最新发布投稿 申请专栏

More

H20解禁，中美AI闭环竞赛开启

黄仁勋又来了。今年第三次来中国，北京35度的大热天，他居然还穿着那件标志性的“黄夹克”，站在小米汽车前，和雷军合影。随后第二天，7月15号，英伟达在官网发了一条信息：我们已经向美国政府申请，重新把H20芯片卖给中国，并且保证将尽快发布许可证，很快就能发货了。你可能不太清楚H20是什么，但可以告诉说，这不是一颗普通芯片。它曾被“封杀”，如今又突然“解封”，为什么突然回来了？它的回归，到底意味着什么？H20芯片性能并不弱，在被美国政府封杀之前，它是中国各中小AI公司训练千亿大模型的核心动力，你可以把它理解为AI时代的“发动机”。当时美国突然宣布：这东西不能卖给中国了。”这其实是在传递一个信号：我们要在AI领域开始“卡脖子”了。现在，美国又松了一口气，说可以卖了。但不是简单的恢复供货，更像是一个风向标，标志着中美科技博弈进入了一个新阶段。什么阶段？一句话总结：美国把中国逼急眼了。黄仁勋平时总笑眯眯，但他这一年过得并不轻松。数据显示，2024年H20芯片为英伟达带来了120亿到150亿美元的收入，占其中国区营收的85%左右。根据国际市场调研机构Omdia的数据，2024年字节跳动和腾讯分别采购了23万枚Hopper系列芯片（包括H100、H200及特供中国的H20）。禁售之后，英伟达第一季度就损失了约 25 亿美元销售额；业绩会上，他们计算过库存、准备金，以及采购承诺方面的成本，算下来，两个季度加在一起，预估会亏损135亿美金。所以，他三度来中国，见了不少人，包括与特朗普的私下会面，目的都很明确：希望美国政府给个台阶下，让H20重回中国市场。再看看另一边，中国也没闲着。华为昇腾、寒武纪等国产芯片厂商趁机加速追赶，过去一年里，国产芯片的生态支持和性能提升都取得了不小进展。有业内人士表示：以前我们是‘非英伟达不可’，现在是有没有英伟达都行。这就像一场赛跑，原本领先的人突然停下来系鞋带，后面的人趁机追上来了。美国以为，不让中国买最先进的芯片就能拖住中国AI的发展，实际上，情况比想象中复杂得多。中国的AI市场并没有因为H20的禁售而停滞，反而倒逼国产替代提速；英伟达损失惨重，不仅影响营收，还可能在未来失去全球最大AI市场的主导权。所以，美国的态度发生了明显转变，不是全放，也不是全封，这种从全面封锁到有限放水的策略，更像是一种新的平衡尝试。很多人以为H20回来，一切就会回到从前。事实是，这一圈下来，中美双方都在调整自己的节奏，因为这颗芯片表面上是硬件产品，实际上却牵动了整个产业链、政策制定和国际关系等多个层面。那H20芯片解禁，能否意味着中美关系缓和？科技战降温了？智远认为，这是一次战术性妥协。什么意思呢？美国不想彻底放弃中国市场，也不想让英伟达这些企业伤得太重；中国也不急于全面脱钩，边走边看，在保持开放的同时，加快自主研发。这就像两个人打架，中间暂停一下，喝口水，擦擦汗，看看对方接下来要出什么招。因为美国在封禁H20后意识到，如果把中国企业逼得太狠，会逼出一个独立于美国之外的AI生态。一旦中国真的建立起自己的AI技术体系，不仅英伟达会丢掉市场，整个美国的技术话语权都可能被动摇。再加上，中国AI大模型这几年开源动作频繁，已经吸引全球不少开发者和企业的注意，这让美国的部分AI公司感到无奈，他们自己没跑出来，而中国某些方面已经遥遥领先。所以，他们不得不调整策略，稳住更大的局面。中国被美国这一“将军”，反而让中国企业更加清醒地意识到：靠别人终究不如靠自己。现在很多互联网公司都在布局自己的芯片板块：小米有玄戒O1，百度有昆仑系列（包括第三代P800），阿里有平头哥、含光800、玄铁910等。这些布局表明，大厂们开始尝试在底层技术上“自立门户”。以前一听说H20要来了，各大厂商都想法传达出去：我们首批采购、我们独家合作等信息。但这次，H20并没有引发像之前那样的抢购潮，因为很多企业已经在用国产芯片做训练和推理任务了，他们有了更多选择。所以，这是中美在科技战中的一次阶段性缓冲。美国希望通过“芯片”维持存在感，防止中国彻底转向国产生态；而中国也清楚，这段时间是宝贵的“窗口期”，必须加快自主研发，为未来可能出现的更大冲突做好准备。这更像双方都喘口气，重新站位，准备下一回合。问题是，中国能不能在这一轮“短暂喘息”中，把短期红利变成长期优势？智远认为，短期红利会让供应链和项目加速。过去几个月，因为禁令，很多公司只能找替代方案，或者拼命囤货，结果成本一下就上去了。比如，多方信息披露，2025 年一季度，腾讯向字节跳动购买了价值约 20 亿元的 GPU 算力资源，主要包含英伟达 H20 卡和服务器。现在不一样了。依赖英伟达的企业迎来了好消息，供应链正在恢复。老黄为了出货，采购成本肯定也会降下来；很多AI项目，尤其是需要高性能计算的大模型训练和推理任务，之前都拖着没法推进，现在可以加速落地了。今天看到一条关于深圳华强北电子市场的新闻：一台装了八颗H20芯片的服务器，价格从年初的100万元涨到了140万元。像DeepSeek-R1这种低功耗的AI应用，也因为算力不足压力山大。现在这些问题都能解决了。