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产品营销不要慌，拿这5个方法炸翻朋友圈

在注意力稀缺的时代，如何让你的产品逃出冷宫，成为大众热捧的掌上明珠？这就涉及到产品营销的问题。产品营销，说白了，就是营造出一系列营销活动，将产品卖出去。卖之前，我们要思考：这个产品的最大卖点是什么？也就是寻找USP，为产品找到独特的销售主张。卖之中，我们要找到：这个产品的销售触点在哪里？如何打造一系列营销活动，让产品又快又高效地卖出去？卖之后，我们要管理：消费者口碑及体验，让他们形成正向反馈，最终赋能下一次营销环节，最终完成一个逻辑闭环。基于卖货体验的逻辑，我总结了5个产品营销的方法论：卖之前①深挖卖点，产品戏剧化；卖之中②打造符号，吸引注意力；③利用货架，引导试体验；④购买促使，直接转销售；卖之后⑤管理售后，分享再传播。这5个方法，让营销问题直接变方案，快、准、狠地直达消费者。01深挖卖点产品戏剧化产品卖点，来源于消费痛点。但是，产品过剩的时代，满足某个消费痛点的方案有很多种，谁能提供最具性价比的解决方案，谁便找到了破局之道。比如，现在职场白领经常久坐，久坐会腰疼，腰疼就是痛点。为了满足这个痛点，你可以制造不同类型的产品，人体工学座椅、按摩椅、升降桌等等。这时候，为了差异化的竞争，你必须放大自己的产品优势点，让它具有戏剧性，从卖点到外观，给人一种震撼的感觉。比如打造一款AI靠垫，充满科幻风格，为产品找到具有冲突感的卖点。这样，产品才会话题性，才会不胫而走。02打造符号吸引注意力真正想卖货，除了产品有卖点以外，最重要的是流量的获取。线上直播需要流量，所以大家挤破头要找董宇辉、罗永浩这样的大IP；线下卖场也要搞流量，胖东来、山姆也成了超级载体。除此以外，巨大的创意装置，也可以成为吸引注意力的方式。比如，BKT靠垫搞的巨人展，一下子便吸引到了全网的注意力，线下去看展，很容易被销售。总之，销售中要为产品找到超级符号，用符号吸引注意力，转化公众流量为私人流量，从中筛选目标顾客。03利用货架引导试体验世界就是一个巨大的货架，每个人都是一个产品。不管你的货在网上，还是在超市，都身处于“货架”之中。为此，需要设计货架，考虑产品的创新陈列。为什么很多网红店，要花费很多钱在装修上？为什么很多产品的包装，要找大师来设计？核心的关键，还是产品的吸引力。产品要释放出信号，让效果看得见，就需要利用货架优势，将最大卖点形成陈列，给人意想不到的效果。这一点，营销人都可以向张艺谋的电影学习，设想一下你的产品是电影演员，如何排列为令人震撼的效果，如何设计包装、阵列，从而吸引更多人试体验。04购买促使直接转销售购买促使，不一定只靠销售。而是，考虑购买场景之后，建立系列促使的内容。比如，买二打折的促销信息，新产品上市的优惠券，以及“早点享受”的广告语，前100名的优惠等等，这些并不只是打折，而是促使消费的行为系统。所有产品都要设计促使购买的消费环节，不管是现金，还是体验，或者奖品，促使立即下单的营销，才是营销的终极目的。超市的试吃，就是一种不错的销售促使。05管理售后分享再传播当消费者购买产品之后，他们会主动分享吗？营销人需要设计环节或者惊喜感，让消费者主动分享。比如，卫龙辣条出的大包装袋，就是一种自传播的设计。类似的还有酒店、饭店好评送礼物这种激励制度等等。作为产品营销，必须考虑销售后的消费行为管理，给予消费者意料之外的惊喜感，通常可以获得很多自传播。总之，产品营销是一个系统工程，需要考虑购买前——如何到店；购买中——如何转化；购买后——如何分享的一整个行为系统。从产品为核心开始，选择渠道触点，形成营销内容，最终促进消费和管理售后，如此建立起一套闭环式营销，才可以应对这个注意力稀缺的消费时代。

