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B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
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穷查理，富爸爸
如果要我给普通人推荐一本书，以前我可能首选文学作品，比如《平凡的世界》《红楼梦》什么的。但经历过社会的毒打之后，我的想法变了，如果你这一辈子只读一本书的话，我想向大家推荐《穷查理宝典》。这本书我看过两次，第一次没看进去，因为前面都是各种夸赞查理的溢美之词，还有大量成长经历的篇幅，没等读到精华部分我就放弃了。第二次读的时候，耐住了性子，读到了查理演讲部分的时候，整个人被击中了。我以为这个巴菲特背后的男人，可能会讲投资的技巧，怎么看穿财务报表，怎么阐述滚雪球的操作方法等诸如此类的内容。结果呢，这些全没有，基本都是一些“道”的讲述。这些大道，涉及投资、理财、生活、育儿、智慧、知识等等，都是查理个人的感悟。这是我第一次读金融书，读出了老子、孔子的感觉。他讲读书，没有说“学海无涯，手不释卷”，而是说——“我这辈子遇到的聪明人（来自各行各业的聪明人）没有不每天阅读的——没有，一个都没有。沃伦读书之多，我读书之多，可能会让你感到吃惊。我的孩子们都笑话我。他们觉得我是一本长了两条腿的书。”他讲投资，没有什么K线图、追涨杀跌，只是说——“成功的投资只是他小心谋划、专注行事的生活方式的副产品”他讲认知，没有云山雾罩的理论，只有一个形象的比喻——“在手里拿着铁锤的人看来，世界就像一颗钉子。这是处理问题的一种笨办法。”所以，他强调“多元思维的模型”，他说——“哪年你没有破坏一个你最爱的观念，那么你这年就白过了。”从查理·芒格身上，我看到了一种可以“站着把钱赚了”的生活榜样，并且可以获得一种处世的智慧：01远离意识形态乔姆斯基是麻省理工大学的语言学教授，按查理·芒格的说法，“可能是世上最伟大的语义学家”。然而，在谈到语言能力是否基于人类基因的问题时，乔姆斯基给出了一个“尚无定论”的学说。芒格认为，语言能力肯定是受到基因决定啊，有大量的历史证据和学术佐证。但为什么乔姆斯基给不出一个正确的结论呢？因为，乔姆斯基是个极端的平等主义左翼分子，于是意识形态让他否认真理，而选择了一种愚蠢的答案。查理·芒格说，严重的意识形态是扭曲人类认知的因素之一。那些激进的宗教分子，那些无情的政客，几乎都深受意识形态的形象，从而陷入一种不幸的模式之中。意识形态是危险的东西，所以我们要离意识形态远远的，这样会极大提高认知的准确性。02多元思维模型在手里拿着铁锤的人看来，每个问题都像钉子。什么意思呢？如果你只有一种思维模式，很容易执果寻因，为你的偏执找到一些更加偏执的理由和答案。查理·芒格认为，普世智慧的第一条原则，就是“如果你只记得一些孤立的事物，试图把它们硬凑起来，那么你无法真正理解任何东西。”比如说选股票，最基础的思维就是数学思维，尤其是复利模型，在时间的作用下，复利可以给投资者带来十倍百倍的收益。除了复利模型以外，还要有排列组合思维，勇于判断概率，提升自己的决策能力。这就够了吗？不够，你还要掌握物理学和心理学的知识，最后将这些模型综合起来，去判断股票，去认知事物，去做出判断。03掌握认知心理学投资是一种判断和认知的生意。但人类因为自私的基因，常常会产生误判，而了解误判心理学，将有助于做出更加理性的决策。为此，查理·芒格专门写了一篇文章，将自己所学的心理学知识，总结了25个模型，其中涉及一致性承诺、迷信权威、损失厌恶、条件反射、跟随喜好、好奇心驱使、嫉妒等等心理模型，从而搭建起自己的认知魔方，让自己回归到极致理性。掌握认知心理学之后，查理·芒格建议大家（1）大量采用逆向思维；（2）运用心理学系统，用检查清单帮助自己做决策。查理·芒格倡导人们做一个极致理性的人，而不是一个迷信的人，这样才可能做对决策，选出好公司。04逆向思维查理·芒格经常说一句话：“要是知道我会死在哪里就好啦，那我将永远不去那个地方。”对于复杂适应系统以及人类大脑而言，如果采用逆向思考，问题往往会变得更容易解决。如果你们把问题反过来思考，你们通常就能够想得更加清楚。逆向思维是解决问题的一种绝妙方法。比如，如果你的问题是“如何帮助别人？”你可以反过来想，“如何毁了这个人”，之后找到毁掉这个人的几大要素，只要避免毁掉他，就是在帮助他。逆向思维也可以运用到生活之中。想一想什么会让我们在生活中失败？可能是懒惰和言而无信，那么我们就去避免这些缺点，不就可以避免失败？避免失败，不就是成功嘛。所以说，逆向思维是一种非常棒的思维方式，足以拨开迷雾，找到另一种解题思路。除此以外，查理·芒格还提出了很多智慧金句，每一条都让人受益匪浅：-结婚前要睁大眼睛，结婚后要睁一只眼闭一只眼。-耐心是最伟大的美德。-凡事往简单处想，往认真处行。-如果你想要变得聪明，你必须不停地追问的问题是“为什么，为什么，为什么”。-别兜售你自己不会购买的东西；别为你不尊敬和钦佩的人工作；只跟你喜欢的人共事。-承认自己的无知是智慧的开端。-反过来想，总是反过来想。-在能力圈内行动，并不断拓展它。-耐心等待好机会，然后下重注。-嫉妒是七宗罪中最愚蠢的，因为别人痛苦你也不会快乐。-要想得到你想要的某样东西，最可靠的方法是让自己配得上它。-如果你确有能力，你就会非常清楚你能力圈的边界在哪里。没有边界的能力根本不能称之为能力。-如果你想要说服别人，要诉诸利益，而非诉诸理性。对于绝大多数的普通人来说，我们的人生问题的核心都在于没有一个“富爸爸”，那么不如向《穷查理宝典》学习，认穷查理为富爸爸，做对的事情，收获时间的复利。
13小时前
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当客户被吸引来，顺着他的需求报价？恭喜你，这个大单快黄了
01昨天的单仁行，我们聊了一个很有意思的话题：在AI泛滥的今天，2B客户对那些精致但虚假的营销内容已经过敏了，并且，客户也越来越独立了。我们给出的解法是，放弃AI带来的公式化内容，用真实感跟全域矩阵营销的多维展现，把客户吸引到我们的面前，建立初步的信任。一些企业家朋友看完后跟我留言说，听完很有收获，觉得下一步短视频跟前端获客有点思路了。但是，这还不够，如果说昨天的内容，我们在讨论营销漏斗的前端，如何去获客？那么今天的单仁行，我们就要来深度剖析销售漏斗的后端，也就是转化的问题了。当那个被我们吸引来的客户，真正坐到我们面前的时候，我们应该怎么把东西卖给他呢？02我们试想一个场景。当客户坐在会议室里，我们满怀信心掏出PPT，准备给客户详细介绍我们产品服务的优势。结果刚讲了两页，客户就摆摆手，打断我们说：这些信息，我们早就在你们家账号里看过了，我们也认可你的专业，我们现在的问题是这样的，你就直说吧，针对我们现在的问题，你们怎么去解决？底价能做到多少？能不能比隔壁家更便宜？请问，这时候是不是顺着客户的需求去报价、去给方案就行了？答案是当然不是。当然，我们也会遇到那些需求、价格完全能够一致的完美客户，他们被我们的内容吸引过来，产生信任，随后顺利成交，这在单仁牛商的客户中有很多例子。但是，我在走访学员的过程中，也听到学员反馈的另一种情形。那就是客户所认为的“准备充分”，不等于他们的“决策正确”。什么意思呢？我们统计了专业机构调研报告跟单仁牛商学员的案例样本，总结了两个在2B交易转化环节的失败原因。1、交流阶段的顺从。当客户来到我们面前，告诉我们，我看了你们发的视频跟内容，很认可你们的时候。我们下意识都会认为“这笔单子稳了”，下面就是顺从客户，陪他聊聊天，总结一下问题，然后提供解决方案，报价就好了。但如果客户自己框定的那个问题跟需求，本身就是错的，或者只是一部分需求呢？假如你还顺着他往下聊，这可能就是在跨服聊天，后面所有的产品演示、方案报价，就会功亏一篑。