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B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
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安踏的侧翼战和李宁的进攻战
战略必须考虑竞争。在体育装备品类，耐克是行业老大。对其他品牌来说，要么从正面进攻取而代之。要么寻找其他空位机会，在耐克做不到和看不上的地方建立根据地。前者是李宁选择的进攻战，后者是安踏选择的侧翼战。李宁和安踏的品牌形象论不管有意无意，不管是否承认，人都是在某种理念的指引下开始行动的。在品牌知名度普遍不高的90年代，请一个知名度高的体育明星是非常有效的。安踏在1999年企业利润400万的时候，就敢于拿出五分之一的利润请孔令辉代言，很多人认为不值。安踏创始人认为，只要孔令辉的名气比安踏更大，这个钱就值。事实证明安踏是对的，随着孔令辉在悉尼奥运会夺冠，安踏的营业额从2000万攀升到2亿。一时间，所有的运动品牌都请了代言人。在市场竞争没有白热化的初期，有巨大的需求存在，这个时候只要请得起明星、砸得起央视广告就有名气，就有钱赚。在其他竞争对手也没有定位的情况下，就是谁请的代言人知名、谁的广告贵谁胜出。李宁也不例外，请过巴郎戴维斯、奥尼尔、韦德等等代言人。品牌形象论的思路也帮助李宁实现了短期繁荣。国潮本质上是品牌形象的升级。有国潮的概念肯定比没有好，就像有广告投入肯定比没有好。2018年的李宁又迎来了一次爆发，由于踏对了 “国潮” 的潮流，营业额和股价都迅速攀升，产品价位从过去的200-300元，提升到500到1000元。营业额从2013年的52亿升到了105亿，股价从2013年的2块钱升到了27块钱。另一方面，“国潮”本质上还是品牌形象操作，在没有差异化定位的前提下，目前的辉煌业绩都是短暂的兴奋，不具有长期价值。打造品牌形象，为产品注入精神价值是有效的。但是前提是战略正确，也就是说你的品牌形象和精神价值有独特性，能够明显区隔于竞争对手。如果没有这个前提，品牌形象的打造就会趋于同质化，接下来就是内卷和价格战。初期阶段，安踏和李宁的竞争对手是匹克、特步、乔丹这样的国产品牌。在行业普遍缺少品牌形象意识的时候，安踏和李宁敢于在品牌和广告上大量投入，就赢得了第一波竞争。当他们完成了品牌形象论的洗礼之后，面对耐克和阿迪达斯这样的对手，仅仅靠品牌形象论的思路是行不通的。 李宁的进攻战早在2010年，李宁就发起了对耐克、阿迪的进攻战。当时的李宁主要顾客群体是三四十岁的中年人，这一波攻势的目的是把李宁的品牌形象年轻化，和耐克、阿迪争夺同一个人群。 首先人群定位的思路是错的。同一个人群有不同的心智，同一个心智也会覆盖不同的人群。 例如百事可乐的年轻的可乐这个定位，60岁的消费者认为自己年轻也会选择百事。而二十几岁的人也可能暮气沉沉，年轻的身体里是一个老迈的心智。 百事可乐是年轻的可乐，而不是年轻人的可乐。 李宁是年轻的品牌，而不是2010年的90后们这个人群的品牌。主打年轻，李宁可以赞助潮流活动，可以请时尚偶像代言，可以注入科技创新元素。其次，模仿耐克很难成为耐克。“你不懂90后”，发生在2010年。“中国李宁”发生在2018年。二者都是延续了品牌形象论的思维，在李宁的对手是国产品牌的时候，这样做是有效的。当它开始面对耐克的竞争时，这样做的效果就非常有限。它试图用耐克的方式成为耐克，这个预设的前提就不对。耐克有ZoomX的轻量回弹科技，李宁也搞“李宁䨻”（Li-Ning Bèng）轻弹科技；耐克有科比系列、勒布朗系列球鞋，李宁也搞韦德系列球鞋；耐克球鞋的定价在2000以上，李宁的定价也在1500到2000之间；耐克有十几种球鞋，李宁也有十几种。类似的行为安踏也有，但是为什么李宁是进攻战，安踏就是侧翼战？安踏的侧翼战李宁在2005年决定走国际化战略之后，主动拒绝了冠名CBA。安踏顺势签约冠名CBA，从2005年到2011年每年增幅都能达到90%。直至2011年市值超过李宁，成为本土第一大体育品牌。这个事件反映了安踏和李宁的不同：它不去正面挑战耐克，而是在空位市场找机会。很多人可能认为安踏是一个低端品牌，但是丁世忠对安踏的定位是一个大众品牌，“中国起码还有6亿以上的消费者是买不起安踏的”。李宁曾经希望通过品牌重塑，向上对标耐克和阿迪达斯，李宁产品的价格也普标上调。但是李宁没有在一二线城市超过耐克，反而把三四线城市的市场拱手让给了安踏。 安踏希望占据的市场是：如果你有钱，去买更贵的耐克和阿迪达斯，完全没有问题；但是如果你想买一双三百块的运动鞋，安踏一定是这个价格中最好的。（订阅号：李翔李翔）侧翼战的精髓就是寻找空位，不管是渠道空位、价格空位、认知空位还是人群空位。安踏首先聚焦的是价格空位和渠道空位，在下沉市场的300块左右的价格。这个空位耐克和李宁都看不上。安踏看到的第二个空位是小众运动赛道。滑雪、登山、山地运动等等各自都有自己的专属品牌，安踏全部收购过来，加上统一大市场和全渠道能力的要素，成功培育出多个新增长曲线。丁世忠认为，耐克和阿迪达斯已经在像篮球和足球这样的大的运动品类里过于强大，单一品牌根本无法同耐克和阿迪达斯竞争。但是，在像滑雪、户外徒步、搏击等其他运动品类里的细分品牌，还有机会。从不同的细分市场来竞争，“你篮球鞋做的比我强，OK，我输给你，足球鞋做的比我强，我输给你。但是我好多领域都可能做得比你好。”“这也是被逼的”，尤其是看到李宁曾经试图从正面竞争失败之后。（订阅号：李翔李翔）从小众运动切入，几乎是所有运动品牌的成功经验。对耐克产生真正冲击的安德玛是从运动速干衣这个侧翼战场切入的，露露乐蒙是从瑜伽裤这个侧翼战场切入的。就是耐克自己也是从跑鞋的细分市场切入的。侧翼战场常常是行业巨头关注不到的机会，阿迪达斯当年没有关注跑鞋的细分机会，给了耐克成长空间。耐克没有及时封杀运动速干衣和瑜伽裤的机会，也成就了安德玛和露露乐蒙。战略需要与众不同耐克的品牌广告都是在强调奋斗精神，直面竞争，奋斗不止。大多数人对此的理解是：以其人之道还治其人之身，用对手的方法打赢对手。正确的理解是：要与众不同，要用对手不擅长的方式打赢它。耐克初入市场的时候，市场老大是阿迪达斯。耐克并没有用阿迪的方式跟它竞争，而是把阿迪塑造为一个邪恶的垄断者。这是阿迪不擅长的方式，因为它是行业老大，本身自带着“行业垄断者”的标签。这样的战略哲学，李宁没有学会。