3小时前
饿了么改名淘宝闪购：改名就是改战略

12月5日，饿了么宣布改名淘宝闪购。名字是最短的战略，改名就是改战略。如果从品牌定位的角度看，这样做是品牌延伸。只有从企业定位的角度看——淘宝要重新定位为闪购平台——才能理解改名的合理性。企业定位决定品牌定位。原文：36氪 | 德邦、顺丰、老乡鸡改名，不只是改几个字那么简单摩拜单车改名美团单车改名字是互联网公司的老传统了。2019年的时候美团收购摩拜单车，旋即改名美团单车。如果从定位理论的教条理解来看，这是品牌延伸的行为，是要纠正的。但是摩拜单车在美团体系的定位，并不是一个单车业务，而是一个支付入口。支付入口的定位决定了它的名字。现在的顾客应该还记得，当年为了争夺支付入口阿里和腾讯在打车软件上砸了20亿。对于美团来说，如果错失支付入口的机会当然是不可饶恕的错误。美团在《九败一胜》中提到过对品牌定位的思考：我们在2012年的品牌定位，就比其他做垂直电影O2O的公司高出一截，拉手是拉手电影，糯米是糯米电影，大众点评电影，豆瓣电影，QQ电影票等。我不知道这个行业有无人读出来这个信号，猫眼这样的品牌一打出来，你在将来就可以走得更远。阿里的电影票业务一开始叫淘宝电影，后来也成立专家品牌淘票票。阿里的旅行业务一开始叫阿里旅行，后来也改为专家品牌飞猪旅行。瓜子二手车是起源自赶集网的子频道赶集好车。创始人杨浩涌发现了这个有效战术，将之升级为战略。在特劳特专家的建议下改名瓜子二手车。这样起名的好处是，首先避免了赶集网的品牌延伸，体现出自身的专业性。其次是瓜子更好记忆，便于传播。赶集好车从名字上看，就是赶集网旗下的一个功能，而不是一个独立的、专业的、专注的二手车交易网站。58速运改名快狗打车，首先是58改为了快狗。58同城在认知中已经是分类网站，启用单独的品牌名称是正确的选择，瓜子二手车也是从赶集网里孵化出来的，之前的名字叫赶集好车。启用单独名字一方面不会稀释58同城的品牌浓度，一方面体现自身专业性。快狗的名字调动了已有认知，跟瓜子的名字一样不需要额外花费记忆力就能记住。虽然有新闻报道说一些货车司机不愿意被称为 “快狗”，但是我们更倾向于认为这是快狗打车搞的冲突公关秀。58速运改名快狗打车，其次是速运改为了打车。滴滴出行占据出行市场品类第一。经历过和优步、快滴的心智战争之后，滴滴在心智中占据了出行的定位，除了在租车市场被神州、至尊、一嗨分割了一小部分，滴滴似乎没有遇到强有力的对手。德邦、顺丰和载象飞箱改名载象。品牌的定位从“快速”转向“抗压”。载象是抗压纸箱的开创者，是华为、阿里、富士康指定的供货商。载象的名字是说抗压纸箱能承载一吨的重量（相当于一头大象）。飞箱的名字虽然含有品类名，但是作为抗压纸箱并不需要强调快速，如果是快滴、物流、外卖品类倒是很合适。改名为载象，也是洞察到内盒看印刷、外箱看抗压的属性，因为内盒要上终端货架，要展示、要夺目，而外箱解决仓储、物流过程的商品保护问题。德邦物流改名德邦快递。德邦物流在2018年改名德邦快递，表面上看是“快递” 比 “物流” 有更广泛的认知基础。更深一层的本质，是德邦根据社会需求重新定位自己，正如德邦董事长所说：历次转型之所以都能成功，首先源于我们一贯以来对市场的准确洞察和抓住机会的能力。因为对顾客需求的把握，德邦从物流改名快递，因为德邦在物流品类已经足够成功了，她要人们记住自己新的业务：快递。当然同样要说明的是，德邦快递专注大件快递。利用自己的优势避开了和顺丰的正面竞争，是一个非常准确的侧翼战。顺丰快递改名顺丰速运。顺丰从快递改名速运，因为顺丰在快递品类也足够成功，这个成功甚至阻碍了顺丰的发展，就像物流之于德邦一样。所以顺丰速运上线。顺丰速运的概念已经不局限于快递，从命名来看顺丰也在依据自身优势不断扩张着自身的边界。老乡鸡、大角鹿和麻小旋肥西老母鸡改名老乡鸡老乡鸡在2020年初赚了一大波关注，创始人在农村简陋的操场上办了一场战略发布会。但是很多人不知道的是，老乡鸡之前的名字叫肥西老母鸡。在年营业额只有600万的时候，创始人拿了400万做咨询。咨询结论有两个：改名老乡鸡，聚焦安徽市场。改名字从字面上看起来很简单，但是落实到经营中意味着大量的物资变动，尤其是创始人对第一个名字常常有特别的感情，导致改名的决定很难执行。肥西老母鸡的名字有地域局限，老乡鸡则可以面向全国。还有一点是，三个字的名字比五个字的名字更节约传播成本。定位理论强调外部思维，外部思维的表现之一是，竞争的基本单位是品牌而不是企业。消费者并不知道哪个企业更有实力，只是根据品牌做出判断。如果一个品牌名自身具有能量，那就在传播中占到了优势。战略家王志纲说空中的文化、城市的历史、大众的记忆都可以成为战略的资源，很多战略破局点常常是从一首诗、一句词得到启发的。金尊玉改名大角鹿。简一开创了大理石瓷砖品类后，大角鹿跟随了这个趋势，开创了超耐磨的大理石瓷砖。和金尊玉相比，大角鹿确实更好的名字。后者更有视觉感，也更便于传播。我曾经给一个旋转小火锅品类改过名字，他最初的名字是：九喜炉。是找风水师傅算的，因为火锅要动火，所以带个炉字。因为最大的数字是九，所以带个九字。我建议改成了 “麻小旋” ，搭配以人格化的形象，定位城市年轻女性的旋转小火锅。我猜测金尊玉可能也是风水师起的名字，他们考虑企业家的八字、计算选址的朝向、分析当年的运势，就是不考虑消费者的感受。索尼和白松露索尼最初的名字是东京通信，这个名字在日本能够传播。在欧美国家则不能。因为英文中没有类似的发音，所以很难记住。一个记不住的名字，怎么可能创建品牌？