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未来做品牌，要“说清楚”的十件事

品牌工作正在遭遇前所未有的“失控”。未来，当你往回看，2025年9-10月一定会成为品牌公关行业的一个重要时间转折点。西贝、始祖鸟、小米、娃哈哈……那些看似在做品牌的大公司，舆情层出不穷，反而鸡排哥，成了年轻人心目中的“主理人”。失控的背后，是信息越来越透明。以前，品牌跟社会的接触点，可能只有广告、产品包装、媒体采访等少数几个。后来多了电商和微博。而今天，品牌就像八爪鱼，跟社会的接触点平均要上千个。面对这么多触点，你的品牌还在用上一个时代的梳理和管理方式吗？也许，这就是品牌们频频翻车的根源。吃了时代红利的“老登”品牌在翻车，新品牌也没好到哪去——它们的无助感甚至更强，以至于“品牌压根做不起来”。未来做品牌，思路恐怕要大变。这篇文章写给“失控时代”希望拿回主动权的管理者和品牌人们。01看似正常运行的品牌，其实很多东西没“说清楚”说句实话：很多品牌内部都在玩“猜猜看”的管理游戏。可怕的是，大多数CEO对此并不知情。在我们的咨询工作中，品牌人反馈最多的痛点就是：公司很多信息“并不确定”，导致他们的工作难以开展。诡异的是，当我向CEO或管理者核实时，他们往往觉得“一切都挺明确的啊”。为什么双方感受差这么多？原因，就在于双方对“说清楚”的标准不同。管理者眼中的“确定”，是宏观方向上的“大致有谱”；而执行者口中的“模糊”，是具体落地时“到底该怎么用”的举棋不定。比如，CEO说品牌要走“欢乐”风。可落到执行，“欢乐”到底是可口可乐那种“嗨”，还是泰国广告式的“恶搞”？再比如，CEO认定产品是“一整套解决方案”。可到了传播端，怎么才能让人一听就懂“解决方案”到底是什么？这样的“品牌问题”比比皆是。没有员工愿意顶着压力刨根问底，也没有管理者想花时间处理“这点小事”。你可能觉得这种模糊很正常，但它正悄悄推高公司的管理和营销成本。不“说清楚”又没人死磕答案，每个人都在凭感觉执行，1000个人心中的1000个哈姆雷特，如同幽灵一样吃掉了公司大量的时间和金钱。我问过很多品牌营销“打工人”，大家一致认为：“品牌信息”的确认与规范，属于公司级关键事项，必须上升到战略高度去梳理、确认，并要求各岗位严格执行，才能实现真正的协同——品牌也才有可能真正做起来。而不少CEO或核心管理者却常把这些工作视作品牌团队的工作，认为自己只需授权或确认就好。“品牌”工作，就是这样边界模糊的存在。这项工作极其重要，然而，【品牌核心要素】模糊的后果却是延迟出现的，以至于相当长的一段时间内，即使没有清晰界定，品牌工作也看似照常进行。产品、营销、人力、内容等岗位的人，会依据头脑中模糊的理解，各自“打扮”品牌。忙而无功的现象正在发生但没人察觉。随着企业内容堆积越来越多，人们发现，过往工作中生产了大量的冗余，不清晰、没效果，甚至自相矛盾。问题逐渐蔓延至产品与广告层面。当内部沟通与管理开始出现问题，企业往往转向“财务治理”，试图用预算和ROI等工具来管控营销效率。但仅靠财务指标治理品牌，可能适得其反。就像想烧开一锅水，不关心炉膛能否点火，却一直盯着水里的温度计。在传统ROI考核下，团队心思全扑在短期收入上，顾客体验、长期价值无人问津，品牌反而在过程中被持续消耗。也有公司花大力气梳理“品牌战略”，但成果仅停留在精美的品牌手册中，从未真正落地。品牌内容生产和品牌关键要素成了两张皮，这样的“品牌信息”，即使存在也没有意义。说清楚“我是谁”，既是一个品牌营销成功与否的关键，也是内部员工实现共识的最短路径。那些品牌做得成功的企业，一定都有很清晰的“品牌中心轴”，并且它的全部内容围绕着品牌中心轴进行过认真布局。这种布局上的一致性，保障了内容输出“心口一致”，保障内容始终如一的内涵和持续不变的品质，保障了内容的底盘稳定。稳定如一的内容“底盘”是获得受众信任的基础。对企业内部也是同样，内部员工通过稳定的品牌信息，感知到公司强大的内核，恒定可靠的战略和在细节处持续坚守的严谨，继而真正产生认同。02必须要说清楚的品牌“十要素”是什么？因此，品牌工作的第一步，也是最重要的一步，就是品牌需要树立起自己的“品牌中心轴”。如同一个人的身体有一条挺拔的脊柱，一个品牌方方面面的信息也需要有一根“主心骨”，这条主心骨涉及到一个品牌最需要明确说清楚的、会影响品牌内容生产的各大方面。这条主心骨，我们把它叫做：品牌中心轴。品牌中心轴是品牌全部内容的中轴线和依据，它是一个品牌的最高纲领，是串起企业从理念高处到实践细节的一条纲领性的线，是企业各项事务裁断的依据。把它说清楚，并在企业内部进行共识和渗透，员工只有真正理解认同了这些信息，并能生产相关内容，这是“品牌中心轴”开始落下去的迹象，是一个企业的内功。它最大的意义不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果，其最大的功能在于“被遵守”。“品牌中心轴”既是内部共识的准绳，又是品牌内容体验系统的主题。例如蕉内的“体感科学”，衍生出体感坐标、无脸蘑菇头等表达；亚朵的“中国体验”，则体现在奉茶、深夜粥到等具体服务中。“品牌中心轴”的确定，为企业日常的内容工作设定了一条准绳，它成为所有内容输出的依据——从内部会议、办公物料，到门店海报、广告投放，一切都有了统一主题与标准。一条完整的“品牌中心轴”是由基本信息层、战略信息层和规范信息层三层构成：基本信息层包含品牌名称、产品结构与价格层级，明确了品牌的基础商业信息——即“叫什么、卖什么、卖多少钱”。战略信息层由品牌理念、定位、战略、优势与内容风格五项构成，体现了品牌在理念与市场策略上的核心选择。规范信息层则确立品牌在视觉标准与各工作领域的管理规范，确保战略落地执行的一致性与专业性。品牌中心轴的基础层、战略层、规范层由“十要素”构成：基本信息层：品牌名称、产品结构、价格层级战略信息层：品牌理念、品牌定位、品牌战略、品牌优势/特色、内容风格规范信息层：品牌视觉、品牌指导原则和内容规范我们来看看这些信息要素分别是什么？一、品牌名称（看似简单最容易混乱的）说清楚顾客如何称呼这个品牌，其正式注册的中外文名称是什么，以及在产品、媒体、门店等各个渠道中分别使用什么名称。二、产品结构（难点，换个角度梳理产品的最好办法）界定产品所属的大品类，明确主打产品是什么，并用一张脑图梳理清楚旗下所有产品之间的逻辑关系。三、价格层级（价格感受如何融入顾客内容体验？）明确产品的定价区间，定义其在同行中属于高中低哪个层级。因为“定位先定价”，价格层级与内容体验之间存在默契。四、品牌理念（越来越重要，品牌方自己难提炼）这是品牌的“灵魂和三观”，由三个基本表述构成：品牌存在的使命（从何而来）、追求的愿景（去往哪里）和坚守的价值观（相信与反对什么）。五、品牌定位（是传说中的“定位”却不是传统的推导方法）尽量用一句话说清楚：这个品牌为哪一类人群提供什么价值，以及他们为什么选择它。其表述可以是价值主张、竞争、品类等多种类型。六、品牌战略（极容易跟企业战略经营策略混淆）品牌战略的核心是占领顾客心智。要说清楚它，基本结构是：品牌通过多长时间，运用什么核心策略，最终打造出什么样的品牌结果和高度。七、品牌优势/特色（真正的特色往往会被企业忽略，不易被承认和发现）找出那个真正被公司和顾客都认可、短期内难以被超越的核心优势（最多三个，最好一个）。它或许是“小荷才露尖尖角”，但将是品牌内容始终需要巩固的“北极星”。八、内容风格（最难推导，但落地最有帮助）这是品牌作为创作者的个性化印记，是内容的“外衣”。它由语言风格、视觉风格、互动叙事风格三者叠加构成，共同建立起受众对品牌的独特印象。九、品牌视觉（给设计师约定好的那些“关键信息”）它是一套基于核心理念的视觉符号系统，更包含了细致入微的使用规范。正是对这些细节的坚守，才赋予了品牌内容特有的“质感”与高级感。十、指导原则与内容规范（给全公司定好的品牌“标准”）为防止内部“超纲”发挥，必须设立品牌内容的“底线”与“手册”，即宏观的指导原则和具体的内容规范，以确保所有输出都能守住品牌的统一性。一般来说，品牌的指导原则主要是针对产品开发与创新、营销与传播、销售展示与服务、企业文化与沟通等四大方面，提出的一切围绕品牌来实施的标准。这些原则限定了企业在产品、营销、销售、管理核心四大块工作上的内容方向，保证了各项工作中散发的是统一的“味道”，从而给顾客完整一致的体验。除了大的原则之外，品牌还应该说清楚落到细处的内容规范，来保证品牌内容的规则和底线。03怎么判断你们的品牌信息有没有说清楚？根据咨询的实操经验，我们总结了一些品牌没有说清楚的情况，你可以对号入座做个对照，判断一下自己的品牌是否也存在这样的问题。上述问题只是我遇到的数不清的“品牌说不清楚”问题中的一部分。这些年的具体工作中，我深知品牌“说清楚”的作用和价值。所谓“磨刀不误砍柴工”，是时候花一点时间，好好“说清楚”了。“品牌中心轴十要素”的背后，涉及到对一个企业品牌从宏观和微观的系统化打通，如何驾驭整体，不被细节的顾虑带跑，同时又能落到细处，让每一个答案在执行层那里一目了然，这件事我们和团队来来回回磨了无数次。十几年来，我从“品牌的300天思维修炼”，到“20讲系统的品牌课”，再到“品牌打造六步法”，一步步从知识深入到方法，从方法进入到咨询实战，从咨询实战到了“品牌咨询的落地式交付”。到今天，我们已经沉淀出一套帮助品牌精准快速的拿到针对“我是谁”“你是谁”“品牌的效果”“内容的效率”四大板块结果的方法，并陆续在各类企业落地开花。知易行难，“知道”到“做到”，要走一段路，我们想让更多企业感知“拿到结果”的治理爽感。