当耐克成为行业老大的时候，李宁发起进攻战的方式和耐克一样：耐克推出乔丹系列的做法，安踏推出韦德系列。耐克有十几种运动鞋，李宁也推出十几种。安踏的品牌广告也是类似的路线：重视信念和坚持。但是安踏自己的战略选择却没这么傻，它选择中低价位、小众运动都避开了耐克的强势赛道。篮球鞋是耐克的主战场，安踏在这个战场的机会也是来自侧翼空位。安踏篮球鞋的质量标准，跟耐克和阿迪达斯是一模一样的。但是他们的篮球鞋却接到很多质量投诉。结果发现，安踏篮球鞋的用户，同耐克和阿迪达斯相反，很少在室内的木地板或橡胶地板上打球，都是在水泥地篮球场打球。如果用室内篮球场的标准来做球鞋，显然就有问题。于是，他们要针对水泥球场重新去做篮球鞋。（订阅号：李翔李翔）基于这样的用户洞察，安踏推出了水泥克星这款鞋，专为室外球场打造，特别耐磨。这是耐克看不到的机会。战略需要聚焦安踏的战略布局看似纷乱，但是每个小众品牌都有明确的顾客人群：斐乐的顾客是运动时尚人群、始祖鸟的顾客是高消费的户外运动人群、可隆是滑雪人群等等。安踏品牌的战略选择也是相对聚焦：专注于中低价位市场。但是李宁的战略选择就非常不聚焦，不仅是各个赛道上都跟耐克正面竞争，也没有坚定地使用专家品牌。最好的品牌构建是大树型的：一个足够粗壮的枝干，分化出其他的品牌。如王老吉凉茶在达到百亿销量之后，再推出昆仑山矿泉水。如哈弗汽车在成为经济型SUV领导者之后推出高端SUV品牌WEY。在主要赛道没有打造足够势能的时候，不宜推出第二品牌或进军新品类。一方面企业的管理能力、组织能力达不到，更重要的是消费者并不会认可。更重要的是心智的势能，一旦主干品牌占据了品类代表的高地，就具备了自上而下发起进攻战的机会，甚至这种进攻战看起来只是在防御。例如华为手机在目前的位置上，分化智能穿戴设备，就比小米手机更有优势。除了技术、渠道、资金上的优势，还有心智的认知势能：心智认可领导品牌的新产品，经销商就有信心铺货，渠道商也欢迎新产品进驻。“信心比黄金还重要”，心智的认知势能，是主干品牌足够强势之后再推出分化品类的重要原因。李宁在主干品类没有起色的情况下，又上马新产品。增加了羽毛球、网球等小品类的运动装备。最大的可能，是身为上市公司要应对投资者的压力。毕竟，从短期效果看，增加新产品会立刻增加利润，财务报表会更好看。在学习国际品牌的事情上，国内品牌归因错误。耐克成为第一品牌，是因为开发了专业的跑步鞋。耐克的创始人之一鲍尔曼先生是俄勒冈大学田径队总教练，他亲自向制鞋师傅请教，并结合运动专业知识，为队员设计专门的运动鞋。从1974年开始，全新的华夫跑鞋成为全美最畅销的训练用运动鞋，它超前的设计很快被其他运动鞋生产商仿效。以此为基础，耐克挥军进入了大众市场。到1980年，耐克在美国已经拥有了50%的运动鞋市场份额，至今占据市场领先地位已长达30余年。 耐克并不是从生产全线产品开始的，而是从生产一种类型的鞋子开始。耐克借助这种鞋子的成功，创造了大量的正面宣传，建立起品牌。这正是李宁、安踏等公司应该采取的战略，在试图向所有运动服饰产品领域扩张之前，它们需要用一个产品使它们的品牌出名。（艾·里斯）总之：时代红利成就了众多品牌，除了李宁和安踏，还有匹克、乔丹、鸿星尔克等等。安踏能够脱颖而出，靠的是清醒的战略选择，它没有像李宁那样正面冲击耐克的位置，而是选择侧翼战场，从耐克看不到和看不懂的市场切入。李宁的进攻战选择也没有错，错在没有找到正面进攻的差异化路线，试图以耐克的方式成为耐克，这样的策略常常很难有效。战略需要聚焦，也需要与众不同，也需要洞察趋势变化，更需要真正理解顾客。
3小时前
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不要做孤狼，真正的高手都在用群体的力量加速进化
很多人以为独立思考就等于独自摸索。错了。一个人闭门造车，最大的问题不是学得慢，而是根本意识不到自己有问题。这就是"灯下黑"——你看得见别人的盲区，却看不见自己脚下的坑。发现没？大量的没有到登峰造极的高手，都有自己经营的圈子，在圈子里没等级。有很多都要对外发声，天天做内容，还没有钱赚，为什么要这样做？答案是，不要封闭。独自摸索是最贵的成长方式，群体影响才是高速进化的秘密。为什么一起学习效率更高？心理学家扎琼克有个著名的"社会助长效应"：当他人在场时，你的效率会不自觉地提高。说白了，就是有人看着，你就会更努力。但群体影响的价值，远不止"互相监督"这么简单。第一，群体让你看见盲区。一个人的时候，你会本能地回避那些让自己难堪的问题。但在高质量的社群里，大家都在暴露问题、解决问题，你反而不怕了。更关键的是，别人的问题就是你的镜子。我做了8年社群，最深的体验是：我大量的进步，都来自于帮社群小伙伴解决问题。**他们遇到的卡点，往往就是我曾经或即将遇到的。**在帮他们拆解问题的过程中，我自己的认知也在迭代。第二，别人踩过的坑，就是你的捷径。一个人摸索，你只能从自己的错误中学习。但在社群里，你可以从所有人的错误中学习。这就是"经验复利"——别人验证过的方法，你可以直接用；别人踩过的坑，你不用再踩一遍。你看梁宁评价王兴时说："王兴什么最强？思考能力最强。美团的核心团队什么特质？有强烈思考偏好或者思考崇拜。"这说明什么？高手不是孤狼，而是善于在群体中沉淀认知、同步迭代。怎样用好"群体影响"这个杠杆？说到这，核心问题来了：不是所有的群体都能带来高速成长，关键在于你怎么用。第一，找对群体。高质量社群有3个标准：有共同目标、有真实互动、有成长氛围。怎么判断？看群里最近一周有没有人提问、有没有人认真回答。如果只是发广告、灌鸡汤，那不是社群，那是垃圾场。心理学有个发现：3-5人的小组效率最高，超过7人就有人开始混日子。所以，宁可小而精，不要大而空。第二，主动分享。很多人进社群是为了"学习"，但真正的高手都在"输出"。因为输出倒逼输入——你要讲清楚一个问题，就必须先想清楚。给自己定个标准：每周至少输出1次。可以是一个问题、一个案例、一个方法，不求完美，但求真实。第三，帮助他人。这是我8年社群运营最大的收获：在解决别人问题的过程中，你会发现自己的认知盲区，会被迫去思考更深层的逻辑。具体怎么做？每次看到别人提问，先想"如果是我会怎么做"，再回答。这个过程本身就是最好的刻意练习。写在最后进化的本质不是竞争，而是协作。独自摸索看起来很酷，但效率最低。真正的高手，都懂得用好"群体影响"这个杠杆——在高质量的社群里，暴露问题、分享经验、帮助他人，让自己在群体的进化中加速成长。不要做孤狼，因为真正的高手都在用群体的力量加速进化。共勉！.END.
