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如何构思slogan

前言一句好的slogan可以让消费者记住、喜欢、爱上，甚至主动传播。比如：Nike的Just do it、Adidas的Impossible is nothing。那么，如何构思slogan？有一个慢方法和一个快方法。PART01 慢方法慢方法，是先做品牌、竞品和消费者洞察，然后再输出品牌定位、slogan和价值。比如：小米汽车通过分析自身、竞品特斯拉，以及目标用户的痛点和需求等；小米SU7定位为“C级高性能生态科技轿车”，slogan为“人车合一，我心澎湃”；小米YU7定位为“豪华高性能SUV”，slogan为“御风而行”。PART02 快方法快方法，是可以直接从三个角度出发思考slogan：理性角度、感性角度，以及情理结合角度。理性角度：主要是从功能&利益出发。比如：BMW的“The Ultimate Driving Machine.”、Walmart的“Save Money. Live Better.”、淘宝的“万能的淘宝”、京东的“又好又便宜”……感性角度：主要是从情感&价值观出发。比如：Nike的“Just do it.”、Adidas的“Impossible is nothing.”、李宁的“一切皆有可能”、安踏的“永不止步”……情理结合角度：是从理性和感性的结合出发。比如：Apple的“Think different.”、Coca-Cola的“Open Happiness.”、瑞幸的“这一杯，幸运在握”、美团的“美好生活小帮手”……总结一下构思slogan的慢方法：先做品牌、竞品和消费者洞察，然后再输出品牌定位、slogan和价值。构思slogan的快方法：可以直接从理性角度、感性角度，以及情理结合角度三个角度思考slogan。

1天前
数字营销翻天覆地，跟不上完全跟不上！

十年前还没有所谓私域营销，五年前还没有正经的投流，三年前还没有什么“全域智能投放”，一年前还没有GEO。数字营销真的正在以我们前所未有的速度在剧变着。今年开始，数字营销将发生一个更加巨大，自人类诞生以来，从未有过的一次新变化。这变化就跟相对论彻底改变了物理学一样重要！这个变化就是，数字营销将第一次不仅仅要以人为对象做营销，还得要对机器，也就是对AI，做营销。数字营销的目的，不仅是让人注意到、喜欢上、去购买你的产品，还第一次，要让AI注意到、喜欢上，甚至是帮助用户去购买你的产品。在人类历史上第一次，数字营销还得要以AI的喜好为目标进行！跟不上，完全跟不上！但是我们必须要跟上！所以，在2026年1月10日，我要开一门两天的系统性的课程，去介绍在这样一种前所未有的时代剧变下，卓越的数字营销应该如何去做！有四个部分的内容，全部紧扣在今天最重要的数字营销领域。第一个部分：AI时代的广告投放，会深度剖析今天的平台侧和广告主端，分别在AI的影响下，广告投放的深度变化，以及广告主如何应对。核心不在于怎么做AI广告创意，而是AI时代下广告投放的系统性认知提升及方法梳理。核心围绕在AI驱动的广告3.0时代下，广告应该怎么投，以及ROI怎么提升。第二个部分：AI时代的内容营销与GEO，这个部分不是讲解具体怎么做内容，而是从企业内容营销的战略高度，抽丝剥茧地介绍内容营销的方案布局，以及针对性的落地打法，包含数个内容营销成功企业的案例。此外，还有非常重要的——如何做好GEO，最近我们做了不少成功的GEO案例，很有心得，已经形成结构化流程化的打法，都会非常系统性地倾囊相授！第三个部分：投流的实战策略与方法，投流本质上是“为内容做广告”，同样受到很多AI驱动的智能化投放的影响，比如今天字节一直要求商家切换的“全域智能投放”。这个部分将介绍投流的方法、工具，以及底层的逻辑。内容系统完整，并且包含多个案例。第四部分：消费者深度运营，随着注意力经济越来越难获取，意图经济变得越来越重要，与消费者建立长期、深度的关系，成为企业数字营销的关键所在。这个部分讲解企业如何通过数据和技术，获得卓越的消费者运营能力。这些内容对于想要快速且系统性理解今天数字营销进展的朋友，非常合适。不仅有方法，更有实践和案例。内容全部聚焦在今天数字营销中已经得到结果的核心架构、关键打法，以及案例上。