写到这里，我在想：梁文峰会不会因为H20的放开，加快DeepSeek R2的研发节奏？再看看长期挑战，智远觉得：国产替代势在必行。这次禁令给中国企业上了一课——核心技术，必须掌握在自己手里。华为昇腾910B就是一个很好的例子。它的性能接近H20，在能耗上甚至更有优势。最关键的是，它是自主研发的，能减少对国外供应链的依赖。中国政府也在帮忙。国家发改委已经建议，企业在新建或扩建数据中心时，要严格监管AI芯片采购，优先使用国产芯片。国家集成电路产业基金也在加大力度，支持国产芯片研发。除了硬件，软件方面也在发力，华为的MindSpore、百度的PaddlePaddle这些国产框架，正在逐步完善，给开发者更多选择。不过，企业心态可能会出现短期分化。市面上仍有不少企业偏爱英伟达的产品，因为它们口碑好、兼容性强，尤其在金融、医疗这些领域更是主流。H20回归后，一些企业可能继续用它，这会挤压部分国产芯片的空间。所以，在这一轮“短暂喘息”中，大家都会在短期红利和长期战略之间寻找平衡，至于怎么把握这个平衡，每个企业心里，自然有一把秤。这个秤也给老黄一个警钟，它面对的，已经不是三年前那个“非英伟达不可”的中国市场了。那怎么办？智远观察认为，英伟达接下来可能会从三个方向发力：我们不得不承认，H20阉割版在AI训练和推理上的表现依然很强。虽然性能受限，但它依然是一个“够用又不越界”的中间选择。因此，英伟达肯定会继续强调自己在高性能计算、易用性和生态兼容性上的优势，尤其是对需要稳定输出、快速落地的企业客户。比如：字节、腾讯、阿里这些大厂，在做模型训练时，仍倾向于使用成熟的工具链，而不是临时切换到新生态。然后，它可能会绑定头部企业，深化合作。光靠卖芯片已经不够了，黄仁勋去小米背后其实透露了一个信号：英伟达正在尝试与中国头部AI公司建立更深的合作关系。未来会不会与百度、阿里云、科大讯飞等公司在算法层、模型层进行联合优化？就像当年微软绑英特尔一样，不只是硬件买卖，而是要一起打造一套完整的“技术话语权体系”。这还需要进一步观察。另外，英伟达手里有全球超过400万开发者依赖的CUDA平台，中国AI框架90%以上基于CUDA开发，形成了难以复制的软件壁垒。最近有消息说，英伟达正与国内几家大型AI平台讨论共建基于CUDA的本地化AI训练方案；如果成功，不仅能保住一部分高端市场，还能在中国AI生态中继续保持存在感。我觉得，这次H20解禁之后，英伟达官方口径也会发生微妙变化。它肯定不会强调“我们是全球第一了”，而会说“我们愿意配合监管，为中国客户提供合规的产品和服务”。这可能意味着，从“我给你什么你就用什么”变成“你需要什么我就提供什么”，这种姿态为了让中国政府看到：我们可以共存，不会成为安全风险。那么问题来了：英伟达还能不能守住它的全球地位吗？毕竟全球AI生态还是围绕CUDA构建，很多核心技术和应用都离不开英伟达的底层架构，但长期来看，真正的挑战才刚刚开始。一旦中国建立起自己的芯片+软件生态，再加上国家的支持，很可能就会走出一条“去英伟达化”的路，而这，不仅是英伟达的问题，是整个美国半导体产业面临的危机。所以中美科技博弈的下一阶段，会不会出现两个平行的AI世界？以前，智远会觉得是一个设想，不太现实，现在看来，也许我们真的需要换一个角度来理解这场竞争。美国对高端芯片出口的限制，看似一种“冷战式”的技术封锁，实际上反而给中国留出了时间窗口，去构建自己的训练体系和生态闭环。这种“可控脱钩”，某种程度上变成了中国技术自主发展的催化剂。你可以想象成：过去中美两条并行的河流，流向一致，但如今突然被一座大坝隔开，虽然还有一些支流交汇，但主干道已经各自奔向不同的方向。过去几十年，全球AI的发展基本围绕几个核心要素展开：英伟达GPU（硬件）、CUDA平台（软件）、 OpenAI、Meta等主导的大模型（算法）但现在，中国也正在构建属于自己的AI底层架构：底层框架有华为MindSpore、百度PaddlePaddle、大模型有Qwen、DeepSeek、Baichuan；开源生态也有ModelScope、魔搭等平台支撑。这些趋势表明：中美之间不再是完全统一的一套技术世界，而是开始呈现出“双轨运行”的迹象。最关键的是，中国这边正在加速补足短板。所以，智远有个判断：未来谁能率先跑通自己的“技术闭环”，谁就有可能定义下一个AI时代。什么是闭环？简单讲：芯片— 框架— 工具链 — 大模型 — 应用场景；这个链条能不能自洽、可持续、可迭代？目前来看：英伟达 + CUDA + OpenAI + AWS，是一套成熟的闭环；中国这边，华为昇腾 + MindSpore + Qwen + 盘古 + 通义万相，也形成自己的闭环。一旦这套体系真正跑通，中国AI发展将不再依赖美国的技术底座，这是真正的“去英伟达化”和“去西方主导化”的开始。世界正在变，技术没有回头路。靠得住的，从来都不是别人，而是自己。

3小时前
苏超火了，为什么会成现象级IP？所有的城市文旅都值得好好学习！

