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探讨商业模式（2026年版）

很多分析商业模式的文章，要么太学术，要么不系统。好的标准是「实战派+系统化」的结合，这样才能从本质上理解商业模式，来真正为自己所用。接下来我会用「极简逻辑+案例解读+大白话表达」的逻辑来拆解，希望能给到你一些启发。文章目录：1. 商业模式的定义2. 商业模式的组成要素3. 商业模式的验证标准1. 商业模式的定义商业模式的第一性原理，就是价值，是买卖双方基于价值的交换。商业模式的极简定义：一个企业如何发现价值、创造价值和获取价值的过程。大白话理解就是：你发现了什么需求，你打算用什么产品满足它，然后你怎么从中赚到钱。好的商业模式一定是说的人好表达，听的人好理解。大道至简，一切复杂的商业模式，都不是好的商业模式。2. 商业模式的组成要素商业模式不是单点逻辑，也不是几个要素的孤立堆砌，而是要组合成一条完整的商业链：需求→产品→流量与渠道→转化→复购。五大环节间的流动效率越高，商业模式就越好。2.1 需求：是真需求还是伪需求？是大需求还是小需求？是短期需求还是长期需求？需求是商业模式的前提，无需求，不商业。① 确保是真需求，而非伪需求用户觉得「挺好的」，和真的愿意掏钱，完全是两码事。这就跟发好人卡的逻辑类似，你好但我不选你，本质上就是说明你还不够好。真需求要具备两大要素：痛点足够痛+真的愿意花钱买。案例1：冰箱装了个大屏幕我记得很多年前，我还在做大家电行业的时候，很多厂商在冰箱上装了一块大平板，主打娱乐看视频、做菜的时候看教程、还可以在线买菜。听起来好像是一个新物种，但其实这些都是不痛不痒不爽的需求。对于用户而言，有最好，但没有也无所谓，你要是卖更贵，那就算了。产品要回归到用户的使用场景。在厨房，用户核心需要解决做饭做菜洗碗的问题。我们的大部分注意力都在眼前的事情上，手上沾油、正在切菜、锅里正在炒东西，屏幕存在与否不是痛点，并且屏幕本身就有替代品，比如平板和手机。把平板贴在冰箱上，很多产品经理觉得这是跨界新物种，是智能化落地。讲的是我是什么和我有什么的闭门造车自嗨逻辑，而非用户的为什么。对于用户而言：为什么我需要它呢，它能解决我的关键问题吗？案例2：苹果的MacBook Pro的Touch Bar苹果当时的逻辑在于，把F1-F12那排按键做成一条长触控屏，可以根据你所用的应用自动DIY功能——剪视频的时候，显示时间轴，打字时，显示表情符号等等，看上去好像很酷的样子。但这就是典型的「产品经理觉得很酷，但用户觉得很烦」。大部分用户内心的OS是：净整这些花里胡哨花架子的东西。我也是买过有Touch Bar那款的MBP，当时觉得苹果在这一点上不纯粹了，不注重用户的极致体验了。幸亏最终还是被苹果取消了，换回了之前的物理按键，但我却变成了被拿来试验的小白鼠。我觉得主要陷入到两大误区：第一，效率反而变低了物理按键可以盲按，足够熟悉之后，手指能直接记住每个按键的具体位置，根本没有中间看的动作。Touch Bar还要低头瞄一眼才知道具体位置。对于高频使用键盘的重度用户而言，经常被打断的感觉真的很闹心，并且过程中还会消耗你的时间和心力。第二，故障率更高传统的物理按键是机械构造，用很多年都不会坏。Touch Bar是块窄而长的小屏幕，里面有芯片有驱动，时不时来个黑屏，非常闹心。有时候技术不是越炫越好，对于笔记本键盘而言，要回到生产工具的本质：效率+稳定。② 需求要足够大需求是真的，但如果市场太小，天花板就很低。不是说一定要做大众市场，细分市场也行，但需要算清楚一笔账：你的目标是什么？这个市场能养活大多的生意？你能不能达到自己想要的目标。案例1：网约车和代驾同样是解决「从A点到B点」的位移问题，但某头部网约车平台的营收是千亿级，而整个代驾的盘子才几百亿。因为打车的场景是随时随地，下雨、赶时间、不想挤地铁挤公交、几个人一起打个惊喜特价/特惠快车也划得来。但是代驾就必须满足两个条件，一是你喝了酒，二是你开车来的。从商业的角度，就是条件漏斗逻辑，需要满足的条件越多，那市场就越小。所以，网约车和代驾看似做的都是出行生意，但生意规模就相差了十倍不止。案例2：手游和主机游戏王者荣耀可以日赚过亿，不在于它一定就比PS5的3A大作更好玩。主要是因为王者足够降低了门槛，微信一键登录，直接跟微信好友玩，一台手机就能玩，随时随地开一局。它切的是几亿人的碎片化时间，现在马上过年了，大家聚在一起五黑的场景更高频了。而主机游戏的门槛在于，需要花钱买游戏机、游戏盘，还得坐在电视前玩。体验好，但这样的场景很低频。从生意规模的逻辑，很多时候「方便」比「好」更重要，普适性决定了市场规模的上限。案例3：单发相机10多年前，想拍出好照片，就得买单反。现在手机拍照的能力，已经不断接近单反的水平了。单反没有变差，甚至越来越强，但绝大部分普通人似乎不需要它了。因为手机已经基本解决了这个问题，单独花钱买一个更贵更重的单反的必要性就没那么强了。现在买单发的，更多的是职业摄影师和极致发烧友。这就是技术替代的逻辑，当一个大需求被另一个品类满足之后，那么这个品类的市场就会变得越来越小。③ 需求要有持续性这个需求是长期存在的，还只是一阵风？追风口可以赚快钱，但做不了持久生意，我觉得这就看自身目的了。案例1：Costco超市会员卡Costco的体量一年做到万亿级，主打的逻辑是先掏钱办卡，才能进店买东西。这里持续的逻辑在于，把用户和自己绑在了一起。你交了会员费，Costco承诺所有商品毛利率不超过14%。用户为了把会员费「赚回来」，会经常去买，你买的越多，Costco的周转就越快，就能越低价，这就变成了持续的良性循环。当然，在你去Costco之前，最好有目的性，比如已经想好买纸巾、鸡肉等。它保证的质和价格，如果你本身没有目的性，去闲逛的，那还是去其他传统超市更好。案例2：维基百科维基百科到现在已经20多年了，间接把《大英百科全书》逼得停印了纸质版（一套卖了200多年的纸质书）。维基百科的逻辑在于满足人对于资料的需求。只要人对于信息有需求，它就会一直存在。越简单、越实用、越能更迭的资料库，就足够活得长久。在百科板块，维基还挺推荐的，相对客观、精准和简要。2.2 产品：你拿什么来满足这个需求？需求找到了，接下来就是解决供给的问题：你用什么产品，来满足这个需求？商业模式就是要解决「供需端」的问题。产品需要回答三大问题：① 解决了什么问题？功能和参数只是路径，它不是目的。最重要的是，用户用了之后，什么问题被解决了。② 比现有方案好在哪里？产品好不好，要看跟跟谁比。在买方市场，永远都是货比三家。所有的好，都是「相对好」的逻辑。③ 能不能做到规模化？需求强，产品好，但无法规模化、标准化地交付，生意也做不大。案例1：戴森吹风机传统吹风机的逻辑是靠高温烘干，吹完的头发会毛躁，也容易损伤发质。戴森的逻辑，是用高转马达把风量提上去，而不是用传统高温的逻辑把头发吹干。最终做到吹得快，还不伤头发。我们讲贵有贵的道理，主要看用户认为这个钱花得值不值。看重这个需求的人，戴森算不得贵，因为每个人对于价格和价值的体感是不一样的。案例2：三顿半咖啡想喝稍微好喝点的咖啡，就得有咖啡机，还得磨豆子。但条状的传统速溶难喝，挂耳咖啡还得烧热水。三顿半就做个冻干粉，冷水也能泡，三秒就搞定，味道也还不错。这对传统速溶咖啡就是降维打击，用精品速溶的逻辑来打开市场。案例3：AI浏览器和传统浏览器传统浏览器是「关键词」逻辑，根据你的关键词，给你一堆相关网页（甚至很多时候，相关性都没那么强）。然后需要你自己去点→去看→对比→整合→总结。整个过程，传统浏览器扮演的就是单点式工具，只是给你一堆相关性可能都不太强的网页。AI浏览器相当于「方案」逻辑，你提出问题，它直接一套流程下来给你解决方案。过程中它会根据你的问题，自己去搜最相关的网页（因为嵌入大模型，足够聪明，这里一定要用最好大模型支持的浏览器，不然就是有形无神），自己去看，自己去总结，最终把整合出来的结论给到你，中间无需你做任何动作。单点的工具，只是给你网页。系统的工具，直接帮你全流程解决问题。这里的本质在于，AI浏览器里嵌入了大模型，能真正知道你要什么，也知道怎么去实现，并且也有接入点找到对应的关键信息。传统浏览器，没有这个聪明脑子，就只能靠你自己动手动脑。2.3 流量与渠道：用户从哪来？用户在哪买？流量是用户知道你的地方，渠道是用户买到你的地方。