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B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
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自省：做营销的22个基本认知！
有些东西，真得时长提醒自己。可能是很简单的认知，但总是容易跑变形，跑错方向。1、咱们总想先改变用户的思维，再让他们做出购买行动。其实更有效的方式可能是先刺激用户做出行动，然后再不断去改变他的认知。2、做营销，段位的区别真不在基础的技巧、概念和工具上。更多比的是对行业的了解，对市场的洞察，对用户需求的分析，以及对实践的热衷。我们确实是需要对技能的纵向深挖，但更要注重领域的横向拓展，想要往上走不能满脑子都是技术。3、营销有时候是真刀真枪，有时候是在制造一些虚无缥缈的心理认知。比如在开罐头盖时，都会有“砰”的一声，这一声让我们知道这个罐头是新鲜的，对不对？但是，实际上这个“砰”声，就是专门造出来给你听的，让你有这个心理认知，把食物的新鲜感具象化。不过，对用户来说，这就是真刀真枪。就像七喜公司曾经做的一个实验，他们发现只要在包装上增加15%的黄色，人们就会认为饮料中的柠檬味加重了很多。4、消费者未必真的会有消费需求，但一定是有购买理由。比如我本来准备去买一箱矿泉水的，这是我的需求，结果发现旁边雪碧在半价，就搬回了家，虽然需求不明显但购买理由是它半价嘛。并不是所有的购买都是由需求驱动，还有很多购买场景是由购买理由驱动，而且也不存在没有购买理由的购买。所以做营销，也就是在塑造并强化你的这个购买理由。5、谁都知道，成熟大品牌钱多、人多、信任度高，与新品牌或初创小品牌是天差地别，完全不是一个路数。但我们往往下意识就喜欢把成熟大品牌在品牌营销上的打法搬过来用，懒嘛，不想去全局思考布局。但发展阶段不同，核心问题不同，资源不同，解决方法怎么可能一样。外部方法论可以参考，一定得从内部开始分析。6、产品重要还是营销重要？我可以说产品更重要，因为产品是企业的命脉，直接决定市场竞争力。产品牛，营销事半功倍。但这个问题你要这么看，它得分人。在绝大多数企业，做营销，做策划，你是决定不了产品的，产品就在那，改你是改不了的，你唯一能做的就是把营销这事做好。这个时候说产品更重要，貌似并没什么卵用，还不如坚定信念：营销更重要，就靠咱了！7、在这个一切市场行为都要向效果转化看齐的时代，已经很少人会动不动说饱和攻击式的营销了，没钱啊，底气不足。这个时候把每一个已有渠道做好，做出效果显得更为重要。你得花更多时间在全局上搞清楚用户整个全过程的转化路径，以及优化好这个路径上的每一个关键营销触点。效益好的时候，很多问题都会被掩盖掉，效益不好时，是时候要拼内功了。8、营销从拒绝开始，如果消费者自然而然地接受，就用不着销售了，直接送货就行。所以你的商品如何如何好，在很多时候反而不是重点，重点是先让消费者有兴趣、有欲望、产生信任。9、想要纯粹靠说服，把目标人群往你的产品上推真的很难。比如你想让别人买更贵的衣服，强行说服肯定难办，反而你可以选择勾起别人内心买更贵衣服的需求和动机：“量身定制，出门不撞衫”、“衣柜里还缺一件约会的行头”、“这次面试很重要，要用最好的姿态迎接“。10、很多人对传播和营销有一定误解，认为“爆红”才是根本目的，一定要写进KPI。因为爆红刷屏直接看得到，是可见的。其实做营销还有一种打法，叫“渗透”。不断洞察，不断一点一滴地影响消费者认知。有钱的花钱，抓紧砸钱定位，占领心智。没钱的用心，洞察细节，深入人心。11、之前雕爷有个品牌营销三段论：劈开脑海、补充记忆、品牌升华。劈开脑海，就是让消费者知道地球上还有这么一个品牌。这一阶段知道最重要。补充记忆，就是通过不断与消费者接触，强化他们的心智，使品牌识别度逐渐丰满。这一阶段了解最重要。品牌升华，就是通过不断的塑造品牌精神层面的价值观和理念，和消费者达成精神共鸣，成为情感符号。这一阶段爱上最重要。窃以为雕爷的营销理论对天天喊着要刷屏的品牌，还是有很多参考性的。12、DraftFCB博达大桥广告公司的首席创意官有说过一个观点——最好的广告都有一个共同的特点，那就是 “熟悉又有些不同”。一方面，人们喜欢熟悉的东西；另一方面，好奇心是人的天性，喜欢探索陌生的事物。营销应该善于平衡惊喜和熟悉度，既跟熟悉的东西相关，又要有出乎意料的效果。你看，惊喜就在熟悉和意外之间，且应该是熟悉部分多过意外部分的。因为熟悉感能让人能看下去，而意外与不同的部分能给人惊喜感，让人想看下去，如果都是意外的内容，那密度过高，看起来就够呛了。13、其实做营销，只要钱够，做出刷屏案例不是很难；只要人够，自己干乙方那种大项目也不是很难......最难的是什么？是找到老板想要的最优方案。别误会，肯定是没有什么最优方案之说，老板也是知道的。之所以老板追着要最优方案，不是他没事找茬，也不是老板傻帽，他只是想要有限预算内尽可能效果最大化，这一点你必须要深谙于心。14、之前有看到小马宋说：他最喜欢合作的是那些没有他们的营销战略加持，也能自己成功的企业。好家伙，有人说，那我要你有屁用？实则恰恰相反，你越是能成功，就越要找营销战略公司合作。因为营销本就是一种加持，它不能让你的产品由垃圾变成上品，但它能让你锦上添花，让你的成功放大数倍，或者是缩短成功的时间。自己能成功的品牌，说明在产品、服务、执行等方面没毛病，这样配合起来才会更高效。别高估营销，它不是起死回生的仙丹；也别低估营销，它是强力助推器。15、我们总说要满足用户需求，那什么是需求呢？需求是欲望，再加上购买力，光有欲望不行，关键还有买得起，这才叫需求人群。但只满足需求就行了吗？我其实更愿意说是要激发需求，因为你满足需求只是最基本的，一双跑步鞋我什么时候都有需求，关键是你能否激起我的需求，勾起我的购买欲望，这才是要去深思的关键。我们应该找到用户理想与现实的落差，把它挖出来，用户的购买欲才会被激活，以满足他的缺乏感。16、我经常说做营销不能只考虑营销，你要养成产品思维，营销思维，品牌思维，站在更高的角度去用营销解决问题。我得澄清一个点，我说的是一个循序渐渐的过程，是你要有这样的意识。而不是你一个新手上来就整天捣鼓那些全局性的东西，战略等等。新人最重要的工作就是把目前分到你手头的活做好，做精，做到比别人好。这是你的核心竞争力。而其他思维是为此赋能的，帮你达到一个更高的层级。自己的事都没搞明白，还总想着老板的事，那叫瞎掺和。17、小马宋老师说：“我听过专业上最糟糕的建议是LOGO要小。”对此，我深表认同。一直以来，不管是甲方还是乙方，很多做营销做创意的朋友都喜欢嘲笑企业要求LOGO要大，觉得low不专业。这一点开玩笑可以，如若认死理就倒显得自己业余。你不能拿自己的主观喜好，或所谓高级的审美，来左右企业的营销。LOGO为什么不能大？LOGO该大就得大。你得分场景分需求，而不是一竿子打死。营销为什么不能low点？营销该low就得low。18、看到大佬说：“没有所谓的平庸产品，只要它还存在于市场上，就还是有需求的，就一定有不平庸的东西。做营销就是要找到这个不平庸的点是什么，然后再想尽办法搭建一个桥梁传达给受众。”