18小时前
消费者迁徙 | 在用户流转迁徙中演化进步

01 确定性的流转迁徙有一天和朋友们闲聊的时候，他们问，你觉得这世界上最好玩的地方是哪里？我当时就脱口而出，肯尼亚。因为肯尼亚有令人沉醉的动物世界。比如马赛马拉的狮群、独行侠一样的猎豹，比如纳库鲁成千上万的火烈鸟组成的粉红色的地平线，又比如在乞力马扎罗雪山下塞伦盖蒂草原上终年迁徙的象群。是的，说到迁徙，我们又得把目光转回到马赛马拉河，每年有上百万的角马会在迁徙当中越过马拉河。当然这世界上还有另外一些喜欢迁徙的生物，比如阿拉斯加的三文鱼，又比如从远东飞到澳大利亚的候鸟。事实上我们在做营销的时候，我们常常需要界定一个前提，那消费者或者是用户是流转迁徙的，还是稳定不变的呢？当我们单独讨论这个问题的时候，大家可能不会有太多的质疑，都会认为用户是迁徙流转的，只是每个人会对他们迁徙流转的周期持有不同的观念。比如说在动物世界里面一年迁徙一次，但是消费者或者用户的迁徙流转是多久？不同的品类，是不是长度也不一样？如果它的迁徙周期很长，在我这样一个有限的营销生命当中，是不是就可以把它当成固定和静止的呢？所以这个时候套用湖南卫视的内容制作团队经常说的一句话说，我们可以在某一个已被确定的内容当中争做第一，也可以争取第一个做出一个创新的内容。所以这个时候对于营销者而言，在固定的赛道当中争做第一，或者第一个做出一个新品类，这两种选择看起来，在固定赛道当中争做第一也许从思维层面更容易，毕竟创新品类永远都不是我们这些普通人所能够品尝的滋味。前几天看到一个报道是说很多夫妻老婆店，他们都在哀叹，今年进了很多的雪糕，但是却卖不掉。原因很复杂，但是用消费者或者是用户的消费行为的迁徙和流转来看，那就很容易理解了。毕竟像蜜雪冰城卖的雪王蛋筒冰激凌，据说只要1.68元一个。所以就像今天，星巴克或瑞幸所卖的咖啡的金额可能是雀巢三合一咖啡金额的10倍以上。这是消费者追求更好的体验，然后在对美好生活的追求当中，不停迁徙流转的可靠的案例。如果我们愿意，我们可以找到无数的类似的案例。所以如果想不仅仅是争做第一，而且还要想成为第一个横行天下的螃蟹，那么就不要太多的去考虑消费者迁徙流转的周期问题，毕竟成功不必在我。（是吗？也许成功必须在我。哈哈。这个问题不讨论了。）02 营销者必须做进化选择现在我们再来看看，在非洲草原上让我们大流口水的大象和狮子到底有什么样的区别？当年我在看 Discovery或者是国家地理的时候，曾经看到一个狮群试图捕猎一头大象。那是一个黑黢黢的晚上，那头大象身上挂着五、六只狮子，甚至已经跪倒在地上。但是意外发生了，忽然间那只大象猛力站起，然后浑身一抖，然后就像抖落狮子一样，把挂在身上的五、六只狮子都摔出去，然后慢慢悠悠的站起来走了。所以如果我们觉得狮子是强力的进攻型物种，那么大象是最强力的防御型物种。但是在营销过程当中，营销者常常是既要、又要。我不但要有大象的最强防御力，还有狮子的最强进攻力，同时最好我还能像鸟儿一样飞翔，像鱼儿一样游泳。好吧？只能说梦想总是应该有的，万一实现了呢？比较一下大象和狮子。我们知道狮子的脚是像猫一样的利爪，而大象只是为了承担自己的体重，变成了一个厚厚的皮垫子。所以，生物在自己演化的过程当中，只能选择和自己特点相匹配的各种方式。比如大象的演化，是往大体重、像厚垫子一样的脚掌、坚韧的皮肤、无穷的力量这四大项。而狮子是锋利的爪牙、迅捷的速度、灵敏的身手，不像大象那样笨重，顾得了前面顾不了后面。狮子还有灵敏的嗅觉，潜行的技能。大象不需要潜行，但有高亢的声音，有着天生的对水的灵敏嗅觉和对道路的永恒记忆，要不然迁徙着迁徙着就迷路了，那可咋整呢？所以每一个物种都是围绕他的目标，让自己的各个部分产生最能服务目标的特征。想一想狮子和大象各个部分的区别，以及它们组合在一起的优势，我们就可以清醒地意识到了。当然这个观点的发现，在达尔文之前，无数的人争论了很长的时间，才发现了这样一个今天看来非常浅显的事实。但是在我们的营销界当中，当我们去打造一个品牌的时候，我们很多时候都不做选择。我们既想成为防守第一的大象，又想成为进攻第一的狮子。天下真的有这么好的事吗？我们真能把一个鸡蛋拿过来把蛋黄去掉，然后把鸡翅膀拿过来，把鸡翅膀的骨头去掉，最后把鸡翅肉包在蛋白当中，作为一个最健康的食品吗？之所以这么说，是因为现在很多人喜欢健身练肌肉，常常只吃鸡蛋白，而不吃鸡蛋黄，常常只吃鸡胸肉，不吃鸡皮。可能正因为我们日常生活当中已经有能力做到选择我们想要选择的，而不管它是哪一个整体的一部分，于是我们在营销当中也开始把大象和狮子各自拆解了以后重新组合，试图拼成一个缝合怪。但是自然生态和市场生态并没有本质的区别，都是在遗传变异和适者生存的规则当中不断演化，只有适应当下环境的物种才能够存活下来。03 好的营销者不当缝合怪今天经济环境的选择也是同样的结果。我们已经看到了无数的适者生存的案例和不适者被淘汰的案例。活在今天技术发展、数字化驱动、人工智能逐渐强大的时代，这样一种优胜劣汰的周期会越来越快。所以在营销当中，品牌的逻辑叫做大渗透逻辑，而与之对立的利用交互性终端的影响力而展开的第三方价值驱动模型，或者叫D2C，和另一个把利益让给和消费者最接近的B端的这两种模式很显然是两个不同的物种。在通常情况下，走向演化的最终分支的时候，两者是不可能并存的。就像生物演化当中的生殖隔离一样，它必然也必然演化成不同的物种。于是对于营销者而言，不要试图把它们聚合在一起。简单的说，和消费者在一起的是一座高山，比如像可口可乐。而和终端推荐在一起的是另外一座高山，比如当年靠中国移动的终端去卖的那些手机，相信大家还有印象。但是中国移动今天可能喜欢这个，明天可能喜欢那个，取决于你对中国移动的献媚程度。况且就算中国移动喜欢你，也不妨碍中国联通、中国电信喜欢其他人。所以当仅仅依靠终端去展开自己生意的时候，尽管也有可能成为一座高山，但是永远受制于人。当然在没有成为高山之前，很多人只不过是一个又一个的小坟包，在市场上其他品牌的风吹雨打下，很容易今天垒起来，明天就消失，后天垒起来，大后天又消失了。这是不是听着有点像今天的ROI运营模式？是的，道理其实是一样的。因为在用户流转和迁徙的过程当中，真正能保障的不是用户交易，而是用户关系，以及从用户关系生发出来的品牌体验、品牌心智，才是另外一个物种对于称霸草原的核心竞争力。所以上帝的归上帝，凯撒的归凯撒。狮子的归狮子，大象的归大象。我们只能在某一个具体的目标下做出明确的选择，然后让各个部分整合在一起，成为一个真正的在演化当中可以被称之为“进化了的物种”。而不是一个莫名其妙的缝合怪，然后在新的环境变化当中被撕扯得四分五裂，消失在进化的茫茫长河当中，成为进化史上的盲端。愿每一个营销者都能够作出选择。这选择不能只是在赛道当中当第一，最好还能够引导自己做出某种变化，去迎合用户或者消费者迁徙流转的方向，争取在某个时间点上成为第一个满足他们迁徙中萌生的需求的营销者。