所有的平台都想集合流量与销售渠道，但真正能做到的少之又少，抖音是个正面案例，把兴趣电商给做起来了。案例1：瑞幸的私域瑞幸一开始不走外卖平台模式，坚持让用户在自己的App/小程序下单。当时大部人的逻辑是上外卖平台拿流量，瑞幸就反着来，自己建渠道。后来又让门店让你加企业微信群，当时私域才刚兴起，大部分品牌都还没反应过来，瑞幸就已经把用户一个个拉进群里了。每天在自有流量池里发券（9.9元、3.8折）促活提高复购率。这样做的逻辑在于，让用户成为自身的流量池，不用给平台抽成，不用花钱买流量。想触达就触达，想发券就发券，做活动时也好统一宣传。案例2：拼多多的砍一刀当电商流量被淘系、京东主导之后，拼多多就从另一个平台的逻辑来获取流量。从微信平台，从用户的亲朋好友中来。用户想省钱，就需要找人帮忙砍一刀，最直接最落地的方式，就是找身边的亲朋好友。家族好友群和多选转发就变成了拼多多的道场。这就让每个用户变成了拉人的流量促销员。这里的逻辑简单粗暴，买流量太贵，那就让用户来帮我拉人，以个人为单位做指数级增长。省下的广告费把产品价格打下来，用户既捡到便宜，还能帮你拉新。案例3：名创优品早期的流量逻辑是「开店即流量」。开在高流量地段来拦截自然客流，把省下来的广告费来付昂贵的房租。现在的流量逻辑是「IP即流量+超级门店」。跟最火的IP联名，比如漫威、哈利·波特、迪士尼、三丽鸥等等。很多用户都不是随便逛逛，而是在网上刷到联名款，专门跑到店里买。以前的名创是路过顺手买，现在的增量是网上种草、线下拔草。2.4 转化：用户凭什么买单？用户从知道你到购买你，中间就是天堑，这个销售漏斗的流失非常大。转化要解决的核心问题是：让用户现在就收藏，加购甚至直接购买。案例1：麦当劳自助点餐机当你点完餐想结账时，屏幕还会弹出一个窗口：加一对辣翅，只要XX元。在你已经决定花钱的时候，这时候的突然弹窗，你的心理防线就很低。人就是这样，有时候对于机器推荐的抵触情绪，没有店员直接兜售的那么高。案例2：拼多多的百亿补贴IPhone比官网便宜500块，还打上「百亿补贴」的标，承诺假一赔十，有保险公司兜底。只要在保证正品的前提下，肯定是谁便宜买谁。以前拼多多被诟病“假货”，其实这只是战术问题，对于平台而言，只要有足够的用户体量，对品牌就有筛选权，就可规避假货的问题。当信任的问题解决了，补贴就是最极致的转化杠杆。案例3：米其林指南很多人知道米其林轮胎，但它出了一本美食指南却很少人知道。它告诉你哪里有好吃的，而且表达值得你专门开车去。这里的逻辑在于，米其林美食指南→你开车去吃→轮胎磨损→换轮胎→找米其林轮胎。指南看的是内容，想吃的是美食，消耗的是轮胎。2.5 复购：用户会不会再来？复购是商业模式能否持续的关键。一般来说，复购率低的企业很难持续做大，因为获新客的成本越来越高。复购主要有四种逻辑：① 产品本身是消耗品。用完还要买，比如饮料、纸巾、护肤品。② 成瘾性产品。用户体验之后，就很难离开，比如咖啡、游戏、内容订阅。③ 品牌忠诚度高。用户认这个牌子，出新品就会买，比如苹果、问界。④ 设计了复购机制。会员体系、订阅制、积分系统，用机制来锁住用户，比如亚朵。案例1：吉列剃须刀吉列的刀架可以卖得很便宜，有时候甚至可以白送，因为刀架不是消耗品，刀片才是。所以它用刀片来赚钱，买了它的刀架就需要搭配它的刀片。刀架是钩子的逻辑，刀片才是赚钱的生意。案例2：苹果生态苹果的复购逻辑，不只是让你买同一款产品，而是在此之外还让你买更多他们家的产品。各个硬件和软件之间的打通，一体化的生态换设备不换体验，切换无比丝滑。还有iCloud的云端同步，多个设备，但一套云盘。当用户习惯之后，那转换成本就极高，这就是生态（硬件+软件+云）的力量。很多时候，不一定非得是苹果的产品多么强，而是当你习惯它的生态之后，你就很难离开。案例3：星巴克积分星巴克每消费50元就可积累一颗星，9颗星就可兑换一杯免费的咖啡。如果你用星巴克App中星享俱乐部账户绑定的星礼卡支付，就从原来50元积累一颗星，变成1.25颗星（这里就是充钱的逻辑，把用户跟星巴克做绑定，并且里面相当于一笔不用付任何利息的现金流）。不少人会因为差一两颗星就能换了，专门去买凑数。这个时候，积累的星星就变成了用户认定的资产，不取出来就觉得划不来。案例4：航空公司的里程积分如果一个用户在一家航空公司积累了几万里程，成为了金卡会员，这个时候就可以进机场的贵宾室，有优先登机的特权。如果这个时候，换一家航空公司，就需要积累够里程。当用户习惯了金卡会员的权益之后，就会倾向于这家本身有权益的航司，哪怕价格稍微贵一点。3. 商业模式的验证标准链路跑通之后，还需要算两笔账：能不能赚钱？有没有壁垒？3.1 能不能赚钱？赚钱主要看五大板块：收入+成本+毛利率+净利率+期间费率（销售费比、研发费比、管理费比和财务费比）好的商业模式一定是能赚到钱的，就算现在不赚，那一定有足够的理由在某个节点赚到。如果怎么算都是亏的话，那这个商业模式本身就不成立。案例1：某头部网约车公司网约车平台早期疯狂补贴，司机和乘客两头补，某个企业一年亏损上百亿。但它赌的是赢家通吃，一旦市场上只剩1-2家，那补贴就可以停，抽成就可以涨。衣食住行的行，本身就是国民级刚需，当用户养成习惯之后，就离不开了。当市场份额足够大的时候，定价权就会被平台拿捏。案例2：拼多多拼多多早期疯狂烧钱补贴，卖一单亏一单。但它的逻辑是先用低价把用户抢过来，等用户规模足够大，用户质量足够高，对品牌就有谈判的主动权。现在主要靠广告和佣金赚钱，它不碰货，只抽成，所以边际成本非常低。2021年拼多多开始盈利，净利润为77.69亿元，2024年的净利润直接做到1124.35亿元。当年的亏损是买用户的成本，只要达到某个节点，就从渠道的逻辑掌握与品牌商之间的谈判主导权。案例3：某头部长视频应用做了十几年，最近两年才开始盈利（净利率非常低），市值也只有百来亿元。主要是因为买剧的成本太高，用户付费的意愿有限，会员价格还在不断下调，广告收入也不断下滑。资本主要看预期，主要看几大问题：用户增长是不是见顶了？内容成本能不能降下去？付费用户和会员费能不能涨上来？扭亏为盈只是及格线，接下来能否把利润做高才是想象空间。3.2 有没有壁垒？如果你做的事情很容易被别人复制，就会被卷入价格战泥潭，利润不断被压榨。好的商业模式一定要有护城河，这个壁垒让别人抄不来，抄不完全，或者抄的成本高到划不来。这里的壁垒主要有：品牌壁垒、技术壁垒、渠道壁垒、资质壁垒、独家资源、网络效应等等。案例1：美团的规模规避美团外卖是规模效应，是不断「滚雪球」的逻辑。用户越多，就会有更多的商家入驻。商家越多，用户点外卖的选择就越多。订单密度越高，骑手送餐的效率就越高，因为一趟可以送更多单，平摊的配送成本就越低。新玩家想进来，没有足够规模的商家和骑手，用户的体验就差，没有足够的订单密度，配送成本就下不来。这个赛道，就是强者愈强的马太效应。案例2：微信的网络壁垒微信最大的护城河不是产品功能多么强，最核心的在于你的家人朋友们都在用微信，因为它最本质的功能是「社交」。退一万步讲，就算有个新应用比微信好用十倍，你也不会换。因为你的朋友不会跟你一起换，你的朋友、你的群、小程序都在微信里面。用户越多，价值就越大，转换的成本就越高。案例3：英伟达的生态壁垒英伟达的护城河不仅是芯片性能的问题，而是构建了自身独有的生态。开发AI要用CUDA，程序员用CUDA来写代码、调模型。不论是教程、工具、框架和人才，都是围绕英伟达搭建的。即使其他芯片公司能做出性能差不多的芯片，但企业的迁移成本，人才的转换成本，旧有的路径依赖就是最直接也最难逾越的护城河。案例4：可口可乐的渠道壁垒可口可乐的护城河不是这个口味本身，而是遍地都能买到的渠道。超市、便利店、餐馆、路边小摊、自动售货机，只要你能想到的地方，基本就被可口可乐占据了。这背后是几十年建起来的分销网络和终端占位。如果一个新品牌需要铺到这样毛细血管级的覆盖，花的钱和时间，完全是不敢想象的。总结：商业模式若清晰，策略自然有方向。策略不是拍脑袋想出来的，是从商业模式里推导出来的。商业模式的本质就是：你发现了什么需求，你用什么产品满足它，你从哪找到用户，你怎么让用户买单，你怎么让用户反复买单。这条链跑通了，还要验证能不能赚钱？有没有壁垒？前者验证模式成立的问题，后者验证模式持续的问题。好的商业模式，三句话内就能讲清楚。如果需要半天解释，大概率就是还没想透。商业的本质是解决问题，解决的问题越真实、越普遍、越难被替代，商业模式也就越好。