3小时前
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2026年Do音推广剖析：整个Do音的赛马机制完全重构了
你如果理解了三流合一是什么，以及发生的背景，那么再看这篇就会容易很多。否则，请先看我的第一篇《2026Do音推广剖析：三池合一？究竟是哪三池？如何合一？》。三流合一将为我们的推广带来哪些变化。我一个一个讲。第一个变化就非常重要。（三个变化分别是：人群触达逻辑的变化、赛马机制的变化、投放的变化。）人群触达逻辑的变化：对只做内容种草的商家很不利三流合一带来的第一个变化，是人群触达逻辑的变化。简单讲，过去广告可能忽略的内容流量池中的人群，现在它不会忽略了。也就是说，没什么流量池、购物池、广告池的区别了。只要是广告平台（千川）认为这个用户有广告点击和转化的更高可能性，那么就有可能给这个用户投广告！这很显然就是对只做自然内容流推广的商家，极大的一个“利空”呀！你想呀，以前，内容池和广告池是两个分别的池子。一个用户，他表现出对品类相关内容极大的兴趣，但是，广告池中没有这个人（千川没有对这个人做出标记，因为千川没有相关数据），这样广告就不会投到这个人头上。这个人的转化，就有可能是点击自然内容中的链接发生的转化。现在，流量池都打通了，这个人在内容池中的行为，一举一动，实际上都会转变成千川是否对他进行相关广告投放的信号。他如果对品类相关的自然内容兴趣很大，常常观看还互动，那么千川后台很快就会知道这个人是一个非常典型的目标个体，于是就立即给他投放广告。这个人看到广告，就可能通过该广告转化。这就好比，我原本内容种草种的好好的，但是我不投放广告，结果我种的草，被我竞争对手投广告给拔了。真tmd艹旦呀！过去这种情况基本不会出现，现在这种情况会经常出现。做自然内容流转化的商家，肯定会发现自己的流量转化大不如前。以前每增加1万个粉丝，能产生1000单，现在可能只能产生200单了。当然，我们也不能直接得出一个结论，那就是现在做自然内容没效了，都去投广告吧！这个结论也不正确。如果一个自然内容做得好，它的覆盖范围也不会再仅限于内容流量池，而会进一步渗透到人群更精准一些的购物流量池。这个流量池中，是头上有你的品类标签的人群，他们对你的商品会更感兴趣。这时候你的转化反而会变更好。甚至你的内容会进入以前的广告流量池，去直接出现在想买相关商品的人群面前。这种情况肯定会发生。不过，在我看来，由于内容流量池的人群显著大于购物流量池，更大于广告流量池，因此自然内容扩展到购物流量池和广告流量池的情况，肯定不如广告渗透到内容流量池的情况多，也肯定效果没有那么明显。换句话说，广告投放的商家，相对而言，在三池合一之后，会更占便宜一些。所以我才认为，对只做自然内容获客的商家而言，后面的难度空前增加了。显然有必要增加对A3人群进行截流的投放。赛马机制的变化：内容和广告也要PK人群触达逻辑变化的结果就是，原本“物理”隔离的广告和自然内容，现在要在一个赛场上开始赛马了。以前各是各的独立赛场，规则和裁判都不一样：内容在内容池（M1）比完播、互动、停留；广告在广告池（M3）比 eCPM；购物池（M2）内则单独比 GPM / 成交密度。符合条件的优质内容能进购物池参与它的赛马，优质广告也能触达购物池人群，但内容和广告在购物池里各算各的分、各排各的序，不会按同一标准直接竞争——相当于三个赛场各比各的项目，偶尔有选手去隔壁赛场串场，但串场后仍按隔壁赛场的规则打分，互不打乱对方的排名。所以，有的时候，一个用户会发现自己会被推广同一品类的内容和广告来回“骚扰”，这就很有可能是因为他是“购物池”中的一个流量，而被广告和内容同时触达了。现在几个流量池融合了，这个问题应该变少了。但是，立马就会遇到一个新的问题：对于同一个用户，它同时符合内容标签和广告标签时（实际上现在内容和广告的标签应该已经融合统一了，所以这个用户实际上是符合一个标签），平台应该给他推内容，还是推广告？显然，这个时候广告和内容就有了直接竞争。这也是我在前面上一讲《2026Do音推广剖析：三池合一？究竟是哪三池？如何合一？》中，说到的纯用内容做推广的挑战变得特别大的原因。作为平台，为什么要把组织做调整，把巨量引擎中间电商推广的部门归并到现在电商事业部下面，就是为了让这些部门之间的内部竞争（内容部门 vs 电商广告部门）不再发生。这个时候，新的部门就制定了新的赛马机制，让内容和广告在新的融合流量池中一起赛马！！！这是一个巨大的变化！！！一个根本性的变化！！！一个贯穿整个2026年Do音推广优化的底层变化！！！实在是太重要了！！！但是内容和广告的衡量指标都不同，你让它们怎么赛马？这就要对它们的衡量指标进行修正和换算了。具体来看，M1（内容）、M2（购物）、M3（广告）不再各自独立赛马，而是进入全域流量池，按统一eCPM实时排序，高eCPM优先获得曝光；自然内容与广告共用同一队列，不再分池隔离。这里显然对内容的衡量指标变化巨大，将会把内容的衡量，也用eCPM这个最终指标重新进行统计。而广告则变化较小，因为它原本就是用eCPM进行统计的。对于广告，统一eCPM的核心公式：eCPM = 预估点击率（eCTR）× 预估转化率（eCVR）× 目标出价（Bid）× 1000eCTR：系统基于用户历史行为、素材质量、人群匹配度等，预估该曝光被点击的概率。eCVR：系统基于用户购买意向、落地页 / 直播间转化能力、历史转化数据等，预估点击后完成目标转化（下单、支付、留资等）的概率。Bid：广告主设定的目标转化出价（如 OCPM 出价、ROI 出价折算后的等效出价）。×1000：将单次曝光的预估收益换算为千次曝光的有效成本 / 收益，便于统一排序。对自然内容（短视频、直播），由于它没有 “出价”，平台会将其商业价值（GPM、互动质量、用户留存）折算为等效 eCPM，可以用下面这个公式大致描述：等效 eCPM ≈ GPM × 平台系数（由内容质量、用户体验、商业化潜力校准），其中GPM（千次曝光成交金额）= 客单价 × 点击率 × 转化率 × 1000，是衡量内容电商价值的核心指标。优质内容（高完播、高互动、高 GPM）会获得更高的等效 eCPM，从而在统一赛马中获得更多曝光。看到这些指标，你觉得广告指标和内容指标有什么共性，或者说，这其中最重要的是什么？没错，其实共性指标是eCVR和GPM。虽然二者并不完全相同，但是它们背后的含义是有共性的，那就是，你的这个载体（广告或者内容），你得在有限的流量供给下多卖货！eCVR和GPM，实际上都是卖货效率指标。这个指标，对于内容的影响太大了！因为，过去做自然内容带货的商家，最追求的是流量大小，也就是这个内容要特别吸引人，有大量人看，然后顺带挂个链接，卖个货。比如在搞笑视频上挂个商品链，商品跟搞笑视频中的人物或者情节还有点关系，类似于视频中软植入了商品吧！虽然挂链之后的交易转化率极低，但是这个视频的流量很大，也就是人群基数大，它还是有不错的总体销量。这样，这个模式还是可以运转下去。这也是过去很多白牌的核心卖货渠道 —— 靠泛流量 + 低客单 + 薄利多销跑量，不用投入太多研发和内容成本。