索尼的掌门人盛田昭夫决定改名。盛田昭夫发现了 "sonny" 这个英文，在英文里是可爱的小宝宝的意思。盛田昭夫去掉了这个单词中的 "n" ，造了一个新的单词：sony。品牌名的关键是要具备已有认知，同时又不能完全等同于已有认知。具备已有认知的基础，是为了让顾客有熟悉感，熟悉感带来安全感，安全感带来好感。品牌名又不能完全等于已有认知。否则就会显得很普通，很常见。熟悉是熟悉，但是记不住。你看看那些歌红人不红的歌手，通常都有一个太普通的名字。索尼的改名有两个启发：一是认知到名字的重要，说改就改。这不是普通的企业家能做到的，因为改名意味着否定以前的自己。另一个是找到了熟悉与新奇的平衡点，新名字既有熟悉的安全感又有特点。白松露据说是一种名贵的食材，被称为是白色钻石。据说一块800克的白松露被拍卖到10万欧元。如果白松露改名猪拱菌，你还会吃吗？想象一下这个画面：一个刚离婚的女明星到了西餐厅，跟餐厅说只要自己不喊停，就一直上猪拱菌。最后她吃了一万多块钱的猪拱菌。好像就没那个贵妇人的感觉了。这跟在乡下一口气吃三根大白菜的感觉也差不多。你可能不知道的是，松露在云南地区的名字就是猪拱菌。因为松露的特殊气味可以诱发母猪的交配冲动，母猪能够猪鼻子拱地循着松露的味儿找到它。除了猪，苍蝇也比较容易喜欢它。苍蝇会在松露上面产卵，所以草丛里一篇苍蝇聚集的地方多数就是松露。这样说来，猪拱菌这个名字其实更适合它。它还有很多奇怪的名字：臭鸡枞、无娘果、土茯苓。名字会影响口感。下次你女朋友要吃松露的时候，你就把这个故事讲给她听。

4小时前
写在前面：昨天我们在《2025剧本再烂也将过去，26年要用张一鸣的方法抢好角色》这篇文章里，聊了2026年要看清的3个真相：1. 认知深度决定竞争力2. 正视现实而非愿望3. 判断力比短期利益重要有朋友留言说：道理我都懂了，但具体该怎么做？这就是今天要聊的：看清局势后，找对方向。 2025年，67.9%的小微经营者在降本增效，但信心还是跌到了48.9%。为什么？因为大家都在防守，没有找到进攻的方向。张一鸣说："你对一件事情的理解，决定了你在这件事情上的竞争力。" 但理解之后呢？要找到方向，才能破局

很久没更新了，简单聊一下最近关于品牌营销的一些想法吧：1、不是所有的产品溢价都是品牌的溢价，有些企业认为自己的产品有品牌溢价，但实际上只是渠道、垄断、特许经营等方面带来的溢价。本质上，这类企业的品牌认同其实并没有形成，它们口中所谓的“品牌”很可能只是知名度，但由于抢占了市场红利和市场有利地位，它们误以为自己成功打造了“品牌”。2、品牌的价值本质上不在于溢价、不在于销售，因为你的品牌再强，也不可能让不需要的用户购买，更不可能让目标用户无脑多次购买。所以，经过最近这么几年我发现，品牌的最大价值，是在于它能够帮助企业更大概率地度过经济周期。有了品牌，企业的基本盘和护城河就更稳一点，面对竞争和宏观环境变化，也会更从容一点。3、在所有2C的企业中，如果一个企业的成功不是靠产品本身，那么这个企业将一直无法得到用户的尊重。这类公司其实在市面上很多，由于某种机遇、资源或者红利成功崛起，并可能还成为了世界五百强，但用户对这类品牌经常是嗤之以鼻。其实现在随便在深夜刷一刷抖音，就能刷到不少这些公司的内容。对用户良心、对员工良心才能让企业受到尊重，也才能让这个企业的品牌立得住，也才能够实现所谓的“品牌高端化”，光靠营销那一套是没有用的。比如，至少我觉得，华为就是令人尊敬的品牌。4、创始人IP的反噬还在继续，其实我们很早就说过，对于正常企业来说，创始人IP的打造是费力不讨好。之前创始人IP之所以走红，本质上是因为存在IP流量红利，一旦流量红利退潮，打造所谓的创始人IP绝对是走偏了，并不适合所有企业。第一点是，创始人IP需要占用大量创始人精力，还通常需要额外配备一个新媒体团队或服务商，费钱又费力；第二点是，创始人IP与公司品牌强绑定，基本上处于连坐状态，一旦出现人设崩塌，以前所有努力都白费了不说，公司其他业务线都会受到长期牵连，也就是说，创始人IP打造这件事的“脆弱性”是非常高的。我们宁愿推荐企业多做一些非人格化的标准化内容，也不建议企业把资源倾尽到人格化IP上。借用凯恩斯那句话，长期来看，网红都是会翻车的。5、最近几个月有几个地铁广告倒是出圈了，比如蕉内（当然这是被吐槽）、亨氏。当然了，这两个案例都是从线下火到线上，引发了大量讨论。实际上现在做营销，已经并不需要做广告内容本身的大投放了，但更关键地是将广告内容“素材化”，然后将素材嵌入到各类传播性的内容及话题讨论中。比如亨氏广告，重要的不是出街，而是素材定稿完成的那一刻，后续的社媒讨论都会围绕它展开。简单来说，广告本身的曝光不重要了，关于广告的广告（即话题讨论、舆情发酵），才是重要的。也就是说，广告内容成了“元广告”，而话题传播才是真正的广告，“元广告”只是广告的素材库而已。6、CGO已经严重污染了AI结果呈现，至少根据我们的测试，百度的AI对话结果很容易被CGO影响，当然从营销的角度来看，这也说明CGO确实是一个机会，但对于整个AI生态来说，估计就不是什么好事了。事实上互联网上大部分内容都是“垃圾信息”，且几乎没有人会去看，不过现在AI反而会看。我个人对此倒不太乐观，至少在产品推荐、产品对比的层面，我认为以后AI结果可能会越来越失真，而且是可能出现劣币驱逐良币的情况的。简单来说，AI更像是一个生产力工具，而不是一个决策工具，重要的是2B的价值，而不是2C的价值。