1小时前
拼多多新链接运营思路

在拼多多这里，有一项日常工作是新老运营都必须做的，那就是起新链接。新运营不必说了，只有不断地起新链接，各种试错，才能快速的成长起来。老运营呢，之所以要不定期的起新链接，是因为拼多多里面很少有1条链接能稳定跑个半年以上的，我做的那些店铺，一个链接能稳定跑3个月以上都是少见的，当店铺的链接访客下滑，单量下跌时，就要起新的链接来弥补老链接丢失的单量了。那么拼多多新链接要如何运营呢？本文我就简单的跟大家分享下我起新链接的那些运营思路。01先确定链接的玩法：精做还是铺货这是上架链接之前要想清楚的，我做的某些店铺，单店可能只有四五条链接，也就是这四五条链接上架推广起量后，就可以暂缓上新链接了，不过这个要看品的，不是任何一个品都能这样玩。我接的那些店铺里，大部分店铺玩的还是铺货玩法，也就是靠链接数量来取胜。那么精做和铺货的区别在哪里呢？这样说吧，如果你这个品是大类目、大标品、要做大单量，这样的品就是适合精做链接，玩的就是单链接每天爆几百上千单的，这种思路就不能铺货，因为拼多多一个店铺最多2条爆款链接，你想单店搞10条每天千单的链接，就算你实力允许，但平台的算法不允许。铺货针对的是没啥卖价优势，单链接每天出单不会太多的，可能就几十或者几单的那种，这种品就适合铺货，铺货也就是每天都勤上链接。我的经验是，铺货玩法的链接，当天上架，不做任何基础，当天是能出单的，玩的就是几十上百条链接把单店的销售额撑起来。拼多多就这2种玩法，大家根据实际情况选择适合自己的就可以了。02起新链接要定好价格模型什么是价格模型，听上去文绉绉的，不好理解。这就对了，好东西本来就是晦涩难懂的，如果大家有幸把这个理解了，那绝对收获大了。我接的店铺还是蛮多的，各种类目，各种价格段的都有，这里面能起量有利润的店，不一定是卖低价的，也不一定是直通车出价最高的，而是价格模型定对的。那么啥是价格模型呢，简而言之就是产品的卖价和直通车出价定好，这就是价格模型。是不是很简单？那肯定不是了。举个例子，咱卖数据线，成本3块钱一根，大家想想，卖多少钱比较合适呢？可以卖5块、9块、19块，直通车出价可以出2块、6块、16块。这里面怎样组合能爆单，不用想，卖5块，直通车出价16块，能把平台上99%的单量抢过来。但是一单亏10块钱，世界首富都玩不起哇。所以，卖价定多少，出价定多少，单量最高，利润最高，是有一个价格模型的，至于这个模型是怎样得到的，一个字：测！我接店后，最常用的价格模型是成本翻倍，直通车3的投产比来跑先，先这样测一周，看看有没有单量，如果有单量，说明一上来价格模型就跑通了，2保本，3出价，怎么跑都是有利润的，这是运气好的情况下。运气不好呢，这样跑没有单，就要调价格模型了，降价或者提高直通车出价，比如卖价由2倍成本定价调为1.5倍，直通车继续3的投产比来跑，这时如果能出单，直通车是亏的，但是能出单，说明卖价能测通。那么接下来就要测直通车的投产比在什么水位能出单了，测出直通车能出单的出价，这个价格模型也就跑出来了。这个过程很耗时间和精力，不过这东西一旦测通了，后面可以复用，后面就省心了。03起新链接的时间周期定好上链接的数量，定好卖价和直通车出价，剩下的就简单多了，上链接嘛。拼多多上链接很简单，发布新链接和机会商品发布链接都可以。上完链接就可以打开直通车开跑了，这个链接能不能起的来，就看直通车数据的走势了。不管是精做链接还是铺货链接，上完链接开车后，先跑3天直通车数据，我的建议是一上来就按照盈亏平衡以上去开车，这样出价能起量的链接，后期拖价盈利的概率更大。那种保本3，一上来开2的，后期想盈利，有点难操作，尽量一开始就不亏钱去起量为佳。直通车跑3天，运气好的链接，3天就能进入阶段2了，这样的链接咱们只需要做一件事，就是调整链接的日限额，不要不够烧的就完事了，剩下的就是做好打包发货的事了，真的就没有其他事了，所以说做电商赚钱跟辛不辛苦没啥关系，运气好，这个链接带利润起来了，你这个月都可以躺沙滩上晒太阳玩耍了。不过这种一上来链接就带利润起飞的事，比较少。我接的店铺一般要测个两三轮才能跑出稳定出单的链接。大部分情况下，咱们上的链接3天进不了2阶段，这种情况怎么办呢？先找原因，链接进不了2阶段的原因是什么？如果直通车曝光少，就是直通车出价没到位，提高出价。如果曝光多点击少，就是主图不行，换些主图来跑跑。如果点击很多，没有单。那就难搞了，说明链接不行。链接不行可能是品不行，也有可能是卖价不行，这个就要得出一个准确的结论了。品不行直接换品，价格不行，那就降价嘛。核心思路就一个：哪里不行，解决哪里。这个过程就是考验各位运营能力功底的时候了，我的经验告诉我，如果这个链接直通车数据跑的不好，总会有一种解决方案能完美的解决这个问题，无非这个解决方案究竟是怎样的罢了。能不能快速精准的找到对应的解决方案，就是经验二字决定的了，见得多了，遇到同样的问题，闭着眼睛都知道怎么去解决的。04最后拼多多起新链接就是这3个环节了，定好玩法，定好价格，开好直通车，你说拼多多起新链接能叫事？不过呢，说起来简单，真的做起来，可没这么简单。品适不适合，市场环境卷不卷，推广预算够不够，产品质量是否跟的上，还有种种杂七杂八的事都会影响到能不能成功起新链接，所以，立足当下，把现有手头的每件小事都做好，大家才有可能拿到自己想要的结果。