18小时前
企业未来还需要品牌部吗？

当前的商业圈和品牌营销圈，一个令人不安的现象正在发生：越来越多的企业在经济下行和增长焦虑的大环境下，正优先将“短期见效不明显”的品牌部推向边缘，甚至直接裁撤。甚至一些曾经风光无限的头部企业，比如京东、360、爱奇艺等，都曾有过裁撤品牌部或弱化CMO职位的动作。据统计，去年《财富》500强企业中，目前仍然保留CMO这一高管职位的，已经不足40%。这背后，是一个看似难以调和的矛盾：企业要活下去，必须追求短期内的利润和增长；而品牌建设，通常被视为一种长期投入，它的回报周期漫长且难以量化。在“要么增长，要么死亡”的残酷现实面前，企业到底还需不需要品牌部？它的未来又在哪里？这个问题，值得所有品牌营销人，乃至每一位企业主，进行深度思考和探讨。在回答“企业是否还需要品牌部”这个问题之前，首先要澄清一个最核心的误区：品牌部不等于广告部，更不是所谓只花钱不赚钱的成本中心。如果只是简单地花钱投放广告，提升一时的曝光量，那确实不值得企业长期投入。但是，一个真正优秀的品牌部，其价值远不止于此。它所创造的，是企业最核心、最持久的品牌资产。1. 长期心智建设：避免陷入价格战泥潭没有品牌的企业，就像一个没有护城河的城堡。只能依靠不断地降价、促销、打价格战，去争夺每一位顾客。当竞争对手推出类似产品，它唯一的办法就是定更低的价格。这样的竞争是毫无意义的，也是不可持续的。而品牌，就是要在用户心智中建立独一无二的认知和情感联结。比如，当提到“创新科技”，你会想到苹果；当提到“极致性价比”，你会想到小米。这种心智占领，能让企业在同质化竞争中脱颖而出，避免陷入无休止的价格战。简单来说，品牌是企业溢价能力的根基。2. 信任守护：企业最重要的防火墙在今天这个信息爆炸、舆论瞬息万变的时代，任何一个负面事件都可能被无限放大，并对企业造成致命打击。面对危机，一个强大的品牌就是企业最坚实的防火墙。它能让用户在面对负面信息时，多一份理性的判断，多一份情感上的宽容。强大的品牌部，能够在第一时间洞察舆情风险，及时、透明地做出回应，将危机扼杀在萌芽状态。反之，一个没有品牌积累的企业，当负面来临时，几乎没有任何信用可以透支，只能任由舆论发酵，最终导致信任崩塌。3. 增长助推器：让营销事半功倍许多人认为，品牌部只负责务虚，无法直接拉动业务增长，这是一种过时的认知。一个强大的品牌，本身就是最强大的获客利器。一个已经广为人知的品牌，它的获客成本往往比一个默默无闻的新品牌要低得多。用户看到它的名字，就已经产生了信任，愿意尝试甚至购买。此外，强大的品牌还能提升用户忠诚度，让用户成为品牌的“自来水”，主动进行口碑传播。品牌建设带来的溢价能力、获客成本降低和用户忠诚度提升，最终都会直接体现在业务增长的财务报表上。4. 文化塑造：企业内部的粘合剂品牌建设不仅仅是对外的，更是对内的。一个清晰、有力的品牌愿景和价值观，能够凝聚人心，让员工对自己的工作产生认同感和使命感。华为、字节跳动等企业，之所以能吸引和留住最顶尖的人才，除了丰厚的薪酬，更重要的是其强大的雇主品牌和内部文化。员工们相信，他们所做的工作不仅仅是为了赚钱，更是在参与一件伟大的事业。这种内在的驱动力，是任何物质奖励都无法替代的。在AI时代的品牌部，不是消失而是进化。未来的品牌部是企业的长期心智建设者、信任守护者、业务增长赋能者和组织文化塑造者。品牌资产量化管理过去的品牌部常常因为无法量化而被质疑。未来的品牌部，必须从“虚”转“实”，用数据证明自身的价值。心智层面：通过调研和数据分析，量化品牌知名度、好感度、信任度、用户净推荐值（NPS）等指标。业务层面：追踪品牌对业务的贡献，如品牌溢价能力、客户生命周期价值（LTV）、市场份额增长、获客成本（CAC）优化等。传播层面：监测品牌声量份额、舆情情绪、内容传播力、圈层渗透率等，评估每一次传播活动的ROI。品牌部应构建一个可视化的“品牌健康度仪表盘”，定期复盘这些数据，形成动态的品牌资产报告，让品牌价值一目了然。媒体关系与公关传统的公关，往往是被动的灭火，即在危机发生后，紧急进行公关处理。未来的公关，必须转向主动的信任治理和舆情预防。西贝莜面村在预制菜争议中，西贝的回应显得情绪化，缺乏一套成熟的舆情管理体系，最终导致信任危机被放大。始祖鸟在喜马拉雅山脉燃放烟火的事件，引发了公众对环保和价值观的质疑。品牌方未能及时拿出实质性的整改措施，导致舆情持续发酵，品牌形象受损。有这么几点至少是品牌部需要提前部署的：构建7x24小时舆情雷达，实时监测网络舆情，第一时间预警潜在风险。建立“危机预案+即时响应”机制，针对不同类型的危机，提前制定应对预案，确保在危机发生时能够迅速、专业地做出响应。加强社会责任风险评估，品牌部需要将社会责任纳入日常工作，避免因价值观问题而翻车。业务增长赋能未来的品牌部，必须与业务部门深度融合，将自身职能与业务KPI强绑定，真正成为业务增长的赋能者。与业务KPI强绑定：将品牌部的目标与拉新、转化、留存等业务指标直接挂钩。品效协同：品牌部不再只追求高大上的形象，而是通过内容营销、私域运营、社群种草等方式，在提升品牌心智的同时，也直接带动销售和客户转化。内容即增长：将品牌内容作为重要的增长工具，通过优质、持续的内容输出，吸引用户、沉淀资产，并为销售提供线索和转化支持。内部文化与雇主品牌一个强大的品牌，对外吸引客户，对内吸引人才。未来的品牌部，必须将“雇主品牌”的打造作为核心职能之一。对外：通过企业社会责任项目、员工故事、公司文化宣传等方式，向外部展示企业价值观和工作氛围，吸引志同道合的优秀人才。对内：持续传播企业文化价值观，通过内部活动、榜样故事等，增强员工的认同感和归属感，将品牌理念内化为每一个员工的行为准则。华为之所以能持续吸引顶尖工程师，除了薪酬，更在于其“以奋斗者为本”的文化深入人心，让员工对工作产生强烈的使命感。未来品牌部不会消失，而是会进化。它不再是简单的广告部或公关部，而是企业的长期心智建设者、企业的信任守护者、企业业务增长的赋能者、企业组织文化的塑造者。与其盲目地裁掉品牌部，不如主动推动品牌职能的转型与进化，让品牌部真正成为企业的增长中枢。

18小时前
马奇诺防线：昂贵的经验主义错误

毛泽东在《整顿党的作风》中说：教条主义、经验主义，两者都是主观主义，是从不同的两极发生的东西。马奇诺防线在二战中是一个著名的笑话：花了大价钱防德国人，结果德军直接绕过防线从另一侧的阿登森林过来，一把端了法军司令部。一战时坦克还没有大规模使用，战争的主要方式是步兵之间的阵地战。这个时候防御工事就很重要。法国人就靠阵地防御、持续消耗打赢了德军。到了二战前夕，坦克作为核心战术已经成为可能。坦克作为核心战术的时候，军队的机动性就大大增加。坦克营可以快速地攻击敌方指挥部，闪电般结束战争，不跟你玩阵地消耗那一套。这时候，打赢一战的将军们的经验，就成为新战场的阻碍。法国将军们如果能穿越到今天读到《毛选》，就能知道自己犯了经验主义错误。毛泽东在《整顿党的作风》中说：教条主义、经验主义，两者都是主观主义，是从不同的两极发生的东西。法国人的第一次经验主义错误，是错过了军事理论家的思想。闪电战之父古德里安在回忆录中说闪电战的思想来自李德哈特。英国人和法国人在这个领域的经验要丰富得多，他们在这方面的著述也比德国多得多。我想办法拿到英国和法国的这类书籍，然后开始学习。翻阅过程中，引起我兴趣并给我启发的主要是英国人福勒、李德·哈特和马特尔的书籍和文章。这几个军人的目光很长远，他们在那个时候就已经想到，随着我们这个时代机械化程度越来越高，坦克不会仅仅作为步兵的辅助武器使用，他们因此成为新型大规模战争的先驱。我从他们那里学到了康布雷战役中采用的集中使用装甲力量的战术。在他的著作中，李德·哈特还强调了装甲部队在远程打击和破坏敌军通信系统中的作用，他提出建立由装甲部队和装甲—步兵部队共同组成的一种混合师。这些想法给了我很大的启发，我想把它们演变成适用于我们自己陆军的理论。我提出的关于进一步发展的很多建议都要归功于哈特上尉。这种军事理论和阵地战完全不同，根本进不到法国将军们的脑子里。法国人的第二次经验主义错误，就是否定了内部的不同意见。对于阵地战的局限，和坦克作为新战术的优势，难道法国就没有明白人想到这一步吗？有，但是被否了。否定意见来自经历过一战的将军们：一战就是靠阵地防御胜利的，所以二战也是。如果有人提出不同意见，将军们就可以说：你打过一战吗？你知道实践才是检验真理的唯一标准吗？你都没赢过，你凭什么发言？法国人的第三次经验主义错误，是轻视了坦克的进化。有人提出德国人可能会从阿登森林绕过来，将军们认为坦克无法穿越阿登森林，因为当时的坦克太重太宽。最初的坦克确实太重无法穿越，但是后来德国人用小型轻装坦克穿越阿登森林。在法国人的头脑里，坦克一直就是笨重的状态。法国人的第四次经验主义错误，是把大规模进攻当做小部队袭扰。德国人绕过马奇诺防线穿越阿登森林的时候，法国侦察兵发现了他们并汇报给总部。将军们认为是小部队袭扰，没有当回事。直到几万人冲过来的时候，将军们才发现德国人玩真的。然而为时已晚。比失败更可怕的，是导致失败的思维方式。如果思维方式没有问题，局面就是可以调整的。如果思维方式是经验主义的，真相就会被忽视。德国人是特别重视理论的民族，他们的哲学头脑非常发达，哲学家也很多。能够突破经验主义局限的，就是理论和逻辑。德国人比法国人和英国人更重视理论解释，这是他们能率先洞察到闪电战的原因。如今，自媒体和短视频是商战中的坦克。在改开30年中打过胜仗的将军们对此不屑一顾：你打过硬仗吗？你赢过吗？