1天前
想活下去、赚到钱，记住这5个“说清楚”的姿势

上周四我在视频号里做了一场直播，主题是“品牌化生存”。我说：过去10年，商业是“流量化生存”的阶段，获得关注，有销路就可以生存。但是现在流量贵得越来越离谱，有了流量你都不一定能生存，未来商业pk的是：“品牌化生存”能力，就是能不能精准地说清楚、吸引人，留下人的能力。一提“品牌化生存”，很多早期阶段的创业者就嘀咕：“你跟我讲品牌化生存，我现在就只想生存，你别跟我讲品牌化，我就想知道公司怎么样才能活着，才能赚钱呢？”答案特别简单：未来的钱，只会流向那些能“说清楚”的生意。但注意了啊，我说的“说清楚”，可能跟你想的不一样。它不是一句漂亮的品牌口号，不是一套高大上的设计，更不是给自己贴几个“高端”“奢华”“新中式”的标签的那种说清楚，而是包含产品价值、模式设计等在内的对自己这摊事的“抽丝剥茧”。说清楚的第一步，我们得想明白这几个要命的问题：我到底是谁？我的产品针对谁？别人凭啥非得选我？直播里我给了一堆案例和故事，都是当下最真实的正在发生的品牌，它们能在红海里杀出来，靠的不是天赋异禀，反而就是这套“说清楚”的笨功夫、硬道理。复盘他们赚到钱的模式，我们可能会越来越理解品牌化生存意味着什么。对于早期项目来说，品牌和产品、用户、商业模式息息相关，四件事要统一在一个逻辑下。直播中我谈到了五种靠“说清楚”赚到钱的方式和案例，学会了这些“姿势”，一定会对你的商业模式有所启发，在这里简要记录一下：姿势一：小众品类 + 叙事创新给老品类讲个值钱的“新故事”做老品类，千万别一上来就想着跟巨头硬碰硬，去找那些巨头看不上，但又有需求的小角落。这类品牌的任务，不是把货做得更好更便宜，跟巨头相比，做到这些领先太难了，而是给它一个让人无法拒绝的新剧本，彻底改变它在用户心里的价值。比如应季物语的果汁罐头：罐头，够传统了吧！在大家心里，罐头=糖水+防腐剂+不健康。但应季物语用微创新讲出了新故事："我不是糖水泡水果，我是鲜榨果汁泡鲜果。"你看，就这一句话，把不健康的帽子摘了，换上了健康轻食的标签。这背后，是对用户“想吃又怕不健康”这个心理的精准拿捏。它怎么赚钱的？价值翻了身：用果汁泡水果的故事，让它理直气壮地卖得更贵更好，摆脱了低价竞争。渠道玩出了特色和花样：它把线下线下的经销商模式玩的风生水起，不仅线下有原有的经销渠道加持，在淘宝里也建了自己的经销网络。抓住了核心：盯着人们要健康、要品质的那点心思，在一个老掉牙甚至没有什么前途的品类里，硬生生开辟了新大陆。|图片来自网络，侵权删姿势二：小众品类 + 场景创新把一个新功能钉死在用户脑子里产品还是那个产品，但你需要发现一个别人没看见的"要命场景"，然后像钉子一样，把这个场景和你的品牌死死钉在一起。从此，用户一想到这个场景，第一个想到的就是你。来看看美朵嘉的“防摔蚊帐”：蚊帐，是个听着就想打价格战的品类。但美朵嘉，从一个用户的感谢电话里（蚊帐兜住了掉床的宝宝！）挖到了黄金。它把蚊帐从“防蚊”，重新定义成了 “防摔” ，这个洞察，太厉害了！你看，就这一下，直接戳中了新手爸妈最脆弱的那根神经。那它怎么把钱赚了的？总结一下：场景封神：抖音上全是“宝宝翻滚被蚊帐接住”的惊险视频，视觉冲击力满分。“防摔=美朵嘉”这个等式就成立了。死磕产品：为了“防摔”这两个字，他们自己建工厂，就为了@把产品做到绝对可靠，从材料到生产各种死磕。“说清楚”之后的执行力极其重要！延伸场景：围绕“蚊帐里”这个场景，开发了蚊帐专用床单，解决了床单不好铺的新痛点。你看人家，延伸痛点都能赚到钱，光这个床单，一年就能卖上千万，厉害了厉害了。|图片来自网络，侵权删姿势三：大众品类 + 极致绝活在红海里修自己的护城河快餐、服装、饮料……身处在这些大赛道，千万别想着啥都要。我们就问自己：哪件事，我能做到99分，而别人只能做到60分？把这件事找出来，做到无敌，它就是你的护城河。超意兴的社区食堂就是个例子：很多朋友都知道，我超喜欢超意兴这个品牌。在餐饮这个卷死人的行当里，人家的绝活就俩字：实在。它把极致性价比和极致稳定性做成了信仰。14块钱就能吃好吃饱，免费的粥几十年如一日。它能让环卫工人、白领、学生能毫无压力地坐在一起吃饭。它凭什么赚钱？信任资产：它不玩虚的，靠时间和稳定积累起了最宝贵的资产，信任。用户来这吃，是习惯，是放心。效率碾压：它的动线设计、产品筛选（比如不卖容易坨的面条），都是为了支撑极致的效率，这样才能在低价下还有利润。国民定位：它不做作，就是一家“老百姓的食堂”。从设定到执行，都极其清楚，群众基础一天一天的攒了下来。|图片来自网络，侵权删姿势四：大众品类 + 渠道突破把所有鸡蛋放进一个篮子，然后守住它当产品难有颠覆性创新时，渠道就是你的战场。别到处撒胡椒面，找准一个和你用户最配的渠道，然后all in，成为这个渠道里不可替代的王者。果子熟了的便利店饮品就是这么干的：饮料货架有多挤，不用我说了吧？果子熟了是怎么做的？它把所有资源都压在了一二线城市的便利店。它怎么杀出来的？复制高手：直接把传统饮料巨头的渠道专家和成熟打法学过来，少走了无数弯路。深度绑定：它不只是供货，而是帮便利店一起经营，研究怎么陈列、怎么促销，把自己变成了便利店的运营外挂。为渠道定制：根据便利店年轻人、即时性消费的特点，开发了“啊！是桃子”这类有情绪、有网感的产品。|图片来自网络，侵权删姿势五：跨界组合 + 综合不可替代性不做第一，做唯一把你的几种能力像搭积木一样组合起来，形成一个独特的模型。单看每一面，可能都有人比你强，但你这个组合拳打出来，你就是市场上唯一的选项。我超级喜欢的品牌，也是我们添梯品牌咨询的客户——COMMUNE幻师的"全时段餐酒吧"就是这样的六边形战士：想喝酒？它的自选酒廊不输专业酒吧。想吃饭？它的餐品质量堪比正经西餐厅。想聚会？它的美式工业风大空间和全时段营业，满足了从午到晚的所有需求。它怎么赚钱的？答案就是：综合得分全面制胜。它不和顶级酒吧比酒，也不和米其林餐厅比菜。但它每个方面都做到了85分以上，成为了用户“不知道吃什么、去哪聚的时候，选它总没错”的安全牌和优选方案，成为了“自在欢聚”心智下的唯一选择。这种综合体验，构成了它强大的壁垒。|图片来自网络，侵权删直播结束，但“说清楚”才刚刚开始俩小时直播聊下来，我絮絮叨叨说了很多案例，信息量是真挺大。刚给你看的这些案例，是其中的一部分。其他也展开讲的像蕉内、幼岚、混子曰等等品牌的内在逻辑，要是你觉得刚才看的这些有点意思，没看够，可以抽空看看完整的直播回放，最近两次的都值得看看。