1小时前
CES 参展核心总结｜AI时代下的品牌与营销新启示

所有人都在 CES 看技术，而我在 CES 看营销。今年初走进拉斯维加斯 CES（Consumer Electronics Show消费电子展），这个被称为“全球科技风向标”的展会现场，从黄仁勋等大咖到场，到 AI、汽车科技、机器人、智能家居全产业链集体亮相，技术创新自然是主角。但逛完两天后我发现，真正拉开差距的，往往不是技术本身，而是品牌如何讲好技术、如何被记住。CES不仅是一场科技盛会，更是一堂关于品牌与营销的实战课。1线下一线展会是体现品牌形象和技术创新实力的最佳方式之一我们记得疫情那几年，迫于无奈，线下展会只能由线上直播代替，但是疫情过后，展会行业发展的比疫情前更好了，因为线下的这种实体互动和真实交流依然是无法替代的，CES现场人满为患，不止是现场的创新技术和体验让人驻足流连，更重要的是它后期在各大社交媒体形成的传播力，品牌营销的投资回报率非常高。不止是电子消费行业的，工业类的一些500强品牌其实都有参与，我特别关注这些品牌如西门子，3M，博世等现场的展示都做得是世界一流的，不仅展出了产品和技术，搭建的展台也充分体现了世界一流品牌的整体综合实力。除了各大企业拿出看家本领，展示AI创新技术外，我在现场还聆听了传统行业以及AI等新兴行业的头部企业如博世，Google，Amazon，松下等对于E-mobility, 女性领导力等热门话题的Panel讨论，观点新颖，移动出行不仅限于电动汽车出行应用场景，航空航天，无人机在各行业的应用，EV作为智能终端与智慧城市系统连接提供一体化出行服务是未来的发展方向。女性高管们在现场Panel讨论时体现的自信和果敢也让我备受鼓舞，很高兴看到女性领导者们在世界舞台上发挥着更大的作用。2从工作人员的专业态度到现场互动的精心筹划，始终把展会现场用户互动体验放首位贯彻“以用户为中心”的营销理念完全可以将展会现场的细节落到实处，这也让我接下来在国内筹划一线展会时带来了很多的启发和思考。说两个令我印象深刻的细节：某行业头部品牌将很多由现场用户产生的内容贴纸贴在展墙上，贴纸上方的提问和企业未来发展方向紧密相关，how do you envision industrial AI transforming the everyday for everyone? 你如何畅想工业人工智能重塑全民日常体验、开启全新生活方式？通过这种方式既能让增强展会现场用户和企业的紧密互动，富有人情味且方式新颖，同时也能通过开启对于前瞻性话题的讨论，引导UGC(user generated content)即用户产生内容为企业未来的发展和品牌产品开发方向带来深刻洞察，可谓一举两得。同国内展会一样，现场也有很多品牌可以通过留下联系方式等获得礼品。但是更为感染我的是CES展会工作人员的积极态度，他们会洋溢着热情，努力地介绍和引导如何通过留资等活动参与的方式获得精美礼品，同时他们也会夸赞你的服装，然后热情地送你礼物，绝不会让你失望而归。想起很多国内展会时很多的留资抽奖真的只是抽奖，可能排了很久的队伍，然后品牌人员告诉你没有抽中，奖项已经发光，这就很让用户失望。所以回归用户体验，无论出于什么目的，他们哪怕不是专业观众，光临你的展台，你要做的是以热情饱满的态度和精神面貌积极接待，同时善意地在能力范围内给予感谢，提升用户体验和用户对于品牌的好感度，这是为你的品牌免费打广告的高回报营销方式。每一位工作人员，只要出现在展台，你就是品牌形象的代言人，代表着品牌，你的一举一动都会受到关注，所以必须专业，热情，体现良好的职业素养。在创造现场和用户的互动氛围和活动机制上，更应该推陈出新，体现营销创意。3AI时代的审美能力是核心竞争力，不可取代。AI已经替代了大量的工作，未来将有更多人的工作受到影响。马斯克在1月22日的世界经济论坛（达沃斯）会场上预言：人工智能将在2026或2027年超过任何单一人类的智能水平，并在2030或2031年超过“全人类整体的智能总和“。换言之，很多活AI不仅能帮你做了，而且比你做的更好。通过AI和机器人，每个人都可以拥有更高的生活水平，未来生活资源将不再稀缺，而是极其丰富，全民完全富足。初级的营销工作如内容撰写，数据洞察，创意设计等完全可以由AI代替，但是AI无法下判断，内容好还是不好，创意是不是符合品牌洞察，富有美感，这归根结底是人的审美能力，这会使营销人员未来的核心竞争力之一。举个简单的例子，我们都说形象走在能力前面，同样的三件衣服，其中两件1+2搭配起来，穿在你身上可能就不好看，但是换成1+3一下子舒服很多，有可能1+2搭配在另一个不同气质的人身上却有可能很好看，这就是审美。审美能力不仅仅在于东西本身美不美，更在于是否适合你，是否多变，是否有创新。品牌营销创意也一样。我在CES现场看到很多头部品牌在展台设计上都非常有创意，大胆使用多种色彩，不但没有违和感，符合品牌通调，且做出了新意，实现了视觉冲击和美感和谐的双向平衡，在品牌叙事上更有说服力。比如Bosch，用不同颜色的色块代表不同业务版图，工业，电子产品，家电，体现了设计的简约，避免冗长的文字说明，视觉冲击力强。4决策力，判断力，创新力是未来营销的灵魂AI能够基于某个话题给你起草一篇模仿性地文章，但它不知道的是你的客户真正关注的是什么，品牌调性如何，这需要你不断和它对话，最后做决定和判断的还是你，而这种决策和判断力必须始终基于敢创新，敢不同，而不是做着保守的决策，干着稳妥的事情。你对品牌独特的认知和理解，你的直觉和灵感帮助你做出正确有效的判断。这种决策力，判断力和创新力在AI时代尤其重要。我这次参加CES最大的感悟之一是为什么头部品牌可以成为头部品牌，因为他们在每一处细节上做到极致，在所有可能创新的环节积极求变。从沉浸式的互动体验，到极具视觉冲击力的 Logo 呈现；从色彩语言的大胆运用，到展品与讲解方式的巧妙设计，细节之处尽显巧思与创新。我看到有品牌以动态的大 Logo 强势传递品牌气场，既大气磅礴，又令人过目难忘；也看到工作人员以高度专业与投入，带领观众深入解读技术与理念。CES 以其对细节与体验的极致追求，为全球高规格展会树立了极具参考价值的标杆。总结一下，本次走访美国拉斯维加斯 CES，让我更加确信：线下一线展会依然是品牌实力、技术创新与营销价值的高密度放大器。在 AI 加速渗透各行业的当下，CES 不仅展示了前沿技术，更呈现了全球头部品牌在营销、审美与创新上的系统性能力。1）线下展会不可替代，是品牌长期价值回报极高的营销投资。2）以用户体验为核心的现场执行，决定品牌好感度的上限。3）在AI时代，审美能力是营销人员不可被替代的核心竞争力。4）决策力、判断力与创新力，构成未来营销的灵魂。总体而言，CES 不只是科技展，更是一堂关于品牌、体验、审美与创新的全球级营销示范课。从互动体验、视觉表达，到人员专业度与品牌叙事，CES 以对细节的极致追求，为高规格展会和品牌营销树立了清晰而有力的标杆。