按道理说，你在一个企业做营销，就应该有这样的觉悟。只不过我觉得，平庸产品应该是有的，在一行做久了，你可能明知道自家产品在同等价位下其实是不如别家的，但还是要尽力找出它不平庸的点，所以很多时候咱首先要做的其实是说服自己。19、如果一家企业的拳头产品不明晰，那么第一件事就是把它找出来放大它。福特汽车创始人亨利·福特先生曾经说过这样一句话：不管顾客需要什么颜色的车，我的都是黑色的。这个背后有一个观点叫 “营销就是大量销售我们最能生产的东西”。真的犹如狐狸般的狡黠。20、我一直觉得，做营销我们一定要经常性地问自己三个问题：我们能为用户创造什么价值？我们要为用户创造什么价值？我们的初衷是什么？最好是每天提醒一次，隔三差五浅思考一次，半年深度思考一次。21、社媒火了后，总听有人说现在营销是扩散式的，过去漏斗式营销已经过时。特别是兴趣电商兴起之后，提到更多的是即看即买，实时营销，任何一个环节都有可以最终转化。扩散式营销不错，实时种草割草也不假，但要说漏斗营销模型已过时，纯属放屁。你不管什么营销，它都有层层转化，都有营销触点，有触点就有漏斗模型。怎么去抓住眼球，怎么去吸引住人，怎么去让人产生兴趣，怎么去让人有信任，怎么去促进更多转化，这每一点都有很多事做，漏斗模型能让我们把触点营销做得更好，能更精细化的去营销运营，过时不了。22、别像过往那样把绝大部分精力花在特定节点上面了，预算也别全砸在几个特定节点上。现在的营销是把节点营销常态化，持续进行爆品的打造。而面向大促节点，不再是孤注一掷，更多是常态化营销之下的阶段性数据的体现。我觉得这才是更为合理的营销，在裤腰带都紧勒的情况下，大家反而被逼着更重视内容，更重视口碑，更重视精细化营销，更重视品牌的持续发展。以上，咱们共勉吧！
31分钟前
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老凤祥困局与突围：一场百年品牌的“代际对话”与战略配称错位！
当1848年的老字号遇上2026年的Z世代，老凤祥正经历一场自我革命。能否成功？财报趋势：营收利润持续双降，盈利质量下降在整个行业穿越周期的时候，行业出现分化：老铺、潮宏基逆势增长，而老凤祥从2023年高点回落，业绩进入系统性下行通道：——2024年全年：总收入567.93亿元，同比下降20.50%；归母净利润19.50亿元，同比下降11.95%；—— 2025年前三季度：总收入480.01亿元，同比下降8.71%；归母净利润14.38亿元，同比下滑19.05%；——2025年一季度尤为严峻：收入同比暴跌31.64%，净利润下降23.55%；——2025年第三季度单季：尽管营收同比增长16.03%，但归母净利润却骤降41.61%，显示盈利能力被急剧压缩。更值得警惕的是经营健康度指标恶化：——2025年前三季度经营活动产生的现金流量净额同比大幅下降63.86%；——营业外支出激增256.56%，主要因子公司滞纳金增加；——信用减值损失同比增长38.20%，反映应收账款风险上升。这些数据共同指向一个事实：老凤祥的增长引擎正在失速，且成本与风险控制能力显著弱化。领导层话语分析：“稳中求进”与“年轻化”的割裂执行通过对其董事长及管理层近一年公开表态的语义梳理，可清晰看到两种矛盾的叙事逻辑：1. “稳健经营”的防御性思维公司高层多次强调：“不赌金价”“采用黄金租赁和远期工具对冲风险”“贯彻长期稳健策略”。这种话语体系体现出对流程安全与规模稳定的执念，将业绩下滑归因于“金价上涨过快抑制消费”，而非产品或模式本身的问题。2. “拥抱年轻”的表演性姿态品牌层面则高频使用“情绪价值”“国潮新品”“IP联名”“定义新潮流”等词汇。公司确实推出《盛唐风华-花花唐》《繁花秘境》等系列，并与《崩坏：星穹铁道》、蛋仔派对、迪士尼、野兽派等展开合作，甚至打造1kg自由高达黄金模型（售价88万元，10分钟售罄）以制造话题。而最具象征意义的一步，发生在2026年1月17日：老凤祥正式官宣95后演员丁禹兮为品牌全球代言人，成为其176年历史上首位启用的95后男艺人。合作主题“金玉满堂，奇骥驾到”融合非遗錾刻工艺与海棠花（丁禹兮粉丝符号），试图在传统匠心与Z世代情感之间架桥。官宣当日，同款“金玉满堂”系列多款单品半小时内售罄，天猫订单集中在10:00–10:00:55创建，付款速度创黄金品类纪录。丁禹兮更在上海线下活动中自费刷卡购买4件黄金饰品赠予粉丝，引发全网热议。然而，这场看似成功的“破圈”，也暴露出深层矛盾：线上营销热度与线下终端脱节。有消费者反馈，部分门店员工竟不知晓新代言人是谁，甚至称“那个年轻的男的不太出名”。这说明，品牌年轻化的信号尚未穿透组织毛细血管。善于制造流量话题与品牌营销一体化行动的脱节，暴露了老凤祥转型的“表面功夫”：试图用旧组织执行新战略，注定步履蹒跚。战略矛盾：批发帝国 vs 奢侈品幻梦老凤祥当前的战略呈现深刻的内在冲突：痛点一：加盟模式制约品牌升级——截至2025年9月末，老凤祥拥有门店5625家，其中加盟店占比约97%；——主要依赖四次年度订货会向加盟商批发压货，终端销售高度分散；——产品以“工艺金条”和传统首饰为主，珠宝首饰收入占总收入约80%，但设计同质化严重；——相比之下，行业靓仔老铺黄金坚持直营模式，截至2025年6月仅41家店，全部位于SKP、万象城等高端商场，强调稀缺性与体验感。加盟体系虽助其快速扩张，却导致品牌形象、服务质量、价格体系难以统一，与奢侈品所需的“一致性体验”背道而驰。痛点二：高端化路径模糊，依赖外部贴牌2025年10月，老凤祥通过香港子公司以2400万美元认购迈巴赫奢侈品亚太公司（MAP）20%股权，并获得其在亚太地区的经销权（上海为独家代理）。此举被市场解读为向高端奢品领域试探。但问题在于：——迈巴赫的核心认知仍是汽车品牌，其延伸至生活方式产品的市场接受度尚未验证；——老凤祥自身缺乏高端珠宝的设计积淀与客户运营经验；——投资金额有限（2400万美元），更像是借势营销，而非构建自己的核心能力。这不像战略转型，更像一场用资本购买“奢侈光环”的形象工程。更多的是制造话题。代际断层：决策层结构老化 vs 消费主力年轻化老凤祥面临的根本挑战，是一场无声的代际错位。公司核心决策层普遍由具备体制背景、深耕传统零售与供应链管理的资深管理者构成。他们擅长规模管控、成本优化与渠道压货，却对Z世代的审美偏好、社交逻辑与消费动机缺乏真正共情能力。——这种结构性代沟，使得即便高层喊出“年轻化”口号，落地时仍常陷入“老人想象年轻人喜欢什么”的误区。例如，尽管品牌近年频繁推出IP联名、国潮系列，但产品创新多停留在视觉元素拼贴（如唐风纹样+动漫角色），未能深入构建情感叙事或文化认同。而真正打动年轻消费者的，往往是那些能与其身份认同、生活态度共鸣的设计语言——这恰恰是传统黄金品牌最薄弱的一环。丁禹兮的代言，某种程度上正是对这一断层的“补救”：借一位兼具古典气质与现代感、拥有强大粉丝凝聚力的95后顶流，强行打开与年轻群体的对话窗口。但若组织内部的文化、流程、考核机制不随之变革，这种“外部输血”终将难以为继。成效与失误：方向正确，执行不力正确的方向：——意识到必须向年轻化、时尚化转型；——推动线上线下融合，加大新媒体营销；——探索出海，计划在东南亚、中东布局；——提出未来五年压缩SKU，聚焦高辨识度产品；——启用丁禹兮，迈出打破“奶奶辈品牌”标签的关键一步。