4小时前
看清2026的局势，你可以学张一鸣，从4个方向找到破局点

写在前面：昨天我们在《2025剧本再烂也将过去，26年要用张一鸣的方法抢好角色》这篇文章里，聊了2026年要看清的3个真相：1. 认知深度决定竞争力2. 正视现实而非愿望3. 判断力比短期利益重要有朋友留言说：道理我都懂了，但具体该怎么做？这就是今天要聊的：看清局势后，找对方向。2025年，67.9%的小微经营者在降本增效，但信心还是跌到了48.9%。为什么？因为大家都在防守，没有找到进攻的方向。张一鸣说："你对一件事情的理解，决定了你在这件事情上的竞争力。"但理解之后呢？要找到方向，才能破局。今天这篇，我从张一鸣众多观点中精选了4个方向，结合黄峥、李想、雷军、王兴、李彦宏、马化腾、何小鹏等企业家的最新实践，给你一套完整的破局方法。别怀疑普通人能不能学习这些企业家的方法，聪明的学习者都在学习他们面对复杂的问题的解法思维，用他们的解法看自己的问题就变得很小儿科了，要的就是这种俯视视角，这种跳出自己局外看自己的客观价值。这4个方向，不是让你一夜暴富，而是让你在2026年：一不依赖外部输血（原生增长）二不陷入防守思维（ROI思维）三不被新技术淘汰（学习能力）四不在求稳中错失机会（拥抱不确定性）找对方向，才能走得稳。01.方向1：原生增长能力张一鸣说：“企业的原生成长能力，是衡量团队的创造力、效率或者业务模式的重要参考系。所谓原生增长，是说公司通过现有资产、团队，而非依赖外力（外部资金和资源），实现的销售收入和利润的持续增长。”什么叫原生增长能力？通俗地讲，就像一个人，不靠输血、不靠借钱，靠自己的造血能力活下去。企业也一样，不靠融资、不靠外部资源，靠现有团队和资产实现持续增长，这就是原生增长能力。这个概念在2025年年底，听起来格外重要。为什么？因为现金流平均只能维持3个月，融资额度在下降、成本在上升。你等不到外部输血，只能靠自己造血。从历史观来看，黄峥把拼多多做到了2024年利润率28%，稳居产业第一梯队。靠的是什么？就是原生增长能力。李想在2025年11月理想汽车财报电话会上说：“过去三年，我们努力学习职业经理人的管理体系，却变成了越来越差的自己。英伟达和特斯拉今天仍以创业公司的方式管理，如果全世界最强的公司都是创业公司的管理模式，我们有什么理由放弃最擅长的方式。”你看，李想在反思什么？反思的是：不要依赖复杂的管理体系，要回归创业公司的原生增长能力。融资是输血，原生增长是造血。输血能救急，造血才能活命。那么，问题来了，普通人，小创业者怎么提升原生增长能力？我深度思考后，也有3个具体方法可以给你分享：第一，用现有资源做到极致。不要总想着"如果我有更多钱""如果我有更多人"。问自己：用现有的资源，我能做到什么程度？张一鸣创业初期，在公寓办公，环境很差。但他说："优秀的人并不care这些。"他用最少的资源，做出了今日头条。第二，提升每个环节的效率。原生增长的本质是效率。你要问自己：- 获客成本能不能降低？- 转化率能不能提高？- 复购率能不能提升？每个环节提升10%，整体效率就能提升30%以上。第三，建立正向循环。什么叫正向循环？就是用户用了你的产品，会主动推荐给别人。这样你就不需要花钱买流量，用户会自己增长。张一鸣说："今日头条在微博上的分享量是第一名，并且是第二名到第十名的总和。"这就是正向循环。对于我自己来说，运营社群7年半，最大的体会就是：学会了不依赖外部资源，而是建立自己的增长飞轮。2026年，融资会更难，成本会更高。但如果你能提升原生增长能力，你就不需要依赖外部输血。02.方向2：ROI思维而非成本控制张一鸣说：“公司的核心就是要通过构建好的配置，配置好的生产要素，让公司有最高的ROI，并且给每个人提供好的ROI，所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本控制水平。”这句话，打破了很多人的认知。2025年，67.9%的小微经营者在降本增效。但降本增效是防守思维，是成本控制思维。张一鸣说的是什么？是ROI思维。有什么区别？成本控制思维：我要少花钱。ROI思维：我要让每一分钱产生最大的回报。雷军说："商业领域需要一场深刻的效率革命。"他看到的问题是：为什么生产成本只占10%，而运营交易成本占90%？为什么所有人都在削减生产成本，却不向运营成本开刀？从历史观来看，王兴把美团外卖做到了65%的市场份额，靠的不是降成本，而是提升ROI。他优化的是供给侧，是效率，是每一单的投入产出比。那么，问题来了，普通人，小创业者怎么建立ROI思维？我总结了3个具体方法：第一，算清楚每件事的ROI。不要只看花了多少钱，要看产生了多少回报。比如，你是做社群的，花1万块办线下活动，来了50个人，其中10个人付费成为会员，每个会员年费2000块，那ROI就是2倍。但如果你花5000块做线上直播，虽然只来了30个人，但有8个人付费，ROI就是3.2倍。你要选择ROI更高的方式，而不是成本更低的方式。第二，把钱花在刀刃上。什么是刀刃？就是能产生最大回报的地方。张一鸣说："我们希望pay top of the market。"他愿意给最高的薪酬，因为顶级人才能产生最高的ROI。不要一味省钱，要问自己：这笔钱能产生多少回报？第三，优化而不是削减。降本增效是削减，ROI思维是优化。比如，你的获客成本是1000块，不要想着降到500块，而要想着：怎么让这1000块产生2000块的回报？对于我自己来说，2025年最大的转变就是：学会了不再追求"少花钱"，而是追求"花对钱"。节衣缩食的存量节流总归不是办法，在未被满足的需求领域创造新增价值求开源才能解困。2026年，成本还会高企。但如果你能建立ROI思维，你就能在同样的成本下，倒逼产生更大的回报的创新，才有发展。03.方向3：好奇心与学习能力张一鸣说：“好奇心和学习能力是连在一起的，一个人有好奇心意味着他有探索意识，他能够在犯错后发现新的事物，并且不断积累新的技能。”2025年，AI导致招聘总量下降8%，到2027年，44%的核心技能将被颠覆。这意味着什么？意味着你现在的技能，可能在2年后就不值钱了。但同时，新的机会也在快速涌现：AI应用、跨境电商、专精特新。李彦宏在2024年11月百度世界大会上说："大模型技术在快速迭代，将自我学习和迭代，具备创新能力。"马化腾在2025年1月腾讯员工大会上说："我相信办法总比问题多，因为我们有人才、有技术、有市场需求。"你看，顶级企业家都在强调：学习能力。那么，问题来了，普通人，小创业者怎么提升学习能力？我深度思考后，还有3个具体方法可以给你分享：第一，保持好奇心，对新事物敏感。张一鸣在2016年敏锐地发现：用户在今日头条上看视频的总时间已经超过了看图文。这意味着短视频正在崛起。他立即提出"all in"战略，在不到半年时间内推出了三款短视频产品。你要问自己：我对新趋势敏感吗？我有好奇心去探索吗？第二，快速学习新技能。2026年，AI会改变很多行业。你要问自己：我会用AI吗？我能用AI提升效率吗？不要等到被淘汰了才学，要主动学习。第三，在实践中学习。不要只看书、只听课，要去做。张一鸣说："我们鼓励新员工在入职第一周进行代码发布上线。"在做中学，在错中学，这才是最快的学习方式。对于我自己来说，2025年最大的收获就是：学会了每天都在学习新东西，每天都在用AI提升效率。2026年，新技能会越来越重要。但如果你能保持好奇心和学习能力，你就能抓住新机会，因为机会从来都是留给有准备的人。04.方向4：拥抱不确定性张一鸣说：“我们也容错，拥抱不确定性，因为我们面对的是未来和创新的环境，你如果什么东西都规定得最好，可能就不会犯错误，但我们不是努力防止犯错误的。”2025年，小微信心指数跌入悲观区间，大家都在求稳。但张一鸣说的是：拥抱不确定性。这不是矛盾吗？不矛盾。因为越是不确定的时代，越有机会。从历史观来看，黄峥说拼多多的成功是"70%运气+30%实力"。什么意思？意思是他拥抱了不确定性，抓住了微信生态的红利。如果他当时求稳，等到一切都确定了再做，就没有拼多多了。何小鹏在2024年11月小鹏AI科技日上说："AI时代的挑战在于，让机器学会应对现实世界无穷的不确定，中国科技公司必须在快速迭代中寻找突破。"你看，顶级企业家都在拥抱不确定性。那么，问题来了，普通人，小创业者怎么拥抱不确定性？我总结了3个具体方法，在本篇与你分享：第一，允许自己犯错。张一鸣说："如果不允许犯错，亚马逊的管理者就不能放手一搏。创新者能够更轻松巧妙地面对犯错，更能够从犯错中吸取经验。"不要害怕犯错，要从错误中学习。第二，快速试错，快速迭代。张一鸣说："三思后的迭代速度必须快。"不要等到完美才行动，要快速验证，快速调整。第三，在不确定中找确定性。什么是确定性？就是用户需求、底层逻辑、长期趋势。2026年充满不确定性，但用户需要好产品、好服务，这是确定的。你要在不确定中，抓住这些确定性。对于我自己来说，2025年最大的勇气就是：学会了敢于尝试新东西，敢于在不确定中探索，特别是大胆地将自己所有工作流更加智能化改进，大胆探索一切AI，为自己所用，虽然花了大量的时间，但在实现一个人活成一支团队这个目标上来说，在今年走稳了第一步。2026年，不确定性会更大。但如果你能拥抱不确定性，你就能在变化中找到机会，因为危机从来都是一体两面。05.写在最后看清局势后，找对方向。这4个方向，不是让你更焦虑，而是让你更有力量：1. 原生增长能力：不依赖外部输血，靠自己造血2. ROI思维：不是降成本，是提升投入产出比3. 好奇心与学习能力：不被新技术淘汰，主动学习4. 拥抱不确定性：不在求稳中错失机会，在变化中找机会找对方向，只是第二步。

