商业模式是品牌创始人和投资人非常关注的战略命题，也是必修课。品牌创始人几乎每天都穿行于各种商业与投资的交流之中，一切问题出发与归宿基本都在商业模式上。在笔者看来，商业模式可以用一张图系统地解释某项商业项目存在的意义与价值，创始人必有的商业脑图。

有关商业模式的研究和实践近20年来已经有很多优秀的专著，20年前在MBA课堂第一次学习老师讲授《商业模式创新设计》到后来商业咨询的实践，期间也系统的研习朱魏商业模式、商业模式画布及周宏琪老师的商业模式著作，这些专著非常有价值，感兴趣的朋友可以拓展阅读。但是如何将这些书由厚读薄，由有字到无字，知行合一地应用，的确是一件非常有挑战的事情，因为行业、资源及能力等诸多变量都可能影响着商业模式创新与设计。

有关商业模式设计相关的话题，从所学与所做谈谈自己的拙见，供大家参考！任何商业模式的设计本质上都是价值的选择、设计、创造与实现过程，具体如下：

1. 价值的选择、定义与设计

2. 价值创造与管理

3. 价值的传递与交付

4. 价值实现的交易结构

5. 价值实现的核心能力

6. 价值实现的财务模型

一、价值的选择、定义与设计

有关价值价值的选择、定义与设计，非常关键，通常的表达即为市场战略的选择与设计，这是非常考验创始人的远见卓识和战略决断能力的。而在现实的商业创业项目中，很多“没看清、没想明”就一头扎进商业的大海，其实是一件非常可怕的事情，成败全靠命了，这也是为什么做生意的“老板”信仰“关公和妈祖”的原因，我没有任何不赞成信仰的意思，更想强调的是即便是今天科学创业成功也是小概率事件，更何况把商业命运托付于信仰，不确定性的还是值得推敲的。

任何一个商业项目起码应该放在两个维度去审视下我们当下及未来的商业机会，再做出决策与判断，起码有关决策框架。

其一、存量市场的审视。我们可以价值的高低维度进行简单的分析与评估，在决定进入细分市场，因为即便是同一个行业，其在不同价值维度上的市场机会和对创业的能力资源要求差异非常大。例如，服装时尚行业，在高端的奢侈品行业短中期看目标重度消费者品牌忠诚度非常高，他们非常看重品牌的符号价值，满足心理情感层面的需求，对支付能力不是太在意，这个细分市场原本已经竞争非常激烈了，新进入的创业品牌打赢这场战役的难度很大，属于谨慎决策的那类项目；中高端服装市场行业随着代际变化，新一代消费者在消费理念、购买行为及支付条件等方面表现出很大的不同，市场存在较大的结构性机会，是可以深度参与的那类项目；大众消费市场一方面白牌涌入、另外一方面强势品牌如优衣库、无印良品等强势占据消费者心智与钱包份额，新进入者未必能用“更低”的价格或更优“性价比”抢夺消费者，这一类商业项目其实胜出的几率比较小。

此外，从增量市场角度看，需要重新开创与定义一个新的价值，对存量的饱和的市场而言可能是一个理想的市场机会，可以狭隘的理解为开创一个新品类的机会，本质上需要创业者重新定义一个商业项目的价值。

不管怎样，任何一个商业项目的价值从分析、评估、选择与定义都是个权衡与比较的决策过程。这仅仅是商业项目的开端，接下来还要围绕所定义的商业价值，落实到产品与服务的具体执行环节，其中一定会涉及到更多的行业、专业的、技术的价值决策，在此不展开，大家可以结合自己的工作日常深入到去研究“价值”这个话题。

总之，有关价值的选择、定义与设计是商业模式设计最前端的命题，其决策直接影响到后面的决策变量，或说这个变量发生变化，后面其他商业模式要素也随之变化。

二、价值创造与管理

价值的创造与管理是在上一个环节之后要解决的重要命题，通常我们可以从顾客价值视角去理解，相对来说就有思考问题的锚点了。

首先、有关产品价值。我们抽象的理解下顾客价值，很多专业人士把顾客价值分为功能价值和情感价值，这样还是比较好理解的价值体现形式的，比如以服装为例，大众类的服装功能价值在整个价值占比会比较高，情感价值占比稍微低点；但是在中高端甚至奢侈品服装中两者的比例关系则完全不一样了。作为品牌及产品方面的负责人者需要深刻的理解到这个问题，在产品开发是全程的合理的管理“价值”，还是以服装为例，需要在面料、设计、工艺、品质、包装及门店展示等全链条按照品牌所定义的价值水准进行管理。特别要注意的不同定位方向，在具体的产品全链路的价值管理上有着明显的差异，这个需要品牌与产品管理者去拿捏与把握。