1小时前
安踏溢价60%入主彪马，是精准抄底，还是人傻钱多？

01在1月27日，安踏以溢价60%的代价，用15亿欧元入主世界第三大运动品牌彪马，成为了最大单一股东。我们在昨天单仁行里详细分析了彪马的发展，以及它为什么会衰落的必然性。它跟吸血的股东、僵化的管理密不可分，特别是皮诺家族作为彪马大股东，更像是一个财务投资者，而不是企业管理者。他们更多把彪马当成家族财富配置的一部分，关心股价、关心利润，关心分红，唯独不关心经营跟变革，也没有把开云集团的资本、品牌设计跟渠道网络共享给彪马。以至于在2020到2024年是全球DTC（直面消费者）转型的黄金期，像耐克砸了几百亿做数字化跟线上营销体系，Lululemon也在疯狂开店。但彪马因为大股东的“佛系”和管理层的“短期主义”，还在靠卖货给经销商赚快钱，以至于错过了一次次自我革命的机会，导致衰落成为了必然。所以，彪马证明了，在一个竞争激烈的红海市场里，一个没有野心、不愿投入、仅仅想维持现状的大股东会把一个好品牌带向平庸跟衰落。那么，为什么安踏会在这个时候溢价60%入主彪马，是精准抄底，还是人傻钱多？安踏会怎么改造彪马，他的解决方案是什么？基于详细的研究，我们用一篇文章来解析安踏的信心，以及安踏对于DTC的理解是什么。02首先，根据披露的交易细节，安踏跟彪马大股东皮诺家族达成的协议价格是每股35欧元现金。跟彪马在德国法交所最后一个交易日（1月26日）的收盘价21.63欧元比起来，安踏足足溢价超过60%，可以说付出了相当昂贵的诚意。为什么安踏愿意付这个钱？第一就是彪马在衰落，但它的品牌影响力依然能够影响终端消费者。在库存爆仓、利润大跌、收入全线失守的2025年，彪马唯一还在增长的业务就是直面消费者的DTC。这说明消费者还没有抛弃彪马。第二就是为了全球化考虑。在当初安踏并购亚玛芬的时候，掌门人丁世忠就说：“以当今中国公司的品牌运营能力，在30年内做出一个始祖鸟或者威尔胜，可能性几乎为零，但通过收购，以中国市场为潜在增长空间，可能会完成一次脱胎换骨。”安踏现在需要的就是一个能真正跟耐克、阿迪在国际市场上正面硬刚的全球化品牌。第三就是安踏拥有着非常成功的品牌改造案例：斐乐（FILA）。斐乐的复兴不仅仅是一次成功的抄底投资，更是一次对运动品牌运营模式的重塑，这也是安踏最大的信心，在中国把国际品牌重做一遍。我们回顾安踏对于斐乐的改造，就可以看到“安踏方案”的核心三部曲：品牌重塑、直营化变革跟供应链快反。03在2009年8月，安踏以3.32亿从百丽国际手中收购了斐乐在中国的商标使用权跟专营权。这里额外提一句，这也是为什么安踏后续还要收购其他品牌的原因。因为安踏目前只有斐乐在中国跟新加坡的经营权，无论安踏把斐乐经营的再怎么好，海外主要市场的利润都归韩国总部所有。回到09年，斐乐在中国只有50家门店，一年亏损3000多万，百丽作为零售商，解决不了斐乐的品牌定位问题，把它当成了不良资产处理。这跟彪马今天的困境以及在开云集团的境遇特别相似。丁世忠也是在这个时候出手拿下斐乐，他认为，中国市场缺乏一个介于“专业运动”跟“时尚潮流”之间的品牌。但在收购后的三年里，安踏没有急于扩张斐乐，而是进行了一场彻底的变革。安踏先是花费巨资从原有的经销商手中回购了大量过季库存，开始净化渠道。接着，安踏逐步终止了斐乐原有的经销商合同，把所有门店收归直营。把经销商全部踢出去，在当时的服装行业是极具风险的变革，但因为斐乐的门店规模比较小，在渠道调整方面所面临的阻力和成本也低，最终安踏坚持了“全直营”的战略底线，为后来的DTC模式积累了宝贵的经验跟方法论。2014年是斐乐开始起飞的元年，安踏收回了所有的门店，重新确立了斐乐的品牌定位：不卖功能，卖设计的高端运动时尚。斐乐避开了耐克、阿迪在篮球、足球这些专业竞技领域的锋芒，主攻网球、高尔夫这些优雅的运动场景，并把产品场景延伸到了商务休闲。安踏总部也建立了专门针对亚洲人身型的版型数据库，组建了一支国际团队，聘请韩国跟意大利的设计师，确保产品既有国际范，又符合中国消费者的体型。同时，斐乐的门店也开始快速扩张，但他们的扩张策略很讲究，只在一二线城市的核心商业区开大店，斐乐内部对中国商场进行了筛选，锁定了42家商场要达到100%的渗透率。今天斐乐2000多家门店中，绝大多数都是长期占据着这样的黄金地段。并且，在6大关键城市的核心商业区，斐乐都开设了面积超过上千平的旗舰店，如果不是直营模式的高端品牌，长期维持这些门店的租金会十分困难。但是，黄金地段也有力地支撑了斐乐的品牌定位，带来了巨大的人流量，在2018年，安踏首次披露斐乐的业务数据，每家门店的平均营收是515万。这也让人怀念当时整个社会都在畅谈消费升级，对前景一片乐观的卖方年代，斐乐作为填补“运动时尚”的高端品牌吃到了丰厚的红利。当然，斐乐站稳脚跟后也没闲着，从2018年开始逐步执行“伞型品牌”策略，什么意思呢？也就是从主品牌中分裂出针对特定人群、特定使用场景的细分品牌。比如说针对Z世代的FILA FUSION，主打街头潮牌风格，从运动装直接切入潮流服饰市场。比如说针对中产阶级家庭儿童的FILA KIDS，继承主品牌的高端定位，填补高端童装市场的空白。斐乐就按照特定的人群、特定的年龄段、特定的穿衣风格跟出行的穿衣场景，孵化了覆盖从3-45岁，不同人群的细分品牌，并且把产品线从衣服一直延伸到了涵盖四季、全身一体包括运动用具的解决方案。在2024年，斐乐每家门店的平均营收增长到了1291万，营收突破260亿，毛利率长期维持在70%以上，扛起了安踏的半壁江山。04而在这个变革过程中，安踏在斐乐身上摸索出了一套独有的DTC模式。我们经常以为DTC就是开网店，通过线上渠道直售消费者，但在安踏的语境下，DTC是一套严密的零售管控体系。它可以概括为“人、货、场”的重构。在“人”这个纬度，可以总结为会员资产的私有化跟数字化。在彪马包括很多传统品牌的批发模式下，“人”是掌握在经销商手中的，品牌方不知道到底是谁买了我的产品，用在哪里，体验好不好？安踏的方案就是建立全渠道统一的CRM系统，让一线门店员工推行扫码入会，包括在购买完成后，也要通过微信沉淀私域，进行推荐跟服务。像斐乐所有门店员工都是直营，所以，总部指令可以直接下达到一线，执行过程畅通无阻，而在经销商门店，员工跟数据都是别人的，执行起来必然没那么顺利。所以，通过微信小程序、天猫旗舰店和线下门店的数据打通，安踏构建了一个360度的用户画像，可以实现“千人千面”的精准营销，哪个用户喜欢什么产品风格，到了什么季节可以推荐新产品都非常清晰。在“货”这个纬度，可以总结为从“期货”到“现货”的快反革命。这也是安踏DTC模式中最有技术含量的部分，像传统服装商是提前9个月开订货会，经销商凭经验或者被压力下单，一旦市场风向改变，供应链很难反应，要么缺货，要么滞销。安踏在全国设立了区域云仓，并且打通了门店数据，在直营体系下，系统会自动计算跟预判，比如把B店滞销款调往卖断货的A店，极大提升了售罄率。同时，新品上市只生产预计销量的20%-30%，根据上市第一周的实时销售数据，快速判断爆款，再在15-30天内追加生产爆款，铺货到店。在“场”这个纬度，可以总结为对于门店功能的重新定义。安踏这几年疯狂在一二线城市开设上千平米的大店，这些店不只是卖场，也是一个数字化体验中心。门店里会安装热力图摄像头、RFID试衣镜，这些智能设备会传递数据，让安踏知道哪件衣服被试穿了多少，那件衣服被购买的多少，以及哪些产品被客户体验了多少次，但没有被购买，从而分析是版型问题还是价格问题，然后，反馈给对应的部门立即修改。这些就是安踏从斐乐身上探索，并且逐步完善出的一整套在数字化、零售化跟供应链领先全球的“中国方案”。如果彪马能放下傲慢，全盘接受这套方案，或许它真的有希望在中国市场迎来第二次生命，就像安踏在斐乐以及始祖鸟身上验证过的一样，在中国把国际品牌重做一遍。同样，对我们很多企业来说，借助于今天的AI跟视播时代带来的营销革命跟数字化转型，我们同样有希望把传统生意在今天重做一遍。