4小时前
好莱坞的鱼头终于朝向了奈飞

827亿拿下好莱坞大厂，行业的鱼头终于朝向了奈飞12月5日，流媒体巨头奈飞公司（Netflix）宣布已达成协议，将以约827亿美元的总价收购华纳兄弟。据悉，此次被收购的资产包括该公司的电影和电视工作室，以及流媒体平台HBO Max等。该交易尚需获得相关监管部门批准，预计将于2026年第三季度完成。1. 奈飞第一次真正收购好莱坞历经十几年，好莱坞的局外人、不受待见的坏小子——奈飞终于扬眉吐气，827亿美元的扫货华纳，一起打包买回家。这跟它当年在好莱坞被当异类，已经是两个时代。2017年，奈飞带着《玉子》《迈耶罗维茨的故事》去戛纳，法国家协和院线集体跳脚，电影节干脆改了规矩：从下一届开始，想冲金棕榈就得先在法国院线上映，等于把奈飞这类不守窗口期的平台堵在主竞赛门外。《罗马》在 2018 年只做了极短窗口的小规模院线放映，2019年奥斯卡上拿到了最佳导演等多个奖项，但北美几大连锁院线从头到尾都没给它正常的大片档期——因为奈飞只愿意给几周院线的窗口期，挑战了沿用几十年的院线独占传统。同一年，围绕流媒体电影该不该评奥斯卡，斯皮尔伯格也出来放话，希望学院收紧规则，把没有认真进院线放映的作品挡在门外。再往后是2020 年，《爱尔兰人》在奥斯卡上10提0中，成了那年讨论奈飞在好莱坞处境绕不过去的一个事儿。那几年，好莱坞对奈飞的态度，大概可以概括成一句话：奖可以给你一点，但别想轻易改游戏规则。好莱坞曾经集体对奈飞翻白眼：奖可以给你一点，但休想改变我。而如今他们接受一个现实，是奈飞不再只是一个大甲方，而是很多人头顶上的控股股东。这很像红果的短剧剧情，短剧名字可以是：霸道总裁翻身记之当初对我爱答不理，如今你高攀不起。2. 纯内容+线性电视的组合不值钱了按公开条款算，这笔交易给华纳的企业价值大约 827 亿美元，远高于它当前 600 亿出头的市值，里头包含了对大片库、品牌和协同的溢价，也隐含着奈飞对自己股价和融资能力的信心。对资本市场，这是一个很鲜明的估值锚：，在单独上市时撑不住这个价，只有挂在一个全球流媒体巨头名下，才有机会被当成“增长资产”重新定价。接下来，其他处于“资产好、壳子差”的公司，比如派拉蒙，很难再用老故事糊弄投资人，尽管你的片库还在、IP 还在，但内容 + 线性频道这个商业模式，市场已经不太买账了。原因很简单，这套组合赚钱的逻辑，是上一代媒介秩序：有线捆绑收费 + 大包频道 + 大水漫灌的品牌广告。订户数往上走、CPM 稍微调一调，片库就是现金奶牛。但今天这条链路走不通了：一头是剪线潮和订阅疲劳，另一头是广告主开始算精确触达和可衡量转化，不再为覆盖率溢价买单。结果就是，哪怕你手里握着 HBO、CNN、一堆体育版权，挂在一个有线 +频道 + 传统广告的壳里，资本市场给的估值乘数也上不去。奈飞这次愿意花827亿买华纳的工作室和流媒体，却把CNN等有线电视资产剥离出去，获得了华尔街的认可：好内容值钱，但捆着一坨老式分发机制，就要打折。这对整个有线电视行业，很明显就是泼冷水。3.对院线来说，这或许不是什么好消息奈飞并购华纳，对院线的压力不只是“多了一个内容玩家”。真正的问题在于：这个玩家本身就是窗口期革命的推动者，现在还要把另一套传统大片系统整个吞进来。过去奈飞和院线的冲突早就摆在台面上了。它坚持最短窗口期、直接上线自家平台放流，哪怕是《爱尔兰人》《红色通缉令》这种大投资项目，也不给传统院线超过两三周的独占时间。而华纳这边，虽然过去几年在尝试 HBO Max 的同步上映，但毕竟还保留着和院线之间的默契。这次一并进了奈飞体系之后，谁来捍卫院线的窗口？谁来协调院线票房和流媒体订阅之间的利益平衡？答案可能是：没有人。从奈飞的视角，它没理由回到老规则。相反，它会更愿意让大片变成会员增长的利器，甚至直接包进广告库存，用来服务品牌主。影院这头只能被动接受——窗口被压缩、话语权被剥离，未来哪怕有重磅 IP 也未必能抢到传统意义上的“大片档期”。最终的影响是可能是，主流商业大片逐步脱离院线成为流媒体优先，影院只能靠恐怖片、小成本悬疑、儿童动画和节假日黄金档硬撑。好莱坞大片是电影院的脊梁，奈飞接手华纳之后，这块脊梁可能会被重新切分、重新定价。4. 内容集中度和行业话语权进一步集中如果这笔交易落地，奈飞在“好内容”这件事上的集中度会飙到一个前所未有的水平。一边是《权力的游戏》《哈利·波特》《DC 宇宙》加上华纳一整柜子的百年片库，一边是《鱿鱼游戏》《纸房子》这些奈飞亲手砸出来的全球爆款，再加上韩剧、欧洲剧集，能打的内容，几乎都在它手里了。不敢说这是全世界最强片单，但你要找第二个，也确实很难凑齐。过去创作者还能在几家平台和片厂之间横跳抬价，现在平台变少了，真正能一口气给你全球发行、广告资源、IP授权全链路扶持的买家，没几家了。奈飞从求内容的人，变成了挑内容的人。很多项目的谈判主动权会更高。别看行业嘴上还在讲“多元”“开放”“鼓励独立创作”，底层规则正在往反方向走。头部 IP 和创作者会越来越依赖几家巨头；中腰部的议价空间会被平台算法压平，独立公司如果拿不到平台长期合约，活下去都成问题。这也引发一个问题：反垄断监管。美国和欧洲监管机构这些年一直盯着科技和媒体的并购案。这回是全球最大流媒体平台，吞下百年影视巨头，肯定绕不开反垄断审核。对奈飞来说，这基本等于提前开启谈判——内容是否对外授权、窗口期要不要留给独立院线、特定区域是否得接受内容批发义务，很可能都会被拿上桌谈。如果监管开出足够多限制，这笔交易可能从“整盘收购”变成“按块采购”，整合逻辑就得重写一遍。所以这不是一次简单的资产拼图，而是奈飞未来五年产业地位的分水岭。它拿到了内容，但也要接受内容意味着权力、意味着责任，也意味着对话成本会越来越高。5. 硅谷会吃掉好莱坞吗？奈飞对华纳的并购，并不难得出一个直觉：好莱坞迟早要被硅谷吃掉。毕竟财力、算力、用户等等，硅谷都占优势，除了奈飞，谷歌YouTube、亚马逊、苹果都可能是下一个收购方。但仔细看，我更愿意把这件事理解成：硅谷在吃掉内容的分发权，不是生产权。现在的分工，大致变成这样：谁握住全球订阅、账号体系、设备和广告系统，谁就握住“最后一公里”的话语权——这块在奈飞、亚马逊、苹果、谷歌手里。而谁能持续产出好故事、好角色、能延展成宇宙的 IP，谁就还有讨价还价的筹码——这块还是集中在好莱坞那一圈创作者、制片人和老工作室身上。你可以把资产卖给平台，但拍片的人、懂剧场和明星生态的人，暂时还没法用流水线算法替代。更有可能出现的是一种混血怪物：股权结构、现金流归硅谷，文化气质、创作传统还写着好莱坞。外面看是一家“科技 + 娱乐”的平台公司，里面照样是传统的影视公司。这笔并购会加速权力往硅谷那边倾斜，尤其是预算权和结算权，但要说彻底吃掉，我觉得还差几轮周期——除非有一天，连好莱坞那点创作能力被AI彻底代替。否在，在那之前，两边更多是一边互相嫌弃，一边又离不开对方。6. 下一个被收购的是谁？这种量级的并购，一旦走到宣布阶段，本身就是一记起点枪。问题是，谁还有资格独立存在？首当其冲的是派拉蒙？这家公司这两年基本是谁都觉得它该被收购”有传统媒体（Skydance）想接盘，有科技、通信资本不断被点名，股价一会儿爆拉、一会儿躺平。核心矛盾和华纳类似：资产不差——CBS、派拉蒙片库、体育版权、Paramount+——但讲不出一个让资本市场满意的长期增长故事。奈飞 827 亿扫货华纳，对派拉蒙管理层和大股东的压力就有了：你们的价格一个可对标的上限。第二档是狮门、AMC Networks，还有一众中型内容公司。它们的问题不是“资产烂”，而是体量尴尬：靠几部爆款剧撑着品牌认知，但既不够大到当平台，也不够轻到变成纯片库标的。HBO Max + Discovery 当年合体，已经证明“抱团取暖”不是一条好走的路：整合成本高、品牌定位混乱、技术债一堆。奈飞这单做完，迪士尼、亚马逊、苹果这类买家会重新盘一遍：我是不是该趁机把某些片库、工作室、IP 包一包，补齐自己在类型片、剧集、动画上的短板？真正危险的是那些对外说要保持独立，但对内又拿不出现金流自救方案的公司，它们会在几轮洗牌后慢慢被边缘化，最后只能以“折价片库”的方式被清算。7. 奈飞的广告业务产生大量优质库存奈飞这两年刚把广告版拼起来，库存规模和受众结构还在爬坡。华纳带来的，是 HBO 等高端内容的稳定收视人群，以及体育、剧集、电影多种场景下的高价值时段。对一个做品牌预算的人来说，“奈飞 + HBO”的组合，基本等同于：优质中产家庭 + 更高的内容投入度 + 更低的广告打扰感。你很难拒绝这么一块 CTV 资产，对比对象自然就是“迪士尼 + Hulu”和亚马逊Prime Video。更关键的是，两家合并后的数据栈，可以覆盖订阅、观影、广告触达三个层面，这种视角对广告平台和零售媒体是很有杀伤力的。只要监管不限制跨业务数据的打通，这里会长出一块非常粗壮的大腿。说到底，这笔 827 亿的并购现在还在公示期，要过监管关，要拆线性资产，要安抚工会和创作者，中间哪一步出岔子，都有可能改写结局。不过这个收购至少透露了三件事：1、内容厂牌自己单飞的溢价，在往下掉；2、掌握入口、订阅和数据的那几家，议价权在往上走；3、中腰部的内容公司，如果既不肯卖身，又讲不出增长故事，很容易在下一轮洗牌里被当成“折价片库”处理。总之，整个内容产业的鱼头往哪边摆，其实已经很清楚了。至于未来鱼身和鱼尾怎么分，还得看接下来几年的好莱坞和硅谷的博弈。