但随着三池合一落地，不少靠这种模式的白牌已经陷入流量危机，要么转型要么退场。所以，这里特别重要：一旦你挂了电商链接，你的内容考核就不再只是内容质量相关指标了，而会开始跟其他电商内容和广告放在一起，比较eCPM，尤其是其中的核心构成指标GPM。你那种搞笑视频，视频质量不错，互动也高，但是GPM很差呀！此时，你的视频就会慢慢不会被推荐，而给其他的竞争短视频内容或者给其他的广告让路。你看，是不是其中的差别就非常的显著！这种靠利用内容博取海量流量，然后挂链卖货的方法，就将受到极为严重的挑战。所以，你的内容的思路必然要变化，必然要围绕流量的转化率做文章。至于新的打法应该怎么做，这里限于篇幅就不再详述了。归因机制的变化：纯做广告也不行！三池合一的第三个变化，是平台归因机制的变化。这是必然的。过去，三个池子没有连通，用户点击广告发生的购买，可能是因为之前在内容池中被商品内容影响了很多次，这才有了点击广告的购买。但是，那时候千川并不知道在内容池中发生的故事，它还以为是这个广告有效果呢！于是就给这个广告倾斜更多的流量，却发现，咦，怎么广告表现又不好了？但是现在，这情况会大大减少了。平台会知道在一个广告上的转化发生前，到底在内容池那边，用户有过什么样的观看和互动。这意味着什么？这意味着纯广告 “捡漏式收割” 失效，广告效果回归真实。过去靠广告截流 “内容池种草后的高意向用户”，还能把转化功劳全算在自己头上，获得平台流量倾斜。但现在，平台能清晰追踪到用户 “内容种草→广告点击→下单” 的完整路径，会精准核算广告在转化链路中的真实贡献度。如果你的广告没有配套的内容种草铺垫，只是单纯 “裸投” 抢量，会发现：一方面，没有被内容教育过的用户，转化意愿本就偏低，导致 eCVR 上不去；另一方面，平台不会再把 “内容种草 + 广告收割” 的转化全算给广告，广告的 ROI 数据会回归真实水平，想靠 “误判功劳” 拿到额外流量的可能性几乎为零。这也意味着广告必须绑定内容，形成 “种草 - 收割” 闭环才有可能赢。归因机制的调整，本质是平台在引导商家做 “全域协同”—— 内容负责前端种草（积累 A1-A3 人群），广告负责后端收割（转化 A3 + 人群），二者缺一不可。比如，你通过短视频内容讲解产品卖点、解决用户痛点（内容池种草），用户看过 3 条相关内容后，平台会标记其为高意向人群；此时再投放千川广告，既能精准触达这部分人群，又能让广告的转化功劳被正确核算，平台会认为你的 “内容 + 广告” 组合效率更高，反而会倾斜更多全域流量。反之，没有内容种草支撑的纯广告，不仅转化差，还会被平台判定为 “低效投放”，流量逐渐衰减。这还意味着广告投放的核心从 “抢量收割” 变成 “追着种草人群打”。过去投放广告，核心是 “出价高者得”，靠抬高 Bid 抢流量；现在，核心变成 “精准锁定种草人群”，靠人群质量提升转化效率。平台打通了三池数据后，你可以通过云图清晰看到哪些内容种草了多少高意向人群（A2+~A3+），然后让千川广告定向追投这些人群——他们已经被内容教育过，对产品有认知，广告的 eCTR 和 eCVR 会显著高于泛人群，即使出价不是最高，也能靠高转化效率拿到高 eCPM 排名。这也解释了为什么现在很多商家会做 “内容矩阵 + 千川追投” 的组合，本质就是利用归因机制的变化，放大闭环效率。这样看来，纯内容或者纯广告推广，在Do音上难度都会空前增加，很多白牌的跑量模式都难以为继了！Do音上将迎来一次空前的洗盘！
3小时前
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年终思考：今年关于marketing的若干心得
好快，又到年底了。最近实在是忙晕乎了，一晃神发现居然好久没更。今年各方面的工作量简直达到了一个新境界（明年再展开说说）。说回来，今天主要聊聊一年的营销探索、实践和交流中，比较重要的心得。分别是：1、内容营销：细分roadmap正在失效2、真正有效的测试和调研，到底怎么做3、从非顾客中寻找市场机会4、抖音：算账和微操5、小红书：内容、投流和全域指标6、CMO、市场负责人：做更少的事、向上和向下管理7、35+营销人：非优势场提升8、营销人使用AI的变化一、内容营销：细分roadmap正在失效如果今年代理再丢给你一份看起来无比周全的营销map：把产品卖点拆成若干（比如某眼霜，可以保湿、抗衰、淡化细纹、淡化黑眼圈、提亮肤色），规划找不同卖点对应的kol、koc出内容，再找到对应人群包做精细化投放，用一条条细分营销通勾勒出成完整的推广版图。请不要犹豫一秒钟，马上拒绝ta。why？今年我们聊过2-3个品牌方，都是按照上述细分版图去执行自己的推广计划，结果发现：这种策略只在短时间work：最短见效期甚至只有1个月。一个月后，后端数据快速下滑，营销效率一降再降。对代理而言，只要保证每个细分方向的投放计划效率OK即可——如cpc、cpe、cpuv这些指标在投放期表现不错，采取细拆卖点+细分人群的策略，很容易在开始阶段看到明显效果；但当一个产品的卖点、解决方案、情景和人群都无比分散，不仅每个方向的传播资源有限，且彼此之间相互割裂，无法形成有效的资产积累和记忆叠加。一旦完成最精准渠道的人群获取，推广的边际效应快速递减，更别提有竞品加入战局或投放预算波动：外力一冲击，沙盘散得更快。如我们《穷营销》大课上说的的：种草成本不降反升，无法应对内卷竞争；你要花更多的钱，平台和代理持续赚钱.从我们自己的实践以及帮助若干品牌做推广的成效来看：真正长期work的种草思路，不是打碎卖点后散单出击，而是「形散神聚」：内容外在形式随时调整目标人群和目标情景：可持续一段时间后再拓展（至少一年）产品或服务提供解决方案的底层逻辑：保持长久不变上过《穷营销》大课的同学请马上复习一下我们由此给到的种草公式我们自己这么做之后，当投放预算持续降低，获客曲线依旧健康持续地阶梯性增长（以年为单位）——一条漂亮、健康的增长线条。我们的by year新客曲线令人欣慰的是，不少前线效果操盘手也有同样感知：比如上周六来猫客厅讲课的陈十亿老师，讲到抖音全链路，也反复强调，短视频要和直播间保持卖点一致：1、产品链接卖点和直播间卖点一致：转化率提升3%-5%2、把短视频场景带到直播间，能带来1000在线观看3、把短视频动作带到直播间里，能带来10以上roi不仅是短直，从头图、标题、落地页到sku，都要一个卖点贯穿始终打通打透。二、真正有效的测试和调研，到底怎么做和不少公司聊起卖点测试和用户调研，发现实际执行存在不少问题，导致真正发挥的作用有限。应该怎么做呢？先说测试，卖点卖点，卖点测试的本质是，这个点能不能卖出去。卖出去是唯一的指标。在小红书、抖音还是电商平台，做产品的卖点测试，就是看消耗和roi。而不是任何种草相关的深浅指标。注意，测试过程中，尽量排除内容变量：能用banner就不用图文。这是第一轮测试。这轮完成后，才是种草公式、内容形式测试，每一轮要测什么，要分步骤看。再说调研，品牌最重要的调研事项包括两项：对已购用户，重点调研其认知产品获取信息的渠道对未购用户，重点调研其购买类似品类或同类解决方案的行为动机通过已购用户的认知渠道调研，可以算出每个渠道投放的认知成本成本，具体公式、方法，《穷营销》课程里讲得很清楚。