1小时前
AI 时代，内容营销人要做什么？

最近，一位专注于公司公众号、抖音、视频号及小红书等社媒内容运营的营销小伙伴，带着满心困惑向我倾诉。原来，他最近面对老板突如其来的灵魂拷问：“你们做的这些内容工作，是不是都可以用AI 替代？”，让他陷入了深深的纠结与迷茫之中。为此露西姐想通过本文帮处于同样痛苦中的内容营销人们梳理一下在AI时代，我们究竟该怎么做内容？做哪些内容才能更好地实现内容营销的价值？在开始这次的分享之前，露西姐首先要给我们内容营销人吃一个定心丸：任何时代，任何工具都不能替代有洞察力，判断力的创新力，通过内容原创积极探索连接客户，传递价值的营销人！一、直面挑战：AI 能否替代内容营销工作人？随着2023年ChatGPT 的兴起，AIGC迅速成为热门话题，AI的文案创作能力展现出令人惊叹的一面，仿佛为内容创作领域带来了一场颠覆性的革命。这也难怪老板们会心生疑问，在这样强大的 AI工具面前，内容营销工作者的价值是否还能凸显？就拿沃尔沃在去年蛇年春节的营销案例来说，作为主打“安全”的汽车品牌，对AI 技术应用向来谨慎。然而，借助AI，沃尔沃在 20 天内累计生成 2160 条短视频，全网播放量超 720 万，成功实现了流量的“闪电式抢占”。如此亮眼的成绩，不禁让人对 AI 在内容营销中的作用刮目相看，也让内容营销工作者面临的挑战愈发严峻。二、拆解工作：内容营销工作者的核心任务要探讨 AI 能否替代内容营销工作者，我们首先得明确内容营销工作者日常都在做些什么。他们不仅仅是内容的生产者，更是品牌与客户和消费者之间沟通的桥梁。从前期深入了解客户需求，与老板沟通确定营销方向，到精心提炼内容框架、精准设定选题目标，再到用心产出优质内容，以及内容发布后的复盘与优化，每一个环节都需要内容营销工作者投入大量的精力与智慧。比如，为了策划一场成功的营销活动，内容营销工作者要花费大量时间进行市场调研，了解客户和消费者的喜好、痛点以及市场趋势。在这个过程中，他们需要与不同部门协作，收集各种信息，为后续的内容创作奠定坚实基础。而这些复杂且需要深度思考与沟通的工作，远非简单的指令就能让 AI 完成。三、剖析内容类型：AI 的适用边界内容营销工作者所负责的内容类型丰富多样，主要可分为品牌类、产品类、热点话题类、销售支持及渠道支持类。不同类型的内容，AI 的适用性也有所不同。品牌类和产品类内容，对于品牌形象的塑造和产品卖点的呈现至关重要，需要高度的原创性与深度的洞察。以新品上市为例，为了准确传达产品的独特价值，内容营销工作者需要深入了解产品的研发理念、技术创新点以及目标受众的需求。这些内容不仅要突出产品的技术卖点，更要通过深入的客户洞察和调研提炼出产品的买点，以及深入挖掘除了同质化的产品功能价值外，如果结合品牌的优势和客户及消费者建立场景连接和情感传递。此时AI 虽然能够生成一些绚丽多样的文案和图片，乃至生成一些虚拟场景的视频，但在对产品的深度理解和对消费者情感的精准把握上，还存在明显的不足。就在前2个星期，一位做视频营销的小伙伴向我讨教，她满脸痛苦地诉说着自己的担忧，觉得自己做的视频内容会被AI 取代，甚至面临失业风险，焦虑不已。我告诉她：“你想想，如果只是单纯用现有的素材进行剪辑和视频分发，那不仅你能做，你的销售团队以及客户也能用AI做。那么你的确会被取代。但你的价值在于能够拍摄原创视频，这些视频是你通过与客户调研，深入洞察后提炼的独特的可表达的产品买点，这些是他们没有专业，没有时间也没有能力能做得比你好的。”她听后恍然大悟，于是立即按照我的建议行动起来，去客户那里，重新探讨产品卖点，将其转化为客户能理解的画面与图像，并拍摄了近30多条结合产品卖点拆解的高品质原创母视频。同时，她根据业务形式打造内容共创生态，把拍摄的卖点素材视频分享给渠道客户，他们有自己的自媒体抖音账号，能结合自身店面信息和场景案例，利用这些原素材衍生出大量子视频，从而更好地进行线上产品推广与引流。在 AI 时代，创造原创内容、更懂客户且能产出客户所需原创内容的营销人，价值愈发凸显。相比之下，热点话题类和渠道支持类内容，AI 则能发挥一定的作用。热点话题类内容追求时效性和话题性，AI可以通过实时抓取网络热点，快速生成相关内容框架。例如，在节庆期间，结合节日热点生成具有话题度的文案。而销售和渠道支持类内容，通常是基于品牌方提供的素材进行二次创作。当品牌方将原创内容给到销售团队和渠道客户后，他们可借助 AI 工具，对素材进行快速剪辑与加工，生成适合不同渠道和客户传播的销售话术内容和产品应用等内容。四、三力铸就核心价值：内容营销者的 AI 时代生存之道那么，在 AI 时代，内容营销者如何才能坚守自身价值，不被替代呢？正如马斯克所说：“AI 无法取代人类的，是好奇心、情感和审美！”露西姐想说：“AI无法取代内容营销人的，是愿力、判断力和创新力！愿力，是内容营销者创作原创内容的源动力。在信息爆炸的时代，充斥着大量同质化的内容。内容营销者要有坚定的决心，拒绝生产毫无价值的垃圾内容，而是用心打造具有独特价值的原创作品，为品牌树立鲜明的形象。判断力，源于内容营销者多年积累的经验。他们能够凭借敏锐的洞察力，判断什么样的内容符合品牌调性，哪些内容能够更好地突出产品卖点，以及怎样的表达更容易被消费者理解和接受。这种判断力不是 AI 简单的数据分析所能替代的，它是在长期实践中对市场、对消费者的深刻理解。创新力，要求内容营销者摆脱传统营销的束缚。在 AI 时代，消费者对单纯的产品推销已经产生免疫，内容营销人需要将产品卖点与热点话题深度融合，打造富有故事性、具有“活人感”的内容。通过创新的表达方式，让内容不仅具有功能价值，还能为消费者带来情绪价值，实现内容的多次元传播。最后，露西姐想说，正如罗曼・罗兰的名言：“世上只有一种英雄主义，就是在认清生活的真相后依然热爱生活。”同时对深处焦虑痛苦中内容营销人来说：“在内容营销领域，有一种非凡的职业精神，就是在认清职场的残酷与AI 技术的猛烈冲击后，依然不忘初心，坚持创作最原创、最真诚的内容。”

1天前
《小米你也学不会》

这并不是一本书的名字，我是为了让你联想起《海底捞你学不会》才这样写标题的。为什么海底捞你学不会呢？因为你只学他物理层面的服务，没有学到他在认知层面的传播。让所有人都知道海底捞服务好，这比真的做到服务好更为重要。为什么小米你也学不会呢？因为你只学他打造爆款的方法，没有学他为什么能打造出爆款：爆款的关键除了聚焦核心功能，还要砍掉渠道成本和传播成本，如此才能实现超高性价比。小米砍掉了这两项成本，依然能卖货。你砍掉了，等于砍掉了左膀右臂。如果只学小米的爆品模式，你肯定学不会。因为小米的成功，其本质并不是爆款，而是寻找空位机会的能力。原文：雷军的《商战课》能做好品牌的人，都有渣男特质寻找战略空位马云曾经说，阿里巴巴的模式不被人看好是一种福气，正是因为没有看好，大家没有全部杀进来。如果看过《商战》就会知道，侧翼战就是要在无竞争地带进行。马云成名之后就很少透露自己读过的书了，原因也很简单，你并不希望竞争对手知道自己的知识来源。所以雷军成名之后还能公开自己读的书，是很难得的。很多人都知道竞争的最高境界就是无争，这个无争并不是指你不跟别人竞争，而是没人能够跟你竞争。有人说 “不争”的意思是忘记竞争，心中只有顾客。甚至说心中无敌的意思，是心里不想着竞争对手。这是对“无争”的误解。这种低级理解能够流传，完全是因为迎合了低级企业主想要偷懒的冲动：我只要心中有爱、做个好人就行了，世界会自动配合我。马云和雷军理解的无争地带，才是真正的无争。不是掩耳盗铃式地用道德表演代替战略思考，而是找到巨头之间的空位。小米的无争地带是什么呢？雷军在《小米创业思考》中说：一家像蚂蚁一样的小公司，怎么去挑战这些巨无霸呢？我们看到的第一个机会是它们全部是硬件公司，假如我们利用互联网方式做手机，把软件、硬件、互联网融为一体，这样公司将具备颠覆行业的空前竞争力。小米创业之初的巨头，是三星、HTC、诺基亚、苹果，如果正面进攻必死无疑。雷军找到了巨头们没有关注的空位：把软件、硬件、互联网融为一体。谷歌、百度、腾讯擅长做软件，但是不懂硬件；三星、诺基亚擅长做硬件，但是不懂软件。还剩下一个苹果，懂硬件也懂软件，也懂互联网。这个巨头如何面对？寻找有效战术还是马云，他说有了一张战略图之后，一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的，大家闻到血腥味冲上来就能撕开市场一张皮。只有这样，才能打开局面。这是对有效战术的最佳解读。小米的有效战术是什么？小米的设想是，通过建立线上社区的形式，把众多电子产品爱好者（主要是码农）聚集到一起，共同开发智能手机的操作系统。这些顾客参与了产品的打造，就会产生强烈的认同感。但是上来就搞一个很完整的操作系统，也是很大的工作量。小米没有那么做，而是继续聚焦、收缩战线，聚焦到一个最小的有效战术。无论多么复杂的事情，都有一个原点，要找到切入点。我们不懂硬件，就先从软件干起。操作系统很复杂，没关系，我们在开源系统上做；开源也很复杂，没关系，我们找了当时智能手机最重要的几个功能开始干。操作系统全面定制开发的工程量相当庞大，不是十来个人的小团队可以搞定的，因此我们就从智能手机最重要的少数功能开始做。我们发现，打电话、发短信、通讯录和桌面是人们最常用的功能，我们只要集中精力，专注把这4个核心功能模块做好做透就行。一个极其复杂的系统工程就这样被我们高度简化了。参与的人多了之后，小米建了一个专门的社区。MIUI的社区论坛聚集了当时中国最活跃的手机发烧友，我们要求团队全员每天泡在论坛里收集用户的吐槽和反馈。MIUI每周更新的功能，哪些受欢迎，哪些不受欢迎，全是由MIUI社区用户投票产生的；每周用户都能看到自己提出的意见被采纳了，极大地调动了参与感。我们没有做任何宣传，但用户自发地帮我们做口碑传播，因为那种参与产品开发的自豪感，他们在别处是体会不到的。最让当时的发烧友津津乐道的是“百变主题”功能，我们把系统界面的个性化定制自由度做到了极致，用户可以模仿iPhone、Windows，甚至还能混搭锁屏、图标、铃声等各种自定义模块，打造属于自己的独一无二的系统界面，玩得特别过瘾。在正式推向市场之前，小米已经在线上积累了10万个顾客，这些人因为参与了小米手机的产品创造，于是自动成为了他的宣传者。互联网是小米手机的渠道空位，也是它的传播空位。渠道和推广在这里融合了。小米由此节省了大量的渠道费用和推广费用。不要小看这个创新，在智能手机领域，渠道费用和推广费用要占到一部手机50%的成本。当小米在线上卖货、在线上推广的时候，它的成本就是同价位手机的一半甚至更低。小米就可以用省下来的钱疯狂堆配置，把小米的性价比做到尽可能最高。这里的关键是对互联网技术的战略性使用。它在传播和渠道上节省了大量成本，这才是小米能够诞生爆品的真正原因。并不是像它宣传的那样仅仅靠产品精神就能赢得竞争。这就是小米你也学不会的真正原因。这也解释了小米如何应对苹果的竞争，苹果的渠道主要是线下，也不可能像雷军这样深入中国市场和顾客打成一片，从而把互联网作为最核心的渠道和推广方式。暖男品牌路线如果把顾客当成被追求的女性，品牌就必须是一个恋爱高手。在情感市场里早就有渣男、暖男和舔狗的分类，在品牌市场中也存在这样的事实：一些品牌被顾客无视，只能靠降价、促销、买赠来讨好顾客，它们被称为舔狗品牌。一些品牌总是被顾客优先选择，甚至以拥有它们为荣耀，根本不在乎价格，这些品牌被称为渣男品牌。那些能做好品牌的人，都有渣男特质。他们善于塑造自己的高价值，要么是在哪获奖，要么是在知名媒体发表观点，并且富有社会责任感，经常要改变世界拯救人类。它们善于让顾客感到不自信，在这些品牌面前顾客觉得自己那点儿钱都不算什么，只要能拥有一件它的产品，自己平凡的生活就被镀了一层金色。它们从不降价促销，哪怕把过期产品销毁也不会降价卖出去，就是为了维护渣男品牌的价值感。但是在移动互联网时代，信息已经是去中心化分布了。没有哪个媒体能够完全掩盖信息，新一代的顾客在信息获取上是和全世界同步的了。他们不会像旧时代的人那样盲目否定自己，而是有真正的自信，也不会像旧时代的顾客那样盲目崇拜渣男品牌。他们不会把品牌当偶像去跪拜，而是把品牌当作自己的朋友一起成长。暖男品牌就是这个时代潮流的新物种。上一个时代，企业家群体都喜欢做年轻人的人生导师。暖男品牌时代，年轻人把这些人称作是爹味十足的老登。洞察到这个趋势的小米，发现暖男路线才是更好的选择。当有人问雷军给年轻人什么建议的时候，他说建议不要给年轻人太多建议。这个暖男的风格，给雷军带来了巨大的流量。年轻顾客视之为没有爹味的自己人，对小米品牌的好感也随之剧增。总之：寻找战略空位、发现有效战术、暖男品牌路线，都是爆品能够出现的前提。把互联网的技术用到极致，从而实现在线上卖货和推广，这个成本的整个砍掉才能实现超高性价比。这些都是很难学会的，寻找战略空位需要你洞察趋势、分析竞争，找到巨头之间的空隙。打造暖男品牌，需要你躬身入局，亲自操盘，还不能有爹味，不能端着。所以我们才说，小米你也学不会。