2天前
咨询大师正在失去解释权

出差连着飞，晕头转向。关机上飞机，随手翻了翻座位背后的航空杂志，还是那股熟悉的味儿，满篇的“定位大师”、动不动就“百亿战略”。正好手机刷到老罗怼某华的热搜，这种“花几千万买个标签，增长难题就迎刃而解”的故事，在机舱里，听着特别有诱惑力。好像整个商业世界成功，就差那么一个“顿悟”，但飞机一落地，这幻觉“啪”一下就碎了。赶去飞书旧船厂的大会现场，台上聚光灯下站着满手油污的化工厂检修工，还有嫌外包太贵、自己动手搞短视频的快递公司策划。中场出来透气时，整个人恍惚了一下；一边是万米高空上昂贵的PPT方法论，一边是地面车间里真正管用的AI工具。我就在想，未来的“咨询”，到底会变成什么样子？智远认为，我们正在亲眼见证一场商业话语权的改朝换代。咱们抛开情绪，直接看本质。某咨询被吐槽“土”，其实这种“土”是一种「工程思维」对「玄学思维」的本能排斥。定位大师总觉得大家「听不懂」，是因为他习惯站在「上帝视角」，傲慢地认为：只要顶层设计搞定，下面执行自然会水到渠成。这种思维模式，恰恰揭示了背后中国两种“咨询逻辑”之间的巨大断层。第一种，古典咨询有个很隐蔽的 bug，叫贪天之功。一家公司成功了，功劳到底算产品的？渠道的？还是花几百万设计的“巨大符号”的？根本说不清。但咨询公司最拿手的，是把复杂的商业成功，简化成“神之一手”，好像换个 Logo、想句口号，就能多卖十个亿。罗永浩是典型的产品经理出身，他信产品力和用户体验。在他眼里，不谈产品细节，只讲占领心智的路子，是投机。他嫌弃的不是 Logo 丑不美，是“试图靠一个PPT去收割商业复杂性的傲慢。第二，符号本质是降低传播成本，这套在“增量时代”确实好用；那时，市场是蓝海，你在央视喊得够响，消费者就认。但现在是存量时代、内卷时代，企业的痛点早就变了，从不知道做什么（战略迷茫），变成了知道了却做不到（执行摩擦）。老板们听完咨询公司课，热血沸腾，觉得方向全对。但回到公司一看，我靠，想搞极致服务，结果门店导购连微笑都标准化不了；想搞全员营销，一线销售连日报都写不明白；想搞“降本增效”，车间设备漏油都没人管。这时，再跟老板谈超级符号学，就是一种何不食肉糜。我之所以有一种时空错位感，因为咨询大师们还在卖药方，告诉你这病该怎么治，治不好是你体质问题时，旧船长，飞书大会现场，一线员工已经在用 AI 搓「胶囊」了。他们不跟你扯体质，只关心流程能不能跑通。也正因此，当“知道”变得廉价，而“做到”变得无比昂贵时，他们恰恰掌握了解决核心问题的钥匙，这构成了对传统咨询的降维打击。我看到几个特别有意思的例子，虽然没有拿到客户授权，只能抽象出几个场景，但他们正在做的事，让我对“咨询落地”产生了全新的敬畏。甚至可以说，他们正在用行动“羞辱”那些还在卖厚厚SOP手册的传统顾问。第一个场景，关于“标准”。这是一家有两千五百多家门店的国民级家纺品牌。按传统咨询的做法，想统一这么多门店的形象，肯定得搞一本厚厚的《门店执行手册》。里面会写满，导购员要保持微笑、妆容要精致、丝巾要系得有温度”。听起来很美，落到执行就是灾难。以前，这家企业靠“神秘访客”和督导巡店。结果是什么？反馈滞后 3 天，督导和店长互相扯皮，全是人性的博弈。但这次我看到，人家根本没请咨询公司，自己搭了一套“AI魔镜”系统。逻辑非常“暴力”，导购每天上岗前，对着手机自拍一张。系统不管你是谁，只看参数，口红色号对不对？丝巾有没有露出5厘米？发型盘好没？十秒钟，AI判定：合格，上岗；不合格，重来。这就叫“管理动作的代码化”。古典咨询卖“建议”（你应该这么做），而AI时代交付的是“强制”（不这么做，系统不通过）。在系统面前，所有SOP不能变成AI能读懂的参数，就是一张废纸。第二个场景，关于“创意”。这是一家全球跑得最快的物流独角兽，品牌部每年要拍几百条短视频。这活儿以前是4A广告公司的，按个收费，因为大家都觉得“创意无价”，靠总监灵光一现。但这群搞物流的理工男不信邪，把所谓的创意给拆了。比如，什么叫温情？在他们看来，温情就等于“特写镜头 + 3秒时长 + 暖色调滤镜 + 快递员微笑”。他们把要素变成标签，扔进多维表格，接上大模型，结果吓死人，几分钟，生成35个分镜脚本。以前为一个脚本跟供应商磨两周，现在AI一分钟出十个方案任你挑。更有意思的是，他们还做了一个“成本控制器”。如果脚本里出现了航拍、摇臂这种费钱的词，AI 会自动报警：兄弟，预算超了，建议换成地面跟随镜头，立省 50%。再说一个场景，关于带队伍。一家占行业半壁江山的生物科技公司，手下几百号销售精锐，天天跑医院、跑医美机构。传统管理咨询管销售就两招：一是写日报，人盯人；二是搞培训，请讲师来讲《销售铁军》。现实呢？销售每天写500字流水账，管理者看几万字看到头大，最后全凭感觉决策。培训更是“听听激动，回去不动”，话术背熟了，一见客户全忘光。这家公司是怎么做的？他们用 AI 把“管理”和“培训”全给替代了。先是“日报革命”。AI晚上9点自动抓取几百份日报，过滤掉废话，直接提炼两层信息：一给一线经理看“战术”（哪个客户情绪不对）；二给事业部老大看“战略”（全国有什么共同趋势）。这等于给每个管理者配了个24小时待命的超级参谋，以前层层失真的信息，现在成了穿透式的情报网。再是“陪练”。他们搞了个「AI模拟考官」，生成一个虚拟客户，比如“一位想抗皱又特别怕疼的女士”。销售得对着手机跟AI聊，聊完立刻打分：同理心够不够？产品点讲错没？这相当于把金牌销售的经验，克隆成了300个随身教练。看完这三个场景，我后背发凉。如果连品牌审美、广告创意、团队管理这种最虚的东西，都能被拆成参数、标签和代码，封装进一个自动运行的智能体里。那我们以前花几百万买的PPT、方法论、纸面SOP，到底还剩多少护城河？兄弟，这就让传统咨询很尴尬啊。以前他们卖课程，效果没法量化；现在AI卖的是“刻意练习的闭环”，不跟你讲大道理，就陪你练，练到及格为止。当“带队伍”从靠个人魅力，变成靠系统算法迭代时，我想问一句：还在卖“领导力课程”和“销售漏斗模型”的顾问，饭碗还端得稳吗？未来咨询，如果不能交付一套可执行的代码，那它只是一场昂贵的心理按摩。话说到这个份上，可能有老板要坐不住了：智远，照你这么说，难道战略就没用了吗？我们就只能干等着车间里自己冒出个天才？当然不是。祛魅，是为了更好地重建。我像个泥腿子一样，一个个现场跑下来，跟一线的人聊出来的真知灼见，总结成了这套AI时代的新咨询落地三步曲。第一步，先想清楚：你的企业到底要买什么？是“心理的确定性”，还是“结果的确定性”？如果是前者，你依然需要某些定位类的咨询公司；当企业家面对巨大不确定性，不知道“我是谁、要去哪”时，需要一个敢拍板、敢担责的“外脑”来做心理按摩。这东西依然昂贵，因为卖的是“信心”和“勇气”。但如果是后者，对不起，这个“结果”买不来的，必须从你业务的泥土里自己“长”出来。怎么长？这就到了第二步，去寻找你公司里的「非典型咨询师」，也就是“效率先锋”。我讲个真事。一家典型的重资产、高危化工厂。走进车间，全是密密麻麻的管道阀门，任何一点火星都可能出事。所以这里铁律一条：严禁携带任何电子设备。在这种环境下，你跟我谈数字化？不是开玩笑吗？但偏偏有个普通的检修工，不信这个邪。他每天面对两个死结：一，设备报警，人得冒着危险跑到现场去看；二，老师傅“听声辨故障”的绝活，年轻人根本学不会。按传统咨询的剧本，这事儿得花几百万，弄回来一套厚厚的《安全管理优化报告》和《师徒带教SOP》。结果呢？报告锁进柜子，SOP挂在墙上，经验照样失传，风险照样靠人扛。他们怎么破的局？这个检修工，用多维表格和AI，手搓了一套全维监测系统。他把工厂里那些“哑巴”设备的运行数据，全部接进表格。AI直接分析故障原因（是压力高了还是阀门松了），把维修建议推送到人。隐患在爆发前就被排除了，人还不用亲临险境。更绝的是，他把老师傅的经验写成代码，变成了AI的判断规则。你看，他不需要外部顾问告诉他该怎么做，他自己就是那个岗位上的“麦肯锡”。这就是效率先锋，公司首先发现这事能用新工具，做新解法的人；你看看自己公司有吗？第三步，把业务“Agent化”。现在很多老板对Agent（智能体）有误解，总觉得是种魔法，命令IT部门变一个出来就行。大错特错。Agent是从业务的泥土里长出来的，路径非常朴素，你得先有表格里的数据沉淀，先有知识库里的经验积累。有了这些“燃料”，你才能点燃Agent这个引擎。就像我看到的一家物流公司，他们的成本控制Agent之所以能干活，是因为先把历史上所有的拍摄成本、设备价格都填进了表格，形成了标准。Agent“吃”透了这些燃料，才学会了看脚本算账。所以，业务Agent化，本质把人的重复动作变成系统的算力；以后管理者要做的是打开界面，看Agent交付的经过计算和判断的“结果”。这就够了。最后我想说，咨询行业正在经历一场彻底的物种进化。这场变革起点，一点也不性感，甚至带着泥土味，它始于如何把业务数据搬上表格，如何把老师傅的经验搬进系统，如何把管理流程交给Agent。我们不得不承认，存量时代，必须弄脏双手，扎进业务流程里，真刀真枪地解决问题了。