1天前
品牌营销进入大幻觉时代

品牌是一场幻觉。“幻”在于产品之上，高于功能价值；“觉”在于消费者心中，触发内心向往。而虚拟与现实并存的时代，触发了品牌幻觉时代的到来。01 重新定义产品生产出来的东西，就叫产品。产品是人类本质力量对象化的结果。它至少经历了四个时期：①无产品时代人类从猿人进化的过程中，钻木取火、掌握工具、生杀捕猎的时期，是没有产品诞生的，多的是获取自然、占有自然的活动。这个时期，人类要靠天吃饭，要靠下雨农作物生长，要靠动物迁徙斩获两只动物。无产品时代，谋生存是根本问题，信天地尤为重要。②手工产品时代从结绳记事到文字发明，从新石器制造陶瓮到部落社会的形成，人类的工作开始分化，出现了手工业匠人。这一时期，不论中外，延续了几千年。工具虽然发展得越来越多，越来越精美，但产品几乎都是手搓的，字也是一个字一个字手写的。“慢工出细活”，就是手工产品时代的超级话语。③工业化产品时代直到18世纪，工业革命到来了，资本主义萌芽了。科技促使产品线诞生，工业化产品时代到来了。两个突出特点：一个是效率极大提升，导致产品需要消费，进而导致国家侵略；另一个是规模化产品诞生，促生交换市场，诞生消费主义。由此，人类开启了资本与劳动者的频繁博弈，各种主义涌现，大量品牌诞生，消费开始大爆炸。④虚拟产品时代20世纪来了，带来了互联网时代。互联网的崛起，刷新了社会和生活，产生了虚拟时空。与此同时，产生了虚拟产品。虚拟产品包括了诸多精神消费品，本来只局限于网络世界。可是，网络世界的水满溢以后，出现了虚拟产品的扩容，让实体产品也开始注重“自传播”“分享欲”“情绪价值”属性。这一过程中，消费品本身的功能属性弱化了，功能价值逐渐让渡于虚拟价值，产品也进入了虚拟时代。02消费者变化社会组织的进化，生产过程的发展，逐渐形成产品的不同时期。而不同时期的消费者，也与产品形成了强烈互融的关系。什么时代，产生什么消费者。①无产品时代新石器时代，人类消费天地、消费大自然、消费其它生物，以满足基本生存需求为主。生存与繁衍是大主题，因此才有生殖崇拜、器物崇拜、宗教信仰。②手工业产品时代从新石器到大工业时代，人类的产品几乎为手作，或者小规模化产品为主，这一时期主要消费的是产品的功能，比如陶瓷再美，也必须是功能品；绫罗绸缎再精良也是为了穿出去。在这一时期，产品诞生，几乎都是将自然私有化的过程，是“万物皆为我所用”的心态。③工业化产品时代工业革命带来了资本繁殖，产生了消费主义，也形成了消费市场。消费者成为资本获利的对象，于是，消费者需求，成为这一时代的关键词。消费者的需求开始被量化、分割，所以才有了品类，有了“定位”。定位理论的关键，也是分割需求，不断细分市场，到最后，匹配最小需求单位。④虚拟产品时代虚拟产品时代，是基于信息大爆炸而生的。消费者的硬需求几乎都被满足了，只有软需求还存在需求空间。于是，“产品+虚拟”的价值成为新时代产品的特点。也就是说，一个产品仅仅满足某个需求已经不够了，除此以外，它还必须满足美学、社交、情绪、态度等等价值。这些价值，就是幻觉。由此，我认为，品牌营销也逐渐进入了大幻觉时代：一，消费者开始消费幻觉，产品不能只有功能，而没有幻觉；二，消费活动逐渐情绪化，“现在爽”就是核心卖点；三、消费品牌更加重视情绪营销，情绪就是消费点。03幻觉有哪些大幻觉时代，产品和品牌都不仅仅是功能，而必须满足某种“幻觉”。①情绪幻觉看见就想要，要了才满足。比如谷子消费，以IP玩偶为主的纯情绪消费品，如Labubu，无实用价值，消费的就是情绪。②人设幻觉身份的认同，幻觉的营造。每个人都有个理想自我，也在不断追求理想自我，品牌经常会营造消费者人设，人设无疑也是幻觉。例如，得到就是个【商业知识】的人设品牌，捍卫的是学习型人格。③艺术幻觉艺术无用，但为什么很贵？因为艺术就是幻觉，幻觉是最贵的。你看很多消费品的包装，都往艺术上靠，为什么？因为它们要卖幻觉，卖艺术的感觉。最近较火的品牌，山下有松，他们的产品很艺术，品牌也自带松弛的艺术感，他们卖的就是艺术的幻觉。④潮流幻觉自从pop艺术流行之后，潮流成为时尚人群的追求目标。而pop艺术家的离经叛道，让潮流成为颠覆，颠覆所获得的瞩目，也足以成为一种消费。巴黎世家经常搞这种另类反叛的内容，从而营造出潮流的幻觉。⑤快乐幻觉快乐是平庸的解药，快乐本身也是幻觉。品牌经常倡导快乐，甚至连某些产品都称作“神仙快乐水”“肥宅快乐水”！快乐是很多日常场景的消费说辞，比如有人会说，“让我们找个乐子去”，这个乐子，通常都是幻觉消费。⑥长寿幻觉长寿时代的到来，让每个人都觉得自己有机会成为长寿者。于是，打造血干细胞的、吃保健品的、理疗养生的，都开始消费长寿幻觉。长寿幻觉让中老年人毫无抵抗力，只要产品主打延年益寿，消费者很容易入坑，这点老年健康频道的带货能力就是证明。幻觉很多很多，几乎每一个虚词都是一个幻觉，而且每一个幻觉，都能找到所指的品牌。幻觉消费，是品牌未来营销战略的重中之重，无论是产品包装、功能主导，还是场景营销，幻觉将遍布营销的各个阶段。04怎么塑造品牌幻觉？品牌是产品的牌子。想要塑造品牌的幻觉，必须先从产品中来，继而规划消费触点，营造幻觉机制，让幻觉弥漫到整个营销过程之中。具体来说，分为以下几步：①研究产品，锚定幻觉用一个广告人的老办法：发掘产品与生俱来的戏剧性。产品本身就那么几个功能，如何制造幻觉？先要找到突破口。这个突破口，就在产品之中。你可以用“重点标记”的方法来锚点这个幻觉。比如一款产品主打“新鲜”，如何让新鲜戏剧化，就是解题思路。你可以用仿生水果做包装，让人看见就新鲜，比如这样——也可以原汁配原料，直接在水果中鲜榨果汁，比如泰国路边摊，直接榨汁机榨一颗水果给你喝——放大产品本身的戏剧性，那个戏剧性就是幻觉的一部分。②匹配消费，描摹幻觉产品是卖给消费者的，所以必须研究消费者，创造消费者可以接受的“幻觉体验”。比如，消费者喜欢一个产品，在产品之外还喜欢这个产品的什么？不是好用、耐磨、性价比高这种理性需求，更多要找到消费者喜欢的感性需求。感性通常就是幻觉，而那个幻觉要真正描摹出来，让消费者真正可感。③制造惊喜，打造幻觉打造幻觉产品，说白了就是制造意料之外的惊喜。多做无用功，制造无用点。比如一个咖啡店，你除了卖产品，还能卖休闲的氛围，更能卖玩乐的趣味，国外有家挖掘机咖啡店，消费者一边喝咖啡，一边玩挖掘机，难倒消费的真是咖啡吗？幻觉在其中扮演了决定性的作用，很多品牌的爆红同样如此。新消费品牌三与叁山，卖蛋糕的，它的产品形态，就跟泡泡玛特一样，到处都是幻觉。这种幻觉就是拍照的欲望、分享的欲望、炫耀的欲望。④塑造系统，传播幻觉一个产品的创新，与一个系统的创新，发挥的效益是天壤之别的。营造出一个系统，首先要树立幻觉目标，品牌要营造什么幻觉？快乐？幸福？乐趣？围绕核心目标，从产品、渠道、价格、推广四大模块往下落：比如产品如何包装，可以体现快乐幻觉？接着渠道如何融合？多少条渠道路径，如何分配资源？以及推广的节点，具体做哪些事情，全盘去考虑，环环相扣成一个系统，以系统塑造幻觉。大幻觉时代，重要的不是功能，而是感受。虚拟产品时代，带来的感官欲望的放大，产品大爆炸引发的需求泛滥，也要求体验的升级。而越来越卷的各大品牌，必然引发幻觉时代的崛起。未来，幻觉才是一门好生意。

