大节点的整合传播战役等等，这些都需要整体规划、细化执行，将战役执行融入到战略方向与品牌资产积累之中。

其四、战略绩效评估：这是一个不可获取的环节，很多企业都会做，在此只是强调绩效评估的科学性如何设计，从绩效管理专业角度看，很多学者和机构给出众多的模型和方法论，有时甚至让人“找不到北”的感觉，建议坚持“长短结合、内外结合”，推荐平衡计分的思维和方法，这样将品牌绩效作为重要的项目列入绩效管理之中，不至于过分追求短期利益，因为品牌向来是长期主义的思维与结果。

以上四个方面不是独立，而是内在逻辑自洽环环相扣的过程，且每个环节都有专业关键决策点，需要专业、科学和理性的支撑，否则就会陷入“决策混乱”，这是管理实践中普遍问题。

二、 品牌平台战略——基于品类延伸的品牌战略管理最佳模型

这个话题对大多数人来说相对比较陌生，但是对品牌的意义与价值非常大。从目前营销品牌专业领域声量最大的定位派是极其反对的，本质上他们反对品牌延伸，主张“一品一牌”，其实我们必须理性的看待一个事实，建立品牌的成本是越来越高，建成功品牌的机会是越来越低，为什么不能好好的利用已有的品牌资产来进行延伸，赋能新业务与新品类呢？

纵观品牌发展历史和近些年中国市场的实践，品牌延伸成为实现战略增长的重要利器，品牌平台战略越来越成为大型企业的战略模型，小米、中信、华润、华为、招商、平安等等都是如此。举三个例子吧，大家可以从中感悟下其中的操作逻辑。

小米——中国目前最具品牌价值和成长力的企业。涉及的品类从手机、到电器、再到新能源车，按照定位的逻辑是不能成功的，从过去20年来看，定位派的专业人士都喊话过中国很多细分头部品牌，认为跨品类延伸成功几率低。这些除了专业也有其商业上的考虑。

茅台——中国消费品的世界级的企业，为什么折戟在保健酒、葡萄酒品类，乃至与最近的跨界到茅台冰淇淋也草草收场，其实本质在茅台品牌资产的联想强化在白酒酱香的功能属性的认知识别，在跨品类到保健酒、葡萄酒及冰激凌品类时，新品类的品类联想与母品牌的认知联想不相关或相对立，则自然而言是不利于品牌跨品类联想的，这些都是成熟的强势品牌在品类延伸时极为重要的决策，“一荣俱荣，一损俱损”，谨慎谨慎。

格力——中国空调“一姐”，也是中国品牌的代表。其也在品牌平台这个问题上一而再，再而三的反复。格力品牌从识别联想的角度看，已经与空调品类牢牢的绑定在一起了，跨品类延伸只可能在空调品类及子品类进行，可以是中央空调、厨房空调等等，曾几何时，格力也试图重新建立认知识别联想，“掌握核心科技”的传播战役，但是并未在消费心智中建立超越空调之外的新联想于心智中，以至于房地产、手机都难以达成战略目标，最近董大姐频频出镜的健康电器，虽然与家电空调很近，实则还是两个品类，从消费者决策的框架和逻辑看，还是有很大的区别，在不考虑强大投入和企业家IP的前提下，不知道未来胜算几何？

别无他意，仅为专业讨论。总结一句话，品牌平台战略是新时代战略增长的方式，小米、京东、华为等都是成功的表率，但是特别注意主品牌资产的品牌识别结构与延伸品类的品类联想的交集如何，是相关还是无关，还是相冲，都是需要客观理性评估的。

三、 公司品牌战略——基于利益相关者的品牌战略管理最佳模型

这个话题，可能关注的公司更少了，从现实来看，只有2类企业，一类是志存高远的创业企业需要有清晰的发展规划，另外一类是集团化的成熟企业需要重新整理品牌战略，抑或是业务战略变化或新增第二增长曲线。具体是什么，更多需从业务战略角度去理解并规划品牌战略；品牌战略是经营战略外部化表达，品牌战略是面向利益相关者传递与传达战略意图重要个管理工具。到底如何实现两者的协同，通常有如下三类，也或有更细的，分三类便于理解。

其一、家族品牌：这个在东方文化体下表现的比较明显，如日本、韩国和中国的企业。前面所提及的小米、华为、康师傅等都这样的情况。通常有个强大的企业品牌，在相近的业务品类拓展业务与品类，共享强大的公司品牌资产，最大化的利用公司品牌资产，这是最为理想的状态。当然在强大的公司品牌护佑之下，若新建的产品品牌需要重新定义与之不同的品牌联想，这需要采用独立的品牌架构，大家熟悉的日本三大车企在延伸到高端品牌时都采取独立的品牌架构，海尔做高端产品线另起卡萨帝也是如此，这样的决策完全处于市场竞争战略角度出发的，需要“一事一议”。由此可见，虽然一家公司整体上采用家族品牌，但是旗下还有品牌平台和产品品牌层级，需要分级分类考虑，是一个复杂的组合体。

其二、背书品牌：这个就是把母品牌的品牌资产为子品牌进行背书，提升品牌信任。这种做法也或根据其背书关系分为主副和背书结构，关键要看在消费决策的关键驱动因素是什么？也是“一事一议”的决策逻辑。比如宝洁公司旗下的产品品牌基本采用背书品牌关系，即宝洁主品牌仅对产品品牌进行信用背书，不主要驱动购买，而旗下的产品品牌如海飞丝、潘婷则为产品品牌，在购买决策中起到驱动作用；当然也有采取主副结构的，如丰田卡罗拉，其依托丰田主品牌进行驱动，同时用卡罗拉子品牌构建需求的相关性与差异性。

其三、品牌家族：这个与定位逻辑比较相近，基本强调“一品一牌”，有利有弊，强化品牌在品类的专业属性，同时需要承担巨大的品牌建设成本，比较典型的案例是宝洁、联合利华、雀巢等这些以消费品为主的企业（B2C）比较常见，利弊都有，具体到品类与品牌决策环境分析，还是要“一事一议”。通常情况，公司品牌隐藏在产品背后，产品品牌直接对接目标消费者，大家可以感受到的很多强势的产品品类，即便高频消费，你未必知道其背后的公司，这样的品牌组合结构就可以理解为品牌家族。

有关品牌战略三个视角与应用场景的话题就简单交流到这里，因为涉及到的内容非常专业，也非常丰富，感兴趣的朋友建议拓展阅读上文提到的三位品牌战略大师的经典著作相关部分内容，可能理解起来比较困难，可以先泛读在结合实际案例反复对比体悟，特别是结合国际和中国知名的经典的品牌案例结合经典的品牌战略理论去理解感悟。