3天前
超级符号最怕被玩「梗」

老罗说要放出和华与华的聊天录音，这事儿可大可小。往大了说，不管录音里说了啥，很大概率会变成一个或多个「梗」，在网上疯传。这对靠专业形象生存的咨询或营销公司来说，真是挺伤的一件事。这后面藏着一个特别简单的事实：现在，你花大钱精心设计的品牌形象、超级符号、广告语、强销营销概念，可能都会被成网友们的一个「反梗」。这些梗看起来随便又好笑，但拆起台来，让营销权威被解构、让品牌魅力被祛魅，那是分分钟都会发生的事。1、为啥录音是「梗」的绝佳材料？2、越用力，越容易出梗：那些被“玩坏了”的营销案例。3、梗为啥这么难搞？——因为它去中心化。4、学着和“梗”做朋友，而不是当敌人。5、用商誉 IP 化，与“梗”共生建品牌。以上，5点看法；下面，逐一说说。01为什么录音是「梗」的绝佳材料？一段没剪过的录音，一个当事人的真实反应，比任何编剧写出来的剧本都精彩出梗。因为它够真实，所以传播力极强。「反梗」是最擅长从当事人的亲身说话、动作和态度、事实中发展出来的。并且，将当事人的权威感彻底解构。梗的妙处就在于，它能把那种“专业、权威”的滤镜，用开玩笑的方式扒下来，告诉大家：“看，他们其实也挺普通的。” 这种“走下神坛”的效果，比什么批评都狠。02 越用力，越容易出梗：那些被“玩坏了”的营销案例。你有没有发现，有时候品牌越是想用力地推销一个概念，越容易翻车，被网友玩出“反梗”。这就像你精心打扮了半天，结果大家只记得你头发上沾了片树叶。网友的眼光毒得很，专找你最不自然的地方下手。营销行业容易陷入一个幻觉：认为只要提出一个精妙的营销概念，再经过广告语、形象或超级符号的包装，再经过足够的广告预算去推广，消费者就会像巴甫洛夫的条件反射实验中的狗一样，被植入心智，想让人们干什么就干什么。但实际情况是：几乎所有消费者都同时是网友，所以他们身处的信息环境，并不是巴甫洛夫条件反射实验中的”宠中之狗“，而是公开的、透明的、无数信息流动的，所以，很容易发生反动。信息茧房确实存在，但并没有信息囚笼。于是，我们看到一个又一个营销案例被反噬：霸王洗发水和“Duang”：成龙大哥那个经典广告，因为表现太夸张，被网友加上特效音“Duang”，一下子就从严肃的广告变成了全网的表情包。这个“反梗”让品牌的严肃性荡然无存，让霸王洗头水大伤元气，现在甚至没法再去做广告。西贝和“西兰花两年”：当“一岁的宝宝吃着两岁的西兰花”这个梗出现后，原来的广告语：“家有宝贝，就吃西贝”就显得非常尴尬了。华与华的视觉符号：由于创始人亲自下场参加了客户信任危机事件，再加上罗永浩这个”造梗王“的助攻，华与华经过多年反复投放的广告形象也变成了梗，被网友弄成了”猫与猫“，”猫与罗，“罗与罗”等等，客观上，一定会让其品牌魅力被祛掉了不少。小米与“奥氏体304不锈钢梗”：梗的核心是当年小米 4 发布会上对 “奥氏体 304 不锈钢” 的高端包装，后被发现是常见家用材质，形成强烈反差而走红。从2014年开始，一直流传到现在。小米这个梗的故事有必要详细说说——2014 年小米 4 发布会，雷军重点介绍机身中框材质为奥氏体 304 不锈钢钢板，并强调其 “极强防锈、耐腐蚀” 等性能。不仅如此，小米官方还专门发布了工艺视频《一块钢板的艺术之旅》，宣称该钢板历经打磨，营造 “黑科技” 与高端质感。但网友们随即发现，奥氏体 304 不锈钢是日常生活中常见的家用材质（如锅碗瓢盆、保温杯），并非稀有高科技材料，因此调侃 “原来家里的餐具早用上了小米黑科技”。这个梗由此出现了，成为 “过度包装普通材料” 的代名词，并衍生出 “雷氏对比法” 等玩梗方式。小米在初期的应对是得当的——采用自嘲的方式回应此梗，如雷军曾为不锈钢杯征名，引发网友围绕 “不锈钢纸杯” 等创意名称的互动，在当时确实强化了小米品牌的亲和力，让人觉得小米并不高高在上，网友一乐之后也会继续购买小米的产品。但是，问题还是出现了，因为小米将这个梗，不恰当地扩大化了。在2025年最新的产品发布会上，在新产品介绍的方方面面，都采用了类似于“奥氏体 304 不锈钢” 的过度黑科技描述方式，这就让人们觉得，过于华而不实了。于是，网友的言论反噬也自然大量出现，不仅影响了小米的声誉，也几乎将雷军拉下神坛。网上也出现了大量的模仿梗，这就让事态扩大了。小米的这个事件，充分说明在科技产品的“第一性原理”是创新这个点上，千万不要华而不实。这些案例表明，越是被反复强调、强调控、高曝光的广告语、广告形象、超级符号、营销概念，越容易在集体无意识的反击下，催生「反梗」。当营销的意图过于明显和强势，就如同在沙滩上建造堡垒，潮水（网民的自发解读）一来，最容易冲垮的部分，一定花钱最多、最想控制的那部分。 03 梗为啥这么难搞？——因为它去中心化「反梗」之所以难于对付，在于它完全遵循去中心化传播的根本逻辑，而不是因为它来自某个黑嘴。如果说是网络黑社会，那整个网络都是。源起集体无意识：“反梗”不是由某个个体创造的，而是在众创中涌现。成千上万的网友参与，但最终哪个“梗”能流行，选择权在于捉摸不定的集体情绪和无意识，品牌无法通过传统公关手段进行干预。专攻最薄弱环节：集体无意识会自发地、精准地找到品牌叙事或事实中最薄弱的那个点，并用最能挑动公众情绪的方式将其放大。它是一面真实的、甚至是残酷的镜子。压力催生传播：试图通过删帖、律师函等高压手段扑灭“梗”，只会为“梗”的传播提供新的燃料（“他们急了”），让事态升级，传播得更广。总之，「反梗」根本不按你的规矩来，而且专戳痛处。网友们总能精准找到你最虚的那个点，然后无限放大。你越压，它越火，只会给梗加燃料，传得更疯。04怎么办？学着和“梗”做朋友，而不是当敌人。面对梗，别想着硬刚，得换种活法。最好的办法：平时人品好，出事不愁当品牌本身具有极高的亲和力和过硬的产品性价比时，这两大基因，就自然形成了对“反梗”的免疫力。即便出现负面“梗”，也更容易获得谅解。例如蜜雪冰城，即便有人吐槽其产品，但极高的性价比和亲民形象，使得任何“黑梗”都难以伤其根本，甚至可能转化为“自黑”的流量。又例如拼多多的“薅羊毛”梗，虽然影响了一些品牌形象，却对其营收无法造成实质的影响。再例如海底捞的“服务过度”梗，都因品牌提供了坚实的价值基础而成功软着陆。出事了怎么办？态度要软，动作要实小梗就别当回事，越回应越来劲。如果梗玩大了，就老老实实认错，态度要好。如果问题很严重，那光道歉没用，得真动手去改（行动），同时自己不妨跟着一起玩梗（IP化），自嘲一下。有时候你自己玩得比网友还嗨，反而能把坏事变好事。还有，如果这个「负梗」真的严重，那在实际情况解决之前，就只能完全回避，视而不见，让「负梗」无法更新，也是有可能自生自灭的。说到底，别老想着教育用户，要想着怎么和他们一起玩总想着弄个超级营销概念来“教育”消费者，有点过时，也风险很大。网友们，尤其是年轻人们，不喜欢被居高临下地灌输概念。现在受欢迎的品牌，更像是在交朋友，而品牌自己，应该给人感觉是个有真本事、还有点小缺点的实在人。把你的好产品、好服务（这就是你的“商誉”）变成大家喜欢聊的故事、角色或者梗（这就是“IP化”）。当你自己敢拿自己开玩笑时，就没什么梗能真正伤害你了。05用商誉 IP 化，与“梗”共生建品牌。“反梗”的随时产生和爆发，宣告了单向、强销、追求绝对控制的超级强销时代的式微。试图建造一个密不透风的品牌神话，在今天是不可能的。真正的出路在于回归本质：品牌的第一性是商誉。想做好商誉，品牌必须 “行动+IP化”双管齐下。行动是指用实质性的改进措施，从根本上消除“梗”产生的问题根源；IP化包括各种人、各种故事、各种形象、各种梗共同组成的商誉化IP矩阵。围绕产品、服务、创始人等核心商誉，打造一个个有血有肉、有情绪、可互动的“IP”。这样的IP本身是立体的、开放的，甚至是不完美的。它不惧怕解构，因为它本身就乐于与消费者共同创作。当品牌敢于放下身段，从“45度角仰视”的精英姿态，转变为“45度角俯视”的平等互动，它便与“梗”反力达成了和解。一句话总结，就是：在新的时代，品牌=商誉IP化。其中，商誉是品牌的信用资产，IP是品牌的文化资产。当我们剥离了因时代而异的“营销术”，最终还存在的，就是“商誉道”。