此时此刻，如果你还没听说过“苏超”，那你可能真的错过了2025年上半年中国最热闹、最有梗、最接地气的一场流量奇观。这个“苏超”，不是苏格兰超级联赛，而是江苏省城市足球联赛，一个原本只在省内悄悄开踢的草根赛事。可自5月10日开赛以来，“苏超”就像一颗被点燃的火星，从省级赛一跃成为“流量核爆现场”，甚至一场比赛能吸引超6万人进场观战，热度超过了不少中超赛事。连贝克汉姆也来为苏州为球员加油！其实很早就想写苏超，最近有点忙，各种出差，尤其前段时间在南京出差时，各种场合总是离不开苏超话题，每次用餐时来自江苏各地的朋友，总会讲起苏超的热梗，每每谈起自己的家乡，自豪感爆棚！PART 01 “草根球赛”如何踢出“顶流范儿”？先来看数据：南京对阵苏州的苏超第六轮比赛，现场观众高达60396人，创下中国业余足球观众人数新纪录。再看构成：13支参赛队伍分别来自江苏13个地级市，参赛球员中职业球员不到30人，其余全是学生、快递员、程序员、个体老板……一场比赛，“谁行谁上”，人人都有出头的机会。这就是“苏超”的底色：不是靠高薪大牌，也不是靠激烈的竞技强度，而是真正实现了“全民参与、全民整活、全民围观”。它不是锦标赛，是“欢乐赛”；不是专业比赛，是“内容盛宴”。说白了，“苏超”更像是一场融合了足球、文旅、短视频、网络亚文化的大型城市嘉年华。PART 02“比赛第一，友谊第十四”：官媒玩梗，才是苏超起飞的引擎苏超真正“破圈”的转折点，是南京发布那句“比赛第一，友谊第十四”。一句玩笑，点燃了江苏官媒集体“自黑+整活”的创作欲。无锡喊出“水蜜桃要压盐水鸭”；南京反击“要吃光桃子，踏平花果山”；连云港则挂出横幅“猴哥专治各种不服”；常州球迷更是自创段子，把“常州”字每输一场少一笔，直到变成“丨州”……苏州、无锡、南京、连云港……每一个城市文旅局都“卷”起来了，发布战报像发电影海报，打嘴仗像开脱口秀大会，搞得全国网友都忍不住下场。这是过去官媒从未有过的姿态。我们印象中的官媒，总是端着、正襟危坐，说话字正腔圆，语气一本正经。但这次，江苏各地官媒放下架子，自黑、互黑、整梗、玩哏，甚至直接和网友对话，做起了城市“互联网嘴替”。而恰恰是这种“主动不严肃”，成了苏超最大传播力的来源。PART 03 从“散装江苏”到“文旅复仇者联盟”，苏超成了城市IP新模版一直以来，“散装江苏”是个地域梗，形容江苏各地文化、口音、性格截然不同，互不服气。如今，这种“互不服气”被苏超借力打力，变成了“城市群体性PK”，让观众仿佛置身《权力的游戏》江苏文旅版。而“散装”，不再是短板，而是卖点。不同城市“十三太保”各显神通，不仅把地方梗用在比赛宣传上，还实打实地拿出了文旅资源——常州VS扬州，扬州人可免费游常州A级景点；镇江打宿迁，观众凭票吃美食打九折；南通VS南京，喊出“赢了喝早茶，输了做试卷”……这哪里是比赛？分明是文旅+餐饮+住宿+地铁的城市联动大促销！苏超联赛成了“城市股票”：不光球迷抢票，就连普通市民都想“站队投资”，助自家城市一臂之力。这种整合资源、引爆注意力的操作，比传统那种“灯光秀+仿古街”模式更具话题力，也更能转化为真金白银的流量收入。PART 04 不是一时热闹，是传播逻辑的升级从“村超”到“村BA”，再到现在的“苏超”，大众赛事火起来，早就不是靠比赛本身，而是靠“全民共创”的参与感和“社交整活”的传播感。而“苏超”的操作，之所以在众多赛事中独树一帜，就在于官媒学会了“扇火星”：懂梗：不是随便发新闻，而是发得让网友想接梗。敢玩：敢自黑、敢幽默，脱离“高高在上”的姿态。能整合：把球赛变成城市内容大联动，用IP化方式包装城市品牌。重转化：不仅赢得眼球，还带来真金白银的票房、消费、流量收益。这就像是把一颗星星之火扇成燎原之势，而扇风的，正是手握流量阀门的官方媒体。PART 05 苏超的启示：城市宣传的下一个时代，靠的不再是招商，而是“造梗”在注意力稀缺、流量寸金的时代，一张海报胜过一份招商简报，一个梗顶过十场新闻发布会。苏超告诉我们：城市要“出圈”，得先“整活”；政府要“带节奏”，得先“能接梗”。官媒不必放弃严肃，而是学会“有趣地表达严肃”。当官方变成网友的“整活队友”，城市IP就不再是自嗨，而是全民共创的文化资产。正如网友所说：老百姓不是不爱看官方内容，只是不爱看你端着的样子。PART 06 结语：从苏超，看城市传播的“文艺复兴”苏超火的不是足球，是共鸣，是“你说的我懂”的语境契合，是“这个官方也太会玩了”的惊喜感。未来的城市，不再靠修一个大广场吸引人，而是靠讲一个有梗的故事留住人。再过一段时间，当“苏超”这场草根狂欢落幕，我们也许会淡忘比分和进球，但我们不会忘记那个说“友谊第十四”的南京发布，不会忘记那个还在“补笔画”的常州。因为我们终于看到，官媒也能不再只是“讲道理”的人，而是一起“造快乐”的人。

3小时前
宗馥莉：从“娃哈哈公主”到掌舵者的财富传承风云