致命的执行：1. 创新投入不足：无太多证据显示研发或设计资源实质性加码；2. 高端化缺乏内核：依赖外部IP与贴牌，未建立自有高端产品力；藏宝金缺乏高势能品牌叙事，产品不错，缺乏故事，文化难以引发共鸣（为何买？与老铺黄金有何区别）。3. 渠道模式僵化：加盟店数量庞大但管控薄弱，拖累整体品牌体验；4. 组织穿透力弱：品牌战略与总部流量话题未能有效传导至一线员工；话题有热度，终端营收不能配套接住流量进行变现。5. 现金流管理承压：加盟店闭店和销售低迷，导致经营性现金流大幅下滑，反映终端动销疲软。破局之道：不是“做新”，而是“做真”乾哥看饰界认为，老凤祥真正的出路，在于重建高效执行力与战略价值共识：1. 夯实产品创新：加大产品研发投入，设立年轻设计师孵化平台，将“国潮”从视觉符号升维为文化叙事；2. 改革渠道治理：对于重点区域终端加盟店优质店铺推行“类直营”管理模式，统一服务标准，严控一口价产品透明度；增质提效，打造样板店。3. 独立高端子品牌：与其代理迈巴赫，不如打造自有高端线——如藏宝金与凤祥喜事，讲好中国金银细工非遗故事、中式婚礼与爱情故事；4. 强化ESG沟通：公开原料溯源、工匠权益、碳足迹，回应新生代价值观；5. 推动组织年轻化：在产品、营销、数字团队中引入真正理解Z世代的骨干，让“年轻化”从口号变为机制。百年品牌，最怕“温水煮青蛙”老凤祥的问题，不是没有看到趋势，不是没有变革，而是用旧船票登新客船——导致整个变革有点像表演。它像一位努力学跳街舞的老人，动作生硬，节奏错位。丁禹兮的加入，是一剂强心针，但若不能真正放下“批发帝国”的路径依赖，勇敢用不同子品牌卡不同赛道，并重构产品、渠道与组织，那么“千亿目标”终将是空中楼阁。老字号不死，但必须重生——而重生的第一步，是承认自己已经老了。老是历史沉淀，但不能躺着历史功劳簿上！品牌年轻化是靠产品说话，品牌新生是靠子品牌卡位新赛道！历史厚重的品牌不强调老（老凤祥最喜欢强调老），而是强调产品承载的价值观与情绪价值，从“卖黄金”到“造符号”：2026中式奢侈珠宝品牌的5条破局线 与新世代的用户产生情感共鸣。
35分钟前
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深度解析：世界第三运动品牌易主，彪马遇到了什么？
01在前两天，一笔重大的交易诞生。中国最大的体育用品集团安踏，用15亿欧元（约合124亿人民币）的全现金对价，收购德国运动品牌彪马29.06%的股权，正式成为这家老牌运动巨头的最大单一股东，相当于拿到“实际控制人”的地位。 虽然交易刚刚结束，但其中还有很多疑问非常值得挖掘。比如说，作为长期位列世界第三运动品牌的彪马，为什么会接受安踏的收购？彪马遇到了什么？安踏为什么又看中了彪马？它会如何改造彪马呢？我们做了深入分析形成了一个系列，今天的单仁行，我们会着重探讨第一个问题：贵为世界第三大运动品牌，彪马到底怎么了？02这次收购中有个细节，安踏是跟开云集团背后的皮诺家族达成协议，用溢价60%的全现金对价，拿下了皮诺家族手中29.06%的彪马股权，成为了大股东。为什么收购彪马要跟一个家族去谈呢？这就牵扯到了彪马的发展历史。在2007年，开云集团对彪马发起了全面收购要约，控股超过6成，成为了彪马的母公司。当时，主营奢侈品跟零售的开云集团收购彪马是为了拓展“生活方式”的业务版图。但在随后的十年时间中，因为体育用品的毛利率、品牌调性跟奢侈品存在本质差异。开云把越来越多的资源集中在奢侈品运营上，彪马长期被视为“非核心资产”，由外聘的职业经理人运营。到了2018年，为了专注核心的奢侈品业务，开云逐渐剥离彪马股份，用实物股息的方式分派给自己的股东，主要是皮诺家族。这是一个非常重要的转变，彪马的股权结构瞬间被极度分散。开云不再是彪马的母公司，相当于开云不再直接管理彪马，而彪马的大股东变成了皮诺家族的投资控股公司（Groupe Artémis），本质上就是一个家族办公室性质的财务投资机构。通常来说，这种家族性质的投资机构，只会关注分红跟收益，不会提供太多支持，但也不会直接干涉、管理企业，他们自己也缺乏对运动鞋服供应链跟零售运营的深度干预能力。所以，你可以直观看到彪马的管理其实很松散，在整个开云集团的地位非常一般。只要求你保持正常的运行，给大股东家族带来收益就行了，但你要表现不好，亏钱了，那相比于花大价钱去救企业，卖掉你也不心疼。这也就解释了两个问题。第一、为什么安踏会找皮诺家族提出收购，因为人家既是彪马的大股东，也愿意卖掉手中并不重要的彪马股份。第二、因为上层管理的松散，让彪马长期在品牌定位模糊和渠道库存积压问题上议而不决。这就直接导致彪马在2025年遇到了巨大亏损，进而让皮诺家族急于出手彪马。03我们打开彪马2024年的财报，你会看到一片祥和。2024年，彪马营收88亿欧元，达到历史新高，净利润2.8亿欧元。而且，我们翻阅了彪马最近10年的财报，彪马在这漫长的10年间都保持了连续盈利，即使在2020年疫情期间也勉强维持了正向利润，堪称是一头优质的现金牛。 但在祥和中，彪马2024年的财报已经埋下了一颗巨大的雷，它的库存达到了20.14亿欧元，并且，11.6%的库存增速远超2.5%的销售增速。随后，这颗雷在2025年开始爆炸。我们打开彪马最新的2025年前三季度财报。彪马前三季度营收59.7亿欧元，同比下降8.5%，第三季度单季跌幅高达15.3%。净利润亏损3.09亿欧元，同比下降220%，直接从盈利到巨亏，库存还进一步上涨到21.2亿欧元。 并且，我们可以发现一个很有趣的现象，彪马自己开的店，也就是直面消费者的DTC增长了8.4%，这说明消费者并没有完全抛弃彪马，彪马有非常不错的品牌影响力。但是，他们的批发业务下降了8.6%，并且在第三季度暴跌了15.4%，这就说明经销商因为库存太高，已经拒绝进新货了。 重要的是，彪马70%的营收全部依赖于经销商批发，只有30%的业务属于DTC（直接零售）。所以，你可以想象一下，彪马这颗雷炸的有多狠。我们看看彪马的地区销售情况，几乎全线亏损。特别是2024年还在增长的中国区，在2025年直接暴跌了14.2%，第三季度单季下降几乎20%。 所以，彪马在2025年已经变成了一家“营收萎缩、巨额亏损、库存爆仓”的暴雷公司。管理层已经预告，这还不是亏损的极限，因为到2025年第四季度，彪马的库存才会达到真正的高点。 此时的彪马就像一个急需输血的病人，3.09亿欧元的亏损缺口跟超过21亿欧元，还不是极限的库存，就像一座大山一样压过来。这就使得彪马开始进入到一个死亡螺旋。库存激增迫使品牌不得不进行折扣促销，但折扣促销又进一步损害了毛利率跟品牌形象，导致下一季新品更难正价销售，从而陷入了“降价-品牌受损-销量更差-库存更高”的死循环。04那么，管理层难道不知道这些问题吗？其实，他们什么都已经预见到了。我们仔细翻阅了彪马之前的管理层报告，一些职业经理人很早就预见了彪马的问题。 我们总结了四大问题。1、增长模式，彪马在过去十年几乎完全依赖于销售驱动增长，而不是品牌驱动增长。比如在中国，彪马高度依赖两位超级经销商：滔搏跟宝胜国际。