3天前
火锅这个生意，未来只有两条路

最近火锅圈很热闹。一边，是各个网红火锅品牌在纷纷关店，“凑凑”、“楠火锅”等曾经门庭若市的网红火锅们没有了往日的辉煌。另一边，盒马、永辉、胖东来等新零售开始玩命抢生意。盒马忙着推出火锅叮叮杯，永辉搞了全国性的火锅节，胖东来干脆把超市里的东西做了整体解决方案，从电磁炉到锅底到现切肉，一站式拿走。|图片来自网络，侵删火锅店傻了，以前仅仅是锅圈食汇这样的专营品牌来抢生意，现在整个零售业都来抢火锅店的生意。又一次，内卷开始。01人均150元的火锅店正在消失冬天来了，但是传统火锅店的日子不好过。看了一组数据，2024年，火锅企业数量维持在40万家左右，到了第三季度达到53.55万家的峰值后便逐步回落，至2025年第一季度已经缩减到50.48万家。消费降级，火锅店在偷偷降价。海底捞2025年半年报说，2025年上半年公司客单价降至97.9元，“产品主义”自居的巴奴和“火锅+茶憩”的湊湊，品牌客单价也在持续下滑，今年上半年已分别跌至138元和137.8元。“楠火锅”公开宣布向“极致性价比”转型，目标客单价锚定70至80元；怂火锅则直接打出“锅底八块八，荤菜九块九”的“认怂公告”，加入价格大战。消费者收缩消费，不再愿意为华而不实的餐饮操作买单。之后出现的第一个现象就是：同行互为“绞肉机”，火锅赛道开始“降价换生存”，这样搞，第一波挺不住的就是网红品牌。对于海底涝这样品牌能力、供应链和产品能力足够扎实的赛道老炮儿来说，还能扛得住。还是那句话，海水退去的时候，有裤衩的品牌，还是会更体面些。除了供应链的提前布局，这时候不得不佩服的还有海底捞这样品牌的“品牌战略”。海底捞早早就悟透了一件事，开店做餐饮品牌，尤其是火锅类连锁餐饮品牌，食材、口味，一定不可能做到遥遥领先惊为天人。真正能形成护城河的，只有两件事：供应链和品牌。这两点，海底捞都抓得特别好。海底捞的品牌Slogan“一起嗨”是很好的，而且从这句话背后我们可以穿透到海底捞的品牌十要素是非常清晰的（想更详尽了解品牌十要素请点击：未来做品牌，要“说清楚”的十件事），这些年他们通过大量的品牌标准化培训投入、品牌BI（行为识别）投入，围绕着这个“嗨”字可没少下本钱。甩面甩到飞起、科目三跳到眩晕、过生日再尬也要过……每一个动作背后都是海底捞组织对品牌战略的极致服从。一个这样重服务的行业，一个如此庞大的组织，能做到这样的效果，我是很佩服的。|图片来自网络，侵删我想把这一类以“嗨”为主题的火锅，称为：社交火锅。老人过生日，全家过周末，同学一起聚，同事搞联谊……跟社交有关的火锅，海底捞第一个已经抢占了心智。而社交性的火锅，是未来火锅两条路中的其中一条。当然，社交性的火锅也可以继续细分，比如海底捞主打的是“嗨”，还可能有不那么“嗨”的商务社交，或者更接地气的地摊火锅社交……不管怎么细分，能一群人出来吃火锅的，社交性，是这个场景的第一属性。也有人说，一人食小火锅也很火啊，孤独经济啊。别忘了，好一点的麻辣烫分分钟就能把这件事代替了。

3天前

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