2024年初春，娃哈哈创始人宗庆后去世，“独生女”宗馥莉站到了聚光灯中心。在父亲宗庆后病逝后的首次公开露面上，这位身着深色套装、神情坚毅的年轻女掌门在行业年会发表演讲，自称既是摸索饮料行业20年的“老兵”，也是接过企业经营接力棒的“新将”。台下数百双眼睛夹杂着审视与期待：宗馥莉能否带领这家中国最大民营饮料帝国走出转型阵痛，实现家族企业的新老交接？围绕她的一系列故事与挑战，正如她演讲背后的标题所示，是一场在迭代与传承、颠覆与延续之间寻找平衡的艰难跋涉。01早年留学与“叛逆公主”的性格养成1982年，宗馥莉出生于杭州一个普通工人家庭，那时宗庆后尚未创业成功。童年时代，忙于事业的父母时常无暇顾及她，有几次甚至忘了从幼儿园接走放学的女儿。年幼的宗馥莉只得独自留在偌大的校园或父亲办公室，一边写作业一边等待父母下班。在这样的环境中，她很早便培养出独立自主的性格。14岁时，她出乎父亲意料地执意要求出国留学。尽管宗庆后心中不舍，但女儿继承了他骨子里的倔强与果断，最终他同意了这个决定。自此，宗馥莉远赴美国加州，就读圣马力诺中学，之后进入佩珀代因大学攻读国际贸易，一待就是八年。求学期间，父女俩见面的机会寥寥——宗庆后只有在出国考察业务时才能抽空与女儿短暂相聚。多年后谈起这段经历，宗馥莉坦言正是留学使她学会独立，清楚自己想要什么，并愿意承担选择的后果。她形容这一经历“让我学到了很多，对我帮助很大”。2004年，22岁的宗馥莉大学毕业后毅然选择回国。当时很多民营企业家的子女并不愿接班父业，传统制造业环境的复杂人情和既得利益常令“企二代”却步。但宗馥莉坚决回来，一如当年坚决地离开。宗庆后也做好了让女儿从零开始锻炼的准备。他将宗馥莉安排到娃哈哈萧山第二生产基地的车间，从流水线基层做起，每天和普通工人一起生产作业。年轻微胖、说话直接的宗馥莉埋头车间一线磨砺了三年。后来同事们才知道，这位干劲十足的“实习生”竟是宗庆后的女儿。从第一线摸爬滚打起步，这段经历令宗馥莉对公司生产运营有了最基础也最深刻的了解。回忆那段日子，她不无感慨地说，父亲教会了她吃苦，但她更想思考：“为什么总要吃苦？”这种叩问传统的意识，暗示了她日后截然不同于父辈的管理哲学。宗馥莉从小就展现出与父亲迥异又相互影响的性格特质。一方面，她和宗庆后一样工作狂热、执行力强，两人都以勤奋著称——员工曾私下评她为“娃哈哈第二勤奋的人”，仅次于终日事必躬亲的父亲宗庆后。她年少独自出国的胆识，在旁人看来与宗庆后白手起家闯荡商场的魄力如出一辙。但另一方面，两代人因成长环境、教育背景的巨大差异，必然在思想理念上产生深深的代沟。一个是从乡村回城、踩着三轮车卖冰棍起家的草根企业家；一个是远渡重洋留学归国、带着国际化视野与新一代思维的海归千金。对于娃哈哈未来发展，父女俩时常出现观点相左的场景几乎是必然的。这种分歧在公开场合也可见端倪。2013年浙江卫视“风云浙商”颁奖典礼上，主持人突然问宗馥莉：“父亲是你的偶像吗？”当时31岁的宗馥莉面对台下众多商界前辈和父亲本人，思索片刻后给出了一个大胆而直率的答案：“是，也不是。”她进一步解释道：“我爸有很多地方值得我去学习，但是我应该要超越他！”此言一出，全场先是一静，随即报以热烈掌声，包括宗庆后在内的在座者都为她的勇气喝彩。这番话展现了宗馥莉身上新生代企业家的自信与锐气。正如一位熟悉宗氏父女的媒体人在报道中所说：“宗馥莉不会甘心生活在他人的光环下，哪怕这个人是宗庆后。”在许多细节上，她处事更直接坦率，注重效率与结果，不喜欢“人情世故”的拖泥带水。最明显的例子莫过于对待管理问题的方式：宗庆后在公司实行严格但温情的大家长式管理，遇事有时会放缓节奏、照顾人情；而宗馥莉奉行效率优先，凡事“打直球”不绕弯子。在她看来，公司不能靠人情运转，制度和绩效才是关键。02执掌宏胜：打造体外商业版图2007年，25岁的宗馥莉迎来了接班生涯中的第一次大考。宗庆后决定将新成立不久的宏胜饮料集团交给女儿独立运营，从此宗馥莉被视为“宗庆后接班人”进入公众视野。宏胜集团原本只是娃哈哈体系外一家仅有一条灌装生产线的小工厂，主营为娃哈哈代工饮料。宗庆后投入1000万美元启动资金后，便基本放手不管，父女俩达成了“老爸不过问，女儿不求助”的默契。对于初出茅庐的宗馥莉来说，这块相对独立的业务领地既是父亲对她的考验，也成为她证明能力的一片“试验田”。正如她后来在访谈中自信而坦荡地回应宏胜总裁是否为虚衔时所言：“对呀，这是我自己的公司，完全我自己说了算。”在没有父亲庇护和成熟资源支撑的情况下，宗馥莉带领几名亲信从零开始创下宏胜的一片新天地。她亲自跑遍全国各地选址建厂，为采购一台德国生产设备曾连续奋战17小时与外商谈判。面对业界对这位“大小姐”的质疑，她干脆驻扎施工一线长达数月，盯现场、装设备，直到新基地建成投产。有人事后感叹：“质疑声反倒成为她树立威望的第一块砖。”因为整个宏胜的成长几乎都是宗馥莉一砖一瓦亲手垒起：从谈判拿地、采购生产线、安装调试设备，到产品下线，她每天第一个进车间、最后一个离开，甚至亲自搬运原料箱，与工人同吃同住，展现出浙商闻名的“四千精神”（走遍千山万水、说尽千言万语、想尽千方百计、历尽千辛万苦）。在宗馥莉大刀阔斧的改革和投入下，宏胜集团很快展现出勃勃生机。从代工厂起步的宏胜，逐渐发展成业务链完整、年营收超百亿元的综合饮料企业，布局全国20多个生产基地、拥有49家子公司，并多次跻身“中国民营企业500强”和“中国制造业500强”。她还推动宏胜旗下机械、包装等配套企业攻克技术难题，实现关键零部件国产化，摆脱对外企的依赖。