18小时前
雷军的《商战》课

POSITIONING马云曾经说，阿里巴巴的模式不被人看好是一种福气，正是因为没有看好，大家没有全部杀进来。如果看过《商战》就会知道，侧翼战就是要在无竞争地带进行。用时下流行的话来说，《商战》的含金量还在上升。很多人都知道竞争的最高境界就是无争，这个无争并不是指你不跟别人竞争，而是没人能够跟你竞争。有半吊子国学地摊写手说 “不争”的意思是忘记竞争，心中只有顾客。这是对“无争”的低级理解。这种低级理解能够流传，完全是因为迎合了低级企业主想要偷懒的冲动：我只要心中有爱做个好人就行了，世界会自动配合我，大师都说了最高的境界就是无争。有正确的价值观是好的，有高远的愿景也是好的。但是价值观和愿景不等于战略，战略必须考虑竞争。虽然竞争思维会使人停留在现有格局，忘记趋势变化的力量，但是不能因此忽视竞争。《商战》把竞争分为游击战、侧翼战、进攻战和防御战，以军事战略解读商战。侧翼战就是寻找无争地带，在行业领导者看不起、看不懂和做不到的地带建立根据地。小米品牌在雷军的操盘下，完美复刻了游击战、侧翼战和进攻战的战略路线，同时又有新的实践。本文汇总了之前的多篇写小米的文章，并综合《营销革命》和《公关第一》的观点，综合分析小米品牌的成功经验和潜在隐患游击战：测试有效战术雷军曾说：你不能在太热的市场去干，这样你就出不来了，大家都在卷这边（SUV）的时候，有可能这边就是一个富矿，我认为我们在方向选择上是100分。所有人都去做SUV的时候，雷军选择做家轿。他称之为对角线战略，我们称之为侧翼战。侧翼战的法则是：最佳的侧击行动应该在无争地带进行。在《小米创业思考》中雷军讲过这种互联网打法。一家像蚂蚁一样的小公司，怎么去挑战这些巨无霸呢？我们看到的第一个机会是它们全部是硬件公司，假如我们利用互联网方式做手机，把软件、硬件、互联网融为一体，这样公司将具备颠覆行业的空前竞争力。 MIUI的社区论坛聚集了当时中国最活跃的手机发烧友，我们要求团队全员每天泡在论坛里收集用户的吐槽和反馈。MIUI每周更新的功能，哪些受欢迎，哪些不受欢迎，全是由MIUI社区用户投票产生的；每周用户都能看到自己提出的意见被采纳了，极大地调动了参与感。我们没有做任何宣传，但用户自发地帮我们做口碑传播，因为那种参与产品开发的自豪感，他们在别处是体会不到的。最让当时的发烧友津津乐道的是“百变主题”功能，我们把系统界面的个性化定制自由度做到了极致，用户可以模仿iPhone、Windows，甚至还能混搭锁屏、图标、铃声等各种自定义模块，打造属于自己的独一无二的系统界面，玩得特别过瘾。小米通过建立网上社区的形式，把众多潜在顾客聚集道一起，共同创造小米产品。这些顾客参与了小米产品的打造，于是产生了强烈的认同感。小米由此节省了大量的渠道费用和推广费用。在正式推向市场之前，小米已经在线上积累了10万个顾客，这些人因为参与了小米手机的产品创造，于是自动成为了他的宣传者。到2025年，雷军已经有了4000多万粉丝。互联网是小米手机的渠道空位，也是它的传播空位。渠道和推广在这里融合了。不要小看这个创新，在智能手机领域，渠道费用和推广费用要占到一部手机50%的成本。当小米在线上卖货、在线上推广的时候，它的成本就是同价位手机的一半甚至更低。小米就可以用省下来的钱疯狂堆配置，把小米的性价比做到尽可能最高。这里的关键是对互联网技术的战略性使用。它在传播和渠道上节省了大量成本，这才是小米能够诞生爆品的真正原因。并不是像它宣传的那样仅仅靠产品精神就能赢得竞争。对其他手机品牌来说，只是把互联网技术当作传播的战术使用。产品研发自己来，渠道搭建还是走线下渠道或者依赖电商平台。对于小米手机来说，则是以互联网技术为核心打造了整个组织。现代定位学认为，定位是以独特的运营活动在顾客认知中发现、占据并做大优势位置。运营活动的独特，关键是发现新技术并升级为战略，实现成本领先。新技术要以新观念为导向，要能转化为顾客可以理解的东西。新观念最好以新技术为支撑，要在物理空间也占据有利位置。对小米手机来说，这个新技术是互联网，这个新观念是超高性价比。但是这个思路并不是一开始就有，它是经过多次测试才决定下来。测试有效战术就是从群众中来，经过研究再把有效战术升为战略，就是到群众中去。制定战略最怕的是脱离现实，陷入教条主义错误。去群众中寻找和测试有效战术，是避免教条主义错误的有效策略。并且这个有效战术并不是来自雷军的原创，而是抄袭了魅族。魅族是国内第一个把用户转化为产品经理，建立线上社区进行销售的手机品牌。重要的是，它有效。它是已经存在的有效战术，并且有升级为战略的潜力。雷军在互联网行业的积累（资本、人脉、人才和对互联网的理解）都是高于黄章（魅族创始人）的。同样的有效战术，雷军可以用得更好。游击战的目的就是发现并测试有效战术。这个战略哲学在飞鹤奶粉、哈弗汽车和王老吉的战略制定中都起到了关键作用。在游击战中发现有效战术，首先是制定战略的前提，其次它保证了战略的绝对有效性，最后，它也是战略破局点。马云曾说，“有了一张战略图之后，一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的，大家闻到血腥味冲上来就能撕开市场一张皮。”对小米来说，通过社交媒体建立用户共创论坛，就是战略破局点。无论多么复杂的事情，都有一个原点，要找到切入点。我们不懂硬件，就先从软件干起。操作系统很复杂，没关系，我们在开源系统上做；开源也很复杂，没关系，我们找了当时智能手机最重要的几个功能开始干。当时智能手机刚起步，我们抓的那些核心应用都是最常用的场景，比如打电话、发短信、通讯录、桌面，这些界面的视觉和交互到今天看依然算得上漂亮、优雅。从根本上说，“定位”并不是去创造一个顾客不熟悉的概念，而是从心智的已有认知出发。多数时候，我们称之为外部思维或顾客思维。很多人都会天然地认为自己具备外部思维，这正是内部思维的表现。能够意识到自己并不是天然地具备外部思维，意识到需要去顾客场景里寻找有效战术，这才是真正的外部思维表现。换句话说，能够意识到自己的无知，需要很高的认知。侧翼战：构建竞争优势寻找无争地带也是vivo和oppo的战略选择，如果比产品配置、比互联网营销，他们根本不是小米的对手。所以他们很聪明地选择了下沉市场的门店渠道，在人群选择上也没有和小米竞争，而是瞄准爱拍照的年轻女性群体。她们根本不在意小米说的性价比，也很少去网上对比各品牌的配置，骁龙或高通芯片对她们来说更是天外来客。在正确的战略指引下，vivo和oppo的配置只相当于一千出头的小米，但是价格却能卖到三千。相比之下，锤子手机就是一个缺少侧翼战思维的品牌，它选择的市场都存在强大的竞争对手。战略选择错误的时候，营销创意再好也于事无补。小罐茶创始人杜国楹也推荐过《定位》。杜国楹的上一个产品——8848手机——看起来和小米手机大相径庭，实际上异曲同工。 8848定位高端手机，比苹果和三星贵一点，主要提供给企业家群体。杜国楹说，保姆司机员工都在用苹果手机了，做老板的要有所不同、有所区别。小米手机1999元的价格空位，和8848一样都避开了苹果、华为的强势战场，都是漂亮的侧翼战。小米和8848看似不相关，但是重视竞争环境、寻找空位、打造差异化的思想内核是一致的。定位就是针对竞争建立优势位置；就是寻找无争地带，率先占据第一，然后不断追击和扩展自己的第一。成功的企业战略往往是充满张力的，在寻找大市场机会的同时，企业必须找到自身能够立足的小阵地。在如今白热化的商业竞争中，必须首先明确一个决战地点，将优势兵力聚焦于决战地点，先在一个局部获得领导地位，这是企业战略的起点，对企业未来发展具有决定性意义。（特劳特的观点）侧翼战是构建竞争优势。构建竞争优势的关键是聚焦，聚焦才能专注、极致和快速。这个优势首先是认知优势，同时也是渠道、产品、推广、价格方面的优势。竞争优势是以认知优势为核心的运营活动形成的整体效应。米柚是小米的第一个产品。操作系统全面定制开发的工程量相当庞大，不是十来个人的小团队可以搞定的，因此我们就从智能手机最重要的少数功能开始做。我们发现，打电话、发短信、通讯录和桌面是人们最常用的功能，我们只要集中精力，专注把这4个核心功能模块做好做透就行。一个极其复杂的系统工程就这样被我们高度简化了。聚焦关键的核心功能，好处很多。首先是开发速度快，显著降低研发成本；同时很容易找到核心人群；解释成本也很低（因为足够简单）。打造爆品的四项关键能力：明天属性；精准取舍；重组技术；直达用户洞察未来：产品要有“明天属性”比如以智能门锁、智能照明为代表的全屋智能系列产品，给生活带来巨大便利的扫地机器人，甚至小到更符合人体工程学、书写体验更好、墨量续航更久的中性笔，也能成为爆品。小时候，如果哪个邻居家率先买了电视，那么每天晚上这家将是最热闹的，大家会聚在一起看电视。这种现象说明电视注定会走进千家万户，比任何广告的作用都强大。洞察用户：精准取舍功能从产品定义来看，爆品的第一法则就是做减法，少即是多，只专注解决用户最迫切的需求，把这一个需求做透。比如我们做第一款扫地机器人时，就只专注“扫得快，扫得干净”这一条，其他的功能如拖地等先放一边。在面对生态链繁多的品类时，小米有一条产品定义取舍法则：满足80%用户的80%需求。创新实现：重组技术和供应链我们做充电宝时，率先导入来自笔记本行业的18650电芯资源和铝合金一体外壳工艺；做扫地机器人时，基于精密加工产线上工业级照相机的扫描技术原理来开发激光测距传感器，自研实现了前所未有的扫地路线精准扫描规划；小米台灯借鉴改良了笔记本电脑的转轴工艺，带来了更优雅、舒适的阻尼感和提升数倍的开合寿命。精准触达：直达目标用户我们找到了用户的需求，也做出了超过用户预期的产品，最后给出的也是低于用户预期的价格，这样的产品能不能爆呢？其实还差一点，就是要把这么好的产品更直接充分地展示、送达给目标受众，这样才有机会真正成功。所谓精准触达，就是在线上做传播和渠道，这首先降低了大量成本。这个前提保证了小米的精准取舍、重组技术和明天属性。谁都会使用新技术，但是成本兜不住。精准取舍也不难，但是成本总是低不过小米。