根据B2B调研机构Emblaze的数据，在2B交易中，买卖双方对于“核心问题到底是什么”的认知错位，竟然高达54.5%，也就是一半的客户其实对我们的认知是错位的，包括我们对客户需求的认知。而且，客户在整个复杂的采购周期中，平均会自我推翻、改变自己的“问题陈述”高达3.1次。 也就是说，客户可能确实是被我们某一个卖点所吸引，但是，他们还会有更多的深层需求需要去进一步挖掘跟满足。2、决策群体的扩大。过去，我们认为2B交易的关键决策人有6-7人，搞定老板很重要。但现在的问题在于，2B交易的关键决策人在扩大，而且变得越来越复杂。 根据专业机构的统计，2B采购现在已经涉及到10-11关键决策人的团队，越大的公司，涉及的人就越多。并且，72%的2B采购还涉及高度复杂的采购团队，涵盖IT、运营、财务跟业务多个部门，跟你联系的那个关键人跟最终的决策者，往往还有着不同的优先事项跟衡量标准。当然，老板在其中确认会发挥关键因素，但是，老板也必须要倾听其他人的意见，特别是79%的采购最终都需要CFO也就是财务总监的批准。我们一位做高客单价的工业设备的学员跟我说，客户买一套上百万的设备，决策链条有多长呢？采购部门要货比三家，看看别人的价格跟功能，业务部门要看好不好用，IT部门要看数据安不安全，财务部门还会拿着放大镜算ROI跟现金流，最后还要看老板能不能接受。这就像一辆马车，10个人手里都有方向盘，只要有一个人觉得这个方案有风险，或者觉得维持现状也行，好了，交易就停了。就像马克·吐温说的：“让你陷入困境的，并不是你不知道的事，而是你深信不疑，但其实根本不是那么回事的事。”03那么，面对这样的客户，我们该怎么办呢？全球权威的销售智能平台Gong.io做过一项调查，他们利用AI技术，分析了全球数百万次真实的B2B销售通话记录。他们想找出：业绩前5%的顶尖销售跟普通销售在沟通上，到底有什么区别？结果完全颠覆了常识。普通销售在电话里，会花大量时间去同意客户、附和客户，然后滔滔不绝地介绍自己的产品功能有多牛。但是，顶尖销售的胜率之所以比平均水平高出30%以上，是因为他们花了大量的时间在做一件事：“挑战客户”跟“诊断问题”。也就是他们不会顺着客户的思路走，而是利用自己深厚的行业洞察，推翻客户原有的认知，指出客户逻辑中的盲点。这就给我们带来一些思考。第一、从响应需求到重构认知。当客户找到我们的时候，不要急着报价，而是要搞清楚客户为什么而来？就算他是被我们内容吸引，带着肯定跟自己在静默期的调研方案来了，也要问清楚他被我们哪一条视频，哪一个内容吸引了？然后，就要仔细去深挖客户的需求。一方面，我们通过前期沟通确认初步意向之后，在进入转化环节之前，要借助AI去快速了解客户的背景、行业跟业务卖点是什么？他面对的客户是谁？从买家的视角跟决策方式去思考这场交易，找到客户的深层需求。另一方面，在我们的案例库中，我们要找到类似的成交案例跟失败案例，去分析这类客户在整个交易中提出的问题跟遇到的困难。所以，千万不要觉得没有成交的订单就是垃圾，刚好相反，这些订单会给我们下一次成交带来巨大的帮助。这其实也是今天数字化管理系统跟AI起到的作用，用数字化管理系统去把客户分类，记录、留痕，形成数据化，再用AI去快速分析这些庞大的数据语料，识别需求。同时，在这个过程中，我们不能只是一个唯唯诺诺的供应商，特别是当客户被我们在前端全域矩阵的内容吸引而来的时候，我们要扮演的是一个不可替代的行业专家。教客户怎么买，比卖给客户什么，更重要。当客户的认知被你重构，他就更愿意按照你制定的标准，来思考自己的需求。第二、考虑2B交易中的多线决策链条。就像我们上面说的，既然客户内部是一辆有10个方向盘的马车，那么，在转化环节，销售就不可能靠一套通用话术打天下。我们要通过对接人去了解客户内部的决策链条，比如问问他，参与决策的部门跟关键人还有谁？然后，帮助对接人去摆平他内部的各种山头，交易才能顺利推进。这就是缝合共识。面对老板讲战略跟增长，面对财务讲降本跟风控，面对业务部门讲效率跟轻松。我们经常说，要给客户一套完整的解决方案。但是，这个解决方案不只是我们最终产品跟服务的解决方案，更是在发现客户需求的时候，以问题为中心去，拆解不同决策者的需求，挖掘深层的痛点。只盯着解决方案的，可能就会成为被动接单的卖药人，价值就取决于药盒上的标价。而深挖底层问题，就是在让自己成为不可替代的主治医师，价值，就取决于我们为客户规避了多大的风险，看清了他自己都没看清的盲点。04当然，我们总结了单仁牛商学员的案例样本，有超过90%的最终订单，都是被买家在最初考虑名单中的企业给赢走的。在2B的高门槛交易中，“熟悉感带来的安全感”永远大于“产品功能上的微小差异”。所以，我们的销售部门也不能把获客的任务全部推给市场部，在客户没有明确购买意图的潜伏期，销售也必须配合市场部的全域矩阵营销，通过全域矩阵的触点，持续地向客户输出行业洞察。如果有一天，客户真的有需求了，他脑海中第一个跳出来的，一定是他天天能够在不同平台看到、听到的老熟人，而不是那个只会在节假日群发“节日快乐”的陌生人。当然，这也引出了另外一个问题，那就是如何激活我们的老客户，而这就是我们明天单仁行跟大家所探讨的内容了。
13小时前
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别被“开店数量”骗了！周生生关店赚钱，谢瑞麟扩张失血：揭秘珠宝行业的“势能生死局”
2026 年 3 月，港股珠宝板块上演了一出冰火两重天的戏码。老牌港资劲旅周生生（00116.HK）发布盈利预喜公告，预计 2025 财年净利润高达 16 亿至 17 亿港元，同比暴增超一倍（107%-120%），股价应声大涨。而在同一赛道、同属“港资四大品牌”阵营的谢瑞麟，却因大量承接从周大福等品牌溢出的加盟商，看似规模扩张，实则陷入了“增收不增利”甚至利润承压的隐忧中。同样是面对金价历史新高（2026 年初国际金价逼近 5400 美元/盎司）的红利期，为何两者的业绩表现会出现如此巨大的撕裂？这并非简单的运气使然，而是两种截然不同的底层战略逻辑在周期拐点处的必然结果：一个是聚焦战略势能，做厚护城河；一个是耗散战略势能，透支未来。一、数据背后的真相：质与量的博弈让我们先透过数据看本质。周生生的“减法”哲学：根据 2025 年财报及 2026 年预告，周生生走了一条极其克制的路。——门店数量：逆势收缩。2024 年净减 44 家，2025 年上半年再净减 62 家，截至 2025 年中仅剩 709 家直营店。——盈利能力：毛利率飙升至33.5%（2025 上半年），净利润翻倍。——单店效能：尽管总营收微降，但单店年均营收仍维持在约1400 万港元的高位，远超行业平均水平。谢瑞麟的“加法”困局：相比之下，谢瑞麟在 2025 年选择了激进扩张。——扩张策略：全面放开加盟，甚至推出“省代制度”，试图接盘那些被周大福、六福淘汰或主动退出的加盟商。——潜在风险：虽然门店总数可能快速回升，但其核心营收依然高度依赖传统的黄金批发与低毛利加盟模式。在行业研报中，此类模式的毛利率通常难以突破20%，且极易受金价波动导致的库存减值影响。差距解读：周生生是用更少的店，赚了更多的钱；而谢瑞麟看似在用更多的店，赚更辛苦的钱。这就是“战略势能”聚集与耗散的直观体现。二、渠道之辩：直营的“护城河”vs 加盟的“潘多拉魔盒”两家企业的根本分歧，首先体现在渠道模式的选择上。1. 周生生：全直营，掌控定价权与品牌势能周生生坚持100% 全直营。在 2025 年行业普遍关店潮中，周生生主动关闭了位于低效商圈、无法承载高端体验的门店。——逻辑：直营意味着对终端价格、服务标准、库存周转的绝对控制。当金价高企时，周生生可以迅速调整产品结构，推高毛利的“定价黄金”（一口价产品），而不必担心加盟商因压货亏损而反抗。——效果：营运成本下降，品牌形象统一，消费者信任度极高。正如周生生集团执行董事周嘉颖所言：“信任是最昂贵的资产。”直营是守护这份信任的唯一壁垒。2. 