为什么要重点调研未购用户而非已购用户的行为动机？其一、已购用户的动机在回答问题时，可能有种种顾虑，并未完全体现本意；其二，在市场内卷足够的今天，把更多的目光投向非类目内的客户，去询问他们使用类似产品或其他解决方案的动机、过程和结果，了解背后的行为驱动和因素，可以发掘更多未察觉的机会。这里放一下来自《从0到1的新获客瞬间》一书的图示，清晰说明了非目标客群的潜在价值：三、如何从非顾客中寻找市场机会继续说在非顾客中寻找市场机会。非目标客户，不仅是卖点的机会（一个真正辐射更大人群的卖点）、情景的机会（从一个到多个可按时间延伸扩大的情景），也是产品创新（用产品矩阵触达更多用户争取更大市场份额）的机会。我在小度的时候，我们的用户调研里就有一个固定项目：访谈「认知但未购买的」用户。当时，从未购买用户中了解到一个共性想法：虽然智能音箱的语音功能方便，但总觉得屏幕太小，观看内容的体感不是特别好。这个点，对我们后面的产品开发有重要的启发意义。于是，有了更大屏的学习平板，还是更大屏幕的可移动的闺蜜机——都一上市即成为爆款。在求职app的推广上，我们也是通过挖掘「未注册用户」的想法，找到了新的情景：急迫找工作的人，会在招聘平台投简历或找内推机会，但这部分人群到底数量有限；占比更多的职场人，是对现有工作不太满意，但不急着海投，先骑驴找马看看机会。针对后者，我们打磨了新的沟通情景和话术：如果不想错过好机会，在我们平台填好profile页面，根据算法推荐和标签识别，就更有可能被前同事、hr或者猎头发现和联系，这是以一种不懂声色（不容易被hr发现）的方式释放信号模式。四、抖音：算账和微操今年的抖音平台，在品牌营销上，好像没什么新故事。聊了很多抖音操盘手，发现大家的重点都在于『算账』和『微操』。会算账、算对账是做好抖音营销布局的前提。种草、达播、koc打品、自播……到底谁该亏谁该赚，亏多少合理，赚多少打平，是考验操盘手的一道题。大家普遍的大逻辑是：1、种草和达播可亏，算A3账和抖外增量2、koc打品铺量，平即可，甚至可微亏，主要算素材账3、自播不可亏，精细化运营咬紧利润我们虽然是app产品，基本也是符合上述逻辑，由此设三个独立预算池：1、 种草预算，看大盘整体增量，控点击成本，注册成本只作为参考；2、千川预算A，严卡注册成本；3、千川预算B，单独做搜索，按深层roi逻辑，不设上限。再说微操，因为内容实在太卷，效果营销跑量太难——往往需要上百条视频储备才能跑出一条跑量素材。应对内容内卷，大家共同的方向是『强化刺激』：短视频提升冲击力：感官刺激，比如产品铺满画面或强节奏；直播提升在线观看：场景刺激，多用实景甚至外景，制造新鲜感；五、小红书：内容、投放和全域指标先说内容，我们把品牌在小红书布局的内容分为守正、出奇。守正，就是围绕产品打造for投放场的笔记：ctr跑赢大盘、成本可控、回搜率或搜索点击大于品类均值。出奇包括自然流爆文和SEO，这也是明年仅有的拿内容换流量机会。近期我们自己自然流跑得非常凶猛，11月仅花费1000元，靠矩阵跑自然流，共拿到了117万的小红书阅读量，且爆文峰值直接带动大盘峰值。一个月能有数10篇这样数据的大爆文：打造自然流爆文的关键在于：1、找到自己品牌适合的爆文模版；2、埋好钩子提升产品词回搜——既要有获流量和互动的能力，还要对产品兴趣度提升真实有帮助。seo和cid等效果投放都是做搜索降本的关键，做功主要在平销期。再说投放。对品牌方来说，投放的关键在于，在哪些维度和阶段主控代理哪些指标。很容易走进的误区是：只看计划不看单笔记，或看得过于粗线条，或只顾前端不顾后端，或混淆种草和转化指标。因此，按cpc和cpe跑出的计划里，必须细拆单笔记的种草力综合指标（消耗、成本、点击），给笔记一一综合打分（前后端和消耗），再集中用高分笔记拓人群包而非计划，并把高分笔记转到效果场域投放（乘风、cid等）.最后，小红书营销到底看什么指标？前两天开的WILL商业大会一再强调「全域指标」，从我们自己的实践，可以简化为若干核心：短期看投放相关成本和效果数据中期看搜索增量长期看认知成本（新客来源占比）ps：小红书、抖音相关的内容，是我们1月《穷营销》开年大课的重点，这一次也是唯一一次会讲新版「抖红联合战」、关于小红书的测试、投流也会给到更细颗粒度的操盘方法和对应表格、公式。大家如果有兴趣可以咨询猫oo (加微信：mktcoo) 或者直接到本文底部报名。六、CMO、市场负责人：做更少的事、向上和向下管理在和某位头部美妆品牌营销负责人交流中，他有一个观点我非常认同，就是：现在，市场负责人要做更少的事。增量时代，大家为了进攻份额做更多的动作；利润时代，必须更聚焦和围绕核心目标做功。无太大意义的联名、叫好不叫座的内容、除了自己公司其他人都不感兴趣的自媒体运营……能砍则砍。再说说管理。向上管理和向下管理的核心都在于：一杆子看到人心底层。说实话，这也是市场人最擅长的部分：挖掘人性底层动机和驱动力。向上，透过明面要求，看老板们基于业务当下所面临问题的焦虑点。向下，了解下属最核心的职场诉求，以及，其诉求和能力是否匹配——事实证明，如果二者存在较大差距，管理者必须及时处理，否则迟早要出问题。七、35+营销人：非优势场提升我在小红书的某篇笔记里写过，关于营销人才的断层。35+：受定位派和高举高打、事件营销为主，擅长做大策略、大投放、大事件，在传统消费品，尤其3c、车企较多；外企是另一种路数，多擅长用户洞察、产品策略、渠道陈列等。35-：侧重新内容营销平台营销，抖红、私域，但更垂直更细分，每个平台的细分岗位拆得颗粒度很细，内容、投流、达人（还再分种草、分销）等。在营销思路和打法上，更专注细节优化和迭代，细分目标导向、短平快节奏。问题在于，这两类mkter面对对方优势\擅长领域，不少是完全陌生的。说实话，35+的心态固化更严重一些。我发现，大家不是不爱学习，而是把精力都放在提升自己本来擅长的领域，而非不熟悉的领域：对内容品效打法完全不熟悉，希望通过招95、00后来完全执行或者靠代理，但是因为缺少这部分专业能力，对下属、代理的能力、水平判断很成问题，甚至彼此沟通不畅。说得更直接点，多花冤枉钱、被代理忽悠现象简直太普遍了。因此，非优势领域的迭代和学习非常关键，这一点，绝不是皮毛的学习，而是深入业务细节的操作。八、营销人使用AI的变化在AI大跃进的今年，营销人使用AI的方式也在急速变化，从我们团队的实践看，也是从执行层基础到深度探索性工作。确定性执行工作：新闻稿（90%给ai）、效果营销短视频（50%ai生成）、演讲稿、大会ppt（40%-50%由ai配合完成）简单探索性的工作：短文案、海报、活动主题、特定框架下内容等，基本实现ai干活+人工把控；卖点测试、情景构建、内容形式等，也可用ai产出n条开测。深度探索性的工作：，比如我们说到非目标客户的探索，可以基于个体深度访谈的挖掘，但数量有限，可以喂给ai之后，让ta新定义若干非目标用户，再从对话里探索和捕捉更多洞察。以上，就是今年实践下来的一些洞察和心得，希望对大家有所帮助。今天就说到这里啦。明年见！
3小时前