但经销商能不能把货卖给真正的消费者，彪马并不关注。 但我们分析认为，彪马内心其实很清楚，因为这些超级经销商同样也是耐克跟阿迪在中国的最大合作伙伴。所以，滔搏这样的超级经销商会优先保证耐克、阿迪这些高周转品牌的库存健康，彪马往往落在后面，成为牺牲品，被积压在仓库中，逐步导致库存持续攀升。但彪马有没有想办法干预经销商呢？很难。因为要满足大股东对增长跟分红的预期，彪马必须要依赖经销商，因为他们只要把货压给经销商，一年的收入基本上就有了，不用想事了。2、品牌定位，彪马到底是谁？为了谁？做什么？虽然彪马是全球第三大运动品牌，但是，彪马的定位非常模糊。它既没有像耐克和阿迪那样拥有绝对的规模效应跟科技统治力，也没有像Lululemon跟Hoka一样在细分领域建立起不可逾越的品牌护城河。所以，彪马既讲不出好听的故事，也很难去建立自己的品类认知权。尽管彪马背靠开云集团，有时尚类的资源，依靠单一明星代言打造出了一些爆款，比如蕾哈娜的Fenty系列在2015年前后大获成功。但这种单一明星IP策略缺乏可持续性，热度一下就过去了。再加上经销商为了出货，必然会在奥特莱斯、线上渠道对库存进行大尺度打折。像彪马在中国的产品长期以3-4折出售库存，这就极大地损害了品牌形象，导致消费者形成“不打折不买”的心理预期，没有谁会去买彪马的正价产品，这就映射出了彪马在品牌定位上的重大失败。3、线上渠道跟产品研发的缺失。在短视频电商飞速发展的中国，几乎所有品牌都在转型视频跟直播，但彪马反应非常迟钝，依然过度依赖传统的线下批发渠道和货架式电商。而且，彪马对于产品的研发也比较敷衍，既拿不出有技术含量的产品，甚至在中国市场长期直接引入欧美版型，没有针对中国消费者脚型和审美进行深度的本地化研发。4、管理制度是失败的最大根源。我们可以引用一个案例，来描述彪马在管理上的失误跟无力。在2023年6月，彪马任命了前阿迪大中华区批发业务副总裁李敏，担任中国区总经理。这里就可以看到彪马总部在选人逻辑的偏差，他们选了一位拥有深厚批发业务背景的高管，试图去修复跟大经销商的关系。这就反映了彪马总部的战略误判，他们依然想要优化批发模式，而不是颠覆它。但李敏上任后，她明确看到了彪马的问题，想要通过引入本土设计跟加强短视频直播的数字化来挽救颓势。但受制于经销商体系占到了营收的7成，以及庞大的库存包袱，李敏很难推行彻底的改革，得不到管理层的支持。在2025年，由于业绩持续没达预期，变革彻底陷入死局。所以，我们可以明显看到彪马的德国总部对于一线市场的失察，特别是在面对中国极速变化的零售环境跟短视频直播的转型，彪马发生了系统性崩塌。其实，所有一切问题的根源，也是因为彪马最上层松散的管理结构。彪马在开云集团中被认为是非核心资产，一直得不到有力支持，甚至被剔除了公司管理。在股权层面，大股东是皮诺家族，带有家族办公室性质的财务投资。对他们来说，彪马只是他们分红拿钱的现金牛，他们不会愿意投入重金去改造彪马的产品研发、盈利体系、营销渠道跟品牌定位。（2020-2024年是DTC转型的黄金期，耐克砸了几百亿做数字化，Lululemon疯狂开店，而彪马还在靠卖货给经销商赚快钱）这都是需要花重金进行彻底变革，并且是长期的持续性投入才能看到效果，即使职业经理人想变革，也不会被大股东同意。那么，没钱，你怎么变革呢？05回看彪马的发展，它跟我们今天很多企业的发展路线跟困境的底层逻辑非常相似。在过去卖方市场的上升期，彪马靠着全球第三大运动品牌跟经销商体系去销售，有稳定的出货渠道跟大客户，业绩尚且能够保持稳定。以至于让大股东跟管理层产生了一种错觉，好像我的业务跟模式坚不可摧，我的产品很不错，我的客户很稳定，我可以一直这么稳定的持续经营下去，经营个50年不成问题。这跟单仁牛商遇到的很多企业都是一样的，认为自己的生意很稳定，结果客户不买单了，需求消失了，以为可以永续经营的生意逐步崩塌了，而自己还不明白发生了什么。这是因为从疫情之后，市场已经进入到了全面的买方阶段。短视频直播的变革席卷了整个市场营销，用户也有了更多的渠道跟产品选择。这个时候，不管是销售渠道还是客户体系都不再稳定，别说50年，5年都难以保证。就像菲利普科特勒面对短视频直播带来的营销变革说的一句话：“如果你还在用5年之前的方式做生意，那你就离关门不远了。”所以，企业必须要通过品牌的重新定位跟数字化改造，去建立全新的营销体系跟品牌影响力，特别是品类的心智认知，让用户依然能够信任我，选择我，而且，越早变革，成本越低。但是，像彪马的管理层跟大股东没这么想，他们很难从过去的经营惯性中转变过来，而且，彪马这种长期松散的管理架构跟大股东“只吸血，不投入，不变革”的方式，让品牌的衰落成为了一种必然。如果没有中国安踏的突然介入，彪马的未来几乎就是一个警示我们所有企业的负面品牌案例。那么，面对已经开始衰落，并且库存发生暴雷的彪马，安踏为什么还要去溢价收购呢？我们明天的单仁行继续分享。
54分钟前
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漂亮饭这种商业模式，究竟怎么样？
昨天见到一位餐饮行业的投资人，聊到漂亮饭，讲了我的一些看法，简要梳理一下我的观点。1、漂亮饭，并没有什么严格的定义，也不限什么菜系。简单来说，就是颜值比较高的餐厅。这个颜值，可能会来自餐厅设计，布景，或者是菜的摆盘、形式、颜色等不同角度，但总的来说，漂亮饭很容易“出片”。2、漂亮饭容易出片，也相对容易出圈，但这会给人一种误导，以为漂亮饭是可以自动社交裂变和传播而出圈的。实际上，那些知名的漂亮饭，前期为了出圈需要花很多推广费用。3、大部分的漂亮饭，更注重颜值，但不注重口味。所以，复购率不高。或者因为菜系比较小众，即使复购率还可以，但目标受众人群不够高。这就会导致一个结果，漂亮饭很难持久经营，也很难大规模复制推广。4、如果仅仅注重颜值，那顾客光顾纯粹就是为了打卡，打卡的意思是，我来一次就可以了，所以不会复购。当新鲜感一过，餐厅客流就会下降。那怎么能保住客流呢？就是少开店，保持稀缺感，让尝鲜客流源源不断，这种也可以。但问题是，营业流水很可能无法覆盖推广成本，经营逻辑也很难成立。5、另一种，可能这个漂亮饭口味做得不错，复购率也还行，但问题是，还是开不了太多店。为啥呢？因为菜系是小众菜系，比如泰国菜。它的目标受众较少，即使复购率不错，也很难开很多家店。如果店不够大，店数不够多，那就要计算一下，这么高昂的推广成本，能不能算得过账来？6、漂亮饭还有一种经营模式，就是先用比较高的推广成本把几家自营店做火，然后等待加盟。它的“盈利模式”不是靠门店利润，而是靠加盟费生存。这种模式，我感觉有许多漂亮饭是这种，它的核心是维持热度，吸引加盟，但加盟店能不能赚钱，并不在它的考虑范围。（图片由AI生成）7、漂亮饭的目标受众，通常是年轻时尚的女性群体，她们的消费能力实际上并不是特别高，所以无法定价太贵，也就是没办法因为流量高就能获得高毛利。这就导致很多时候算不过账来。8、经营餐厅，本质上还是要会算账。要么算短期的、单店的账，要么算长期的经营账。因为漂亮饭餐厅通常需要大量推广费用，这个账就需要各自计算。你这个菜系能开多少家店？单店利润如何？维持热度需要多少预算？多少家门店可以摊薄推广成本？盈亏平衡点在哪里？