1天前
起号到底是种什么号？

小红书上这两年出现了一个挺有意思的现象，叫起号。你会发现，一些从宇宙厂出来的朋友，会反复强调“我在宇宙厂干过什么”“宇宙厂内部真实是怎样的”，借助这个标签，迅速吸引一批对大厂充满好奇的人。也有人顶着特殊头衔，前大厂、前创业者、年薪百万，用“只有我能告诉你”的姿态，讲一些行业内幕、职场暗面，精准击中窥探欲，完成快速起量。这些账号往往出现得很突然，增长也很快，看起来像一夜之间被算法选中。从操作层面看，起号的逻辑并不复杂。它的核心，是在最短时间内，找到一个能最大程度吸引目标受众的杠杆点，并将这个点持续放大。身份、经历、信息差、强叙事，本质上都是同一件事的不同包装，用一个足够有钩子的入口，撬开第一批注意力。起号其实就是冷启动，在算法和注意力高度竞争的环境中，用最容易被识别、被理解、被记住的方式，让平台和用户快速知道你是谁。起号本身并不是问题，真正值得讨论的，是当越来越多的人把全部精力押在起号上，这件事开始变形。01 起号的AB面起号现象之所以被反复讨论，并不是因为它多么高明，是因为它恰好回应了当下的几种现实。首先，平台竞争进入白热化阶段。内容早已不是稀缺品，优质表达也不再自动获得曝光。在红海环境中，创作者天然会寻找更快被看见的方式，起号被视作一条效率更高的路径。其次，普通人对长期不确定性的耐心正在下降。持续经营意味着长时间低反馈，意味着投入与回报之间存在巨大时间差。很多人并不确定这种投入是否真的能换来结果，于是更愿意选择短期可验证的增长方式。再者，算法机制本身放大了第一印象的价值。新账号的早期表现，往往会影响后续的推荐强度。大厂光环、高学历、稀缺身份，这些社会通用的硬通货标签，更容易在短时间内被算法识别和放大，从而迅速完成冷启动。这些条件叠加在一起，使起号看起来像一个聪明选择。从功能上看，起号确实解决了三个非常现实的起步问题。我是谁：通过清晰的身份和标签，降低理解成本，让用户和平台迅速完成识别。我为什么值得被关注：信息差、内幕、稀缺经验，为关注行为提供了即时理由。我的受众在哪里：通过连续内容测试，把账号快速推向某一类人群，完成初步人群匹配。但问题也恰恰从这里开始。起号之所以显得有效，往往是因为它消耗的是身份红利、信息差红利或阶段性话题红利。这类红利有一个共同特征，保质期极短，一旦被大规模模仿，价值会迅速塌陷。于是你会看到大量前大厂、前创业者、前某某的账号，内容结构相似，表达路径趋同，生命周期普遍不长。标签讲完、故事讲尽，内容开始高度重复，新鲜感随之消失。更现实的是，这类标签通常只能支撑一到两个月。当工牌、食堂、内部流程被反复消耗，如果没有新的增量价值出现，比如更普适的认知、可迁移的方法、持续更新的判断力，流量往往会出现断崖式下跌。还有一个常被忽略的问题，是信任的透支。很多账号在起号阶段迅速变现，频繁输出带有强目的性的内容。用户最初关注，源于好奇或信息价值，一旦发现关系被迅速转化为交易，起号阶段建立的那点脆弱信任，很容易崩塌。从更长的时间尺度看，起号还会带来一个隐蔽的副作用。它容易让人沉迷于短期数据反馈，把注意力锁死在点击率、涨粉速度这些即时指标上，却忽略了真正需要时间沉淀的内容能力。这也是为什么很多账号起得很快，却同样快地归于沉寂。问题并不在于起号本身，而在于只学会了起号的技巧，却没有进入长期经营的轨道。02 比起号更重要的是长期经营如果把时间线拉长来看，起号的价值其实远没有想象中那么大。我见过不少起号非常成功的账号，数据上涨很快，讨论度也不低，但不到半年就彻底停更。要么是内容枯竭，无话可说；要么是心态崩塌，变现受阻。问题恰恰是出在起号之后。起号解决的是被看见的问题，却无法替代持续输出价值的能力。而后者，才是真正稀缺的。在一个不上班、没有人监督、没有明确KPI的环境里，坚持做内容远比想象中困难。一个月靠热情可以撑住，两个月靠意志力还能坚持，拉到半年，大多数人都会明显感到疲惫。灵感枯竭、反馈波动、自我怀疑，会轮番出现。这也是为什么你会看到大量人在教起号，却很少有人能把一个账号稳定做三年、五年。前者是一套方法，后者是一种结构。真正的分水岭，恰恰出现在起号结束之后。兴趣驱动，对抗劳动的异化许多人将变现置于首位，但我更看重兴趣的驱动力。变现是市场行为，它受算法波动、经济周期等外部因素影响，极不稳定。相比之下，兴趣源于内部，它能提供一种超越周期的信念感。这其实回归了劳动的本质。用马克思的视角来看，单纯为了工资或流量而工作，人会被劳动异化，过程往往伴随着痛苦与消耗。相反，兴趣驱动的创作是一种自我表达与延伸，它能消解工作的枯燥感，让人在劳动中获得愉悦。只有当你真正享受创作过程本身，才能在没有掌声的日子里依然笔耕不辍。我看过一个记者对作家史蒂芬·金的采访，他问史蒂芬·金难：道你就没有过这样的时刻，坐在桌前感觉自己如同便秘患者，好不容易挤出一个句子，立马又看不上它。一会儿要检查邮箱，一会儿又怀疑自己根本没有写作天分，是不是应该改行做水管工。史蒂芬·金的回答是：从来没有。这是天赋，也是兴趣。输入-输出持续闭环长期输出内容，本身就是一件高难度的事情。很多人写着写着，发现脑子被掏空了。内容创作更像一座水库。一边在持续放水，一边必须有稳定的进水口。如果长期只输出，不补充输入，枯竭是必然的结果。输入的形式并不局限于读书，也可以是观察、对话、实践、复盘。关键在于，它们是否会自然转化为可表达的素材。多年来我一直保持每天一到两个小时读书的习惯，本质上也是在为输出不断蓄水。说到底，这仍然回到兴趣本身。当你真的喜欢做内容，也更容易对内容保持长期关注。输入不再是任务，成了一种自然延伸。极简运作与SOP化，降低摩擦力长期经营的一大杀手，是过高的心理与执行成本。如果产出一篇内容需要耗费 6 个小时，还需要在修图、剪辑上精雕细琢，这种高强度的消耗很难维持超过半年。为了持续下去，必须降低启动的摩擦力，允许自己发布 60 分的及格作品。你需要建立一套SOP，固定你的内容创作流程，固定你的选题领域，固化封面的视觉风格，甚至固定发布的时间节点。将做内容从每次都需要心理建设的大工程，转化为像刷牙洗脸一样的日常卫生习惯。只有将边际成本降到最低，才能拥有无限续航的可能。建立正向反馈机制长期经营还有一个隐形对手，叫虚无感。如果反馈体系只依赖粉丝数、点赞量，一旦进入流量低谷，动力会迅速衰减。而低谷几乎是每个账号的必经阶段。更健康的做法，是把反馈从单一外部数据，拆解成更细颗粒的内部指标。比如，通过输出是否结识了同频的人；对某个领域的理解是否明显加深；表达能力、结构能力、镜头感是否出现可感知的进步。这些反馈短期内不显眼，却会在时间里形成复利。它们让创作不再完全依附于平台数据，而是与个人成长直接挂钩。当你能持续从过程中获得正向确认，长期才真正站得住。起号之所以被反复讨论，很大程度上是因为它看起来可学、可复制、可速成。它让人产生一种错觉，只要方法对了，增长就会自动发生。算法喜欢清晰、极端、易识别的信号，于是起号阶段往往奖励那些标签明确、情绪强烈、叙事集中的内容。可一旦进入长期，算法的重要性会逐渐下降，真正决定走向的，是你是否具备持续表达的内在秩序。这也是为什么很多账号在起号阶段表现亮眼，却最终输给了时间。从更大的视角看，起号热潮本身，其实是一种时代情绪的折射。它反映的是人们对不确定性的焦虑，对长期投入的不信任，以及对马上看到结果的渴望。但内容创作这件事，恰恰是少数仍然服从时间规律的领域之一。时间可能会奖励会起号的人，但更会奖励那些愿意长期待在某个问题里，反复思考、反复表达、反复修正的人。当起号的热度退去，真正留下来的账号，往往都有一个共同特征，它们在悄悄建立一种可以被反复信任的存在感。从这个意义上说，起号只是入场券。真正决定你能走到哪一步的，从来不是你起跑时用了什么姿势，而是你愿不愿意把这件事，当成一段足够长的时间关系来对待。