谢瑞麟：放开加盟，短期规模与长期隐患谢瑞麟的策略是典型的“顺势而为”，利用竞争对手（如周大福）清理加盟商的机会，通过降低门槛吸纳渠道。——逻辑：试图通过规模效应摊薄成本，快速占领下沉市场。——隐患：加盟模式的本质是利益博弈。在金价高位震荡期，加盟商的首要诉求是“快进快出”和“低风险”，这迫使品牌方必须提供更具价格竞争力的货品（往往意味着更低毛利）。此外，加盟店的管理与服务参差不齐，价格管理很难，极易稀释品牌经过几十年积累的高端形象，导致品牌势能耗散。结论：在消费升级与分化并存的今天，渠道的质量远比数量重要。周生生做的是“品牌资产”，谢瑞麟做的是“流通生意”。三、产品之维：差异化突围 vs 同质化内卷如果说渠道是骨架，产品就是血肉。1. 周生生：切割客群，深耕“悦己”与工艺周生生敏锐地捕捉到了黄金消费从“保值”向“悦己”的跨越。——双品牌战略：主品牌“周生生”聚焦婚嫁、传家等高客单价场景，强调古法金与精工；子品牌EMPHASIS则完全切入年轻时尚赛道，使用 K 金、宝石等非纯金材质，摆脱金价束缚，主打设计与情感连接。——产品创新：推出“轻量化定价黄金”，如 Charme 串珠系列的衍生版，通过“克重做减法、工艺做加法”，让年轻人在高金价下依然买得起。其镶嵌类产品毛利率高达 32%，显著高于纯金饰品。2. 谢瑞麟：路径依赖，困于传统品类谢瑞麟的产品策略相对保守，以前是钻石为主，黄金为辅，如今以古法足金为主，钻石为辅。——现状：虽然也在推文创产品，但缺乏像"EMPHASIS"这样具有鲜明独立人格的子品牌。其产品线在“国潮”、“古法”等热门概念上跟进较快，但缺乏原创性的文化内核，差异化不足，容易陷入与周大福、老凤祥等品牌的同质化价格战。后果：在金价透明化的背景下，缺乏设计溢价的产品只能拼价格，进一步压缩了利润空间。四、底层逻辑：利润与护城河的辩证法.周生生与谢瑞麟的差距，归根结底是对"企业到底要什么"这一终极问题的回答不同。谢瑞麟的逻辑：要规模，要市场占有率。认为只要店开得够多，流水够大，利润自然会来。这是一种线性思维，在增量市场有效，但在存量博弈和高金价时代，这种思维会导致动作变形，为了保规模而牺牲品牌调性，最终陷入“有营收无利润”的陷阱。周生生的逻辑：要利润，要品牌护城河。宁愿牺牲短期的规模增长，也要守住毛利率和品牌格调。这是一种复利思维。通过直营掌控渠道，通过设计提升溢价，通过子品牌锁定未来人群。它明白，利润是当下的生存，而品牌势能是未来的门票。品牌战略势能不可少：势能来自于消费者对品牌的独特认知（如周生生的“工艺”、“信赖”）以及价格管控与终端服务感知。一旦为了短期利益放开加盟、降低标准，势能就会像漏气的气球一样迅速耗散，再想重建难如登天。渠道模式要顺应时代：过去的时代是“跑马圈地”，谁开店多谁赢；现在的时代是“精耕细作”，谁单店效率高、谁用户粘性强谁赢。周生生的“关店提效”正是顺应了这一趋势。五、启示与展望周生生 2025 年的业绩爆发，给整个中国珠宝行业上了一堂生动的战略课：1. 拒绝盲目扩张：在不确定性增加的宏观环境下，现金流和利润率比营收规模更安全。2. 坚持长期主义，构建品牌护城河：直营虽重，但是构建品牌护城河的必经之路。不要为了赚快钱而出卖品牌的未来。3. 产品即信仰：黄金珠宝不仅仅是金属，更是情感载体。只有具备独特设计和文化属性的产品，才能穿越金价波动的周期。对于谢瑞麟而言，捡到的“便宜”（加盟商）或许能带来一时的报表好看，但若不能尽快完成从“批发商”到“品牌运营商”的转型，不能在产品差异化和渠道管控上找到新的平衡点，那么在下一轮行业洗牌中，可能会面临更大的挑战。想清楚自己要什么？是做一个赚差价的中间商，还是做一个拥有定价权的品牌商？周生生已经用真金白银的数据给出了答案。在 2026 年的当下，唯有聚焦战略势能，方能行稳致远。
13小时前
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瑞幸收购蓝瓶的底层逻辑
瑞幸收购蓝瓶，和蒙牛收购妙可蓝多的底层逻辑是一样的。他们真正购买的是蓝瓶和妙可在顾客认知中的位置。瑞幸收购蓝瓶以瑞幸的生产制造能力，复制蓝瓶的咖啡产品完全不是问题，甚至还可以比它做得更好。但是瑞幸为何要收购它？既然能自己生产制造，复制一个不就行了？类似的问题蒙牛也遇到过，妙可蓝多的奶酪棒，蒙牛也能生产，为何还要花钱去买别人的品牌？这里面的根本原因是，产品可以一夜之间生产出来，品牌却不能。品牌首先是认知产品，它不是物理层面的东西，它的生产规律不同于物理产品。认知产品的生产，需要时间积累和顾客信任。它不是流水线工厂上的存在，它需要一场场发布会、很多个引发共鸣的广告片、很多次线下的真实用户之间的互动。最重要的，这些事情都需要时间。时间，是不可逆的，是不可能用大生产的效率法则搞定的。我们大多数企业主都有路径依赖的习惯：既然上一个时代用大干快上的方法、用规模效应就能搞定，就会自然地认为打造品牌也可以用同样的逻辑。然而时间是匀速的，信任需要时间去累积。打造品牌，你必须尊重这个规律。这就是瑞幸和蒙牛没有自己打造品牌，而是收购蓝瓶和妙可的底层逻辑蓝瓶如何打败星巴克做咖啡品牌，所有人都要面对星巴克。就像做火锅，所有人都要面对海底捞。做体育装备，所有人都要考虑耐克的存在。行业领导品牌就像森林里的大猩猩，它们占据了最好的生态位，其他人要在森林里生存，就必须考虑领导者的位置。要么正面出击，要么侧翼生存。蓝瓶选择的是后者。蓝色瓶子的定位是高于星巴克的精品咖啡。它的顾客是那些注重咖啡文化的人，他们反感标准化的、迎合大众的商业化的咖啡文化。蓝瓶的顾客认为星巴克是流水线式的咖啡，真正的咖啡是要有灵魂的。蓝瓶只选用48小时内烘焙的新鲜咖啡豆，不用标准化的杯子，用意式虹吸杯子。选址也很独特，博物馆、老工厂、艺术馆这些有格调的地方是蓝色瓶子特别喜欢的。蓝色瓶子倡导的是一种精品咖啡的文化，它完全站在了星巴克的对立面。和蓝色瓶子相比，星巴克就是一个工业化的、没有灵魂的、甚至没有品味的咖啡品牌。找到侧翼机会的另一个品牌叫绿山咖啡。绿山咖啡创办于1981年的美国，1993年销售额达到1000万美金，2015年以139亿美金的价格接受收购。从数据表现上看，绿山咖啡非常成功。 绿山咖啡的成功首先是回避了星巴克的强势位置。星巴克把咖啡卖给个人，绿山咖啡把产品卖给企业。企业为了避免员工因为办公室咖啡难喝而影响工作，都很乐意在办公室摆放绿山咖啡。 绿山咖啡在1998年收购了一家公司，这家公司的模式是卖咖啡机和单杯冲泡的咖啡胶囊。好处是简化了饮用流程，不必磨豆子、清洗、称重，只要拿起一个胶囊放进咖啡机，在机器上选择半杯或一杯，10几秒之后就可以喝了。 绿山咖啡把这个咖啡机卖到了1600万台，一年可以卖出10亿个咖啡胶囊。绿山咖啡的商业模式独到之处在于：咖啡机并不贵，咖啡胶囊利润也不高，但是咖啡胶囊的消费量大。 绿山咖啡的咖啡机只能搭配专属的咖啡胶囊，绿山咖啡把自己的专属胶囊开放给其他同行，只要交6.4美分一份的授权费，就可以使用绿山咖啡的专利包装，在绿山咖啡的机器上使用。 绿山咖啡首先是差异化的定位，避开了星巴克的强势位置。然后基于自己的定位进行模式创新和渠道突破。更好的产品能打败星巴克吗？在大生产时代，更好的产品可以赢得竞争。但是在这个时代，竞争已经转移到了顾客认知层面，你要用认知产品去赢得竞争。对星巴克来说，它已经不在物理层面存在，它真正的竞争力存在于顾客认知层。咖啡行业的房租成本通常要占到25%，人工成本约25%-30%，原材料成本30%。人工成本和原材料成本没法降低，因为会影响咖啡馆的服务和产品。星巴克的房租成本占比10%，利润是16%。这是一个很有意味的数据。意味之处在于，如果星巴克和别的咖啡馆一样交房租，那就得多出来15%的成本。利润就变成了1%。利润为1%的生意就不是一个好生意了。仅从财报角度看，星巴克赚钱的主要来源是房租减免。星巴克能做到这一点，是因为她的品牌价值。我们说过品牌成功的几个标准：顾客愿意拿着你的产品拍照、渠道愿意为你减免房租、顾客愿意接受你高于行业的价格。首先顾客认可星巴克，星巴克开在哪里，他们就愿意跟到哪里。然后渠道才愿意为星巴克降低房租。我们说星巴克赚钱不靠咖啡，并不是说产品不重要。而是说产品要以打造品牌为目的，创建了品牌才能赢得顾客，赢得顾客才能减免房租。减免房租，才能赚钱。总之：瑞幸收购蓝瓶，本质上购买的是后者在顾客认知中的位置，这个位置的建立需要时间，时间是匀速前进的，是不可逆的。当然更关键的是正确判断这个位置，要避开行业领导者的强势位置。正确判断这个位置，进而占据并做大这个位置，就是定位。