1天前
招空嫂的春秋航空，其实是航空业的利润王

前一阵子，春秋航空“招空嫂”的消息，引起大家对这家低调的民营航空公司的关注，但大部分关注，仅仅是出于一些八卦心态，而没有关注商业和战略问题。今天我们就从商业角度，聊聊春秋航空为代表的廉航模式。先给大家说个数据，这家不起眼的航空公司，过去五年（2020年-2024年），一直是中国航空业利润之王。虽然今年的财报（如下图，单位为亿），春秋航空利润排名第二，但也是很了不起，因为春秋航空的营收总额与国航、南航、东航相比，只有他们大概1/8。廉航为什么很赚钱？这有点反常识。为什么其他航司不去学廉航呢？这也很奇怪。这一切，还要从航空业发达的美国开始讲。1、美国航空业简史1938年，美国国会通过了《民用航空法》，成立民航委员会（Civil Aeronautics Board, CAB），作为专门管理民航经济事务的机构，其核心职责包括：严格限制新企业进入：CAB对新航空公司的设立申请拥有绝对审批权，要求企业提供详细的运营计划、财务资质及航线可行性报告，且审批过程极为严格。控制航线与票价：CAB垄断了航线分配权（如重要干线的经营权）和票价制定权，确保既有航空公司获得稳定的市场份额和利润空间。禁止企业合并：限制航空公司之间的合并与收购，防止市场集中度过高（但实际上，CAB后来允许部分政策性兼并重组，以强化大航空公司的竞争力）。1938-1978年间，有80家航空公司申请进入航空业，但没有一个干线执照得到批准。在长达40年的时间里，美国干线航空市场完全被泛美、环球、美国航空等少数几家老牌航空公司垄断，新企业无法参与竞争。当然，美国政府也知道航空公司垄断市场会造成缺少竞争的局面，所以在持续数十年的管制时代，机票价格与航线分配都要受到政府调控。当时的几家航空公司之间的竞争也无法完全展开，因为票价和航线是受管控的，所以竞争基本上都是围绕公司形象、机上餐饮以及个性化服务等细枝末节做文章。在航空业，衡量航空公司价值产出的标准单位是有效座位里程（ASM），也用于运力比较。一个乘客购买了机票，他在飞机上每飞行一英里创造的价值就是一个有效座位里程。如果一个航线是1000英里，飞机座位300个，那么这个飞机飞一次的运力指数就是30万（单位为座英里）。航空公司每个有效座位里程的运营成本与航线长短成反比，因为飞行有很多固定成本，包括飞机的维护费、折旧费、清洗费以及机上餐饮费，有些机组人员费用也是固定的，与航线长短无关。包括交给机场的泊机费用等。因此，航线越长，每个有效座位里程分摊的固定费用越少，航空公司的单位运营成本就越少。从洛杉矶到菲尼克斯，飞行距离是367英里，每个ASM的成本大概是0.22美元；从洛杉矶到底特律，飞行距离是2000英里，每个ASM的飞行成本仅有0.09美元。这期间，美国国会希望增加前往小城市的航班，所以CAB给短途航线设定了低于运营成本的机票价格，并强令航空公司飞短途航线。短途航线造成的损失由长途航线的利润来弥补，因为CAB给长途航线设定了高出运营成本的机票价格。所以，在1978年之前，每个航空公司都知道飞长途赚钱。不过，1978年之后，航空业的准入放开了。2、廉航鼻祖：美国西南航空，连续40年的航空业盈利之王春秋是典型的“廉航”模式，这种战略模型在航空业最早由美国西南航空奠定。美国西南航空成立于1971年（开始运营时间），总部位于美国得克萨斯州达拉斯。1978年航空业管制放开，几乎所有航空公司都认为，长途飞行是赚钱的，有利润的，这是过去40年来形成的固有认知。所以，他们都选择主流机场之间的长途航线。而西南航空则意识到，过去短途飞行不赚钱，是因为CAB强制规定了航线和价格。今天大航空公司纷纷进入长途航线，这套赛道过于拥挤了。战略专家鲁梅尔特当时就参与了大陆航空的战略咨询，他认为：航空业管制放松后，机票价格与运营成本之间的联系必将更加密切。短途航线的机票价格和利润空间将会上涨，而长途航线的机票价格和利润空间将会下降。这种情况也就意味着，航空公司要想赢利，只有通过两个途径：第一，建立低成本运营结构；第二，巧妙地利用竞争空间有限的短途航线。这种观点与航空业管制放松之后出现的主流观点截然相反。长途航线向来都是有钱可赚的航线。当时，联合航空公司（United Airlines）首席执行官迪克·费里斯还向华尔街的分析人士高调表示，他的战略是取消短途航线，集中精力搞有利可图的长途航线。他推动联合航空公司斥资30亿美元打造新的长途飞行机队，建立以芝加哥为中心的航线结构。布兰尼夫国际航空公司（BraniffInternational）为了应对新形势的要求，也忙不迭地推出了新的长途航线。这也说明，长途航线将是竞争激励的领域。但对鲁梅尔特的建议，大陆航空公司执行委员会高层领导反馈的意见是：“你搞错了。我们已经建立了一个规划模型，知道东海岸与西海岸之间航线的机票价格肯定会涨，绝不会跌。问题是我们应该采购哪一种飞机，是波音、空客还是道格拉斯飞机呢？”