1天前
快过年了，看一些让人精神自洽的文案

快过年了，大家很忙，可能也很慌。忙手头上的事，慌即将来的年。不知道为什么，这几年一到临近过年这一两个星期，总有一种暮年感。一种充满遗憾的英雄迟暮之感。可能是我从来没有放过自己。在这样一个内心容易兵荒马乱的时候，看一些让人心情愉快的文案吧，让自己放松一点，让自己松弛一点，让自己再多点快乐、多点对自己的认可。不是有一句马年文案怎么说来着：2026，放自己一马。其实人生很多时候，我们都要放自己一马。01和自己站在一起我现在只在乎三件事我的钱我的健康我内心的平静我是自己最坚定的支持者我绝不会和其他人一起欺负自己我享受爱人的过程而不是内耗于别人是否爱我我允许自己不符合任何人的期待从此刻起，我选择快乐没有前置条件我看到了自己的目标世界万物都会为我让路感到焦虑时候去做具体的事稳稳托举自己把时间花在哪里花就开在哪里决定我们自身的不是过去的经历而是我们自己赋予经历的意义没有目标也无妨认真过好“此时此刻”这本身就是跳舞不需要把人生弄得太深刻放轻松一点儿人生的意义是体验不是闯关凡事发生必有利于我利我强大、利我坚韧、利我稳重利我逢凶化吉，利我无坚不摧我喜欢干一些大事种花、喝茶、发呆吹风、遛狗、晒暖大就大在我喜欢我的缺点向我进言他说：有凹陷，就会有高山相嵌我轻松愉快走上大路我健康自由，世界在我面前我自己就是好运气我要发呆、静坐、吹风、散步、养花、遛狗把所有没有意义的事郑重其事做一遍因为这个世界，我是来玩的做一个淡淡的人见花，见树，爱细小的具体也爱盛大的无垠我们终其一生寻找的应该是自己喜欢的生活方式和想成为的人所以多走一点弯路没有关系花很多时间在路上也不要紧和世俗期待的不一样也无所谓只要你在成为自己的路上就足够了时间花在热爱的事上就从来不算虚度02自己和他人的关系只要不揣测任何人的想法不去设想一些没发生的事情简单点，炖一点，慢一点你会发现你过得很自在我怎么对待其他人这是我的课题其他人怎么对待我这是其他人的课题我决定不了不为了满足别人的期待而活只有你是你自己的时候才能吸引真正喜欢你的人如果你了解世界之大你会明白现在的苦难就是杯中风暴活在害怕关系破裂的恐惧之中那是为他人而活的一种不自由的生活方式如果一个人不能活出攻击性就会出现心理问题攻击性就是生命力如果你不能合理地表达共计那就意味着你不敢捍卫自己总是忍气吞声生命力不断萎缩清晰表达愤怒非常非常重要成长的标准就是拒绝别人之后没有任何的愧疚感大胆去做，不要怕没有人在乎就算有人在乎人又算什么东西当你不好意思拒绝别人想想他为什么好意思为难你如果你是神经病那么全世界都会让着你但如果你觉得全世界都要让着你那么你就是神经病要是你什么都能原谅的话那你经历的都是活该03作家的智慧没必要感谢任何人养猪只是为了吃肉并不是为了让猪幸福的生活——刘震云总觉得忍一忍之后就会好起来真笨人家不就是觉得你会忍一忍才这样对你吗——余华得罪几个人做错几件事其实没那么可怕一辈子活的委曲求全战战兢兢才最可怕——罗素合什么群，合谁的群和谁合群在丑小鸭的世界里天鹅也有罪不需要合群做你自己就很好——叔本华每个人都会有一段特别艰难的时光挺过来的，人生就会豁然开朗挺不过来的时间也会教你怎么与它们握手言和所以你不必害怕日升月落，总有黎明——杨绛真正的强大不是对抗而是允许发生允许遗憾、愚蠢、丑恶、虚伪允许付出没有回报当你允许这一切之后你会逐渐变成一个柔软舒展的人——莫言当你能从浪费时间中获得快乐时就不算浪费时间——罗素给自己时间，不要焦急一步一步来，一日一日过请相信生命的韧性是惊人的跟自己向上的心曲合作不要放弃对自己的爱护——三毛我们终此一生就是要摆脱他人的期待找到真正的自己——《百年孤独》04一些浪漫的表达见过花就好何必在乎花属于谁我还是难免哽咽但往后山高又路远大方阳光照在椅子上如果你愿意坐在我旁边椅子是你的阳光也是你的满意我对这个世界已经很满意了有落日有星辰有微风和你中心像硬核嚼碎黄昏、落日与碎云散落一片你掉落在宇宙中心成为我全部的浪漫意义空你不来世界是空的你来我是有空的

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