例如2009年，宏胜旗下松源机械成功自主研发出饮料瓶盖模具，打破了相关技术长期被外企垄断的局面。宗馥莉不顾反对斥资组建攻关团队，最终取得了这项颠覆性突破，她事后感叹：“中国工厂连瓶盖都要看别人脸色，谈什么国际竞争力？”这一系列实干创新令宏胜集团步入快速发展的新高度。宗庆后看到女儿交出的成绩单，也倍感欣慰与自豪，不吝公开赞扬道：“她公司（宏胜）的利润率比我（娃哈哈）高。”据统计，宗馥莉独立执掌的宏胜集团在2021年实现营收逾100亿元，利润率接近30%，而同期娃哈哈集团营收约519亿元。在浙商圈内，宗馥莉作为新生代企业家的表现已足够亮眼。2021年前后，宗庆后多次在媒体前表达对女儿的肯定，称她“愈发成熟”，还直言感觉宗馥莉“比我厉害”。这种来自“中国首富”父亲的高评价，既是对宗馥莉个人能力的背书，也透露出老人家对于未来接班安排的信心。值得注意的是，宏胜集团的崛起也为宗馥莉日后在家族权力更迭中增加了重要筹码。在娃哈哈集团体系之外，宗氏家族早早构建起庞大的“体外”产业版图，除了宗馥莉全权控制的宏胜饮料集团，还包括宗庆后妻女持股的宏振投资等实体。有分析指出，宗馥莉执掌宏胜多年，等于在父亲眼皮底下经营了一套相对独立的业务生态，一定程度上分流了娃哈哈集团的利润。这也导致娃哈哈的部分股东（包括国资方）对集团收益被供应链企业侵蚀颇有微词。不过，宗庆后生前对此并不避讳，甚至曾公开称赞：“宏胜赚的钱比娃哈哈还多”，似乎默许了女儿借宏胜锻炼和积累实力的用意。事实证明，“宏胜系”日后也确实成为宗馥莉接班过程中倚重的底气：无论是在品牌改革还是架构调整上，她都能依托宏胜这套嫡系人马和资源体系来推进自己的思路。03挑战传统：在娃哈哈推动品牌年轻化在宏胜站稳脚跟后，宗馥莉并不满足于体外孵化的成绩，她更希望能直接影响到娃哈哈这个父亲一手缔造的民族品牌。宗庆后也意识到女儿是推动集团变革的不二人选。2018年，宗馥莉主动请缨出任娃哈哈集团品牌公关部部长，正式进入集团核心管理层，开始主导品牌建设与市场营销工作。宗庆后几乎毫不犹豫地批准了这一任命。她深知，随着原有消费者老去、产品线老化，娃哈哈品牌如果不及时焕新，难以跟上新生代消费趋势。而拥有海外教育背景、又在食品饮料行业磨练了十余年的宗馥莉，无疑是带领娃哈哈踏上品牌新征程的最佳人选。在宗庆后看来，宏胜不仅是娃哈哈的重要生产基地，更可能成为宗馥莉推行现代管理理念的核心平台，甚至是未来可能的“B计划”。因此，将品牌大权交给宗馥莉，不仅是在利用她对年轻市场的洞察力，也是为日后更大范围的接班做铺垫。宗馥莉上任后，果然迅速烧起“三把火”，其激进举措令保守的娃哈哈内部顿时感受到震动：砍掉20年老代言人：她上任伊始便拍板终止了与天王巨星王力宏长达20年的合作。要知道，王力宏多年来一直是娃哈哈纯净水的形象代言，宗庆后甚至在不久前亲自为他颁发过“娃哈哈荣誉员工”的奖项。宗馥莉却直言不讳地表示：“他太老了”，“长期用同一代言人会让消费者审美疲劳”，坚持启用更年轻的新面孔。此举在当时引发巨大争议，不仅坊间质疑她“不念旧情”“不尊重父亲面子”，就连不少内部员工也惊叹她的大胆决断。冲击高端新品：她推出了定价高达30元的高端饮品品牌 KellyOne 个性化果蔬汁，打破娃哈哈产品10元价格天花板。这款由宗馥莉团队开发的新锐品牌以定制化、健康化为卖点，在当年“618”电商大促中一度成为线上气泡水品类销量第二名，仅次于喜茶，甚至超过了百事等传统巨头。然而，高价策略也引来经销商抱怨“瓶子太贵卖不动”，一些老员工批评这类新品“丢了娃哈哈平价亲民的本色”。面对质疑，宗馥莉坚定认为打造高附加值品牌是大势所趋，“消费者从追求拥有更多转向拥有更好”，娃哈哈必须突破固有档位，建立起与年轻消费群体情感共鸣的新品牌形象。跨界IP联名：宗馥莉深谙年轻世代喜欢的新奇玩法，她策划了一系列破圈营销。比如推出AD钙奶味月饼、粽子等节庆跨界产品，在中秋礼盒上印上水枪、铁皮青蛙等80、90后童年玩具图案，勾起一代人的怀旧情怀；又为经典单品营养快线换上炫彩新包装，并联名推出同款色系的眼影彩妆盘，上市即售罄，在社交媒体引发热议。她还带领娃哈哈先后与泡泡玛特、英雄联盟职业电竞联赛（LPL）、《斗罗大陆》《阴阳师》等Z世代流行IP合作，让诞生于1990年代的娃哈哈品牌形象渗透进二次元、电竞、潮玩等年轻圈层。宗庆后一开始对这些“潮玩法”并不熟悉——“Z世代”这个词可能都是从女儿口中第一次听说——但看到市场反响，他也破例玩起了微博营销：2018年11月，他难得地发了一条幽默微博：“谁动了我的营养快线？”来配合女儿对营养快线产品形象升级的推广。在宗馥莉推动下，沉寂多年的娃哈哈品牌突然焕发出年轻活力。从2018年开始，原本在新生代心中有些褪色的娃哈哈又变得潮起来：经典AD钙奶摇身变成时尚雪糕、校服，营养快线换新装卖起“彩妆”，就连曾被视为保守的宗庆后也为女儿的创意击节叫好。宗馥莉这些大胆变革无疑为老牌娃哈哈注入了一针“强心剂”。据报道，在她主持品牌公关工作的几年中，娃哈哈多款老产品销量止跌回升。AD钙奶在2021年全年销售额重回100亿元大关，实现了两位数的年增长；营养快线在2021年也同比增长了约10%，一扫此前下滑颓势。