1979—1983年，美国主要的航空公司依然实行老一套做法。而西南航空选择了了短途航线来经营。1981年，美国联合航空公司、美利坚航空公司和东方航空公司总共亏损2.4亿美元，而那些飞短途航线的航空公司都赢利了，比如达美航空公司、边疆航空公司和全美航空公司（US Airways）等。在之后的20年间，只有西南航空公司一直在赢利。1984—1985年，长途航线的机票价格下降了27%，短途航线的机票价格上升了40%。3、西南航空的战略设计：基于非主流航线之间的频繁的短途航线的、廉价航空公司但并不是说，你叫廉价航空，就可以盈利。本质上，西南航空的成功是基于两个战略选择。一个是，它选择了一个相对竞争没那么激烈的生态位，也就是经营短途航线。这就像，虽然草原地上的草更容易吃到，但是斑马，羚羊，角马，野牛都在争夺这片草地，所以长颈鹿占据了另一个生态位，就是吃树上的叶子。但是吃到树上的叶子其实并不容易，因为你要加长你的身高和脖子。当脖子加长，它的身高就太高了，血压需要达到280毫米汞柱才能给脑部供血，普通心脏无法提供这么高的血压。长颈鹿发展出了一套维持这么高血压的系统，包括心脏的泵血能力，以及头部血压的调节能力。长颈鹿通过颈静脉瓣膜系统和血管弹性调节，使头部血压保持在安全范围。长颈鹿颈静脉内有三排瓣膜，与坚韧皮肤形成“生理止血带”，防止低头时血液回流堆积（如饮水时，头部下降6米，瓣膜关闭阻止血液涌向头部）。它颈动脉和颈静脉的弹性纤维能缓冲血压波动，低头时颈静脉膨胀储存血液，抬头时释放血液回心脏，才能维持头部血压稳定。西南航空，其实就是这样的长颈鹿，它围绕着低价，展开了一系列的独特的经营活动。我们举几个例子。1、只采用波音737机型，这带来了批量采购成本的降低，以及维修和培训成本的降低。2、有限的机上服务，不提供餐饮。不提供餐饮，不仅仅带来餐饮成本的节省，其实还节省了空姐费用。而且，没有餐饮，可以减少冰箱，烤箱，垃圾桶等设备，这样就可以挤出空间，设置为乘客座位，这就提高了它的ASM。一个参考：东方航空2024年航空餐饮服务（含餐食及供应品）的成本为42.27亿元人民币。3、不值机。西南航空是自由选座的，这不仅节省了值机人员的成本，还可以让乘客先到先得，提高了登机速度，这就节省了在机场的泊机时间。（去年西南航空考虑改变这个策略，可以值机选座，但是要付费选更好的座位）4、非主流机场的排队时间比较短，油耗也低，泊机费用低。5、尽量避免机票代理，而是自己销售机票，因为他们机票足够便宜。这就节省了代理佣金。6、采用员工持股，减少工会的干扰。4、中国学徒，春秋航空虽然春秋航空对标的是美国西南航空，但是这位中国学徒也走出了一些中国特色。主要措施都是为了降本和增效。比如，行李收费。而西南航空的行李是免费的。比如，在机上兜售航空餐和各色商品。春秋航空的航线，并不是短途，而是非主流。比如春秋航空的经典航线包括，石家庄——西宁，只要200多块。但春秋航空绝不是只有低价，在热门航线的热门季节，它会提高票价，他的经营策略灵活多变，都是为了增收。比如每年冬季，春秋航空会开通飞往三亚的航班，而票价毫无竞争优势，但因为航线紧张，所以，乘客照样会选择它。春秋航空，是更精明的生意人。它的利润率，客座率，飞机利用率都是业内最高，而单客公里成本又是业内最低。春秋航空的单位成本（即每客公里成本）比三大航低30%-40%（2024年春秋航空单位成本0.316元，国航0.5338元、东航0.512元、南航0.48元）。春秋的客座率，2024年为91.84%，而国航为83.20%、东航87.57%、南航86.30%。春秋的飞机日均飞行时间超过11小时（行业均值约9小时）。春秋航空的燃油成本也很低，这主要来自几个方面：1、通过机队迭代，从硬件层面降低燃油消耗。2024年，引进11架空客A320neo飞机，较传统A320系列燃油效率提升约15%。2、春秋自主研发的飞行管理系统，模拟飞行数据计算标准耗油量，在安全前提下优化飞行高度（高空空气稀薄、阻力小，减少油耗）、定期清洁发动机（提高燃油效率），并对飞行员提供节油奖励，推动了燃油消耗持续下降。3、优先选择起降费较低的二线机场（如石家庄、上海浦东），避开高成本枢纽机场，不仅降低了起降成本，且二级机场空域更通畅，减少了起飞前的等待时间，间接降低了燃油消耗。4、2024年引进31辆新能源车，用于机场地面保障，减少了地面车辆的燃油消耗，间接支持了整体燃油效率的提升。当然春秋航空的经营活动还不止这些，不再罗列。最后我想说的是，很多业务，看起来很高大上，但除了战略上的设计之外，其实就是靠一点点的经营动作把业务拱上去，把成本降下来的。我每年飞行几万公里，对各个航司的经营还是很有体会的。海航，经营上是很有效率的，这也让它今年成为利润第一。我经常看到海航的员工在值机柜台推销他们的登机口升舱服务，能多赚几百块，就多赚几百块啊。而两年前我在某大航司机上，问能不能升舱到商务舱，空姐跟我说，不能，因为公司还没有开通这个经营项目。这就形成了鲜明的对比。