小米超高性价比的真正原因，是它把互联网这个有效战术升级为战略。小米模式也因此被定位专家批评，说这种低端内卷的模式不长久，会导致制造业升级困难。不只是定位专家们看不懂，很多企业主也看不懂，纷纷去学习小米的爆品思维，却看不懂小米爆品思维的背后是什么在做支撑。《小米创业思考》应该改名《小米你学不会》。进攻战：持续做大优势侧翼战是在无争地带建立根据地，进攻战是持续追击和做大根据地。雷军刻意把小米手机和苹果手机关联，直接模仿苹果公司的发布会，本人也乐于模仿乔布斯的牛仔裤加黑T恤的穿衣风格。这样做的好处是给小米手机一种高端的科技感，雷军也因此有了 “雷布斯” 的外号。通常意义上我们觉得关联定位是实力相当的两个品牌之间的事情，如宝马和奔驰、百事可乐和可口可乐、加多宝和王老吉。但事实上关联定位是发生在实力不同势能品牌之间的，永远是势能低的一方去关联势能高的一方。这样关联者就能获得更多势能，进而把心智份额转化为市场份额。如青花郎酒关联茅台的定位：两大酱香白酒之一；如蒙牛关联伊利的定位：争做内蒙乳业第二品牌；如瑞幸咖啡关联星巴克，真正的目的并不是成为第二个星巴克，而是要提升自己的品牌价值，他收割的是便利店的咖啡和雀巢咖啡的市场份额。以上被关联的品牌势能都远远高于主动关联的品牌，但是顾客会把二者划入一个行列。郎酒的目标并不是茅台，而是茅台镇的其他酱香品牌，老白干的目标也不是茅台，而是同等价位的其他品牌。小米在明确地关联苹果手机，雷军也在明确地关联乔布斯。在认知上关联高势能品牌的好处是，顾客会把你和苹果归于一类，但是价格又低很多。显得性价比超高。他们在买小米的时候，就不会认为是自己没钱，而是认为自己有独特的精神追求。在某个创业节目里刘强东说不要跟雷军比营销，能把手机卖到几百亿那不是一般人。事实也是如此，在营销这件事上，雷军可以说是教父级别的人物。实现认知领先，至少有两个部分：认知领先和技术领先。认知领先如雷军处处模仿乔布斯。乔布斯开产品发布会，雷军也开；乔布斯穿牛仔裤黑T恤，雷军也这样穿；乔布斯抱着自己的产品拍照，雷军也这样干。这样做的目的，是让顾客感觉小米手机的品牌地位是无限接近苹果的。在小米汽车的营销上，雷军延续了之前的方法。致敬了一波新能源汽车知名品牌。眼尖的人会发现，为什么不致敬问界致敬华为呢？答案是华为这个品牌更有势能。还有人发现，为什么不致敬吉利、长城呢？因为这俩品牌已经在新能源汽车赛道落后了。小米汽车致敬落后者，顾客会觉得小米也落后。除了关联国内新能源汽车品牌，雷军还继续关联保时捷和特斯拉。这和小米手机以苹果手机为目标是一样的。小米手机最早提出做2000元以内性价比最高的手机，这个目标早就实现了。小米汽车又提出 “50万以内最好” 的目标，首先需要的是认知中的品牌势能领先。雷军的小心机还有：在做手机的时候模仿乔布斯，造汽车的时候模仿马斯克。至少在着装这件事儿上保持一致。对雷军来说，只要有更多的人讨论他和马斯克的关系，小米汽车就在认知上更加接近了特斯拉。雷军不厌其烦地介绍小米汽车的技术领先，并且频繁地和特斯拉做对比。曾经雷军也特别爱强调小米手机用了徕卡相机、高通芯片等等，配置几乎和华为苹果一致。 “像BBA、保时捷这样的主流豪华品牌，目前已经做到16000转，特斯拉曾经是全球电机天花板，全新Model S Plaid售价接近百万，转速做到了20000转。” 小米的V6、V6s电机做到21000转，将搭载于小米SU7的首批车型上。电池方面，雷军表示，小米自研了全新超级800V（伏特）碳化硅高压平台，并刻意强调小米的800V是“真800V”。 “大部分友商声称800V其实达不到，有的超过500V就可以号称800V。” 雷军称，小米的最高电压达到871V，“换别的车厂可能就会说自己是900V或准900V”。 2020年，特斯拉开了一体化压铸时代。视特斯拉为对标对象的小米汽车也对大压铸技术进行了研发。雷军在发布会上展示了小米全栈自研的9100吨大压铸集群，并号称小米是中国唯一同时拥有全栈自研大压铸集群、自研合金材料的汽车厂商。《雪豹财经社》的报道呈现了雷军的风格：在各个关键领域都对标和超过行业第一。其实我们这里说的技术领先也是认知领先，你得让顾客知道你技术在领先。很多汽车品牌也有和小米汽车类似的技术领先，不同之处是他们认为只要自己做到技术领先了，顾客就会知道。他们很乐于研究技术的领先，不太乐于研究如何把技术领先宣传出去。后者同样重要。但是它不可测量，不能换算成考核指标，所以很难进入现代企业的管理中。这正是这个时代的企业面临的新的挑战：要把难以测量的顾客感觉列为管理的重心。因为企业的成果最终来自顾客对品牌的感受。进攻战：品牌延伸问题小米的品牌延伸问题是争论不休的话题。在没有做汽车之前，我们认为小米品牌并没有延伸。要区分认知层面和运营层面。小米作为一个企业在运营上有多元化的运营，小米作为一个品牌在认知层面是长期聚焦手机品类的。小米品牌延伸了吗？这个问题要引入两个角度：原点人群和大众人群、品牌战略和企业战略。小米在大众顾客眼里，是高性价比的智能手机。在它的粉丝眼里，是高性价比的家用电器和日用品。很多人认为小米是品牌延伸，这其实是是站在大众顾客的立场去看待原点人群的行为，你并不是它的核心顾客，你看到它卖空调、电视和插座，于是你认为它是品牌延伸。但是在它的粉丝，也就是原点人群眼里，小米做什么都是对的。你看看小米对大众市场的营销，它从来不提手机之外的产品，永远是性价比超高的智能手机。但是当你买了手机，认可了它的价值观，你就会买其他的东西。所以它并没有品牌延伸。在顾客认知中——这里说的是大众顾客认知——它是高性价比的手机。要把认知状态和运营状态区分来看：认知要聚焦，运营可以延伸。那么小米运营延伸的边界在哪呢？我们用王兴的话来回答：很多人关心边界，而不关心核心。核心，是你的自身优势。边界的尽头，是用户需求。核心决定了你走多远，边界决定了你的适应范围。两个都是要关心的。这个问题，类似还有3M和戴森。我们用杰克·特劳特的话来回答：3M公司市值160亿美元，它喜欢谈及自己成千上万的创新产品。但我观察到，推动3M发展的是粘剂产品业务。而诸如头顶透射系统、硅胶乳房假体、数据存储、磁带、录像带、复印机和心脏手术设备无一例外都是失败者，真正赚钱的是即时贴和透明胶带。吉列公司身价80亿美元，占有全球剃须刀片市场60%以上的市场份额，这是它的核心业务。它同时还有金霸王电池、博朗小家电、欧乐-B口腔护理产品，相比于剃须刀，这些产品微不足道。吉列公司已出售了护发产品和办公产品业务，它还应该退出所有非剃须领域。（《什么是战略》）第二个角度：品牌战略和企业战略。小米作为一个品牌，是专注高性价比的智能手机。小米作为一个企业，是要做智能家居生态链，所以它要做电视、空调、汽车。这二者并不矛盾。德鲁克的观点是，一个企业为了赚取尽可能多的利润，必须要多元化经营。同时，它又必须依靠自己的优势、在自己的专业化范围内多元化运营。雷军在这方面也非常清醒，他坚持的原则是所有新产品都必须围绕一个核心展开。2019年初，小米的战略是“手机+智能物联网”。2020年8月调整为 “手机×智能物联网”。加号改为乘号，有何不同呢？雷军用一款799元的滚筒洗衣机来举例，相比其他洗衣机厂家，小米的这款产品价格厚道、用料实在，上市之后受到了欢迎。但是雷军认为这对小米公司的企业战略没有帮助。从小米的企业愿景看，799的洗衣机完全符合 “打造感动人心，价格厚道的产品” 的愿景。但是愿景不等于战略。错误的本质在于，用加号连接并列的“二元业务核心结构”使得公司的战略执行出现了失焦。手机业务的增长和智能物联网的增长似乎成了两件事，让智能物联网相关业务群更加倾向于独立的用户数和连接数的提升，以及网站成交金额的增加，迷失了“手机”和“智能物联网”共同构成的“智能生活”体验的核心目标。把加号改成乘号，是首先突出核心业务，同时强调不再是“简单相加”，而是乘数效应。明确智能手机依然是核心业务，其他业务需要围绕智能手机展开，以构建智能生活的强大生态。（《小米创业思考》）当然还有一个重要的问题，何时启动专家品牌？《品牌定位通识》从小米的实践中总结出三个原则：属于战略品类、能力范围之内、品牌势能之外。此时必须使用专家品牌。例如电视、空调，它们不是小米公司的战略方向，所以可以运营延伸，不必使用专家品牌。例如线上商城、投资，是小米公司的战略方向，并且现有品牌认知不能覆盖，所以就启动专家品牌有品商城、天星金融。用这个原则再来看美的。美的在传播层面聚焦变频空调，在渠道端也像小米一样有很多产品，但是请注意美的是有边界的，它聚焦在白电品类，没有跨入到黑电。在机器人、半导体品类，这是美的的战略方向，也是美的作为一个品牌无法覆盖的，所以就启动专家品牌库卡、美仁。有人会问，那小米汽车呢？它是小米公司的战略方向，它又是小米品牌无法覆盖的。小米在顾客认知中是智能手机品牌，用小米品牌造车，是不是稀释了小米品牌的专业性？我们认为是的。如果雷军用一个新品牌做智能汽车会更合适。并且我们认为小米公司的智能汽车未来会启动专家品牌。美团的民宿、票务品类曾经都叫美团民宿、美团电影。后来都改名榛果民宿、猫眼电影。阿里的飞猪旅行、淘票票，一开始叫阿里旅行、淘宝电影。雷军一开始用小米品牌做智能汽车，主要目的还是引起舆论关注。毕竟 "小米手机要造车" 比 "雷军要造车" 更有话题性。事实上，启动专家品牌是创业者的常识，马斯克宣布要造手机的品牌是“Model π"。我们的意思是说，如果用专家品牌做汽车，效果会更好。因为在大众顾客认知中，小米是手机品牌，做汽车可能不够专业。毕竟汽车比手机复杂得多。而雷军用小米品牌做汽车也会有很好的成果，因为小米品牌的忠实粉丝很多，再加上雷军卓越的营销能力，会弥补这个短板。但是要进入大众顾客的认知，还是要顺应认知规律，而非靠勤奋和努力。在《小米创业思考》这本书里，雷军对品牌延伸有深刻反省：另一个沉痛的教训是，小米早期忽视了品牌的系统性建设，一些关键决策做得比较轻率。比如，红米手机的命名，在2018年我们进行复盘时，发现这是个极其严重的错误。小米手机从一开始就定位于旗舰手机，性能参数和用料瞄准全球顶级，虽然是基于 BOM 定价，但也是国产品牌中最高的。