13小时前
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谷歌究竟会不会给Gemini加广告？
01谷歌对 Gemini商业化的态度，正在变得越来越微妙。1月份，也就是在OpenAI宣布做广告业务后的一周后，谷歌DeepMind首席执行官 Demis Hassabis在达沃斯论坛上不断被问及Gemini是不是加广告的问题，他断然否定，称谷歌“没有任何计划”。3月份，谷歌知识与信息业务高级副总裁 Nick Fox 在接受《连线》采访时似乎又松口了，称“并不排除这种可能”。Fox的原话是：“我们从 AI Mode 中广告实验获得的经验，未来很可能会延续到谷歌在 Gemini App 里想做的事情上。听起来可能有点奇怪，但我们的研究表明，用户其实是喜欢在搜索的语境里看到广告的。随着时间推移，我们会弄清楚 Gemini App 里什么样的方式才是合适的。”Demis和Nick的两种表态，未必真的是内部有分歧。我猜，更大可能是口径时间落点不同：一个谈的是现在不做，一个留的是以后未必不做。Nick Fox是少数直接向Sundar Pichai汇报的核心高管之一。2024年，他接手了 Knowledge & Information部门，这也是谷歌现阶段最成熟、最赚钱的一块业务，范围覆盖Search、Ads、Geo 和 Commerce。说白了，他站在谷歌最核心的搜索与商业化系统里，看的首先是流量怎么承接、广告怎么延续。Gemini则属于DeepMind，由Demis Hassabis负责。从组织上看，Gemini 的产品演进、能力边界、长期定位，更多还是掌握在 AI 这条线上。这也决定了，两边对Gemini的发展路线，本来就不会完全一致。一个偏长期，一个偏现实。放在现在这个阶段，不同高管的公开表态出现一点时差，不奇怪。02一边是 ChatGPT 开始测试广告，一边是谷歌手里握着全球最成熟的广告机器，很多人自然会觉得，Gemini 迟早也会走到这一步。但拿 OpenAI做观照，去直接套看Gemini的商业化，没多大意思。至少在商业化这件事上，两家公司面对的根本不是同一道题。OpenAI需要更快证明一件事：庞大的免费用户流量，最后能不能变成收入，因为它没有一台像搜索广告那样的现金牛，没有替新产品争取更长的缓冲时间。广告对 OpenAI 来说是必选题。据报道，OpenAI 的目标是在 2026 年将300亿美元的收入再翻一倍以上，其中相当一部分增长，市场普遍认为会来自ChatGPT。Gemini的处境就从容得多。2025年，谷歌年收入首次超过 4000 亿美元，搜索和广告业务作为现金奶牛还在不断吐出现金。它根本不差钱，并不需要靠 Gemini 立刻挣钱。也正因为如此，谷歌对 Gemini 商业化的节奏，反而显得更克制。从Nick Fox的采访回应看，谷歌目前在 AI 广告上的布局落点，仍然放在 AI Mode 和 AI Overviews 上。首先，是用AI继续加固原有广告系统的效率。Nick Fox提到，AI 模型正在帮助谷歌更准确地预测一条广告在某个查询下会不会被点击、会不会带来转化。对谷歌来说，这是最稳妥的一种 AI 商业化路径。另外，是把 AI 变成广告主侧的生产力工具，用AI把广告的制作和投放这些复杂劳动提前处理掉，帮他们降低投放门槛，提高生成效率，反过来加深整套广告系统的使用深度和黏性。再往最后看，才是AI在新交互场景里的广告试水。在AI Mode、AI Overviews 这些地方，谷歌已经在摸索广告怎么放、放到什么程度、用户会不会接受。而且，AI Mode 和 AI Overviews 本身就长在搜索体系里。前者更像搜索里的对话式 AI 模式，用户可以连续追问，让系统去拆解和整合更复杂的问题后者更像传统搜索结果页顶部的 AI 摘要层，先把重点快速拎出来。两者依然还是搜索业务的延伸。用户进入 Search 场景时，本来就知道自己身处一个可能会看到广告的环境里。搜索页上出现商业信息，对多数人来说是熟悉秩序的一部分。哪怕结果变成 AI 生成，只要广告被清楚标注、保持相关，用户的反弹通常也不会太大。03按谷歌现在对产品的划分，搜索正在变成 AI搜索，而 Gemini 更接近一个私人助理，一个围绕个人任务、个人上下文、个人意图展开的助手。这两者当然有交叉，但气质不一样，用户容忍度也不一样。搜索结果里有广告，用户早就习惯且默认了，但如果一个不断被塑造成“私人助理”的产品，突然开始夹带商业信息，用户会觉得这个角色变味了。私人助理这个定位，对用户端是一个非常了不起的定位。但是站在营销视角，这个定位有个很致命的缺陷：你到底是站在我这边替我做判断，还是站在商家那边借我的信任完成推荐？不管是Gemini，还是ChatGPT，平台怎么承诺是一回事，但这个角色一旦和商业推荐绑在一起，在根儿上就是拧巴的。这大概才是谷歌真正在意的地方。2026 年初，谷歌在Gemini里推出了个人智能(Personal Intelligence) ，允许用户主动连接Gmail、Google Photos、YouTube和Search，让Gemini基于这些个人上下文提供更贴身的回答。后续这项能力又继续扩展到 AI Mode in Search 和 Gemini in Chrome。谷歌也在反复强调，这项功能由用户自主开启，哪些应用接入、接到什么程度，都由用户自己决定。但放在产品演进上看，Gemini 正在往更深的个人上下文里走。它接 Gmail，接 Photos，接 Calendar 一类日程信息，读收据，读行程，慢慢理解用户正在经历什么。一旦产品走到这里，广告问题就会变得敏感得多。这是一个更深层的信任问题。这也是为什么，谷歌宁可先在 AI Search 的延长线上试广告，也没有急着把 Gemini 直接推向商业化前台。在一个不断往私人助理方向塑形的产品里，广告会更直接地影响用户对Gemini角色边界的信任。04当然，谷歌的顾虑还不只是产品角色的问题。它身上还有另一层更重的东西：大厂包袱。谷歌和 OpenAI，都是这一轮 AI 竞赛里最受关注的公司，但社会公众看待它们的方式，并不一样。谷歌已经统治搜索、广告、邮箱、地图、安卓、浏览器很多年了，也已经在平台权力、数据边界、商业化正当性这些问题上，被审视了太多年。不管是反垄断还是隐私争议，谷歌一直都在聚光灯下，也一直是美国和欧盟科技监管的重点对象。也就是说，它今天任何一个整合搜索、数据、广告的动作，都会被天然放大。同样是基于上下文去做推荐广告，放在 OpenAI 身上，外界依然视之为一个先锋感的新物种，一个巨头的挑战者。而古往今来，人们总习惯把这种人置入“少年屠龙”的故事框架里。屠龙者往往能得到更多的宽容，人性使然。所以舆论往往会先给OpenAI一点道德缓冲。大家默认，它是在试着撬动一个早已稳固的秩序。而谷歌一旦出手，外界先想到的通常是扩张和垄断：你本来就知道我很多隐私，现在是不是准备知道得更多，还要用我的隐私去赚更多钱？这两种态度或许是双标，也是一种现实。这才是谷歌的难处。OpenAI 今天讨论广告，更多还是一个新产品怎么守住体验边界的问题；谷歌讨论广告，很快就会变成一个老平台如何处理数据权力、商业化冲动和用户信任之间关系的问题。所以，谷歌在 Gemini 广告这件事上显得谨慎，不只是因为不差钱，也不只是因为 Gemini 还在产品塑形期。