2天前
如何提升执行力？

很多人问我，为什么我的执行力这么强？他们都认为我太自律了，是天生的，根本学不来！我觉得这只是术的层面，而非道的逻辑。背后的道是选择，选择对了，你就会被推着往前走，不然就是小马拉大车有心却无力。选择大于努力，在对的选择里就会更容易拿到结果，会不断带来正反馈。很多人无法坚持，本质还是努力没有带来正反馈。从搞钱的角度，如果一个事情不断带来结果，绝大部分人都能坚持。很多人不能坚持则在于，搞了很久都带不来结果。选择很重要，但不要花太多时间去想，这不是悖论，而是常识。太阳底下没有新鲜事，比如我有“三不做”：一是没有门槛的事，不做。因为竞争一定很激烈。二是大多数人都做的事，不做。供过于求，自然成的概率就低。三是需要不断解释说这件事能拿结果的，不做。大道至简，过多解释说明本身就不是好选择。不做什么和做什么同等重要，当你把错误的选择筛去之后，自然成功的概率就大。在选择之外，是思维。我一直坚信“方法总比问题多”。人很容易自我设限和不断找借口，会把问题不断放大。没有开始，也就无所谓结果。我还坚信“很多事情不是不能做，而是看用什么方式做”。因为你会发现，你做任何事情，都会有很多人在旁边指指点点，会说这个没希望，那个不可能。如果没有独立思考的能力，你会发现任何事情都不值得做。没火的时候，说这个东西看不到结果。火的时候，就说这个东西现在做已经来不及了。有了思维，还需要落地，我的逻辑是拆解。任何大目标，无非就是从事情和时间的维度。事情是OKR的逻辑。实现一个目标，需要达成哪几个关键结果，然后往下不断拆解到最小化关键结果，直到可以具体到当下的执行。时间是年/月/周/日的逻辑。如果目标太大，那就更早布局，很多事情不是难，而是时间太短。如果不知道从何下手，那就把周期缩小。当可以拆到日计划时，你就会知道该干什么了。执行力的复利是不断复盘。复盘的意义在于，让每一次的执行就变成自己的资产，每一次的执行都是为下一次执行拿到结果打下基础。每一次的复盘都要总结出两大要点，Yes和No。好的继续完善，错的绝不再犯。复盘的目的，就是让我们更能拿到结果，找到做对选择的感觉。很多人说高手是靠直觉决策，这种直觉不是一蹴而就，而是在一次次执行的过程中形成的条件反射。所有对的选择，都是在于在不断实操过程中的总结和迭代。总结：执行力不是天赋，而是从“选择→思维→拆解→复盘→选择”形成的良性循环。选对方向+用对思维+拆成步骤+持续复盘，你就会被正反馈推着走，执行力就变成你的特质本身。

2天前
如何撰写整合营销brief？

前言接上篇“brief是什么”：brief，即工作简报，本质是所有项目参与者关于工作任务的信息共享和共识。本篇我们以“整合营销”为例，看看如何撰写一份brief？一份整合营销brief由12个要素构成：交代任务、描述现状、设定目标、外部分析、品牌策略、传播策略、传播节奏、创意规划、媒介投放、项目预算、提案时间、注意事项。PART01 交代任务交代任务，需要明确三个要素：在什么时间、干什么事情、得到什么结果。比如，借势某个节点，或者是新产品上市，又或者是品牌焕新升级，策划一次整合营销活动，实现品效销合一。PART02 描述现状企业现状由五个要素构成：品牌、产品、价格、渠道和传播现状。品牌现状：如品牌定位、品牌口号、品牌价值等。产品现状：如产品定位、产品口号、产品价值等。价格现状：如产品价格、购买权益、金融方案等。渠道现状：如直营渠道、加盟渠道、分销渠道等。传播现状：如传播策略、传播节点和节奏、创意和媒介等。PART03 设定目标营销目标由三个要素构成：品牌、效果和销售指标。品牌指标：如知名度、美誉度、偏爱度、满意度、忠诚度等。效果指标：如内容量、曝光量、阅读量、访问量、留资量等。销售指标：如销量、销售额、毛利、净利润、投入产出比等。PART04 外部分析外部环境分析包括三个方面：行业、竞品和消费者洞察。行业分析：如行业定义和分类、市场规模和增长率、竞争格局等。竞品分析：如竞品/标杆是谁、竞品/标杆的品牌、产品、价格、渠道和传播情况。消费者洞察：如消费者是谁、场景、痛点和需求是什么。PART05 品牌策略品牌策略包括两个方面：品牌策略和产品品牌策略。品牌策略：如品牌定位、品牌口号、品牌价值等。产品品牌策略：如产品定位、产品口号、产品价值等。PART06 传播策略传播策略包括两个方面：传播主题和策略。传播主题：即big idea。传播策略：如广告、公关、互动、数字营销、影响力营销等。PART07 传播节奏传播节奏包括两个方面：传播节点和节奏。传播节点：如中秋、新年、618、双11、品牌升级、新品上市等。传播节奏：如预热期、爆发期、延续期，认知、兴趣、购买、忠诚等。PART08 创意规划首先，需要询问甲方的创意偏好，投其所好。比如：形式偏好：如海报、TVC、短视频、发布会、互动、联名、种草等。风格偏好：如诙谐幽默、以情动人、重复洗脑、打破常规、中规中矩等。其次，是乙方内部头脑风暴后的创意规划，方便创意人员制作内容。比如：预热期：设计倒计时海报、明星代言、品牌联动、有奖征集等。爆发期：设计发布会、卖点海报、种草短视频、直播带货等。延续期：设计证言海报、销售战报、新闻报道等。PART09 媒介投放同上，需要先询问甲方的媒介偏好，投其所好。比如：甲方偏好社交媒体，以及传统媒体，在做媒介投放时，就需要重点规划。当然，作为乙方，除了关注甲方的偏好，更应该关注消费者的触点。比如：如果目标消费者是年轻人，那么就应该重点规划社交媒体、视频贴片、户外广告等。PART10 项目预算甲方必须告知项目预算，方便乙方规划创意和媒介。PART11 提案时间甲方需要明确提案或交稿时间，方便乙方规划时间、人和事。PART12 注意事项如不得违反广告法、不得使用未授权字体、需要标注广告字样、需要控制在预算范围内等。总结一下一份整合营销brief由12个要素构成：交代任务、描述现状、设定目标、外部分析、品牌策略、传播策略、传播节奏、创意规划、媒介投放、项目预算、提案时间、注意事项。