红米的命名，混淆了小米和红米的界限，虽然定义是不同的产品线，但客观上将小米早期的发烧、高端品牌形象拉向了单一的低价标签，造成了品牌认知上的混乱，加上红米系列诞生后3年1.1亿台的巨大销量，事实上混淆了小米品牌的大众认知。同时，红米还是小米旗下第一个“×米”式的命名，做了一个非常不好的示范。在此之后，小米生态链中大量的公司和产品品牌沿袭了这种命名方式，造成了很多认知上的混乱，严重稀释了小米的品牌势能。在何时启动专家品牌这件事儿上，雷军也很清醒，在不事关战略方向的品类尽可以用小米品牌去延伸，并且绝不在公众媒体上传播。对小米品牌的忠实粉丝，雷军把电视、空调等众多产品卖给他们。对大众顾客，雷军只聚焦宣传手机，传递小米品牌的高性价比特征。我相信邓德隆对小米的批评是有效果的，在那之前（2014年）小米的所有产品都叫小米，之后的有品商城（2016年）和天星金融（2015年）都启动了专家品牌。这应该不是巧合。杰克·特劳特会赞同用小米品牌造车吗？这虽然是一个不可能实现的场景，但是我们认为特劳特会同意的。在《定位》一书中，特劳特极力反对品牌延伸（用一个品牌做两个不相干的品类，例如手机和汽车），但是他也提到了通用电气的品牌延伸是 “合理” 的。既然通用电气好像违反了这本书里的许多原则，它为什么仍然能这么成功呢？这很可能是人们向我们提得最多的问题。实际上，这其中有许多原因。（1）通用电气是一家有108年历史的公司，早在很少有竞争的年代就深入人心了。（2）通用电气是美国第五大公司。强者通常总是正确的。（3）通用电气只聚焦自己数一数二的业务。（4）通用电气的竞争对手们大都也像通用电气一样是大型联合公司，没有定位聚焦。（5）通用电气避开了同质化竞争的未来型业务，如软件、电脑、电信、网络、移动电话，等等。还应该注意的是，通用电气没有把全国广播公司（NBC）改名为GE广播公司（GBC）。如果你的公司有108年历史，如果你的公司是美国第五大企业，如果你的业务在该行业里数一数二，或者如果你的公司愿意放弃未来，那就采用通用电气的战略吧。雷军用小米品牌做汽车，有一个所有竞争对手都具备的前提条件：雷军全网粉丝4000多万。还有一个绝大多数人想不到的数据：红米手机在全球卖了4.2亿部。不是4千万，是4亿。雷军和小米的大量用户，以及强大的用户粘性是绝大多数品牌不具备的。如果你只有40万手机用户，然后指望在这群人里卖汽车，那是不可行的。但如果你有4亿用户呢？事实上，蔚来汽车也想造手机，但是它的用户只有70万。就算是所有的车主都买蔚来的手机也只有70万。一个品牌应该延伸还是聚焦，要看企业能力和竞争环境。如果你的企业能力足够大，就可以无视竞争。就像宇宙中的星体，你的质量越大，吸引力就越大，距离你越远的地方，吸引力就越小。品牌在顾客认知中争夺注意力，就像一个个星体在宇宙中比拼质量。你的质量越小，就越容易被其他星体吸进去融为一体。这时候你就应该聚焦，并且远离那些巨大引力的星体。小米品牌是一个质量很大的星体，它有4亿用户，它的吸引力很大，它的品牌就可以延伸。但是，距离这个星体越远的地方，吸引力就越小。放在小米品牌中说，就是在小米用户群体里，小米汽车是非常好的。又因为小米用户很多，所以小米汽车销量很好。但是对于普通大众来说，小米品牌是造手机的，并且是造性价比很高的手机——不是造高端货的。在距离小米粉丝星球很远的大众顾客看来，首先小米是造手机的，造汽车不一定专业，其次小米是性价比较高的品牌，它的汽车也不是高端形象。反之，在越靠近小米粉丝星球的地方，顾客越是认为小米汽车是良心、高端的好车。我们可以拿比亚迪来举例比亚迪把品牌分为四个档：海洋、腾势、仰望、王朝。它完全可以用比亚迪一个品牌做所有系列，为什么要用四个品牌？小米的用户会觉得：比亚迪品牌太低端了，用新品牌做高端更合适。但是比亚迪也可以说：谁说比亚迪低端？我们认为比亚迪是高端品牌。其实谁也说服不了谁。就像雷军认为小米是高端品牌一样，因为他身处小米粉丝星球的最核心。但是，他处于比亚迪粉丝星球的边缘地带。他看比亚迪的时候，就会马上发现比亚迪是一个低端品牌。对比亚迪来说也是如此。杰克·特劳特会同意雷军用小米品牌造汽车吗？我们认为会的。但是特劳特应该会建议说：用一个新品牌会更好。因为比亚迪已经启动新品牌了，在远离小米粉丝星球的地方，顾客更愿意选择专家品牌。这部分市场会成为比亚迪发起侧翼战的地方。多说一句，这也是王传福很厉害的地方，他没有执念于把比亚迪做成高端品牌，而是用仰望去做高端市场。很多人会觉得，雷军这么成功了难道也会在品牌战略上犯错吗？这种思维预设了一个前提：成功等于正确。在实用理性的思想传统下，这种错误非常普遍。我们可以用同样成功的马云来举例：阿里巴巴旗下的多个业务都是用了专家品牌，如天猫、菜鸟、淘宝和飞猪等等。我们可以用比雷军更有名气、更成功的乔布斯和马斯克来举例：苹果公司的品牌有ipone、iPad、iPod、麦金塔等等。马斯克公司的品牌有特斯拉、x-space等。我们也可以用雷军自己的行为解释：小米汽车的中端款叫SU7，高端款叫纽北。这本身就是专家品牌思维。小米汽车应该改个新名字我们认为小米汽车应该改个名字，根本原因是因为在这个传播过度的时代，交易成本已经成为企业运营成本的重要部分。一个正确的名字，和它背后企业运营的调整，可以极大地降低传播费用。这些降低的费用会成为企业竞争力的一部分。品牌命名背后是企业管理方向的调整，它并不是单纯改一个名字，而是要求企业内部管理都要围绕外部顾客的感觉展开。我们从通用汽车对福特汽车的超越；大众辉腾和哈弗H8的失败；和领克的成功来论证为什么小米汽车应该改个名字。通用汽车对福特的超越在《品牌定位通识》中讲到过通用汽车和福特汽车的竞争，其中的关键就是通用汽车意识到顾客购买汽车的需求已经发生了根本转变：顾客并不是在购买一个交通工具，而是购买一个身份象征。福特汽车最早发明了汽车流水线作业并聚焦于一款车型。这个创新极大提高了生产效率。在1925年的福特工厂只需要10秒就可以组装一辆汽车，而同行需要728个小时。不断降低的成本带来的是不断降低的价格，1911年福特汽车780美元，市场占有率20%。 1916年福特汽车价格降到了360美元，1920年它的市场份额是42%，到了1921年市场份额达到了56%。福特汽车的增长飞轮是通过流水线作业降低制造成本，然后通过降价扩大市场份额。更大的市场份额带来更多的订单，更多的订单加大了汽车制造的规模优势。看上去这是一个完美无缺、不可撼动的商业模式，直到通用汽车的出现颠覆了福特的霸主地位。即使在福特占据42%市场份额的1920年，通用汽车只有11%的体量。通用汽车坚持认为福特的理念已经脱离时代了。通用汽车认为，在新的时代汽车已经不是简单的交通工具，而是代表了顾客的身份、地位和品味的道具。顾客依然关注功能，但也重视外观、设计、舒适度、驾驶体验。通用汽车为不同阶层的顾客提供了不同的品牌：凯迪拉克、通用、雪佛兰、庞蒂亚克。事实证明通用汽车的理念是对的，时代站在了通用汽车这一边。这个历史对小米汽车的启发是：顾客购买的并不只是一辆物美价廉的汽车，而是一个身份象征。 “小米”这个品牌则给人以性价比高的感觉。不管是小米手机还是小米汽车。对小米汽车来说，要么做电动车时代的凯迪拉克，要么是通用或别克。反正是做不成福特或雪佛兰了。电动车时代的福特和雪佛兰，是比亚迪和特斯拉。在这件事上，哈弗H8和大众辉腾付出过惨重代价。 2013年，哈弗品牌强劲的市场表现鼓励了长城汽车。为了挑战中高端市场，长城汽车推出了15万以上的SUV车型哈弗H8。挑战认知的哈弗H8吞下了苦果，企业损失以10亿计。哈弗H8就像是华晨宝马。顾客买到华晨宝马的第一个反应式把 "华晨" 俩字扣掉，因为华晨品牌降低了宝马的品牌价值。在顾客选择中，首先考虑的是价格，其次才是车型和品牌。15万就是中端品牌和经济型品牌的分水岭。哈弗在经济型SUV品类的成功，让这个品牌和经济型SUV深深绑定在一起。当一台25万的哈弗汽车和同价位的斯巴鲁放在一起，顾客会觉得前者更廉价，即使它有更好的配置。正是因为很多车企有过类似的教训，才纷纷推出新的高端品牌。大众汽车的高端品牌是宾利、丰田的高端品牌是雷克萨斯、宝马的高端品牌是劳斯莱斯、奔驰的高端品牌是迈巴赫、通用的高端品牌是凯迪拉克。如果宾利的名字是大众宾利，凯迪拉克的名字是通用凯迪拉克，用户也想把大众和通用的标志扣掉。大众辉腾这款高端车的失败，也是因为重复了同样的错误。它的名字沿用了大众，它的标志也是。甚至它的外型也和大众的低端车型很像。在《小米创业思考》中雷军说红米手机的巨大成功稀释了小米品牌的势能，导致很长一段时间里顾客都认为小米是一个低端的手机品牌。并且雷军不建议小米生态链中的品牌命名沿用“紫米”“绿米”“蓝米”这种方式。因为这会造成顾客认知的混淆，不利于小米品牌的成长。领克汽车的成功，很大一部分原因是它使用了新品牌。如果这款车的标志换成吉利，它的销量会降低很多。很多人不知道的是，领克汽车就是吉利汽车集团生产的。这款车没用吉利的名字，是因为它是和沃尔沃汽车合作的新产品。协议规定必须使用新品牌。对于吉利公司来说，吉利品牌寄托了创始人的情怀，他们不愿意接受启动新品牌的建议，而更愿意把吉利品牌培育成为高端品牌。正是这样的情怀阻碍了品牌的发展。总之：优秀企业家的实践，是咨询专家最应该观察的对象。事实上，所有战略理论或营销理论都是来自企业的经营。小米、美团、农夫山泉等等品牌的定位实践已经领先于现有的战略理论，如果这时候还照着书本的理论去指导实践，就太教条主义了。当然，也不是说只要实践“成功”就是对的。如果唯实践论、唯成功论，又会陷入经验主义错误。例如在小米品牌的定位实践中，用小米品牌造车就是错误的。从整体上看，小米品牌的商战路径非常清晰：从行业巨头防守薄弱的线上渠道切入市场，以社交媒体作为核心战术构建竞争优势。建立根据地之后又快速转入进攻战，延伸到小家电品类和汽车品类。持续地发起进攻战。小米品牌从一个初创品牌到建立根据地的过程，非常适合中小组织学习。理论上说，商业世界存在无数个侧翼战场，每个侧翼空间都有可能涌现出来下一个小米。