其二、产品之外的品牌价值。可以简单的理解为品牌带来的溢价部分。前面提及到在不同档次的产品品类中，品牌的溢价程度不同，这个需要品牌与产品管理者合理的把握，让品牌的溢价在合理的范围之内，千万别陷入品牌的超额溢价，这样给到消费者体验是不好的，也很难形成品牌忠诚。比如服装类别大众服装如优衣库就是塑造高性价比的产品价值，其在产品开发、量价关系及门店售卖形式等多维度都自洽到这个价值锚点。

其三、从产品到解决方案。过往的竞争主要是产品维度的竞争，不管是品牌化如何，长期看来都可能面临同质化的竞争，只是一个时间问题，如何获得更长的差异化的竞争壁垒呢？从产品到解决方案型的价值管理是一种比较理想的模式，经典的案例利乐——不只是卖包装设备，而是卖食品包装解决方案，并且改变收费模式；复印机品类也是如此，当同行还在卖复印机时，行业的创新者进行在卖办公解决方案，提供复印办公租赁服务了，彻底的从产品到服务，从一次性收取整机账款到按张/按月收费的模式，其中这些价值的创新在很多行业都有可能重新被设计，因为被重新设计可能就成为提供一种不同的客户价值。

有关价值创新从以上三个维度简单梳理下，大家需要结合自己行业及公司的实际情况进行创新型的设计，找到确实可行的且又有独特的顾客价值方案。

三、价值的传递与交付

有关价值的传递与交付本质上就是营销上所定义的传播和渠道的概念，只是在不同时代，商业的基础设置变化了，表现形式存在很大的差异性。还是以消费品行业为例，来简单的说说其中的变化和关键思考视角。

首先，价值的传播。这个是达成价值交付的重要途径，但是我们需要看到两个问题：

其一是传播在不同品类的重要还是存在差异性，千万不能什么都需要“大传播渗透”思维去套用，这样的结果可能是投入产出严重倒挂，比如在低品牌附加值的定位、成熟的细分品类等这样的品类需要基础的传播，重点在零售环节的传播转化，这是为什么上世纪90年代终端动销一度成为主流销售思想的原因；如果是在品类创新程度高、品牌溢价高等产品品类的品牌则需要科学合理的品牌的整合传播计划，否则品类与品牌的价值是难以触达和转化的。

其二是传播工具的在不同的销售环节的重要性也有所不同，经典整合传播理论认为传播手段有人员销售、广告、内容、PR、促销等，随着互利网技术的发展，仅就广告的形式也发生了天翻地覆的变化，数字化、AI化从根本上概念广告的概念；如何将传播嵌套到商业模式设计中思考，也是非常重要的思考维度，DTC、社交电商、社区团购、兴趣电商、O2O等都是这个时代商业模式创新的产物，传播与交付近乎合二为一了。

其次、价值的交付。这个可能做销售和电商的营销人比较熟悉，是营销变化最为明显的要素之一。中国市场目前的商业业态和渠道结构发生巨大变化，2005年重度依赖传统分销、经销商、代理商及深度分销等概念广为接受和应用；2005年到2015年前后，电商快速崛起，成为中国商业的新文明，直到2020年后被后浪们定义为货架/搜索电商时代，这类电商引领中国商业辉煌15年；2020前后，中国商业形态进入大爆发时代，如兴趣电商、社交电商、O2O即时零售、社群团购等方兴未艾，一切交付的形式和边界正在深度融合，围绕消费的远场（B2C）、中场（线下）和近场（O2O）正在重构。前面提及的销售和电商人虽然熟悉这一切，其专业度也越来越高，正在割裂不同岗位人员的能力构成。

有关商业模式设计价值传播与交付的话题就浅浅的聊了多，感兴趣的同行也可结合行业与品类深入的去研究不同渠道和传播的类型，那里可能有更深刻的东西值得探求。

四、价值实现的交易结构

交易结构是利益相关者之间的交易形式，仅从“利益相关者”和“交易形式”的变化就能组合出N多种“商业模式”，这是目前专门做商业模式培训的老师讲述“80种创富神话”的精彩所在，除了这些之外，笔者认为交易结构的设计需要从如下几个方面去理解与定义，可能更便于理解那些变化的招数了。

其一、商业的本质是利他与共赢。任何一个商业存在肯定是解决某一或多个社会需求，天生都有利他及向善的属性，如果这个不存在再谈其他什么交易都是枉然。所以，在思考商业价值交易的源头是终局价值，这就是我们在商业画布中强调的顾客价值，只有这个价值的达成其他利益相关者的价值才有实现的可能。有关客户的价值到底是什么，最经典的理解还是市场战略的STP/CTP的过程，分别代表着存量市场细分、选择与定位，以及增量市场的CTP即为增量市场创新与定义及品牌定位实现的过程。这是我们在设计任何一项商业项目/产品时必须深度思考和决策的，仍旧是“无用生大用”来表达我对这个问题的态度。