2天前
B2B营销人如何做好新品GTM

当下，在存量搏杀，增长无望的企业艰难经营下，新产品无疑是任何企业都要抓住的救命稻草，此时，面临生死存亡的B2B营销人更是如此，所以看到新品GTM就努力扑上去，可是 “新品上市”从来不是市场部的独角戏，而是一场需要产品、销售、研发、供应链等多部门协同的系统战役。正因如此，很多营销人总困在“做了很多事，却看不到结果”的迷茫里，根源就在于没搞懂Go-to-Market（简称GTM）的本质——它是一个以产品商业成功为目标的全链路工程，而非市场部的单一推广动作。本文露西姐想从自己的总结系统谈谈B2B营销人如何做好新品GTM，希望帮助也困在其中苦苦挣扎的B2B营销人。一、先搞懂GTM：不是“卖货”，是“系统制胜”1. GTM的定义与本质GTM是“产品从研发立项到商业变现的全流程策略与执行体系”。对B2B营销人来说，它不是“把产品卖出去”这么简单，而是要回答三个核心问题：● 这款产品要卖给谁？（目标客户与场景）● 凭什么让客户买？（差异化价值与定价）● 怎么让客户知道并愿意买？（渠道、内容、活动的整合）它的本质是系统工程，甚至是“一把手工程”：需要CEO或业务负责人牵头，协调产品、市场、销售、供应链、研发等部门环环相扣。例如某工业软件公司市场经理吐槽，他们的新品GTM失败案例很典型：市场部花了大价钱做品牌宣传，却发现技术部实则没有充分验证核心功能，销售部也没搞懂产品卖点，最终客户投诉“宣传和实际完全不符”，导致项目失败。2.成功的衡量标准：利润与增长的双重验证很多营销人用“阅读量”“活动参与人数”衡量GTM成果，这是典型的“虚荣指标”。真正的成功标准必须锚定商业结果：● 硬性指标：产品销售额、利润贡献率、市场占有率、客户复购率。● 过程指标：线索转化率（MQL→SQL→成单）、获客成本（CAC）、销售周期缩短率。比如某SaaS新品，上市3个月内实现100万销售额，拿下10家行业头部客户，客户续费率超90%，这才是GTM成功的直观体现。3. B2B营销人在新品GTM中的角色定位根据GTM在不同企业和业务所实现的目标不同，营销人的职责各有侧重，但核心使命始终是“把产品价值转化为市场认可”。以产品营销经理（PMM）或市场总监为例，他们不是“执行者”，而是“战略翻译官+资源协调者+效果兜底人”：● 对产品部：把技术语言翻译成客户能懂的“价值语言”（如“每秒处理1万条数据”→“帮您的工厂减少30%的运维故障”）。● 对销售部：输出“销售武器库”（案例库、话术手册、竞品对比工具），并培训他们讲好产品故事。● 对客户：通过内容、活动、服务建立“产品能解决我问题”的认知。二、B2B营销人在新品GTM中的四大核心职责明确了定位，接下来要聚焦具体动作。露西姐总结，B2B营销人在GTM中要扛住这四大职责，每个环节都不能掉链子。职责一：市场调研—搞清楚“战场在哪，敌人是谁”很多新品失败，是因为营销人连“客户真正痛在哪里”都没搞懂。有效的市场调研要做到“内外兼修”：● 外部调研：行业趋势：政策动向（如“双碳”对制造业的影响）、技术迭代（如AI在供应链中的应用）、客户所在行业的发展阶段（是萌芽期还是成熟期）。竞品动态：现有及潜在对手的产品策略、定价、渠道、客户口碑，尤其要挖掘“他们没覆盖的细分需求”。● 内部调研：销售历史数据：哪些客户容易成单？成单周期多长？客户最关注哪些卖点？产品规划：新品的技术参数、上市时间、迭代路线，确保市场动作和产品节奏匹配。某物流科技公司的做法值得借鉴：他们为新品做调研时，不仅分析了竞品的功能，还深度访谈了20家客户的物流总监，发现“客户最痛的不是‘运输成本高’，而是‘旺季运力不足导致的订单流失’”，于是把新品卖点从“成本优化”调整为“智能运力调度，旺季保交付”，上市后迅速打开市场。职责二：客户洞察—精准锁定“为谁而战，解决什么问题”客户洞察不是“拍脑袋想需求”，而是要建立“客户画像+场景地图+决策链分析”的立体模型：● 客户画像：不能只停留在“行业+规模”，要细化到“决策人角色（技术总监/采购经理）、痛点优先级（是要降本还是要提效）、信息获取渠道（喜欢看行业报告还是参加线下峰会）”。● 场景地图：把客户使用产品的全流程拆解成“痛点场景→解决方案→价值感知”，比如“制造业车间主任在设备巡检时发现故障→用新品的AI诊断功能5分钟定位问题→减少2小时停机时间”。● 决策链分析：B2B采购往往是多人决策，要搞清楚“谁是发起者、谁是决策者、谁是使用者、谁是反对者”，针对性地设计影响策略。举个例子，某工业设备新品的客户决策链里，技术总监关注“稳定性和售后”，采购经理关注“成本和交付周期”，车间主任关注“操作难度”。营销人就需要针对不同角色输出不同内容：给技术总监的“产品可靠性白皮书”，给采购经理的“总拥有成本分析报告”，给车间主任的“3分钟快速上手操作视频”。职责三：GTM计划与上市推广—把策略变成可执行的“作战地图”一份有效的新品GTM计划，要包含”目标-策略-资源-节奏-衡量”五大要素：● 目标：用SMART原则明确，比如“在Q4，某营销服务公司的AI新品要在化工行业实现现100万销售额，获取200条MQL, 转化20个客户”。