这些不算清楚，只看一个店生意很火，其实只是假象，因为很多人不知道它的毛利和成本对比。9、要想赚钱（不是割韭菜），那只有几种模式。一种是门店足够大，客流足够高，这样它能承接住推广的客流和成本，是可以赚钱的。10、一种是菜品本身是大众的，持续复购的，那就可以做老客生意，漂亮饭只是一个引爆点，后续经营靠持续复购和口碑。11、一种是，既是漂亮饭，又在高客流区域，还能做到高毛利。比如你在上海城隍庙开一家蟹黄面店，它客单价高，毛利高，游客一波一波全是新客，只要做一定的推广，它的生意是很好的，利润也足够。12、另一种，但可能性很小，就是做成大众餐饮，铺天盖地。只有大规模、足够多的流水，才能支撑足够的推广费用。其实你看2010年之前能大量打广告的餐饮品牌，只有肯德基麦当劳这种。为什么呢？因为它的门店足够多，打广告就值得，成本被摊薄了。今天的瑞幸，蜜雪，可能是少数那种既有网红感，又能铺天盖地，还有资本大量做传播的、且有利可图的品牌。13、“网红餐饮”已经出现十多年了，我觉得我们应该具备一点基本的判断，就是不要一听到某个品牌“爆火”，就无脑去跟。实际上这个爆火，是靠砸钱出来的？还是顾客捧出来的？是长期的、可复制的，还是短期的，暂时的？其实所谓的爆火，有很多时候，是媒体被买通之后的宣传话术而已。耐住性子，餐饮经营的长久之道，一定是口味、环境、价格这些最基本的东西，考验的是经营能力，一时的爆火，很难持续的。火的时候也未必是真火，未必是真赚钱，大家冷暖自知。
58分钟前
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AI指挥官的5个特点
AI指挥官可能跟你想的不一样。他不用会写代码，也不用会调提示词，而是有5个特点：一，能编排AI，像指挥乐队你知道：市场情报抓取用哪个Agent客户画像生成接哪个模型自动化流程在哪个节点需要人工介入不是堆工具，而是建系统。而对一个真实业务问题，比如：“如何用AI快速验证一个新定价策略？”看他知道拆解任务、调用工具、判断边界。二，能把模糊问题“翻译”成AI指令比如我不说“提升复购”，而是说：“请分析过去90天复购用户的首次购买品类、客单价、触达渠道，找出三个高相关因子，生成可干预策略。”——这种能力，比十年行业经验更值钱。三，知道什么时候必须关掉AI上周有个客户骂到要起诉，AI自动生成了10封道歉信。但我合伙人立刻说：“停！这事必须你本人打电话。”结果一通电话，客户不仅没走，还介绍了新客户。人性，永远不在训练数据里。四，不迷信“行业老炮”一个干了15年传统行业的经验，如果不懂AI，他的经验可能变成你的枷锁。AI时代的优先级变了：AI指挥力 > 行业资历。你看DeepSeek的梁文锋团队，都是顶尖大学的刚毕业不久的尖子生。在AI时代真正的高手，懂它的能力，也懂它的边界；敢用它冲锋，也知何时收手。五，它懂用四象限做分析第一象限：又重复又复杂的活儿像审法律合同、扒财报数据、分析用户行为这些事，全靠人干太累，全扔给 AI 又容易出岔子。直接甩给 AI 做 80% 的基础工作，人只需要花 20% 的精力去复核关键信息就行。比如律所都这么干，AI 先把合同里的风险点标出来，律师只盯着要命的条款看。第二象限：不重复但贼烧脑的活儿像定公司战略、琢磨新产品、搞创意策划，这些事没标准答案，AI 干不了主。得人来掌舵，AI 当个参谋帮忙出主意。比如老板想定产品价格，就让 AI 模拟 10 种定价方案，最后拍板还是得自己来。第三象限：不重复也不复杂，但超需要人情味儿的活儿比如客户生气了要安抚，突然出事儿要救火，这些事 AI 完全搞不定。必须真人上，机器替代不了人的同理心。客户投诉的时候，你发个 AI 写的模板回复，不如真人说一句 “我特别懂你现在的心情” 管用。第四象限：又重复又没啥技术含量的活儿像录数据、写日报、回群发邮件，这种活儿就该 100% 扔给 AI。要是还让人手动干，纯属浪费时间、拖慢效率。总之，AI时代，拼的是人机协作的认知。
23小时前
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定位不对，符号白费
《天道》中有句话：弱势文化因为易学易用，所以成了大众流行。现在看来很有道理，容易学会的东西，就容易流行。大众流行的东西，往往被认为是正确。但是为什么把流行的东西称之为弱势文化？因为它们常常都是埋着看不见的大坑。例如上一篇文章说的品牌联名营销，看似很简单：两个品牌互相授权，在社交媒体上发个图，再约几个行业媒体报道一下，这事就成了。这种看似简单的合作，背后都有慢性发作的代价：短时间内甚至有虚假繁荣，顾客关注变多了，媒体报道变多了。长时间内却是在损害品牌势能。例如茅台如果一直跟瑞幸、蜜雪冰城甚至华莱士这样的品牌联名下去，它就是在慢性自杀。除了品牌联名这种易学易用的营销手法，品牌符号也是一种弱势文化的品种。它同样容易上手，并且看似马上有效，一些半懂不懂的人也会跟着吹捧，但是却会在长期内磨损品牌的势能。缺少外部思维符号思维强调要调动已有认知，这就是我们强调的外部思维。但是先从符号角度开始思考，就容易陷入内部思维。例如绿源液冷电动车的符号设计，盾牌造型里加了一个黑白格子。“盾牌”是已有认知，是人们熟悉的画面，给人很坚固的感觉。把盾牌的画面用在品牌上，顾客一看就懂。黑白格子也是已有认知，比较像从前自行车坐垫上的布，给人以熟悉的安全感。整个逻辑推演到这里，都没有问题。然而真正的问题是，顾客根本不知道 “液冷” 是什么东西，所以符号的价值就大打折扣。对比一下立马电动车的广告，它有明确的定位：大动力。顾客一看就懂是什么意思，它的标志是一个马头。这个符号和品牌的定位是一致的，因而也是有效的。这里的关键区别是：符号要为品牌的定位服务，立马电动车的定位是“大动力”，马头的符号可以传达和强化这个定位，这个时候符号是有效的。绿源的品牌符号如果要有效，就得传达“液冷”的定位概念。又因为顾客根本不懂什么是“液冷”，所以它的符号也用处不大。后来绿源应该也是意识到了这个问题，把定位调整为安全电动车。安全，这个概念似乎和品牌的盾牌符号有内在的一致性，盾牌象征着安全，两轮电动车也需要安全驾驶。然而问题在于，钢材加厚30%就能解决安全问题吗？退一步讲，就算它能解决安全问题，这个技术对竞争对手来说有什么难度吗？如果钢材加厚30%真的能创造顾客，雅迪、艾玛或者立马加厚31%不就行了？首先在竞争性上，绿源没有真正做到安全。其次，加厚30%钢材的价值也不是在安全性上，它的价值属性是抗压、承载或者耐用。现代定位学特别强调的一个知识点，就是去一线市场寻找有效战术，反对在组织内部凭空拍脑袋。所谓有效战术，就是存在于真实的顾客使用场景中的心智切入点。它不是营销专家自欺欺人、靠符号思维编织出来的东西，而是顾客本来就在使用的东西。在绿源电动车的广告里，明显能看到载物、耐用、能跑、能装这些特性，但是它却偏偏选择安全。安全这个概念当然是好的。但是从绿源 “钢材加厚” 这个支撑点来说，就并没有指向安全。认为钢材加厚可以保护安全，在汽车品类是可行的，在两轮电动车不可行。汽车是铁包肉，两轮电动车是肉包铁。发生碰撞的时候，首先被冲击的是人，车身的加厚钢材保护不了人。在汽车品类，定位安全的沃尔沃的具体战备是发明安全带、使用孕妇假人做碰撞测试、车内无异味无挥发、车身加大自重等等。