其二、商业价值实现的利益相关者。商业文明从自给自足进入产业协同时代就有了价值交换，交易的最本质的原则就是公道共赢，需要在价值链全链利益相关者之间做好平衡。

对最终用户/客户必须坚持价值-价格匹配原则，符合市场价值选择与定位，虽然有各种定价的技巧，其实最笨也是最佳的技巧只有一个就是价值定价，如何操作既是技术也是艺术，绝不是玄学和想像。

对内部合作伙伴（如员工），虽然体现出的是劳动关系，不管如何做企业文化、团队建设等等，最终还是要回归到利益分配的问题，不是绝对的“省”，也不是绝对的“发”，而是在整体社会与商业地位中最佳平衡，让内部合作伙伴有获得感与成就满足感，基本的道理中国晋商和古老的中国商业谚语都给出了答案，只是如何做到的问题了。

另外就是商业外部的商业合作伙伴，随着产业及技术的复杂程度越来越高，现代商业的外部合作伙伴从传统的原材料供应为主的形式逐渐演绎成一个多元的外部伙伴生态，他们作为一个商业组织仍旧需要面对和解决一个企业应该面对的一切，同理心的理解、尊重与合作就好了；与商业生态伙伴的合作虽然是合同关系，如果能共识、合作、共赢才是长久之计，这些不能是合作发布会上的套话，应该融入到日常点滴，有了这样的认知与理解，再设计合同交易相关的条款可能就有了法律之外的柔情，交易可能变得更加融洽了。

其三、与利益相关者的交易结构。理解上述问题之后，在理解交易结构变得比较简单，目前通常会与金融工具相结合，因为不涉及到具体的案例就不展开了，感兴趣的朋友可以结合自己的行业品类属性创新商业交易工具，当然需要一定商业、财务及金融知识才可以。

当理解交易结构的三个核心变量之后，你是否不在被商业模式“万花筒”所迷惑，完全可以“庖丁解牛”了，重新审视自己的商业模式了呢？当然对其探究也不能浅尝辄止，还是需要保有敬畏和精进的心态才可以不断进步。

五、价值实现的核心能力

有了对核心价值、交易方式及结构的理解之后，就会聚焦到公司内部如何构建核心业务与能力了。如果说很多非核心的或者仅靠自身难以完成的业务需要外包合作之外，最根本的能力非自建不可的，那就是最核心的能力了。用现在新能源车的两个代表企业简单的描述，大家可以直观的感受下。

华为其实是新能源与智能汽车领域的深度参与者，但其定义自己的商业逻辑显然不是造车，而是新能源与智能汽车的平台解决方案提供者和联合创造者，为什么会这么定义这样，如何决策的，不得而知，但从外在可知的商业现象可以理解为，他们“扬长避短”了，充分整合资源，充分释放技术和品牌价值。“扬长”在于华为在数字技术、科技创新领域的卓越能力，以及华为品牌强大的背书价值，应该是微笑曲线的两端为完美的地方；“避短”在于华为没有完整的汽车制造产业链，这些也完全没必要重建或收购，因为在中国汽车制造产业链实在太丰富了，而传统车企又迫切需要在“三电”方面的专业技术与产品的支撑，这些让“各归其位”成为可能。因此，华为鸿蒙智行BU产业生态的定位决定了核心业务是研发创新及品牌赋能，其核心业务与能力仅仅围绕此展开。

同一赛道的小米则有不同的路径选择，从研发创新、品牌塑造到自建工厂，全链路的构建小米新能与智能汽车产业生态，自然在核心业务与能力上有所不同。由此可见，围绕商业模式而构建的核心业务与商业能力完全基于企业的商业模式设计不同而各有侧重。

六、价值实现的财务模型

有了上述商业模式要素及设计之后，就需要根据商业战略推进节奏合理筹划财务计划，这部分不专业，仅仅说明一点，财务管理需要紧贴业务，在理解业务、服务业务的同时，也要为业务战略的实现提供专业支撑、管理及风险控制。具体来说，能做到业财融合，懂公司商业模式、业务战略及发展阶段，从财务专业做好损益和现金流规划、能把握融资与投资的节奏，同时能客观科学的提出专业的财务风险防范机制等。

简单总结下，以上商业模式的任何一个变量发生概念都可以成为一种新的商业模式，特别是客户价值发生变化，其可能更大程度影响到商业模式的系统性改变，这些都需要实践与相关案例反复复盘方能体会到其中的无穷变化。

有关商业模式设计话题就浅浅的聊这多，也都是一些基础认识与常识，感兴趣的朋友深入研究拓展阅读，做些经典案例的拆解，当然其中所涉及到专业知识非常宽，也需要与专业人士沟通合作，比如财务投资方面的，法律方面的，技术方面的等等。相信有了这些底层的基础认知与结构化的知识之后，再听那种“N种商业模式拆解”的大师课就能“举一反三”了，哈哈！