宗馥莉还打造出一系列新品与娃哈哈形成品牌互补：除了前述的KellyOne果蔬汁，她推出了0糖0卡的乌龙茶饮料“一茶”、0糖气泡水“生气啵啵”、果汁茶“CHA CHA”等，积极布局新消费赛道。这些举措使得外界对娃哈哈的印象有所改观，认为这个老字号开始“潮”起来了。然而，革新的阵痛在所难免。宗馥莉推行品牌年轻化过程中，也一度遭遇内部阻力和市场质疑。经销商网络反弹、消费者评价不一，都在考验着这位新掌门的承压能力。有经销商抱怨更换包装和新品类增加了销售难度，普通消费者也未必都买账那些跨界产品。更大的冲突来自宗馥莉与父亲在管理理念上的碰撞。宗庆后历来以“宽仁待下”著称，他奉行企业“家文化”，强调视员工如家人，不轻易淘汰老臣；宗馥莉则主张以绩效论英雄，曾在上任初期对不胜任岗位的员工毫不手软地直接辞退。宗庆后坚持“不开除45岁以上老员工”的内部默契，而宗馥莉认为“只要不违法乱纪，不称职就该让位”。父女俩在用人观上的龃龉一度在公司造成一种微妙局面：白天宗馥莉开人，晚上宗庆后悄悄把人请回。有被辞退的老员工后来被宗庆后安抚留任，背后正是宗庆后出于“家长”心态的温情挽留。对于这样的反复，宗馥莉起初难以理解，她直言公司不是养老院，不能因为人情就放任低效。不过随着阅历增长，她的态度也在变化。据接近宗馥莉的人士透露，这位“叛逆公主”在历练中渐渐体会到父亲家文化的某些价值，作风相比早年趋于稳重，不再一味以激烈方式碰撞传统。但可以肯定的是，在宗庆后健在时，宗馥莉在娃哈哈集团内部的变革举措并未能完全放开手脚。毕竟父亲余威尚在，许多老员工背后还有这位大家长撑腰，宗馥莉只能选择某种程度的隐忍和平衡。这种局面一直持续到宗庆后逝世前，都没有彻底打破。04权力更迭：父逝身后宗馥莉的接班风波2024年2月25日，79岁的宗庆后去世。这位曾三度问鼎中国首富、执掌娃哈哈37载的传奇企业家，在生前最后几年已明确表示愿意将企业指挥棒交给长女宗馥莉。事实上，早在2021年末宗庆后就安排宗馥莉出任娃哈哈集团副董事长兼总经理，负责集团日常经营，被视作接班的明确信号。父亲去世后，42岁的宗馥莉义无反顾地扛起了娃哈哈的大旗。外界普遍认定，一个属于“宗馥莉时代”的娃哈哈就此开启。然而，理想与现实之间还有不小的冲撞。宗庆后去世仅过了145天，2024年7月中旬，一则关于宗馥莉辞职的消息突然满城风雨地传开。7月18日清晨，一封盖着宗馥莉签名、题为《致娃哈哈集团全体员工的函》的内部信在社交媒体疯传。信中称：“由于娃哈哈集团部分股东质疑我在宗庆后离世后对集团经营管理的合法性，导致管理推进困难，本人决定自7月15日起辞去娃哈哈集团副董事长、总经理职务。”这封辞职信犹如一枚重磅炸弹，让“宗馥莉离职”瞬间登上各大媒体热搜，引发全国关注。人们震惊于宗馥莉接班不到半年即遭遇内讧困局：究竟是谁在掣肘这位新掌门？娃哈哈内部发生了什么？随着媒体深挖，一些细节浮出水面：原来，宗庆后生前持有娃哈哈集团约29.4%的股权（第二大股东），在其去世后这部分股权由宗馥莉继承。集团第一大股东则是杭州市上城区的国有独资公司“文商旅投资控股集团”，持股46%；剩余约24.6%股权由娃哈哈员工持股会持有。也就是说，在宗庆后去世后，宗馥莉虽是实际控制人之一，但因为国资股东的存在，集团股东结构变得微妙。宗馥莉主导的一系列改革举措引发了部分股东和高管的疑虑。一些资深股东和高管也对她的激进行事风格不满。在多重压力下，宗馥莉一度选择以辞职信的方式将矛盾公开化。娃哈哈集团顿时陷入几十年来未见的权力真空与内斗传闻，连当地政府都被卷入舆论。不过，这场“辞职风波”很快出现反转。一周后的7月22日，娃哈哈集团发布官方声明称“宗女士决定继续履行集团管理职责”，也就是说宗馥莉撤回了辞任决定。到8月末，经过内部协商，宗馥莉重新稳住阵脚，一系列工商变更尘埃落定：她正式接任杭州娃哈哈集团有限公司法定代表人、董事长兼总经理，承接父亲持有的全部股份。几乎同时，娃哈哈高层也经历了人事大换血。宗庆后时代的老董事、监事如吴建林、潘家杰、余强兵等纷纷退出权力层，新上任的7名董事监事中除了王国祥此前担任过副总经理，其余皆为年轻面孔，不少来自宗馥莉先前带领的宏胜系团队。据统计，有6-7位核心管理人员在宗馥莉上台后被更换，其中大多是宗庆后时期的“老臣”。新团队中，如叶雅琼、洪婵婵等人公开信息不多，但被指与宗馥莉关系密切，有人出自宏胜，有人甚至此前并无娃哈哈体系任职经历。宗馥莉以雷厉风行的手段完成了权力接管，“宫斗”争夺战取得阶段性胜利。外界评论称，随着这场人事地震，娃哈哈正式进入“宗馥莉时代”。宗馥莉重掌大局后，立刻着手对娃哈哈进行一系列深层改革，引发内部阵痛不断。首先是对组织架构的调整和成本控制。她上任后据传要求延长员工工作时间，优化冗员，一时间甚至传出大裁员的风声。2024年5月，宗馥莉大幅降级或调整了30多名中层干部，并引入多名原宏胜集团的管理人员接管要职，导致娃哈哈集团内部高层陆续有人选择离职或退居二线。接着，她将手伸向集团长期实行的员工福利机制。早年娃哈哈曾让符合条件的员工持股分享红利，2018年宗庆后主导回购了员工股权，改为每年按业绩给员工“干股分红”。宗馥莉上任后计划彻底终结这种内部分红机制。