1天前
说人话，是最厉害的种草

在这31天里，记录了日常和中小品牌老板沟通合作的心得，分享了团队日常小红书种草的一些想法，分享了自己服务品牌的一些感受，翻开每一篇文字，才发现那些曾觉得"可有可无”的日常记录，“天马行空的合作沟通”，串起来竟是自己的工作认知轨迹。持续的记录自己，让每天一点点的感受发酵成意想不到的沉淀，不被遗忘。今天，依旧分享和小红书种草有关的心得。有个团队小伙伴和我分享了一个感受。她说参加完昨天公司的脑暴会，真的被口语化的种草内容打动，那些笔记就像朋友在聊天，没有华丽的辞藻，没有刻意的修辞，却让人忍不住想了解产品。反倒是那些精心雕琢、充满文艺范、很有意境的内容，虽然看起来很美，却没有记忆点，看完就忘了。真的，在这个信息过载的时代，真诚的交流分享，比精致的散文更有力量。01内容祛魅曾几何时，内容创作似乎陷入了一种误区：仿佛只有华丽的语言、精致的排版、高深的术语，才能体现内容的专业和价值、才能体现品牌和产品的逼格！于是我们看到越来越多“不说人话”的种草笔记：1）保湿效果好说成：开启肌肤深层水润光感2）口感顺滑说成：缔造舌尖上的丝绒盛宴3）提神醒脑说成：唤醒沉睡的身心能量场反正没有一句人话！这些辞藻堆砌起来的内容，像做了医美的脸，像过度美颜的照片，精致却失真，美丽却无个性特点。用户在这些内容面前，变成了被动接收信息的容器，而不是平等交流的对象。当内容创作者沉浸在自我陶醉的文艺表达时，用户早已默默划走。02为什么要说人话？1、降低理解成本在这个每秒都大量产生内容的平台，用户留给单篇笔记的时间可能只有3秒。如果你不能在3秒内让用户明白“这是什么、对我有什么用”，再优美的文字都是无效的。我一直说，你们写的文案，你妈能看懂吗？如果她看不懂，就重写。 2、拉近心理距离想象两个场景：一个是专柜导购用标准话术向你推荐产品，另一个是闺蜜兴奋地跟你分享她的新发现。你会更相信谁？口语化的表达自带信任属性。它让用户感觉屏幕那端是个真实的人，而不是冰冷的营销机器。3、说人话方便记忆和传播内容，是为了被记住，是为了大家主动帮你分享。“那个一瓶搞定我油头的洗发水”比“采用某某技术的控油修护洗发露”好记多了。“拯救熬夜脸的宝藏面霜”比“多效修护焕活霜”更容易被口口相传。没有人喜欢装逼的内容！03如何写“说人话”内容1、用具体代替抽象少用形容词！不要说口感丰富，要说一口下去，先尝到巧克力的微苦，然后是奶香的醇厚，最后还有坚果的香脆。不要说效果显著，而要说用了一个星期，我额头的痘印从深红色变成淡粉色。2、用场景代替功能形容纸巾吸水性好，不要说超强吸水，而要说宝宝打翻整杯牛奶，一张纸就擦得干干净净。形容手机的续航能力，不要说持久续航，而要说早上出门满电，晚上回家还有30%。3、用自我感受代替参数形容衣服的工艺，面料，不要说采用某某技术/某某材料/多少线，而要说这个面料穿在身上，像被云朵包裹一样舒服。不要说成分配方升级，而要说我第一次用的时候，头发完全不打结，巴拉一下就柔顺了，简直不敢相信这个效果。4、用朋友的口吻代替书面语推荐别人购买，把建议购买换成我反正会回购；把自己的使用背书强化，要把品质保证换成信我的，真的不会错；把很书面化的产品优势换成我最喜欢它的一点是XXX。好的种草文案，是把复杂的东西写简单，这才真本事。04总结内容种草的初心，是沟通，是分享，是产品价值的传递。当我们讲述消费者关心的话题，解决他们真实的痛点，内容才能真正发挥它的力量。最高级的内容能力，不是写出多美的文字，而是用最朴素的语言，说出最打动人心的话。