在两轮电动车品类，为安全要做的事情，首先是电池的安全性、充电的安全性；刹车性能的安全性、头盔佩戴便捷的安全性等等。这些事情绿源都没有做，也可能是缺少研发能力。但不管怎么说，一个不符合企业能力的策略，是不应该被推向市场的。定位不对，符号白费。西贝餐饮也是一个被符号耽误了的品牌，那个莜字很多人不认识，设计公司就想了个办法教育顾客怎么念。就算是不学定位理论，也应知道顾客认知很难改变，也应该知道要顺应认知。但是在符号公司的误导之下，浪费了大量的企业资源。格子布是国人的已有认知，看到绿格子我们就想到厨房围裙，就跟做饭有关系。看到红格子，我们就想到桌布，就跟吃饭有关系。那么对西贝来说，用红格子桌布为品牌的超级符号，有什么问题？为什么说这是失去了顾客思维？因为红格子桌布虽然是国人的集体记忆，但是有廉价的感觉。西贝如果是人均30块钱的快餐，用红格子桌布就很适合。但是西贝要走向人均150的中高端消费，用红格子桌布就很不适合。用国人熟悉的红格子没有问题，但是要基于这个符号重新设计。要让顾客感觉熟悉，又有高级感。定位不对，符号白费。既然西贝要做高价餐饮，符号设计也应该有高级感。这个红格子桌布，就是第一个应该升级的符号。红格子可以用，但是要用重新设计过的、有高级感的红格子。西贝后来也把莜面村去掉了，不再执着于教育顾客怎么念这个字。设计公司认为猫头鹰代表知识，并且引用黑格尔的 “密涅瓦的猫头鹰” 的说法来证明猫头鹰这个文化母体和知识有关，并且继续引用鲁迅曾经用猫头鹰做书签设计的典故来证明这个观点。标志设计关联文化母体是很聪明的做法。比如快餐品牌老乡鸡的标志就是一只剪纸造型的母鸡。品牌标志如果关联了文化母体，就等于把社会公共资源据为己有，让人类文化成为品牌传播的手段。何止是标志设计，品牌的战略定位也要这样做。例如王老吉关联了 “上火” 这个概念，六个核桃关联了 “补脑” 这个概念。顾客一听就懂，不需要被教育，因为这本就是他们的已有认知。但是 “得到” 用猫头鹰做标志却是错的。因为猫头鹰代表智慧这个文化母体，只在西方文化中存在。在西方文化中，猫头鹰是智慧的象征。然而在东方文化中，猫头鹰代表恶魔，是不详的象征。我国民间有“夜猫子进宅，无事不来”、“不怕夜猫子叫，就怕夜猫子笑”等俗语，常把猫头鹰当做“不祥之鸟”，称为逐魂鸟、报丧鸟等，古书中还把它称之为怪鸱、鬼车、魑魂或流离，当做厄运和死亡的象征。另外，猫头鹰在黑夜中的叫声像鬼魂一样阴森凄凉，使人更觉恐怖，古时称它为“恶声鸟”，《说苑·鸣枭东徙》中有“枭与鸠遇，曰：我将徙，西方皆恶我声……”的寓言故事。“得到”被设计公司忽悠，把一个代表厄运和死亡的猫头鹰当作自己的品牌形象，的确是一个错误的决定。这个设计还涉嫌抄袭。美国莱斯大学的标志，几乎和得到的标志一模一样。如果说有人觉得丑，它可以回应说审美是多元的。如果说有人认为猫头鹰在东方是不详的象征，它可以说在西方是智慧的象征。但是抄袭这件事，真的是没得辩解。抄袭就是抄袭，你不能说设计天才们想到一块去了。不过我们也能猜得到，它也可以辩解说还是有细微不同的：莱斯大学的猫头鹰朝左，得到的朝右。莱斯大学是白色的，得到是棕色的。莱斯大学的猫头鹰头上没有耳朵，得到的有。的确如此，像以下这些标志也都是有细微的不同：缺少竞争思维科学牙膏的符号是一个白大褂的形象，看起来也很合理。既然是科学的牙膏，就得强调科学的形象。这个品牌的问题在于它没有竞争思维，试图用一个品牌去解决所有口腔问题。从顾客角度看，确实需要解决口气、蛀牙、美白和出血的牙膏。从企业内部看，也确实存在同时解决多个问题的产品。就像洗发水，也存在同时解决去屑、营养、柔顺等多种问题的产品。不论是从企业内部看，还是从顾客角度看，推出多种功能兼备的产品都是可行的。但是宝洁系品牌没有这样做。问题在于，他们没有看到竞争对手的存在。也忽略了真实的顾客场景：顾客在选择牙膏的时候，回去选择 “专门解决出血问题的牙膏”云南白药、“专门解决美白问题”的牙膏、“专门解决蛀牙问题” 牙膏高露洁或佳洁士。这样的商战早就在洗发水行业打过了，只有专家品牌才能获胜。这跟企业能力无关，跟顾客认知有关。像下面这四个品牌，蓬松、去屑、修护和柔顺分别被四个品牌占据，而这四个品牌都属于一个公司。定位不对，符号白费。按照符号的原理，餐饮行业都离不开 "碗" 这个符号。那么把品牌名放进碗里，就是很自然的行为。顾客看到碗的形状，就会联想到吃饭，用碗的形状做符号，就等于把这个文化母体变成自己的品牌资产了。但如果你看到老娘舅的设计，会有什么感觉？如果这俩品牌挨着开店，顾客能分得清谁是谁吗？不仅缺少竞争思维，还缺少外部思维。因为中国的寿衣店门头都是黑黄色调的。把餐饮品牌和寿衣店设计成类似的风格，真不知道设计师是怎么想的。当然，设计师也可以说寿衣店是大家都很熟悉的超级符号，是人类共有的文化母体，好像逻辑上也说得通。那怎么做是对的呢？真功夫和老乡鸡都是正确的做法。真功夫把肯德基作为竞争对手，瞄准它不可改变的弱点下手，强调肯德基是不健康的油炸食品，自己是健康的中式快餐。那么名字和符号都要体现浓厚的中式风格。老乡鸡也是中式快餐，它相比真功夫更加聚焦鸡汤和鸡肉，看重鸡汤作为滋补品在中餐中的价值。那么它的名字和符号也就是沿着这个定位展开的。定位正确的时候，符号才能发挥作用。有时候定位准确，没有符号也没问题。重要的是定位准确。例如乡村基这个品牌，定位准确：川味现炒。现炒快餐，比时下的预制菜肯定更好吃，更健康。没有符号，一样能够创造顾客。再举一个缺少竞争思维的例子。厨邦的口号是：晒足180天，厨邦酱油美味鲜。然后用绿格子的符号来呈现这个广告语。看起来逻辑很合理。但是厨邦和她的设计公司都假装忘了，“新鲜”这个定位属于海天酱油。海天更早提出了新鲜的定位，也通过大量广告把这个认知植入了心智。这也是所有品类中的现象：最好的定位已经被领导者占据了，后来者只能另寻出路。厨邦的晒足180天，没有考虑到海天的领导地位。所以这个有效战术非常轻松地被海天压制了。再举一个燕窝品类的例子。小鸟鲜燕的符号设计延续了三品王和老娘舅的思路，就是把关键字放进标志里。这种符合的错误之处在于，它无法抵御燕之屋的竞争。你说自己是孕妇燕窝？凭什么呢？别人就做不到吗？燕之屋随时都可以复制这个战术。鲜炖燕窝的模式是线上下单、冷鲜配送，保质15天。它的整个工厂都是根据线上模式建造的。对燕之屋来说，重新建造工厂不太可能。所以即使小仙炖没有一个特征明显的符号，它也能在燕之屋的围剿下活下来。这就是定位正确的价值。她主动引领了燕窝的品类趋势演化，而不是停留在原有的战场上内卷。如果策略正确的话，符号是有效的。但是在策略错误的时候，符号越有效，错误就越被放大。定位不对，符号白费。正确定位的符号汉庭的品牌符号，是在正确定位前提下的有效符号。快捷酒店的卫生问题，一直是顾客的担忧。虽然没人说自己的酒店不卫生，但是也没有哪个品牌大张旗鼓地宣布自己要做到极致干净。事实上，很多酒店都注重干净。认知上，没有哪个品牌真正占据“干净”的定位概念。汉庭看到这个顾客需求，同时看到这是一个没有竞争对手占据的空位机会。这就是同时具备外部思维和竞争思维的战略思路。白马的符号，正是传递“干净”的定位。这时候的符号是有效的。载象是一个2B品牌，他的定位是抗压，他的符号是用大象站在纸箱上，传递自己抗压能力足够强的信息。定位准确，符号也是在传递定位，这才是有效的符号。总之：生活里那些用了马上就有效的东西，通常都有毒。吃下去就有感觉的保健品，大概率是添加了违规药物。壮阳药都是立刻见效，但它是以损害长期健康为代价的，它只是把你本来就不多的命数一次性提取出来。不过，大多数人本来就是短期亢奋的动物，终生都在寻求即时反馈。营销界的壮阳药只会永远存在，因为大多数公司老板们的本能就是这样。