更深的一层，也可能是它没有 OpenAI 那样的缓冲期。05其实，就算谷歌未来真的在 Gemini 里引入广告，这件事短期内对它的收入意义，可能也没有想象得那么大。谷歌已经有一套极成熟的广告系统。Gemini如果开放广告，最先流进去的广告费，大概率是广告主把原来投在谷歌搜索、YouTube、Shopping、Maps、本地服务里的钱，重新分出一部分，迁移到新的交互场景里。说得再直白一点，这更像左兜进右兜。对谷歌来说，这不是坏事。它可以提前把用户在新交互场景里的商业意图留在自己体系里，避免这些需求未来彻底流向 ChatGPT。不过也不是什么好事儿，从财务结果看，这种迁移型增长和真正的外部新增量，完全不是一回事。广告预算之所以会新增，通常只有两种情况：1、要么你触达了过去触达不到的人群和场景，2、要么你创造了过去没有的转化效率。可 Gemini 目前最核心的使用场景，和搜索之间仍然有很强的重叠。相当一部分用户并没有在 Gemini 里产生太多全新的商业需求，只是换了一种交互方式，去完成原本就会发生的搜索、比较、决策和信息获取。既然短期导入的主要还是原有预算，那它就没必要为了这部分并不显著的增量，去冒更大的信任风险和监管风险。对一个年收入已经超过 4000 亿美元、手里又握着成熟现金牛的公司来说，这笔账并不难算：与其为了可能并不大的新增收入，提前打破用户对 Gemini 的角色信任，不如先把 AI Mode、AI Overviews 这些更接近搜索延长线的场景跑顺。广告主和技术能力，谷歌其实都不缺。眼下更关键的变量，在用户这一侧：大家是否已经准备好接受，对话式 AI 里也会出现商业信息。广告终究是围绕需求展开的生意，用户心理预期如果还没建立起来，产品和系统再成熟，也很难真正放量。某种程度上，谷歌现在也许愿意先看OpenAI 把这段路怎么走通。如果 ChatGPT 先把用户对商业信息的接触习惯教育和培养出来，把广告和体验之间的平衡先摸索一遍，谷歌再接上自己那套成熟的广告引擎，也不算迟。
1天前
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2026年，品牌主不想跪，要杀出三条血路
广告行业已经非常垄断，并且还将更加垄断。今天，消费者的注意力，数据，投放平台，都是由各大互联网平台提供。这些平台支配了中国的互联网广告市场。目前，中国媒体广告预算的92%集中在前十大媒体平台上（数据来自于Questmobile）。剩下的数十万媒体，只分可怜的8%。到了2026年，前十大媒体的占比肯定还会升高。但是在十年前，前十大媒体只占到大约50%。这就像生物界，如果前十大物种消耗掉地球百分之九十以上的资源，那到底是繁荣，还是荒芜，这个就看你怎么看了。在AI时代，这种垄断还得加剧。未来的广告的投放基本上都要靠AI大模型来完成，但实现AI大模型需要海量资本的大投入。如果你没有模型，你就不可能成为平台。但要有自己的模型，必然需要自己本来就具有平台的实力。因为实现AI所需要的算力、模型、数据，都不是一般玩家能染指的，只有平台能做，AI只会让广告行业更加被平台垄断。广告平台化，平台垄断化。AI让平台更加无法被撼动。这是不可能被改变的现实。对绝大部分广告主而言，你投放广告的时候就应该能够估计到这样的结果，投广告的ROI很难做到1:1，每卖10元钱的商品，可能要花11元的广告费。这就是今天广告投放的现实。但是很有意思的是，整个行业，包括你，都觉得广告费虽高，但似乎刚好在自己能够承受的极限以内，拼了命把广告打出去，把知名度做起来，未来再把这些亏掉的广告费，挣回来。这是大量企业还在咬牙投放广告的逻辑。这11元的广告费其实特别有讲究，平台跟你的行业里面的众多企业早已经重复博弈了无数次，甚至你还没有在它那儿投广告，你所处行业的广告费承受极限就早已经被他们摸得门清了。所以，平台知道，11元广告费，就是你们这个行业共同的极限。如果高于11元，你的行业的大量广告主就觉得实在太亏，就会不再投放广告，这会导致平台的损失，所以平台不会再抬价。我给这个广告费价格起个名字，叫行业压榨极限。道理很简单，如果广告费用上涨之后，并没有太多商家离开平台，那就说明，广告费还有上涨的空间，直到这个广告费涨到压榨极限为止。超过这个极限之后，相当数量的广告主会放弃投放广告，平台也不愿意导致这样的结果。所以，经过不断重复的博弈之后，你所在的行业的广告价格会趋向于一个动态平衡的值，这就是压榨极限。每个行业的广告费压榨极限都不同，有的是11元，有的是21元，有的可能只是5元。无论是多少钱，所有行业肯定都已经走到了这个极限。在这个极限下，平台的利润最大化，广告主们也都咬着牙不离不弃。你会说，那广告主还投个毛线的广告？既然投广告不可能赚钱，我不投广告反而不亏。不投广告也不可能。你生意不增长，最终也是死。那怎么办。横竖都是死，难道选择哪种死相好看些的？不，也不是这么消极。广告主还是有几个选择。就跟生物进化一样。在严酷的环境中，可能更丑陋的生物反而能具有进化上的优势。广告主的第一个选择，品牌白牌化白牌化的内核，是强化产品利润，价格要低，但成本要更低。虽然平台已经算好了整个行业的广告费用承受力的底线，但这个底线是平均值。如果我的承受力比我的行业的平均底线更高，我就能有活命的机会。那么，我要做的，就是强化我的产品利润，同行卖一个产品毛利10元，如果我能做到20元，我投广告就能赢！所以，平台上就出现了一大批售卖白牌商品的企业。原因就一个，同样压榨极限下，白牌的毛利空间大，生存概率高。结果，连一些品牌都开始白牌化。比如：韩束，小米生态，海尔小家电，包括美的电器也有这样的趋势；连奶企“认养一头牛”都在往营销白牌化方向努力。品牌白牌化并不是品牌变差，而是消费降级。品牌白牌化正是如此，它祭出更低价格来扩增用户规模，压榨产品成本来保证获利空间，从而在平台算法的压榨极限下，尽可能让自己的活得滋润。广告主的第二个选择，是绕道做内容。内容的下限是最多没人看，这就让它不会像投广告那样可能投入多少万都打水漂，但是上限却很高。如果能意外造出一些梗，一下子带火一个流行文化，或者蹭了热点被流行文化带火，这营销效果就达成了，可谓是四两拨千斤。所以，今天部分企业已经觉醒了，拼了命找会造梗的人合作。近期西门子抽屉蒸箱、伊利牛奶、乌苏啤酒等，都给了我们很好的例子。这种营销马上就会成为一股风潮，大家等着看。还有一种绕道做内容的方式，是做短剧营销。短剧虽然极度地免不了俗套，但它火呀，传播还快，现在广告主的投入增长也非常凶猛。这不是审美降级，而是内容的白牌化、快闪化。但在平台上，它也特别有效。广告主的第三个选择，人海战术，即跟大量中腰部和长尾达人的合作。这个方法是被郑州帮发扬光大的，不过今天不再能走水面下的方式了，这样就导致这个方法的成本有所上升，但它的核心逻辑仍然可行。比如，我前面讲过的大健康行业的诺特兰德，就把这个方法用得非常好！如果没有看过我前面讲诺特兰德案例视频的，特别推荐你去听一听。中腰部和尾部达人的优势是成本低，弱势是影响力很有限，所以一定要把规模给鼓噪起来。郑州帮鼎盛时间，据说有数百万千粉以下的小KOL和素人。诺特兰德也有三四十万的尾部带货达人。数量庞大，就弥补了影响力的不足。这三个选择，没有一个是靠着平台施舍来的，全部都是围绕自己的资源和能力去争取来的，都比单纯指望投放广告续命要更健康。毕竟在平台高压时代，得自己找到泄压的口子，才能避免突然的爆炸。
1天前
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渠道能力几乎决定了创业公司的生死