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品牌圈都在讨论的“GTM”究竟是啥？
上周的文章《从宝洁架构调整，看品牌人未来职业发展方向》（文末有链接）引发了很多品牌人的反响。我们聊到宝洁最初创建的体系化的“品牌经理制”，以及它又在今年推动招聘调整，成立“品牌增长部”，种种动作，都在指向：原本的品牌工作，其实不是我们今天理解的样子。它本来就是一套体系化的、为来源和结果负责的工作。这样一来，会有很多人恍然大悟：啊！原来大公司里的子品牌总经理，小公司的品牌创始人，才是宝洁说的“品牌经理”啊！这才是“品牌人”未来职业发展的方向啊！真正的“品牌经理”，可能是一个人一辈子职业生涯的巅峰。好玩的是：我们国内的很多小公司，喜欢强行给大title（头衔），经理，似乎已经是能给出的最低的头衔了。导致我们生活中遇到的“品牌经理”，往往指的是品牌部门的、工作还没几年的年轻小伙伴。沿着这个话题继续：去年开始，国内很多企业开始蠢蠢欲动的变化，先是不断裁撤传统品牌部门，后来开始重新调整架构，招聘新岗位。最近就有人私信我说：倩姐，我们公司品牌部被裁了，现在招人都在招GTM，这是咋了？那咱们今天就聊聊这个听着挺吓人的GTM。01什么是品牌圈说的“GTM”啥叫GTM？千万别被这三个字母吓住了，在品牌和营销语境下，它就是“Go-To-Market”的缩写。指的是产品到市场落地的策略和全过程，是从业务视角出发，做调研、营销、推广、销售策略并跟进落地的一种岗位设置方式。这种设置方式，强调的不是这个人在某个专业岗位上的技术能力，而是一种【全链条拉通和品牌化联动】的能力，TA来保障整个过程，从头到尾是按照一条逻辑来进行的。这几年，在华为等企业的建立【流程型组织】这种大管理趋势影响下，GTM就成了逐渐香起来的一种岗位。权限是啥？这个岗位本质就是我上篇文章里说的宝洁建立的那个“品牌经理”。在公司里起到的是“用策略拉通业务”的作用。但是这个GTM和宝洁的品牌经理（Brand Management，BM）相比，往往职能范围没有BM大。怎么来的？1931年宝洁首创了品牌经理制之后，很多企业开始模仿这种按照品牌垂直管理的方式。但是不同的行业，不同的业务类型，不能直接拿来用啊，它得创造性的应用一下啊！比如欧莱雅的PM（产品经理）、联合利华的CM（品类经理）等等，其实都是根据自己公司的情况做的适应性改变。但以上说的这些品牌都是C端消费品，品牌经理都可以介入到产品研发之前，可以给产品研发做很多输入，比如前期的品牌文化研究啊，消费者洞察啊，市场调研啊，痛点挖掘啊，都可以做。所以宝洁推品牌经理，也是基于它的产品和商业模式的这种普适性，品牌经理在C端消费品企业的工作看起来就更全面，更内容，更软性一些。但是后来到了B端以及科技企业，事情就没这么简单了。因为大量ToB公司、科技公司不是做洗发水、香皂这样的C端消费品，它的产品研发过程甚至商业模式都变得更加复杂，所以需要一个岗位从头到尾的能把它“串”起来，更多的还是在产品到市场这一段路径中串起来。因此，就需要那种“产品里最懂市场的，市场里最懂产品的”这样的人担任一种连通器的角色，这个岗位就应运而生了。ToB科技类的公司，往往面向消费者内容的部分更少，研发过程和商业模式的研究更多，因此，更喜欢强调它的M（市场）属性，弱化了B（品牌）属性。GTM真正在中国火起来，其实是因为手机行业。华为、OPPO、小米为代表的手机行业正式接入了这种管理方式，科技消费品属性的手机，在快速研发和占领市场的过程中，这种横向拉通的岗位立下了汗马功劳。|图片来自网络，侵删怎么就在品牌圈火了？这几年企业都在纷纷降本增效。原本中国企业里传统的品牌部门，又都无法和效益直接挂钩，强迫他们背上销售任务大家又觉得离谱。很多公司就干脆，砍掉品牌部门，增设GTM来替代。乍一看，像是GTM替代了传统品牌部门一样，所以被讨论的比较多。02GTM概念流行的背后是什么？可能很多做传统品牌、市场的朋友心里会嘀咕：这GTM听着这么全能，我们以后怎么办？别慌。咱们先把事情捋清楚，看明白GTM到底是个什么角色，它和咱们熟悉的那些岗位，到底哪里不一样。市面上很多GTM岗位，一开始是从市场部里长出来的，所以常常有人把它和“整合营销经理”搞混。但它们有根本上的区别：整合营销经理，主要目的还是“营销”。TA像是一个渠道交响乐的指挥家。 他手里拿着PR、红人、广告、社媒等等这些不同的乐器。他的核心任务是，当一首曲子（产品）已经写好了，他负责用最和谐、最有效的方式把它演奏出来，打动听众（消费者），最终让门票卖得好（销售转化）。而GTM经理呢，更像是一部电影的总制片人。 电影还没开拍TA就已经介入了。从“我们为什么要拍这个故事”（产品概念）开始，到找编剧导演（研发）、拉投资算成本（供应链与定价）、定主演和宣传基调（市场定位），再到安排上映渠道和排片（销售策略），最后还要看票房和口碑（商业结果）。TA对整部电影从无到有、从拍到卖的全过程负责。一个操心“怎么卖得好”，一个操心“卖什么，以及为什么这东西能卖好”。那传统意义上说的品牌人，离这个听起来总览全局的GTM，到底有多远？其实不难，完全可以朝这个方向发展升级。GTM的背后，底层要求是一种“系统化协调”的能力。之所以这几年越来越流行，是因为我们现在的企业越来越复杂了。原来打螺丝的工厂，商业模式简单，生产过程简单，销售流程简单，并不需要这样一个“指挥家”角色，而今天的企业，都是知识型企业，商业模式多样，定位多样，企业里的岗位角色多样，想要确保每一个职能所作所为都能朝着一个市场化的最终结果去的话，就需要一个这样的人，这个人的出现，本身就是为企业降本增效用的。|图片来自网络，侵删这个角色，有点像互联网企业里说的“产品经理”，但和产品经理最为不同的是：真正的GTM，要为市场结果和品牌长期安全负责。03传统品牌人怎么升级成GTM除了了解生意、了解产品、了解行业和市场、了解管理流程的能力之外，GTM和传统品牌人相比，反而有些内功是近似的：首先，是那种钻进用户心里看看的能力。GTM一切的起点，是找到真正的市场机会和用户痛点，这不正是传统品牌人的看家本领吗？其次，是梳理故事和赋予意义的能力。一个产品从流水线下来，只是物件；进入市场，成了商品；但只有为它注入故事和意义，它才能成为一个有生命、有溢价的品牌。GTM在工作中，经常要面对研发和供应链的伙伴，要说服他们：为什么这个设计细节不能改，为什么那种更贵的材料值得用。这本质上，就是在进行一场企业内部的品牌叙事。再次，是长线思维的视野。真正做品牌的人，骨子里都有点园丁思维，讲究的是播种、浇水、等待开花。我们天然会关注品牌资产有没有积累，用户关系是否持久，产品线之间是否连贯。这种长期主义的视角，恰恰能平衡那些可能出现的对产品和技术过分研究的心态、以及对短期爆款和流量的追逐。当然了，话分两头。品牌人要是想朝GTM的方向发展，也有几道必须跨过去的坎儿。第一道坎，是从心智的战场跳到全面的商业战场。这意味着，我们得补上一堂扎实的生意课。要能看懂利润、定价的门道，要理解不同的渠道策略背后是完全不同的商业模型，要习惯用投资回报的眼光，去审视每一个动作和流程。第二道坎，是要从专家变成连接者和催化者。你可能是出方案的创意高手，或是策划大事件的专家。但GTM更像一个超级联络员，需要有极强的同理心和领导力，链接各部门各个环节，最终把大家聚到同一个目标下。第三道坎，是对产品本身，要怀有足够深的敬畏和好奇。不能再满足于接到一个成品，然后去想品牌方案，必须前置到产品定义的最早期，去了解技术实现、材料工艺、成本结构等等。其实不管怎么理解GTM或者品牌经理，这些趋势背后，都在昭示着在中国一个新的商业管理时代的到来，那就是更加“体系化”。当工业时代带来的极致分工来到今天，当信息时代的海量信息不断涌现，一个组织，越来越呼吁一个这样的岗位担任真正的“首席信息官”，不管它曾经被叫做什么，曾经有没有这样的岗位。未来，都被需要。这条路不容易，但它的确指向一个更广阔的职业未来。