23小时前
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Canva从0到420亿美金估值背后的故事，GTM教科书级案例
2012 年，悉尼。Cameron Adams 刚刚结束硅谷之旅，灰头土脸地回到家。他曾是年入百万的谷歌用户界面设计师，满怀希望地带着自己的创业项目跑了2个月，结果被所有人都拒绝了。此刻，他的心情跌入谷底，想到家中刚刚出生的小宝宝，更加怀疑“创业是不是一个愚蠢的决定？”颓了一段时间，谷歌前上司推荐他去见见澳洲本地的创业者Melanie 和Cliff 。没想到这次见面，改变了Cameron的命运，更是开启了Canva 的传奇序幕。这篇文章从产品负责人（CPO)的角度入手，拆解Canva从理想目标客户(ICP)选择、产品与市场契合度（PMF）的三个关键决策，SEO内容策略...更有意思的，文章中引用了一些Cameron被First Round访谈时提到的真实故事。特别是文章最后的那封信，一定会触动你内心深处最柔软的地方。故事从这里开始：01愿景、产品和运营，一个都不能少Melanie 和Cliff 最初的创业项目是Fusion Books，为学生提供电子年鉴设计，年收入约200-300万美元。他们更大的野心是“赋予全世界设计能力”。Cameron本来就是设计师，他并不认为这是不可能实现的梦想，更何况他还会编程，能把理想变为现实。这三个人组成了最佳团队，他们的分工是Cliff 负责运营，包括招聘、收入模式和利润Mel当CEO，将团队聚集在一起Cameron是CPO，产品研发及GTM第一个启示：任何成功的 GTM 战略，都离不开愿景（Vision）+ 产品（Product）+ 运营（Ops）的铁三角，缺一不可。没有愿景和使命感，无法面对产品从0到100路上的各种挫折；没有好的产品，一切无从谈起；有愿景、有产品没有运营，无法变现，就失去了一切可能性。02从想法到产品原型（MVP)，不断迭代团队组建后，三人马上在悉尼租下了一间简陋的办公室，开始开发 Canva 的第一个版本。Cameron的设计师和程序员双重技能使他能够快速迭代。他推崇“画个草图，马上做出来，几小时后就在电脑上使用。”这种速度是早期产品研发的关键（这发生在 AI 可以快速生成原型之前很多年）。在距离上线还有六个月时，Canva 的目标客户仍然是“所有人”。但是最后几个月，他们发现事情有点不太对，产品很难引起“所有人”的兴趣。于是，先锁定小企业主、营销人员、教师和学生，也就是不会用Adobe的人。这些人缺乏设计经验，但是很需要频繁进行视觉设计。Canva能减少制作传单、演示文稿和其他小型设计项目所需的时间、成本和麻烦。仍然相对广泛，但至少比“所有人”要窄一些。经过多轮的焦点访谈，并在usertesting.com进行用户测试时，他们发现了一个反直觉的现象。用户不敢轻易点击，即便点击了也会漫无目的地浏览。好不容易做出来的作品自己都不想保存，沮丧地离开后，再也不会打开。这和当初期待的愉快用户体验相去甚远。团队认真分析讨论后发现阻碍用户做出优秀设计的，不仅是工具本身，还有内心“自己不会设计”的固有认知。这时候，工程师们做一个小视频，23秒。演示了 Canva 中制作gif、调整文本大小、叠加形状这三个基本功能。还做了个小游戏。用户将一只猴子拖到页面上，给它戴上帽子，改变帽子的颜色，并寻找一片披萨。这看着很傻，但有效。第二个启示：研发团队眼中的好产品、好体验对于用户而言，也许就是很难，很复杂。找到MVP（最小可行性产品）后，多一点用户互动，深入思考如何能减少使用阻力？如何让客户体验更丝滑？使用视频、游戏、现场演示是必不可少的环节。03.找到理想目标客（ICP)是GTM的关键2013 年 8 月，Canva 正式向注册试用的用户（waiting list)开放，这个数据是 15,000 人，让所有人都很兴奋。但就在在发布前两天，Cameron骑自行车时被车撞倒，脸上还缝了几针。在咱们中国人来看，不是个好兆头。第二天他还是回到了办公室，颤抖地按下了上线按钮。果然，上线大约 30 秒后，有一个人访问了网站。两分钟后，又来了一个。五分钟后，才来了三个…一个小时后，墙上挂着的 Google Analytics 仪表盘显示，并没有成千上万用户涌入网站，只是零星几个用户...一天过去后，只有 500 人访问了该网站。周末数字增长到了 5000 多人。第一个月结束时，达到了 2 万人。有越来越多的人使用，就有越来越多的反馈。这时候团队发现最喜欢Canva的人群是社交媒体经理。当时还 Pinterest 和 Instagram 刚刚开始流行，互联网进入高度视觉化的时代，他们急需创作大量高质量图片。Canva正好能帮到他们，拖放式简单操作和免费模板正好是他们想要的。这些早期采用者对产品的热情很高，产生了强大的口碑效应。巧的是，他们制作的图片在网上传播，吸引了同行的好奇心。很多人还会分享使用技巧，不用投入广告，Canva一下子就火了。为了接住了这滔天的流量，产品团队快速增加了适应facebook、youtube、banner等模版，并进一步搭建了用户社群，鼓励用户分享自己的创作。Carmeron谈到有用户甚至在等公交车等时候，都会向陌生人展示自己的设计作品。第三个启示：找到理想目标客户ICP，并且提供超出他们期望值的产品，很容易会带来一波口碑传播。把他们培养成产品的传播大使，让他们感觉自己是团队的一部分。同时，这些用户特有趣的问题，正好成了产品创新的源泉。04.开启增长模式：SEO+全球扩张在搞定冷启动后，Canva 需要解决一个难题：如何规模化地获取流量？他们找到一位澳大利亚数字营销专家，开始了SEO的尝试。首先是梳理了数百个搜索词，然后为每个词构建定制化的落地页。用户会进入一个包含他们所需信息的页面：婚礼请柬、生日贺卡、Instagram 营销内容、商业演示文稿...只需点击一下，他们便进入 Canva，看到如何为自己创建这些内容。SEO的投入在三个月内就看到了回报。在接下来的几年里，成了强大的驱动引擎，至今仍是巨大的流量来源。另外一个重要的增长策略来自进军国际市场。Canva总部位于澳大利亚，人口不到 3000 万，如果想要扩大规模，只能走全球化路线。短短两年，Canva推出了百种语言, 覆盖了巴西、墨西哥、印度尼西亚、印度等国家。除此之外，还提供符合当地文化的设计规范。第四个启示：明确了产品定位、目标人群后选择适合的增长策略。Canva的SEO策略就是为不同的用户的使用场景提供内容解决方案。这个策略放在当下的AI GEO阶段一点都不过时。而国际化中的适应本地文化，对于很多出海企业都极有借鉴价值。05.