她要求娃哈哈集团大批员工将劳动合同从集团转签至她控股的宏胜饮料集团，而宏胜实行的是年薪制，没有“干股分红”。据老员工透露，2024年3月曾有员工被要求改签但集体反对而暂缓；到了6月，公司再次下达口头通知，涉及多个部门主管、各省区销售经理等核心岗位，要求必须改签到宏胜体系，否则原有奖金和分红待遇将被取消。由于宏胜年薪普遍比原分红模式下员工收入低20%-30%，此举激起了员工强烈不满。一些离职和在职员工自发组成了“娃哈哈维权委员会”，把娃哈哈集团和宗馥莉一起告上法庭，要求确认2018年的员工股权回购无效，恢复员工股东权益。面对上述风波，娃哈哈集团很快在官方微博发声明予以否认或澄清，称所谓“维权委员会”并不存在，员工安置和合同变更均合法合规，“改革举措是为了企业长远发展而进行的短期阵痛”。但不可否认的是，宗馥莉上任以来，娃哈哈内部矛盾不断公开化，从股东质疑、举报信流传，到员工诉讼，种种冲突将这家传统家族企业推到了前所未有的聚光灯下。这背后是宗馥莉现代管理思路与娃哈哈根深蒂固的家文化、国资监管要求之间存在的巨大张力。娃哈哈集团自创立以来就是一个错综复杂的利益共同体，国有股东、员工持股会、老臣帮派交织其中，牵一发而动全身。宗庆后以人格魅力和绝对权威镇住全局，而宗馥莉接班初期试图迅速“改朝换代”，难免触动多方利益，遭遇掣肘也是意料之中。正如有评论所言：“改革不是请客吃饭，但也不能掀翻饭桌。”对于宗馥莉来说，也许需要在“求变”与“求稳”之间拿捏火候——既要坚定推进现代企业制度和市场化改革，又要平衡好老员工、地方政府等各方关系，一步步带领娃哈哈平稳度过这一历史性权力交接时期。在经历内部权斗与管理阵痛的同时，宗馥莉还面临着一场出人意料的家族纷争。宗庆后去世一年多后，一桩隐藏多年的家族秘密被揭开：宗馥莉并非宗庆后唯一的子女。2025年7月，一则来自香港高等法院的诉讼文件震惊商界：三名自称宗庆后“同父异母子女”的宗氏后人，将宗馥莉及一家相关公司告上法庭，要求冻结宗馥莉名下汇丰银行账户中的18亿美元资产，并追讨各自7亿美元的信托权益。起诉书披露，这三人分别名为宗继昌（Jacky Zong）、宗婕莉（Jessie Zong）和宗继盛（Jerry Zong），均系宗庆后与其原公司高管杜建英在婚外所生。杜建英是宗庆后创业初期就追随的得力干将，曾任娃哈哈集团海外拓展业务负责人，两人在1990年代秘密交往并育有子女。据知情人透露，杜建英甚至在2005年前后与宗庆后在美国悄悄领取了结婚证，但这一切对外始终保密。杜建英于2010年离开娃哈哈，创办了“三捷投资”，据说公司名称“三捷”正取自她与宗庆后所生三个孩子英文名首字母“J”的谐音。宗庆后去世时，这三名子女均未公开露面参加葬礼，如今却通过法律途径争夺遗产，可谓石破天惊。面对突如其来的遗产争夺战，宗馥莉选择了强硬应对。她通过律师表态不认可对方证据，也未收到任何遗嘱或信托执行指令。宗馥莉方面甚至出示了一份宗庆后生前签署的“最后遗嘱”副本，其中明确表示将所有海外资产留给宗馥莉一人，并剥夺其他子女的继承权。换言之，宗庆后留给这三名非婚生子女的财富可能微乎其微。原告一方则声称，宗庆后生前曾指示设立海外信托，承诺给这三名子女每人7亿美元，如今宗馥莉未执行父亲承诺，反而转移了部分信托资金，因此请求法院冻结账户并强制执行。目前，这起涉资20亿美元的跨境诉讼仍在审理中，法律界指出按照《民法典》，非婚生子女与婚生子女具有同等继承权，只要亲子关系属实并履行必要程序。但从现实看，这桩隐秘多年的宗氏家务事因为信托安排、遗嘱效力、管辖法域等复杂因素，注定将成为一场旷日持久的司法博弈。家族遗产纷争的公开化，也使宗氏内部一些矛盾浮上台面。宗庆后的胞弟宗泽后（宗馥莉的亲叔叔）在接受媒体采访时就直指侄女不是：“宗馥莉胸怀不够大。既然你继承了父亲的一切，就没必要赶尽杀绝。他们毕竟也是父亲遗留下来的子女，即使父亲没给他们遗产，你也有义务照顾……更何况父亲给他们的那点遗产，她也想归为己有，不够厚道。”宗泽后甚至痛批宗馥莉“从小就很自私，六亲不认”，警告说如果再这样下去，“一切都会毁在她手里”。一时间舆论哗然：连宗家长辈都出面指责宗馥莉，足见这场继承风波在宗氏家族内部撕裂之深。不过，对于叔叔的“背刺”，宗馥莉并未公开回应。娃哈哈集团发言人则冷静表示：“这属于家族内部事务，与公司运营和业务无关，公司不作任何回应。”很这场纠纷更多是一出豪门私产之争，对娃哈哈实际经营影响有限。但不可否认，宗馥莉正承受着来自内部管理和外部家族的双重压力。在如此漩涡中坚持掌舵，对于这位年轻女继承人来说既是磨炼也是考验。05掌舵后的挑战与评价：企二代的接班样本经历风雨后的宗馥莉，如今正式坐上了娃哈哈这艘巨轮的舵手位置。摆在她面前的，是一系列亟待破解的内忧与外患。一方面，集团内的利益调整与人心重塑尚需时间平复；另一方面，市场竞争的剧烈程度丝毫不容乐观。首先看内部。宗馥莉虽然暂时稳住了公司控制权，但企业文化和管理惯性的变革绝非朝夕之功。宗庆后多年积淀下来的“家文化”余绪、人事安排和股权结构问题，还远未得到根本解决。员工安抚方面，尽管宗馥莉称将依法合规处理，但部分资深员工对其激进改革心存不满，士气和凝聚力受到影响。