1天前
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豆包手机背后，是一场AI时代的流量入口之争
最近关于豆包手机的讨论，很多是围绕着一些非常熟悉的问题展开，比如配置行不行，价格贵不贵，跟同价位手机相比有没有优势。这些讨论本身当然没什么问题，毕竟任何一款手机，都会经历这样一轮参数和性价比的检视。但真正的问题在于，当所有注意力都被拉进这些细节里时，真正重要的那件事，反而被忽略了。豆包手机真正关键的价值，从来不在于它能卖多少台，而在于它站在了哪里，以及它试图改变什么。如果你只是把它当成一款硬件产品来理解，很容易得出一个结论：字节这一步挺冒险的，手机行业这么卷，凭什么能杀出来。但如果你把豆包手机放进更大的背景里，放进字节自身的战略逻辑里，放进整个AI时代正在发生的变化里，你会发现，这根本不是一场围绕卖手机展开的生意。从大多数人的直觉来看，豆包手机这件事其实并不难理解。字节已经有了豆包，有了AI能力，而AI如果只存在于一个App里，体验始终是受限的。于是，做一款深度适配AI的手机，让AI更顺畅地融入日常使用，看起来是一个顺理成章的选择。站在技术逻辑上，这一步没有明显漏洞。手机是个人使用频率最高的设备，几乎承载了用户全部的数字生活，把AI放进手机，确实比放在任何其他终端都更自然。很多人也会自然联想到小米、华为当年从手机切入生态的路径，认为字节是不是也想复制类似的路线。但问题恰恰出在这里。技术上合理，并不等于商业上最优。一个动作是否值得做，关键不在于它能不能做，而在于它是否符合这家公司一贯的能力结构和战略取向。我们不妨把问题说得更直接一点。如果豆包手机的目标，就是成为一款成功的消费级手机产品，那这门生意本身到底好不好做？现实情况是，手机行业早就过了红利期。硬件高度成熟，参数差异越来越小，利润空间被一再压缩。真正能活得不错的厂商，要么拥有极强的供应链整合能力，要么拥有长期积累的品牌势能，要么在渠道和规模上形成了难以撼动的壁垒。而这些条件，恰恰都不是字节的核心优势。字节最擅长的事情，从来不是制造硬件，而是做分发，做流量，做用户行为的塑造。它的能力在算法，在内容，在对用户时间和注意力的重新组织上。如果只是为了卖手机赚钱，这一步不仅投入巨大，而且回报周期长，风险还不小，从任何一个纯商业视角看，都算不上是一笔漂亮的生意。所以有一个判断其实并不难得出：豆包手机的商业价值，绝不可能停留在硬件利润这一层。如果你只用卖手机的逻辑去看它，注定会得出错误结论。要真正看懂豆包手机，必须跳出产品视角，换成入口视角。几乎所有平台级公司的终极竞争，归根结底都是入口之争。搜索时代，入口是搜索框；移动互联网时代，入口是手机桌面的App图标；而到了AI时代，入口正在发生一轮新的重构。过去，AI更多是一种被调用的工具。你需要想起来，打开某个应用，输入问题，然后等待反馈。它的使用逻辑，本质上仍然是工具型的，低频且主动。而豆包手机真正想做的事情，是把这种主动调用，变成一种默认发生。不是你想用AI了才去找它，而是在你使用手机的过程中，AI已经无处不在，悄无声息地参与进来。举个更容易理解的例子。你今天用地图、用相机、用输入法，其实很少去想这些功能背后的复杂逻辑，它们之所以被频繁使用，并不是因为你每次都做了理性选择，而是因为它们已经成为系统级、习惯级的存在。豆包手机要争夺的，正是这样的位置。换句话说，它并不是在卖一台手机，而是在试图抢占AI时代最顺手的那个入口。一旦入口发生变化，影响往往是链式的，而且最先受到冲击的，往往不是你第一眼能看到的对象。很多时候，真正受伤的，并不是被正面点名的竞争者，而是那些原本还活得不错、但高度依赖被想起的产品和平台。1.其他AI工具的生存空间过去，大多数AI产品的使用路径其实是非常清晰的：你需要想起它，打开它，输入问题，再等待结果。哪怕它再好用，本质上仍然是一个需要被主动调用的工具。但当AI能力开始变成系统级默认存在，这条路径就被直接截断了。比如，当你在手机里打字、搜索、拍照、整理文件时，AI已经顺手帮你完成了大部分工作，你很可能根本意识不到自己正在使用AI。在这种情况下，那些原本独立存在的AI应用，并不是功能变差了，而是用户已经没有足够的理由，再专门去打开它们一次。就像当年地图直接被深度整合进系统之后，第三方地图工具的生存空间，迅速被压缩一样，问题不在好不好，而在还需不需要。2.平台和系统的话语权当AI深度融入设备层，变化的不只是体验，还有权力结构。谁来决定默认路径，谁来定义使用顺序，谁来规定什么功能先出现、什么功能被折叠，其实背后都是巨大的控制权。举一个很现实的例子，如果用户每天解锁手机后，最先接触到的不是应用列表，而是一个AI助手界面，那么原本依赖桌面入口、依赖应用排序、依赖推荐位的生态，就会被整体改写。过去由操作系统或应用商店掌控的一部分话语权，会被悄然转移到新的入口层上。这种变化往往不是一夜之间完成的，但一旦形成习惯，就很难再被逆转。3.分发权本身过去，用户在数字世界里的一个核心动作，是不断做选择，点开哪个App，用哪个服务，看哪个内容。但当越来越多行为变成顺着用，选择这件事本身就在减少。比如你不再纠结用哪个工具写文案、用哪个应用查资料，因为系统已经帮你默认完成了这一步。谁站在这个默认入口上，谁就天然拥有更大的分发优势。很多产品和内容，并不是被竞争对手击败的，而是在入口前移的过程中，被悄无声息地绕过了。这也是为什么，入口的变化从来都不只是体验升级，而往往意味着一轮新的权力重分配。看起来只是一个更方便的功能，但背后，真正被吃掉的，是那些失去了被优先使用机会的位置。很多人看豆包手机，只是在看一场大厂之间的博弈，觉得这跟自己关系不大。但真正值得警惕的，是产品竞争逻辑正在发生变化。在AI时代，越来越多产品的失败，并不是因为能力不足，而是因为没有被放在用户最自然的路径上。不是不好用，而是不顺手；不是不先进，而是不在第一时间被使用。对品牌和创业者来说，这意味着一个非常现实的转变。你不能只关注产品功能是否领先，还要开始认真思考，你的产品是否站在了正确的位置上。你争夺的，不再只是用户是否选择你，而是用户是否根本不用再选择。这也是为什么，默认选项在今天变得越来越重要。一旦你成为默认，竞争的难度会指数级上升；一旦你不是默认，再好的能力，也可能被忽略。所以，豆包手机是不是来卖手机的？答案其实已经很清楚了。它更像是一场关于AI入口前移、用户习惯重塑，以及平台权力重构的长期实验。至于这款手机最终卖得好不好，说实话，并不是这一步最核心的价值所在。真正重要的是，当所有人还在讨论参数和配置的时候，真正影响未来格局的变化，往往已经发生在参数之外。