方向对了，就要持续创新在公司高速发展的早期，Canva 的创始团队决定要重写整个编辑代码库。原因是考虑到长期愿景，平台需要能够应对更大的技术挑战，比如视频制作等。这意味着在两年内没有新产品。这个决定无论对于客户、员工、投资人都非常有挑战。好在团队都乐观面对，你看下图，即便是最难的时候，也会用游戏的方式鼓励大家别泄气。后来证明这个决策是对的。进入AI时代，如果没有当时的重新启动，也许早就被技术浪潮掀翻了。随着 Canva 的发展，产品团队注意到有一些特定的用户群体，他们比普通的中小企业主或社交媒体经理更深入地使用产品。这些用户对品牌、设计、协作有更高的要求。甚至他们来自同一家公司。（自己使用软件，而不是公司集体购买）嗅觉灵敏的产品团队立马增设了一个订阅层级，为企业客户，但并不成功。原因是在大型企业中，采购者和使用者并不是同一个人。经过很长时间的摸索，客户访谈后，Canva 企业版于 2024 年 5 月推出。这一次上线，反响远比预期成功。FedEx、纽约证券交易所和亚马逊都成了他们的客户。还有一件小事。2018 年的第三轮融资，一位看涨的投资者将 Canva 估值至 1 亿美元，并打算投入数千万。但在最后一刻，他们决定将公司估值降低到之前讨论的一半。联合创始人急得团团转，最终筹措了一轮完全不同的资金，而那位投资者并未参与其中。在这个过程中，他们学到了一个深刻的教训。不受制于任何投资者。从那时起，将盈利能力放在首位，不必伸手求助。截止去年，Canva已经连续八年盈利。第五个启示：产品GTM要有长期和短期目标，并以利润作为最终的考量指标。回顾过去十年的“疯狂旅程”，Cameron说：找到那些与你愿景相同的人，那些对你正在建立的事情感到兴奋的人，并深入影响他们。随着时间的推移，你可以赢得世界上其余的人。这个过程没有单一的“啊哈”时刻，但一封来自南美的孤儿院的感谢信是持续进步的动力。 信中说他们正在使用 Canva 制作新闻简报，帮助孩子们找到领养家庭。这封信正好说明了了 Canva 的核心意义所在。这或许才是 Canva 品牌故事的核心，也是所有 产品GTM 策略的最终目标：为世界带来一点点小的改变。参考文章：1.https://review.firstround.com/canvas-path-to-product-market-fit-2/2.https://www.canva.com/newsroom/news/melanie-perkins-21-questions-part-1/3.https://www.canva.com/newsroom/news/melanie-perkins-21-questions-part-2/
1天前
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用品牌的角度看消费升级或者消费降级
话说今天的生意难做，于是大家都说是因为老百姓们没钱了，消费降级了，所以品牌特别难做，品牌做不了增长，品牌如何如何。站在一个品牌营销者的立场上，我也很欢迎这种说法，毕竟这说法也能让我回去在老板面前多几条理由，告诉领导为什么我们的业绩也不增长了。不过，如果不考虑考核和奖金的问题，我们私下来聊一聊“消费升级”或者“消费降级”的时候，我还是觉得，从品牌的眼光去看不是那么清晰或者明朗。所谓品牌的眼光，有两个角度。一个是用户的角度，因为品牌毕竟是用户的品牌，并不是其他什么东西；另一个角度，则是品牌操盘手的角度。从这两个角度去看，其实品牌真正承担的任务永远都是两个。这里我们引用的是夏普教授《非传统营销》的观点，也就是品牌真正的核心：“想得起、买得到”，也就是品牌独特性、营销大渗透和渠道大渗透这三个方面。简单地说，品牌就是“渗透率为王”，而不是“忠诚度为王”。所以，品牌就有两个部分需要关注：第一个，扩张渗透率的下限门槛在哪里？也就是如果“所有的人都会买我”，那么我的价格门槛应该放在什么地方？第二个，品牌的价值主张体验，是怎么样持续地提高的？这两个点，其实都来自于“品牌金字塔”。今天当我们思考消费升级或者消费降级的时候，它的参考标准，并不是这个市场上所有产品销售的平均价格变低了还是变高了，而是在于消费者使用产品的体验，是不是在不断提升？消费者在和品牌以及与品牌相关的利益相关方的沟通过程当中，关于“消费价值主张”的体验，是不是在不断提升？举个简单的例子。过去我们喝咖啡，可能喝“三合一”的咖啡；现在，我们可能去喝一杯“店里帮你冲泡好的咖啡”，并且根据我们个人的需求加奶、加糖，或者 double。这就是一种消费的升级，一种“消费体验”的升级。当然，价格可能也升级了。所以，如果我们发现星巴克的销售不增长了，而瑞幸的销售在不断增长的时候，我们可以理解成：星巴克的渗透率略有下降，或者尽管星巴克的渗透率依然不变，但它的平均消费频次略有下降；而瑞幸更多的只是抓到了原来喝“三合一咖啡”的人。他们从“自己冲泡三合一咖啡”这种体验当中，升级为“点一杯香浓的、别人帮我泡好的咖啡”。所以，这是体验的升级，而不仅仅是价格的问题。或者说，消费升级的同时，价格下降的原因只是因为有一个新的办法，降低了咖啡的生产成本或者营销费用。当然，瑞幸可能同时降低了生产成本和营销费用，所以它可以用更低的价格去满足“更好的消费者体验”，或者说“更好的品牌价值主张体验”。品牌价值主张的体验，其实就是：星巴克想说的“第三空间”；瑞幸给我们的“小惊喜、小确幸”；肯德基试图把自己从“垃圾、不健康”的状态当中扯出来，用“东方式的菜单”来树立自己“健康”的价值主张体验；或者可口可乐的“爽”；999 感冒灵的“暖暖的，很贴心”。不管是消费者使用产品在场景当中的真实体验，还是消费者和品牌关联的时候，在心智当中所呈现的“关于品牌价值主张的体验”，这种体验都是“只能升级，不能降级”的。我们无法想象麦当劳会跟他的用户说：“让我们快乐少一点”；Nike 会跟大家说：“让我们少自信一点”。所以，每一个同学在说“消费升级”或者“消费降级”的时候，其实所包含的含义都不尽相同。但是站在品牌的角度——不管从品牌操盘手的角度，还是从用户品牌心智的角度——我们都会轻松地发现：其实，我们只能进行“消费升级”。事实上，在今天的生意场上，每一个人都在拼命地卷、使劲儿地卷、玩命地卷：卷价格、卷渠道、卷广告、卷用户，这些都没有问题。但是，如果要想要“长远地卷下去”，那必然要去卷“关于品牌的价值主张体验”，也必然要去卷“渗透率”，或者说“品牌的渗透率门槛”。由于这两个方面最终决定了：品牌既能拥有当下，又能拥有未来。很好的权衡短期利益和长期利益的品牌，才是健康的、持久的品牌。最后，分享两句关于“短期和长期平衡”的格言：第一条，致力于推广夏普教授《非传统营销》的原玛氏战略总监 Jessie 说的：“任何短期无效的品牌行动，长期也基本无效。”这句话让品牌的操盘手们不要幻想：我做的营销活动短期没有效果，但是只要再给我一点时间，再给我一点资源，我就能如何。而另外一条关于“追求短期”的格言就是：“任何长期无效的，在其短期必定有骗术的成分。”有可能是营销者当骗子骗消费者，也有可能是营销者被利益相关方所欺骗。所以，短期和长期其实是一个硬币的正面和反面，从来都不可能只选一个而放弃另一个。如果可以只选一个，那大概就不在这个世界中了。
1天前