1921 年，香奈儿品牌创始人嘉柏丽尔·香奈儿女士想要推出一款自己品牌的香水。当时的调香师给她调制了很多种香水，在进行盲测时，每一种香水都是用一个数字标号的，然后请香奈儿女士来挑选。你可能猜中了，香奈儿当时选择的标号就是 5 号，这就是后来大名鼎鼎的香奈儿 5 号香水，随后这款香水持续风靡全球至今。不过，当初的香奈儿 5 号香水可不像现在这么有名，销售的问题很难解决。香奈儿为了销售 5 号香水，就与当时的香水商人皮埃尔·韦尔泰梅一起成立了香奈儿香水公司，这家香水公司的股东还包括巴黎著名的百货店老佛爷的创始人西奥菲勒·巴德。不过让人惊讶的是，香奈儿女士本人只拥有这家香水公司 10%的股份，韦尔泰梅则拥有 70% 的股份，巴德拥有 20% 的股份。这看起来是不是很不合理？毕竟创造香奈儿 5 号香水的人是香奈儿女士。其实，这也不奇怪，因为香奈儿只有产品，没有掌握销售渠道。在当时的情况下，你只要拥有销售渠道，就可以将香水销售出去。所以你看，占有香奈儿香水公司最多股份的其实不是创始人，而是两个重要的渠道商：一个是香水商人，他可以叫作香水的代理商；一个是著名百货店老佛爷的创始人，代表了香水的终端销售渠道。这就是营销渠道的典型代表。直到今天，韦尔泰梅家族依然控制着香奈儿香水公司。过去来找我们的许多客户都是带着“好产品”过来的，他们希望通过我们的营销咨询能让好产品大卖。比如我曾经的一个客户，他们在云南有一个很大的三七种植基地，产品非常好，是云南白药等大型企业的原料供应商。他们想做一个面向消费者直接销售的三七产品，请我们做营销咨询。这家企业既没有任何 To C（面向消费者）的销售经验，也没有雇用相关的销售人才，他们的优势和经验都在种植、栽培和生产方面。但在今天这个产品过剩的时代，即使产品品质很好，也是很难销售的。对于这一类企业，我通常给出的建议就是香奈儿女士当年在做香奈儿香水的时候的做法：找到一个本身有渠道或者有渠道能力的合作伙伴，成立合伙公司，你负责产品研发、设计和生产，对方负责渠道和销售。从成功率来说，这是最可行的一种方法；退而求其次，是找到一个拥有渠道和销售经验的人或者团队加入公司，让他（们）直接负责组建公司的销售和营销部门。尽管后来香奈儿女士很后悔自己没有拥有香奈儿香水公司的控制权，但就当时的情况来说，这是让香奈儿香水走向市场并且成功的最可行的方法。创始人可能会表示这么做有困难，但我通常会说，有困难是正常的，没有困难才是不正常的，否则凭什么是你成功，而不是别人呢？如果你觉得开拓销售渠道很难，那就不如回去好好做产品，走To B 的商业模式。如果一个人想创业做一家公司，除了产品，优先考虑的就应该是渠道，因为渠道能力几乎决定了创业公司的生死。不管是传统的线下渠道还是快速发展的线上渠道，可以这么说，只要精通其中一种渠道的操作运营方式，让公司生存下来还是没问题的。至于再大的发展，那就是公司日后如何培育核心竞争力的战略问题了。2021 年夏天，我去广东太古可口可乐有限公司粤东营运中心拜访，跟该中心的市场销售总监潘利华交流。我们讲到可口可乐的成功秘诀，潘利华表达了如下观点。“都说可口可乐是品牌打造的典范，这一点可能也没错，但这会给人一个错觉，觉得像可口可乐这种公司只要品牌好就可以了。其实，如果有谁觉得拿到可口可乐的品牌就可以经营下去并发大财，那就有点幼稚了。可口可乐如果没有庞大而有效的组织机构，尤其是像毛细血管一样的线下销售网点（可口可乐在中国有超过500 万个销售网点、超过 5 万的地推人员，也就是说，在中国平均不到 300 人就拥有一个可口可乐的销售网点），是不可能实现今天的业绩的。从这个角度看，几乎没有几家企业具有这种组织机构和组织能力。如果有公司拿到了可口可乐的经营权，它在头几年也许会赚钱，但是如果它的渠道组织能力很弱，那么它在几年后很可能会把这个品牌搞砸了。就线下销售渠道和销售组织的管理而言，可口可乐可以说是无可匹敌的。”线下渠道不仅仅是铺货点数量的问题，还要具备让线下销售网点动销的能力。今天大部分商超进货，一般只有 3~6 个月的销售观察期，如果你的品牌铺货进了超市，却在 3 个月内没有怎么动销，那就会面临下架的问题。过去的动销是通过大量的广告或者优惠活动来做，但今天广告的效果已经势微，也就意味着“终端即动销”的时代过去了。飞鹤也具有异常强大的渠道管理能力。它每年要在全国各地的线下渠道做 100 万场活动，正是海量的线下活动和强大的组织能力，才构成了飞鹤强大的渠道能力。线下渠道很难组织，因为你要在 960 万平方千米的土地上铺设你的销售网点，单是地理空间上的分布就让人头疼。而线上渠道的能力似乎更好学一些。其实，真正把线上渠道用好，也会是一种强大的竞争壁垒。我们的客户中科德马克早期主要做不粘锅，它就具有非常强大的线上渠道运营能力。当时我们服务这个客户的时候，天猫排名前十名的不粘锅店铺，这家公司拥有四个（使用了四个不同的名称）。2020 年，中科德马克进入保温杯领域，用半年时间就将一个全新的保温杯品牌做到天猫前五名。这个客户很低调，它在厨房器具领域的发展速度和销售额远比大部分新消费品牌都强，但它从来没有融过资。这种强大的渠道运营能力让一个公司短短几年就可以做到 10 亿元以上的规模，而且每年以30%~50% 的速度递增。在这个自媒体洪流滚滚的时代，不管是通过知乎、微信、抖音、小红书还是其他社交平台，一个博主只要拥有 1000 个忠实粉丝，就相当于掌握了一个坚实的沟通用户的渠道，他就可以通过这个渠道销售自己的产品或者代理一些品牌的销售。好一点的可以小康无忧，即使差一点，也能通过知识或者商品销售变现补贴自己的生活，而拥有更多粉丝的博主，就构成了一个独立的强势营销渠道。一个一个的个人联络者如果能够集合起来，就会成为当今营销渠道的颠覆性模式。安利的直销模式其实就是通过个人关系形成一个个营销渠道的终端，只是这个方式在过去的条件下效率不够高。社交网络就为这种营销渠道提升效率提供了可能，让一个人开发顾客、联系顾客的效率极大提升，这其实就是今天的私域渠道和 KOL（关键意见领袖）、KOC（关键意见消费者），对应的商业模型就是微商、社区团购、自媒体电商、直播等。如果说淘宝、京东是将过去的线下卖场搬到了线上，私域、社区团购、直播则是把过去走街串巷、个人代理、集市上的吆喝等方式搬到了线上，而且效率提升了十倍、百倍甚至千倍、万倍。2022 年我听到的业内消息是，传统电商的流量基本见顶甚至向下滑落。这些流量被拼多多、社区团购、抖音和快手的直播、小红书等接替和扩展。营销中的渠道变化越来越快，一旦动手慢了，一个品牌，尤其是新消费品牌就会流量见顶。2021 年年中，我跟我们的客户隅田川交流，他们的挂耳咖啡在抖音的自播销售，一天的销售流水已经达到 10 万元。后来他们请肖战做代言，官宣当天，提前准备的 10 万份现货、售价 188 元的肖战咖啡礼盒在一小时内就销售一空。这让我重新思考，过去的很多经验是不是还有用。今天的明星代言已经成为一种变相的营销渠道了，只不过它的交付还是在电商和实体渠道，那如果明星开一个专门代言的电商商店，它不就是一个巨大的渠道吗？当然我不是说线下渠道就不重要了，线下渠道依然非常重要，而且今天看，那些所谓的新消费品牌在线下渠道中胜出的概率并不大。对某些品类来说，线下渠道依然是决胜之地，比如瓶装饮料。因为饮料的货值低、易碎、重量大、运输费用高，所以电商一直就不是饮料的理想销售渠道，饮料的销售主要还是在线下。所以今天的品牌要想胜出，渠道的建设和竞争至关重要。不仅仅是你有没有渠道能力的问题，还是你能不能快速适应新渠道的问题。如果你没有渠道能力，那事情根本就不可能开始。比如那些具有代加工能力的厂商想做面向消费者的品牌，如果没有快速适应渠道的能力，很可能会死在半路上。比如从淘宝到微商、自媒体、直播、社区团购的演化，每一次新核心渠道的出现，一路上都是旧电商品牌的“尸骨”。从工业革命开始，英国用几百万产业工人就成为日不落帝国，这个情况早就预示了工业革命后的产能过剩问题。当然，今天这个时代，除了极少数产品，几乎所有的产能都是过剩的。当生产不是问题，销售就是问题了。如果你不具备极强的渠道能力，只有一个好产品是不够的，况且你所谓的好产品，通常也不是不可替代的。如果你正在准备创业，或者你的企业想转型，请一定要想好未来的渠道如何解决，否则，创业和转型就只会是一个空想。如果你今天创造了香奈儿 5 号香水，那么请想一想，你的老佛爷百货在哪里？