1天前
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流量的四个来源：用户接触点、内容力、产品和服务力、品牌力
前言接上篇“营销的两个目标：流量和销售”，文中讲到“一切为了流量，否则我们一无是处，一切为了销售，否则我们一无是处”。本篇来讲下，流量到底从哪里来？流量不是凭空出现的，总体来看，流量主要来自四个方面：用户接触点、内容力、产品和服务力、品牌力。PART01 流量来自用户接触点本质上，流量来自用户“看得到你的地方”。这些接触点包括但不限于：社交媒体、搜索引擎、电商平台、内容平台，以及电梯、地铁、公交、电视、广播、报纸、商场、便利店等各类线上与线下媒介。从经营方式来看，这些流量可以分为两类：自建流量：自有账号、自有阵地、自有终端……购买流量：广告投放、渠道采买、媒体合作……用户接触点解决的是一个最基础的问题：你出现在哪里，用户才有可能看到你。接触点选错，后面所有努力都可能事倍功半。PART02 流量来自内容力如果说接触点决定“能不能被看到”，那么内容力决定的就是值不值得被点开、被看完、被转发。做社交媒体账号，离不开内容；做媒介投放，同样离不开内容。哪怕是最简单的一条广告，本质上也是内容的一种形态。内容，是流量最重要的放大器，也是最具复利效应的资产。通过持续不断地生产新内容，可以不断制造新的流量入口；通过反复利用和分发旧内容，可以不断放大既有内容的价值。内容做得好，流量会持续涌入；内容做不好，再多接触点也难以转化。PART03 流量来自产品和服务力真正顶级的产品和服务，自带流量。比如 ChatGPT、DeepSeek，其核心流量并非来自投放，而是来自用户自发的传播、推荐和讨论。不过，绝大多数产品和服务，并没有强到可以“自带流量”。因此，对大多数品牌而言，产品和服务力需要通过内容被讲清楚：功能价值如何解决问题，情感价值如何打动人心，使用体验为何与众不同。产品决定了流量的“下限”，内容决定了流量的“上限”。PART04 流量来自品牌力当产品、内容和接触点被长期、系统地经营之后，就会逐渐沉淀为一种更高级的资产：品牌力。围绕产品或服务，在用户接触点上持续不断地生产新内容、重复旧内容，用户会逐渐形成稳定认知、信任感和偏好。此时，品牌就会变成一个流量池：新品发布自带关注，内容发布更容易被点击，投放成本持续降低，流量获取效率越来越高。品牌力的本质，是长期流量的确定性来源。总结一下流量主要来自四个方面：用户接触点、内容力、产品和服务力、品牌力。短期看，流量可以通过接触点和内容获取；中期看，流量依赖产品和服务支撑；长期看，流量最终沉淀为品牌资产。
1天前
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年会不能停，停了怎么证明我们公司文化好？
2025最后一周，一晃就结束了，你们还办年会吗？本以为是给辛苦一年的伙伴们来个放松娱乐的聚会，没想到年会却成为了一群妃子取悦皇上的形式表演。此刻相当《年会不能停》这个极具讽刺意义的电影，真的太真实。“老板在台下笑，员工在台上闹。”这或许是许多人心中对公司年会的缩写。不知从何时起，一场本该属于全体员工的庆典，正悄然演变为一场精心编排的仪式。在这个仪式里，舞台的聚光灯常常不属于专业演员，而属于那些白天敲代码、做报表、跑客户的普通员工。他们挤出下班时间，排练着并不擅长的舞蹈；他们放下矜持，在夸张的小品里扮演着滑稽角色；他们或许紧张到手心出汗，却仍要在脸上挂满笑容——因为台下第一排，坐着手握考核权的管理层。这场看似热闹的“内部春晚”，实则折射出职场权力结构的微妙投影。当表演性质盖过了联欢本质，“自愿参与”背后往往藏着无形的压力：积极表现可能被视作“有团队精神”，而推辞回避则可能被解读为“缺乏凝聚力”。于是，年会舞台变成另一种形式的职场延伸，节目效果图的是领导的掌声，而非同事间的真诚欢愉。这种异化现象背后，是企业文化探索中的迷失。许多管理者误将“服从性测试”当作团队建设，将“取悦上级”等同于忠诚度体现。殊不知，真正有凝聚力的组织，不需要通过才艺展示来证明向心力；真正受爱戴的领导，更乐于把聚光灯让给值得表彰的普通奋斗者。值得反思的是：当员工在台上拼命表演时，他们是真的在享受节日，还是在配合完成一场名为“企业文化”的汇报演出？当笑声需要编排，感动需要设计，这样的庆典还剩多少真情实感？或许，是时候让年会回归本源了——它不该是向上管理的延伸场景，而应是向下关怀的真实表达。优秀的企业懂得：最好的“取悦”，不是让员工为老板表演节目，而是让老板为员工的付出真诚鼓掌；最暖的年会，不是管理层检阅式的观赏，而是所有人放下职级，共享一年奋斗后的松弛与欢欣。卸下沉重的隐喻，让联欢回归联欢。当员工不必再通过取悦谁来证明自己的价值，这场年终聚会，才能真正闪耀出属于每一个人的光。毕竟，健康的企业文化，从来不需要舞台上的演技，而需要日常中的真诚。年会背后，引发共鸣的6条金句，看看哪一条戳到你的心底？1. 关于“无效内卷与表演文化”“解决问题不重要，重要的是解决提出问题的姿势要帅。”讽刺职场中大量存在“表演性工作”。与其费力解决真问题，不如花心思让“努力的过程”看起来漂亮，让领导觉得你在忙、在拼。过程成了目的，真正的目标反而被遗忘。2. 关于“职场黑话与沟通壁垒”“对齐一下颗粒度，拉通底层逻辑，赋能垂直领域，形成打法闭环。”精准复刻了互联网大厂及现代企业里臃肿、空洞的“黑话体系”。这种语言不是为了高效沟通，而是为了制造信息壁垒、彰显专业（优越）感，最终往往导致沟通成本激增和真正问题的遮蔽。3. 关于“流程合规与目标迷失”“流程都走对了，项目黄了有什么关系？重点是咱们没犯错啊！” 直指大公司病的核心：风险规避高于一切创新与担当。只要流程合规，个人就无需为失败负责。这导致系统性地鼓励保守、推诿，最终牺牲的是公司的活力和真正的市场竞争力。4. 关于“向上管理与事实扭曲”“真相不重要，重要的是老板觉得什么是真相。” 揭示了职场中“向上管理”的黑暗面。为了迎合上级的喜好或认知，信息在传递过程中被层层过滤、美化，导致高层活在信息茧房里，做出脱离实际的决策。员工则陷入“猜老板心思”的内耗。5. 关于“工具人异化与价值感剥离”“我就是一个齿轮，他们只关心我转得标不标准，从不关心我需不需要润滑油。”道出了打工人在庞大体系中的异化与无力感。个体被视为可替换的“人力资源”，其情绪、健康、成长需求被忽视。公司只要求标准化输出，不提供应有的关怀与支持，导致员工归属感和价值感严重缺失。6. 关于“形式主义与庆典异化”“年会不能停，停了怎么证明我们公司文化好？”讽刺了年会乃至各种公司文化活动本身的异化。它们从员工的福利和欢庆，变成了强制性的、用来展示公司“繁荣”与“和谐”的公关秀。即使大家身心俱疲，这场秀也必须盛大上演，因为它本身就成了“企业文化”。
1天前