1天前
最近怪有启发的8句文案

我一直觉得，文案人不爱看文案，不喜欢钻研文案，那肯定是有问题的。要么就是您不喜欢文案这个职业，要么就是您对自己没追求，不够上进，没有野心。文案这个东西，一旦你钻研进去，你会发现里面学问可大了，这些学问可能随着你的经验进阶，有些变得不再是学问，但唯一一个不变的原则，就是积累，和思考。给大家分享最近看来的8句文案，是引发我思考的文案，但愿也能引发你的思考。01不知不觉自然深睡Via_亚朵星球国庆回老家前想着给家人买点什么礼物，于是被小红书上种草了亚朵星球的深睡枕，也被他家的文案打动，索性买了一对给爸妈。“深睡”是亚朵星球从去年开始发布并一直在经营的“产品概念”，从深睡枕到深睡被，再到深睡床笠，文案写得很有感知力。什么叫“文案很有感知力”？这是写产品文案急需的一种本事，从屏幕透过文案，让消费者直观感知到产品的卖点。这是需要深度体验过产品之后，再从人体的感受层面进行提炼成极易被阅读和理解的“通感”技术。一条没有汗味的被子汗一冒头，就被吸走了。热了，来被子里乘凉透气的凉，持续的凉。换个思路夏被像内衣一样好穿软糯亲肤/无感缝边/吸湿透气大部分人写产品文案，应该只能停留在类似上面的“软糯亲肤/无感缝边/吸湿透气”这种产品功能表述上，但亚朵星球的文案，在这个基础又进行了一次精准的转化，让文案显得更有卖点共感。比如，它讲什么叫“软糯”？软糯到，让身体，想和它融化在一起再比如，它讲什么叫“吸汗”？微风拂过身间，细汗不知去向还有它讲“让身体忍不住感叹”的深睡床笠，便直观又精准地跟我们表达了身体是如何感叹的。哇！怎么眉毛忍不住上扬？嗯~身体也会偷偷失眠？诶？原来可以这么简单！（PS小字也值得读一读）02《落款》桂花是秋天的落款落在你身上你即是秋天的正文Via_沈月@小红书马路生活节小红书今年的马路生活节。文案依然是主打。这段文案把“桂花”比喻为“秋天的落款”很贴切，因为花会飘落，所以有了“落在你身上”，且因为有了“落款”，便有了“正文”的呼应。还有@朱脑花老师的一句文案，虽然没有直接写跟秋天的关系，但也很精巧。第一句“大蛋糕，很多人等着分”，是比较常规的表达；第二句的“小蛋糕，你和快乐分”则是出于意料的好。好在哪？把“快乐”拟人化，虽然承接了上一句讲的也是“分享”，但因为“快乐”是非人类，因此反而把小蛋糕的适合一个人品尝的那种窃喜和甜蜜，让人不禁自己想象了出来。大蛋糕很多人等着分小蛋糕你和快乐分03好像，我们都太急着抵达，不舍得放下划船的桨。Via_观夏最近才看到观夏在夏天做的这个“轻舟俱乐部”，里面的主题很口语但很让人印象深刻——“划一会漂一会”。个人很喜欢这个特别企划的文案和视觉，清新、自然，让人倍感舒服。建议也可以去看看观夏这个系列的视频，虽然夏天已过，但看完会让人突然很想念夏天的美好、慵懒的氛围感。04动词是进行感（现场感）形容词是氛围感，名词是画面感。Via_只关于写作小红书上看到的评论，关于文学表达上的用词。这个回复评论的作者是读中文系专业的，说得很深刻且深表认同。记得有广告前辈说过，写文案要多用动词和名词，少用形容词。我想，正是因为动词的这种进行感或者现场感，会催促人有所行动；也因为名词的这种画面感，能让人身临其境。而这两种词性，都是文案表达中的细节、节奏和营造场景感所不能或缺的。形容词，则远没有此类价值。05人总要待在一种什么东西里，沉溺其中。苟有所得，才能证明自己的存在，切实地掂出自己的价值。Via_汪曾祺最近终于看了阿城的“三王”（即《棋王》《树王》《孩子王》），其中《棋王》是最被盛赞的一篇“神作”。汪曾祺、王安忆、王朔、陈丹青等著名作家都做过非常正面的肯定。我被《棋王》中很多描写吃饭和下棋的细节所震撼，原来真的可以透过文字，把场景写得犹如发生在你眼前一样真实。同时，也被书中所传递出来关于“活着的意义”陷入思考。上图是小红书看到的一个博主（抱一丝忘记名字）看的汪曾祺评论《棋王》的读书笔记。王一生的一生中从来没怎么吃饱过饭，却沉迷棋道，在棋局中获得“生”的意义。恰巧前阵子朋友圈也看到一张截图，跟我心目中《棋王》以及汪老想表达的如出一辙。06风流淌在麻鸭身上，鸭流淌在湖水中，湖水流淌在落日里。-落日流淌的声音Via_沃尔玛这套海报，文案本身没问题，单独看还挺好的。但如果不说，或者它不是配合视频——沃尔玛今年中秋的广告片《入口有回声》一起看，应该不会有人觉得它是在卖月饼。这是问题其一。其二，广告片的片名叫《入口有回声》，片子讲的是沃尔玛月饼的原材料的自然风物属性，海报的主题也是“XXXX的声音”，但我从文案里面，读不出这个信息，也读不出“声音”到底在哪？可能人家玩的就是抽象？虫鸣和鸟叫各自忙活，雨滴敲了敲大地，田野终于松了口。—田野呼吸的声音风打了个哈欠把悠闲捎给奶牛，牛儿晃悠悠不急着走。—漫步草原的声音阳光落在地上，向树倾诉，直到让苹果红了脸。—阳光落地的声音而且，每张海报的“XXXX的声音”也描述得极其抽象。什么叫“落日流淌的声音”？我没听过。田野呼吸的声音？是虫鸣和鸟叫？那不如直接说是田野里虫鸣的声音。漫步草原的声音？是牛在草原走路的声音？还不如说是牛在吃草的声音。阳光落地的声音？蛤？直接写苹果落地的声音是不是更好，一下子就有了“啪”的一声苹果落地裂开的意象。不过这些“合理”也许也都不重要，甲方爸爸能买单能出街最重要。07当男孩看上了一台跑车，这台跑车也看好这位男孩。Via_保时捷这是一句典型的社交文案。很有微博时期环时互动运营杜蕾斯时候的那种早期社交媒体的及时呼应与现在社交媒体运营追求的“活人感”。事情是一个男生在一辆保时捷前驻足凝望。有抖音用户将他的背影捕捉下来，配文“那么近又那么远”。保时捷中国官方账号在下面评论了这条文案。且不说这个事情是否有意为之（即提前策划），但看保时捷中国官方回复的这条文案，还是有功力所在的，既呼应了原先的图片和文案场景，更把保时捷关于“追求梦想”的品牌理念传递了出来。同时在文案表达技巧上也值得好评一番。两句话，只是把前面一句的主语和宾语换个位置，便把“跑车”拟人化了出来，同时把“看上”用“看好”进行了关联，更是良苦用心，这句文案作为一张海报的标题也足够资格了。08性情自信，不见得总能在是世事上取胜，但一定能在人心中留痕。Via_刘欣颖这是一句关于“私有魅力”的“鸡汤”。很多时候，我们不能做到对自己的性情自信，总觉得太过真实会得罪人，或者在别人眼中看起来有锋芒、有棱角，于是常常藏起了自己的“真性情”。总的来说，这是一种不自信、不自洽的体现，活得没有“透气感”。什么叫“透气感”？刘欣颖说：透气感，就像一个人自身的气场环境是移动的南北通透，你可以堆满生活所用之物，甚至容下一定杂乱，但阳光照得进来也折射得出去，空气流通，没有压迫、窒息和挣扎感。也就是说，当你释放出一种“我即我”的能量，你的自身将获得一种空气流通、阳光也照得进来的舒适感，这是一种人立于世的生存哲学。

1天前
史上最犀利的双11问答

“我这么问，是不是太直接了？”双11，如约而至。这几天，各种预热的消息，刷屏了！大叔今天下午刷到一段对谈，堪称“史上最犀利的双11问答”！在天猫双11媒体发布会上，主持人易立竞，作为消费者的“嘴替”，向淘天市场部总经理暮珊，以及添可CEO冷泠、欧莱雅中国副总裁Ivy Li 、李宁集团副总裁冯晔、MUJI无印良品中国VPMandy Zhuang，扔出5个“炸弹”问题！分别是：双11大促还有必要吗？即时零售会给品牌带来增量吗？线上线下的整合，品牌内部不会打架吗？ AI真的有用吗？双11真的便宜吗？只看问题，大叔差点以为，易立竞是友商安排的卧底呢……就连她自己也被上述犀利问题给“吓”到了，于是有了开篇的自问。咱们看看，平台和品牌是怎么回答的！大叔做个摘抄：问题一：双11大促还有必要吗？上述5位都异口同声：有必要！其中，Ivy Li（欧莱雅）坦言，在美妆界，每年双11都是我们的年度大考。昨天晚上是第一天。消费者用真金白银给我们“打分”，所以非常有必要！Mandy Zhuang（MUJI无印良品）：从数据看到，双11期间，品牌会员，从复购率还是客单价，都是逐年在提升，这也成为品牌确定性增长的驱动力。暮珊：不仅来自亿万用户对双11的需求，还是消费方式和生活方式改变的风向标。问题二：即时零售会给品牌带来增量吗？冯晔（李宁）认为，在服装领域，也有30分钟到2小时之内送到的需求。在远、中、近场景中，即时零售和传统主站是需求和场景的延展，而不应该是价格互卷。冷泠（添可）也认同这种“延展”，并通过即时零售让服务走到用户家里。比如我们有个用户给自己父母买了一个智能产品，但父母不会用，线下门店就直接可以上门服务，产生了很好的用户粘性。Ivy Li（欧莱雅）则提到一个很有意思的即时零售的场景，在演唱会之前，彩妆的即时零售订单就会上升，因为很多女粉丝要去见偶像之前，需要美美地化个妆。问题三：线上线下的整合，品牌内部不会打架吗？Ivy Li（欧莱雅）：肯定打，不打是不可能的，不然我没说真话。但“打”不是为了内部利益平衡，而应该是为了更好理解消费者在每个渠道和场景的利益点，我认为这样“打”得才有价值。Mandy Zhuang（MUJI无印良品）：战略先行，组织依托。MUJI已经在新的财年，整合了电商和即时零售两个部门，推动线上线下更加高效协同。问题四：AI真的有用吗？冷泠（添可）：太有用了，超乎人类想象。只讲营销段，从产品定义、用户标签选择、客服、售后、员工培训、营销策划，所有岗位都在思考AI。Mandy Zhuang（MUJI无印良品）：AI一定会是整个行业确定性的增长机会，我们也开始了和天猫合作实践。我们在特殊时段，比如凌晨，引入AI主播，其ROI的表现是好于真人直播的，也欢迎大家去尝试。暮珊：电商是离AI最近的行业，淘宝有20亿商品铺数据，10亿消费者在吃了玩了购全场景数据，AI在淘宝的落地，一定是基于消费者实实在在方向落地，比如AI客服已经每天在给平台商家节省2000万的费用。问题五：双11真的便宜吗？上述5位异口同声：是的。其中，冯晔（李宁）表示：从全年波段来看，一定是，但我们也呼吁消费者理性消费。暮珊：今年整个平台，对于双11的投入，是空前的。比如补贴加码，会发放500亿的88vip消费券！昨天是双11第一天预售，暮珊分享了几个数据：35个品牌首个小时GMV过亿，闪购成交同比增长超过290%，AI大模型调用次数超过150+亿……听完史上最犀利的双11问答，大叔认为，今年双11，有三点最大的变化。分别是：1、双11营销“归真”。淘天和品牌敢于直面这5个犀利的问题，大叔的感受是，平台和品牌都听到了消费者的真实声音，并在做出改变。到底有多“真”？今年双11是一个“验真场”。比如大叔看到一张双11的海报：立减85折+叠加9折券，就很简单直接。这两天大叔也在各个媒体平台刷到了发券和预售的信息，今年88VIP消费券达到历史券包额度最大3250元，大家关注的美妆券也提升了档位和折扣深度，服饰、3C、家电等消费需求都有对应的优惠可领取。大叔认为，双11只有做到“真便宜”，才有“真必要”的价值。2、AI首次面对“实效”。国庆期间，sora2刷屏，视频剪辑师是不是要下岗了？从chatgpt横空出世，圈内始终有一个疑问：AI到底能解决什么现实问题？按照暮珊的说法“电商是离AI最近的行业”。今年双11，AI到底能帮助品牌解决什么问题呢？从上述问答我们就能看到，预售第一天，AI大模型调用次数超过150+亿。大叔今天也试了试AI客服，确实效率很高，我写个关键词过去，店铺客服就立刻回复我基于这个关键词和商品的答案。在AI全面加持下的首个双11，对商家来说，AI能极大提升运营效率，真实促进生意；对10亿淘宝消费者来说，AI可以让买买买变得更简单。3、即时零售首次全面接入。“淘宝闪购”今年的“横扫”，足以看出淘天将“即时零售”上升为一级战略的决心。今年，也是即时零售首次全面接入双11。大叔看到，官方的说法是“远近场全面融合的双11”，有40万品牌门店接入闪购。预售首日，淘宝闪购成交同比增长接近300%。像无印良品这样的品牌都已经完成线下和线上的部门整合。大叔也非常期待看到，在今年双十一，即时零售和传统主站能在用户需求和消费场景上实现互补。最后，大叔做个总结。大叔认为，正是因为淘天敢于直面如此犀利的问题，我们才能看到，今年的双11开始回归简单和真实。

1天前

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