1天前
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微盟的AI分水岭——下半场拼的是谁更接近经营现场
一过去大家看微盟，关注的点无外乎几个：微信生态怎么样了、商家恢复到什么程度了、营收和利润的曲线是向上还是向下。说白了，就是一套标准的SaaS财务分析框架。这一次的财报，这些东西当然还是要看的，但如果只看这些，那么对微盟这家公司的讨论还是不全面的。3月17日，微盟集团发布2025年报。财报显示，微盟2025年实现总收入人民币15.9亿，同比增长18.9%；毛利达人民币11.95亿，增长100.4%，毛利率从44.5%提升至75.1%。经调整EBITA为人民币1.55亿，较上年亏损改善143.7%；经调整净盈利为人民币0.42亿，自2021年以来的首次年度盈利。这份财报真正新增的信息量，我认为是AI这条线，已经进入算账的阶段了。它的AI产品——WAI、WIME、导购Agent这些——已经在具体场景里跑起来了，是有商家在用，有数据可以追踪的东西。值得一提的是，微盟在本次年报中首次披露AI相关年度收入达人民币1.16亿元，AI在订阅解决方案收入中占比13%，其中下半年收入为0.82亿元，环比上半年增速达137.5%。所以讨论的重点就变了。过去讨论微盟，核心问题是：这家公司能不能活得好，现在的问题变成了：这家公司的成长逻辑有没有发生变化？市场对一家公司的定价，在这两种思维之间，差距可以非常大。二我们先不急着展开微盟具体做了什么，先说一个更大的判断：AI一定会把SaaS行业重新洗一遍。问题来了——洗完之后，谁会留下来，谁会被淘汰？这个问题的答案，直接决定了现在应该把钱投给谁。SaaS行业过去十几年的基本逻辑。简单说就是：标准化的软件，按订阅收费，帮企业解决某个环节的效率问题。这套逻辑在AI出现之后，正在被重构。为什么？因为通用大模型做一个简单工具太容易了。比如，以前你做一个智能客服，需要NLP团队、标注团队、训练数据，花几百万搞半年，出来的效果还不一定好。现在接一个大模型API，一个星期就能上线一个不算太差的智能客服。这意味着那些只是做了一层薄薄工具的SaaS公司，日子会越来越难过。护城河，没了。但反过来，另一类SaaS公司会变得更值钱。哪一类？就是那些深入到行业经营链条里面去的公司。它们手里有三样东西：行业know-how、客户数据、和关键业务流程的卡位。这三样东西，大模型短期内是拿不走的。微盟的一个技术高管的一个表述提供了一个新的思考角度——“不是AI吞噬SaaS，而是SaaS吞噬AI——我们把AI变成自己的工具，让SaaS更强。”汇丰银行有一份报告说得更直白——软件不仅不会走向消亡，它是全球大型企业用来可控地利用AI的关键途径，软件板块的估值处于历史低位，但这个行业的价值正在回归。市场正在出现一个非常明显的分化：浅层的工具型SaaS被压缩价值，深层的经营型SaaS在积累势能。AI这波浪打过来，沙子会被冲走，石头反而会露出来。什么是沙子，什么是石头？标准就一条：离商家的经营现场有多近。一个做图片压缩的SaaS，离经营现场很远，AI一来就被替代了。一个帮商家管会员、管导购、管促销活动的SaaS，离经营现场很近，AI来了则大概率能得到加成。微盟某种意义上属于后者。它的系统背后是十几年积累的零售行业业务逻辑和行业know how，它们互相关联和嵌套，有清晰的壁垒。本质上，这其实是一个长期沉淀形成的动态的上下文，这个上下文环境，AI没办法凭空产生。中信证券也指出过，具备行业know-how、高质量数据等优势的软件公司，有望在AI Agent时代充分受益。没错，市场奖赏的是那些听得见炮声的SaaS公司。沙利文发布的《2025年中国AI驱动下的SaaS服务创新研究报告》有一个观察：围绕“加快发展新质生产力”的战略部署，国家正在系统推动AI与企业服务全链条的深度融合。也就是说，这是整个行业的结构性机会，正如我前面说的，机会只会落到那些准备好了的公司头上。三理解了行业的大背景，我们再来看微盟具体在做什么。表面上看，过去一年多微盟发布了一系列产品更新——WAI集成DeepSeek、WIME上架微信服务商平台、导购Agent迭代、智能经营Agent升级、AI试衣、批量上新......信息量挺大。但如果只是罗列功能点，那就成了产品发布会PPT了，没意义。真正值得看的，是这些产品更新背后的一条暗线：微盟在往更深的经营环节走。什么叫更深的经营环节？商家的日常经营，最上游是内容生成——商品图片、标题、描述这些素材；往下是店铺搭建——把商品上架、配置好页面；再往下是营销推广——促销活动怎么做、优惠券怎么发；然后是导购管理——线下的店员怎么跟进客户；最后是会员运营——老客户怎么维护、怎么让他们复购。越往下走，离钱越近，也越复杂。微盟的AI产品，一开始主要集中在链条的上游——用AI生成商品图片、优化标题、做素材。这些事情当然有价值，但说实话，这个层面的竞争对手不少，壁垒也不算特别高。真正让我觉得有意思的，是微盟开始往链条下游走了。拿导购Agent来说。很多人可能不太理解导购在零售行业的分量。我解释一下：对于线下零售品牌来说，导购是最接近消费者的人。品牌花再多钱做营销、搞私域、建系统，最后临门一脚还是要靠导购去完成。但导购这个群体有一个天然的问题——他们的能力参差不齐，而且很难被标准化管理。一个好导购和一个差导购之间的业绩差距，可能是三五倍。微盟做的导购Agent，本质上是在试图解决这个问题。2025年初，微盟推出了“导购Agent”，让AI帮品牌给导购派任务、做策略指引。到了年中，这个能力从品牌总部扩展到了区域和店群层面，便于区域管理层快速调整和优化导购策略，实现精细化管理。到了下半年，又加上了“线索自动化运营”功能——AI分析消费者行为数据，帮导购识别高价值客户，告诉他们应该重点跟进谁。再到年底，该能力进一步升级，新增了线索分配规则和推荐销售策略——等于AI不仅告诉导购“这个客户值得跟”，还告诉他们“应该用什么方式跟”。这意味着，一个三线城市购物中心里的导购，以前全凭经验和直觉判断哪个进店的客人值得重点伺候。现在，AI基于这个客人的历史消费数据、浏览行为、会员等级，直接告诉导购——这位客人，上次买了一件风衣，最近看了三次冬季新品，建议推荐那款羽绒服。这是已经在商家系统里跑通了的能力，AI介入了销售决策。年报中有一个案例很能说明问题——在零售服装行业，男装品牌柒牌在2025年双十一期间，通过部署WAI导购智能体，实现对高价值客户的自动化、个性化触达与运营，贡献了其小程序商城超70%的GMV，成为业绩增长的核心驱动器。AI真的在帮商家多赚钱了，直接带动了成交。不只是服装行业。在宠物消费行业，微盟宠物行业解决方案深度接入WAI，助力华元宠物快速完成线上商城的视觉升级和商品智能推荐，会员交易金额同比实现翻倍增长。再看智能经营Agent。去年10月的一次升级，这个Agent可以帮商家实现从营销提案生成到活动落地执行的全链路智能化。商家想做一个双十一促销？AI会根据历史数据和当前节点给出建议，自动生成活动方案，大部分参数都填好了，商家只需要确认或微调。年报数据印证了AI Agent在实战中的渗透速度，双十一期间，使用AI导购的商家销售额同比增长30%。同时，微盟通过AI Agent技术重构商家工作流，其能力已系统化覆盖智能提效、智能经营与决策、交互体验三大维度，极大地提升了业务纵深和客户粘性。微盟的技术负责人有一个很形象的描述——“未来商家用微盟，就像有一个助手帮你把不同菜单下的功能和食材都备齐了，放在一个台面上，你只管炒菜就行。”这种人与AI智能体的交互模式——AI能填的参数自动填好，需要确认的让用户点选——在SaaS行业还没有先例，微盟想做第一家。这里面有一个很关键的设计哲学：并非让AI完全替代人，更多的是让AI和人各司其职。因为商家经营这件事，容错率很低。你做一个促销活动，可能涉及几十项参数——价格规则、库存联动、优惠叠加、会员等级......