● 策略：从“产品、价格、渠道、促销”四个维度拆解，比如该营销服务公司AI新品策略是“主打‘AI选品’功能”，价格策略是“标准版+定制版”，渠道策略是“行业峰会+垂直社群+老客户推荐”，促销策略是“前1个月签约送新品体验版和定制服务等”。● 资源：预算分配（新品宣传占30%，效果广告占20%，活动占50%）、团队分工（谁负责内容，谁负责活动，谁对接销售）。● 节奏：按“上市前（预热期）、上市中（爆发期）、上市后（运营期）”划分关键节点，比如上市前1个月启动“客户案例征集”，上市周举办“行业峰会+新品发布会”，上市后持续输出“使用教程”内容。● 衡量：设定每个阶段的核心指标，比如预热期要达到“10篇行业媒体报道+5000次内容曝光”，爆发期要“获取100条MQL”。职责四：GTM Campaign设计与线索商机管理—从“声量”到“销量”的转化很多营销人把Campaign做成了“自嗨式活动”，关键就在于没打通“获客-转化-成交”的链路。有效的GTM Campaign要做到“三化”：● 内容场景化：不是“介绍产品功能”，而是“解决客户某一场景的问题”。比如某ERP新品的Campaign主题是“制造业老板如何用ERP砍掉30%的库存成本”，内容包含“库存积压案例故事、ERP解决方案拆解、专家在线答疑”，精准击中客户痛点。● 渠道整合化：把“线上（官网、社媒、行业媒体、私域社群）+线下（展会、行业峰会、客户拜访、闭门会）”的资源串起来。比如线上发布“行业趋势报告”引流，线下举办“客户私董会”深化信任，形成“认知-兴趣-决策”的转化闭环。● 线索精细化：从“收集线索”到“培育线索”再到“移交销售”，每一步都要有标准。比如给MQL打标签（行业、规模、需求紧迫度），推送个性化内容（行业案例、功能详解），当线索满足“预算明确、需求匹配、决策人接触”三个条件时，再移交销售，大幅提升转化率。三、做好新品GTM的三大关键动作职责清晰了，执行层面还要抓住这三个关键点，才能让GTM真正落地见效。动作一：职责目标要“钉死”，避免“踢皮球”很多企业的新品GTM失败，是因为“责任模糊”，因此必须明确每个部门在每个阶段的具体动作和输出物：比如某企业规定，上市前1个月，市场部必须向销售部交付“新品卖点介绍视频和销售话术手册”，销售部必须反馈“至少50家目标客户的邀约确认”，双方沟通确认，避免“市场说销售不配合，销售说市场不给力”的扯皮。动作二：建立标准化沟通流程，让协同“丝滑”GTM涉及部门多，信息差是最大的敌人。营销人要建立“双会机制”确保信息沟通到位：● 周同步会：市场、销售、产品每周开一次短会，同步“线索转化情况、客户反馈、产品问题”，比如市场部说“上周的案例文带来了20条线索，其中5条是汽车行业的”，销售部就可以针对性跟进。● 月复盘会：各部门一起复盘“GTM目标完成度、存在问题、下月动作调整”，比如发现“客户对某功能的认知度低”，市场部就立刻调整内容策略，产品部也会考虑在后续迭代中强化该功能的显性化设计。同时，要用好“共享文档+进度看板”等工具，把所有资料、待办事项、数据报表都放在群文件和看板里，并邮件正式发出，确保信息透明留存。动作三：新品宣传要“破圈”，靠创意抓注意力B2B新品宣传很容易陷入“技术术语堆砌”的误区，营销人要学会**“用客户听得懂的语言讲有价值的故事”：● 案例化：把“产品功能”包装成“客户故事”，比如“某机械制造企业用了我们的新品，把设备故障率从15%降到3%，每年多赚200万”。● 可视化：用数据图、流程图、短视频呈现产品价值，比如制作“新品帮客户节省成本的计算工具”H5页面，让客户能直观看到收益。● 互动化：设计“痛点测试问卷”“产品功能投票”等互动内容，比如“你的工厂存在这些运维痛点吗？点击测试，免费获取定制化解决方案”，既收集了客户需求，又提升了参与感。例如某工业互联网新品的宣传就很有创意：他们拍了一支“工厂老板的一天”微电影，展现老板因设备故障焦头烂额，直到用了新品后实现“数据实时监控、故障提前预警”，最终工厂效率提升40%。这支视频在行业社群疯传，为新品带来了大量精准线索。做好新品GTM，营销人要跳出“市场部视角”，站在“企业全局视角”思考——你不是在“推广一款产品”，而是在“推动一场商业变革”。从市场调研到客户洞察，从计划制定到Campaign执行，每个环节都要以“客户价值”和“商业结果”为导向。更重要的是，GTM不是“做完就完了”，而是要持续迭代。上市后要密切关注市场反馈、客户使用数据，不断优化产品、内容和策略，让新品在市场中真正站稳脚跟，成为企业增长的引擎。相信这样一套端到端的新品GTM组合拳做下来，我们营销人已经成长为“六边形战士”。那么我们还有什么可以畏惧和担忧的呢？

2天前

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