任何一个配错了，轻则白忙活，重则亏钱，所以不能把所有事情都交给黑箱去处理。这里多说两句关于成本的问题。现在市面上的通用Agent产品采用的React模式——规划、执行、验证——每次交互至少和大模型往返三次，token消耗不可控。网上说的养虾费钱，几百美金很快烧完，是真事，而商家的经营操作是高频的，用这种模式烧钱，对中小商家压力很大。微盟的选择更接地气一些：用成本可控的、一致性强的方式来实现AI执行——AI干AI擅长的事（分析数据、调取SaaS公司沉淀的商家经营知识库、生成方案、自动预填参数），人干人擅长的事（做最终判断、确认关键决策）。今年6月，微盟就完成了WAI和WIME的产品技术打通，让不同AI能力集中赋能更多客户。9月，WAI又实现了从“单点智能”到“批量智能”的跨越，支持商品批量上架、批量优化标题。这意味着一个商家一旦开始用微盟的AI，用一个点是不行的，得逐渐用一整条链，用得越深，换的可能性就越小。361°就是一个典型的例子。从AI试衣到全域协同——用户上传照片就能看穿搭效果，线下导购用AI工具提供个性化建议，再引导顾客加入私域——整个链条都是在这个的体系里完成的。值得一提的是，针对服饰类品牌线上退换率高的痛点，微盟推出的AI试衣功能基于阿里通义千问大模型与微盟自研技术，提供真实试穿效果与智能穿搭推荐，降低退换率。哈森也是如此。微盟WAI帮它优化商品标题、生成营销文案、基于用户行为调整推送策略、智能推荐商品。在周年庆期间，借助自动化运营，品牌实现了单日私域GMV的突破性增长。再看一看年报中反映客户粘性的数据——订阅解决方案付费商户数58,396户，每用户平均收入15,367元，同比上升5.3%。使用智慧零售的客户GMV同比增长10%，亿级GMV账号数同比增长30%。四接下来咱们从短期和长期两个维度来看看AI对微盟的影响。短期看业务健康度。AI到底有没有带来实实在在的业务改善？我们看数据——财报显示，AI相关年度收入达1.16亿元，下半年环比上半年增速137.5%。订阅解决方案收入在经历了2024年下半年缩减低质量业务后已企稳回升，其中智慧零售收入约为人民币5.98亿，下半年环比增长9.5%，占订阅解决方案收入的67%。商家解决方案方面，收入约为人民币6.95亿元，同比增长65.1%；毛利同比增长137.7%，毛利率从63.1%提升至90.9%。通过调整客户结构，不再服务部分低毛利、高垫款或长账期的客户，毛收入端有所下滑，但提升了运营效率，毛利增速远超收入增速，经营现金流转正。这些指标全面转正，说明AI是在真实地驱动业务发展。这是短期最实在的判断标准。除了AI本身的数据，微盟在业务布局上的几个动作也值得关注。一是微信小店生态。2025年微盟作为首批服务商全面拥抱微信小店生态，推出了五大解决方案。从一体化运营到CRM会员系统，把微信小店的能力和微盟自身的能力深度绑定。到年底，又进一步完成了小程序商城与微信小店双平台的多项功能升级。这件事的重要性在于，微信小店是腾讯在电商领域的重要棋子，而微盟作为首批服务商参与其中，等于是在生态位上卡了一个身位。二是多平台拓展。微盟已经覆盖了微信、抖音、支付宝、美团、小红书、淘宝闪购等多个核心商业生态。打通了抖音团购券核销、美团团购券核销、支付宝碰一下......本质上是在帮商家构建公域获客、私域运营的全流程，旨在拓展万亿级的本地生活市场。这些动作的共同指向是：帮商家把线上的流量变成线下的生意，再把线下的客户沉淀为长期私域资产。三是国际化。微盟战略投资了北美AI创新公司Genstore.ai，成立了微盟出海业务单元。Genstore.ai是一个AI原生的独立站工具，上线一个月就登上了Product Hunt的今日最佳产品，有点东西。加上海鼎科技的全球化布局已经覆盖了东南亚、北美、大洋洲——国际化这条线，微盟确实在铺。还有那笔2亿美元的国际长线投资机构融资也值得提一嘴，在现在这个融资环境下，一家中国SaaS公司能拿到2亿美金的国际长线资金，本身就说明了一些问题。这些布局和AI是一体的。微信小店和多平台拓展，让微盟有了更大的商家覆盖面——更多场景意味着更多数据，更多数据意味着AI会更强。国际化和融资，则为AI的长期投入提供了资金和市场空间。接下来聊一聊长期。长期更值得看的，是微盟会不会因为AI更深地嵌入商家经营流程，从而拥有更高的替代成本。其中一个重要的关键点在于——AI的价值和数据积累正相关。一个商家用微盟的AI越久，AI对这个商家的经营数据、客户画像、销售规律就越了解，给出的建议就越准确。这是一个正向飞轮——用得越多，越好用，越离不开。AI-SaaS的切换成本，正是由这个不可迁移的资产构成的。这和传统SaaS的逻辑完全不同。传统SaaS卖的是功能，你切换到另一家有同样功能的SaaS，体验可能差不多。但AI-SaaS卖的是对你的理解和对你业务的介入程度，这东西是带不走的。换一家，你就得从头来一遍。艾睿铂的报告指出，到2026年，企业软件估值将从传统的ARR倍数转向包含AI杠杆比率和基于结果的指标的混合模型。SaaS过去卖席位，现在开始卖调用次数、Agent执行次数，甚至直接卖成果本身。这意味着如果AI真的能帮商家多赚钱，像柒牌那样，高价值客户贡献70%以上GMV。那微盟的收费模式就可以从"按年订阅"逐步转向"按使用量"甚至"按效果"。后者的天花板，远远高于前者。再想远一点。微盟现在和腾讯生态的协同关系也很有意思，腾讯做通用能力——修路，微盟做垂直解决方案——造车。路修宽了，车就跑得更快。有人可能会担心：腾讯自己做WorkBuddy这类通用Agent，会不会挤压微盟的空间？这个问题其实可以这样理解：腾讯做的是通用型的AI能力，它不可能针对零售行业的每一个细分场景去做深度优化——那是服务商的活。此外，从安全和合规的角度，腾讯不会像个人版产品那样给商家开放太大的权限。它一定是通过有限的接口来对接，微盟基于这些接口做增值服务，安全性和效率上还是要高一些。花旗的研报说过，腾讯WorkBuddy有望推动国内AI范式从对话式AI向执行式AI跃迁。但执行什么、怎么执行，最终大概率还是需要像微盟这样懂行业的服务商来落地。平台搭台，服务商唱戏。微盟2026年初发布的星启GEO解决方案也值得一提。这个产品通过生成式引擎优化技术，帮品牌在AI搜索生态中提升可见度——说白了，就是AI时代的SEO。目前已覆盖消费品、数码家电、商务服务、软件应用等多个行业，助力商家抢占AI搜索时代的营销阵地。未来微盟将实现从包括AI搜索平台在内的公域种草、私域运营到成交的闭环。年报中，管理层对未来战略方向的表述非常清晰：2026年将坚定“All in AI”和“微盟出海”双战略引擎。此外，微盟还将通过整合Genstore.ai的AI建站与营销自动化等能力，为品牌出海提供从官网搭建、广告投放到社媒营销的全链路服务，深化国际化布局。五最后说几句总结的话。SaaS行业正在经历一次深刻的分化和洗牌，洗牌之后，只做浅层工具的公司会被边缘化。而那些深入经营场景、拥有行业数据和know-how的公司，会被市场重新定价。微盟和零售商家的经营链条绑得足够深，从内容生成到导购管理到营销执行到会员运营，AI正在沿着这条链条层层渗透。每渗透一层，商家对微盟的依赖就加深一层。市场对微盟的估值理解正在发生变化。从微盟高管层披露的AI商业化图谱看，当前微盟在将AI深度融入核心业务的同时，也从商业模式上进行了革新——即从传统的SaaS席位售卖，转向融合了AI使用效果的混合型收入模式。过去是按传统SaaS的框架来定价——看ARR、看客户数、看续费率。但当AI开始真正渗透到商家经营链条的核心环节，当AI产品开始产生可量化的商业回报，定价模型就开始发生变化了。这是一个正在发生的趋势。艾睿铂报告已经指出，企业软件估值正在从传统的ARR倍数转向包含AI杠杆比率和基于结果的指标的混合模型。微盟的AI业务，每多跑通一个场景，每多产出一组可验证的ROI数据，就离这个新的估值框架更近一步。
1天前