她麾下的新管理团队多数资历尚浅，对驾驭一个年营收数百亿、员工上万的传统巨头来说也是新的磨合挑战。如何留住核心人才、稳定军心，让全体员工对新战略形成共识，这是宗馥莉必须优先解答的问题。尤其是在经历裁员风波、分红取消等事件后，娃哈哈内部的信任裂痕需要通过适当的补偿激励和沟通透明来修复。有分析指出，宗馥莉未来或许需要在强势变革之外展现一些柔性和耐心，逐步赢得“人心的继承”，这比接管股份和头衔更加关键。再看外部市场。宗馥莉接班时赶上了一个竞争空前激烈的时代。近十年来，娃哈哈的业绩增速已明显放缓。巅峰时2013年集团营收高达783亿元，而2022年仅为512亿元，十年间规模缩水逾三分之一。在中国饮料行业，昔日一家独大的娃哈哈已被多路劲敌包围蚕食。例如在最核心的瓶装水市场，娃哈哈2023年的市场份额仅剩约5.6%，退居行业第四，落后于农夫山泉（23.6%）、怡宝（18.4%）和景田百岁山（6.1%）。面对农夫山泉这样的劲敌打出“一元水”价格战、推新品类“熟水”等轮番进攻，娃哈哈赖以支撑的纯净水、AD钙奶等老单品利润空间被大幅挤压。同时，市场中还有元气森林、东鹏特饮、统一、伊利、旺旺等新老势力在饮料细分领域百花齐放，不断推陈出新。相比之下，娃哈哈这些年新品乏力、品牌老化的问题依然存在。如果不能在产品创新和营销上跑出新曲线，公司业绩恐难实现质的突破。宗馥莉显然深知这一点。她上任以来，一方面继续推动娃哈哈年轻化、数字化转型，另一方面也着力守住传统渠道与大单品优势。她大刀阔斧地改革经销体系，计划引入智能冰柜、精简分销层级，以提升终端反应速度。据报道，2024年8月娃哈哈发布了10万个智能冰柜的投放招标公告，被视为宗馥莉推动新渠道模式的重要举措（虽然该公告随后从官网撤下，可能由于执行节奏调整）。此外，她力推内部创业和新品孵化，鼓励团队大胆试错，希望能打造出下一个“营养快线”式的爆款。宗馥莉还不避讳谈及上市计划的可能性。她指出娃哈哈长期未上市在资本运作上有所局限，未来不排除通过上市引入规范治理和资源，以提高外界合作信心。这些种种探索，都反映出宗馥莉力图让娃哈哈这艘巨舰转舵提速的迫切心情。不过，也有人担心她是否有足够耐心和定力。在经历了2024年的内部冲突之后，宗馥莉或许已经体会到“改朝换代并不容易”，正如21世纪经济报道评论所言：“现在，或许宗馥莉需要先求稳再求进，解决此前因激进变革产生的现实问题，一步步带领娃哈哈进入‘宗馥莉时代’。”展望未来，宗馥莉在中国饮料行业及家族企业接班格局中都具有特殊意义。一方面，她是当今中国饮料业屈指可数的女性领军者，在一个以男性企业家为主导的领域中树立了“新生代女掌门”的标杆。2024年10月，凭借娃哈哈和宏胜两大板块的资产，宗馥莉以810亿元人民币身家问鼎中国女首富。财富和头衔固然引人注目，但更值得关注的是她为“创二代”群体提供了一个生动样本：即以创业者姿态接班，而非躺在父辈功劳簿上当守成的“富二代”。宗馥莉曾公开表示，自己不是含着金汤匙坐享其成的富二代，而要做勇于开拓的“创二代”。从创业角度看，她通过宏胜的历练证明了自身经营才能，又敢于对父亲的商业版图动“大手术”，这种魄力和视野在“企二代”中并不多见。福布斯等也曾将宗馥莉与宗庆后并称为“两代企业家样本”，探讨她如何以另一种姿态与父亲并行，引领家族企业转型。另一方面，宗馥莉接班娃哈哈的过程中所经历的波折与阵痛，也为中国家族企业传承提供了宝贵的案例研究。她所遭遇的长辈掣肘、元老阻力、股东平衡、遗产纠纷等，每一项都是家族企业交接班中可能出现的典型难题。从这个意义上说，宗馥莉肩负的已经不仅仅是个人成败，更承载着中国民营企业代际传承的时代命题。她能否带领娃哈哈再次崛起，将直接影响外界对“富二代”接班能力的评价。正如宗庆后在自传中对女儿的寄语：“她很自信，有时候认为比我还行……我相信她一定会比我还行，虽然可能还要走一段路。”如今宗庆后已作古，这段路要如何走下去，全看宗馥莉自己如何书写答卷。客观来看，宗馥莉已展现出不俗的商业才干和魄力。数据显示，自她全面接管后娃哈哈业绩出现了回暖：2024年上半年娃哈哈营收同比增长超过10%，利润也显著提升。这说明宗馥莉推行的一系列改革初步见到了成效，企业运营效率在提升，费用管控和产品结构也有所优化。宗馥莉的优势在于兼具国际化视野和本土实战经验，既敢打破陈规又能埋头苦干。同时，她手握宏胜这样盈利能力强劲的优质资产，为整个集团的发展提供了支撑。外界对她也并非只有质疑，不少投资机构和商业评论给予了正面评价，认为宗馥莉“思路清晰、执行有力，具备带领传统企业转型的潜质”。浙江省还授予她“杰出浙商”的荣誉称号，以表彰她在新生代民营企业家中的代表性地位。当然，荣誉和掌声背后更是沉甸甸的责任。宗馥莉既要捍卫父辈打下的江山，也要开拓属于自己这一代的新版图。这位被称作“娃哈哈长公主”的女掌门，正处在时代浪潮与家族传承交汇的风口。未来的几年，将是宗馥莉和她的娃哈哈能否实现凤凰涅槃的关键时期。若她能够妥善化解内部矛盾、抢抓行业机遇，让这个34岁的国民品牌重新焕发青春活力，那么宗馥莉不仅将证明自己的商业才能，也将为中国家族企业的接班故事增添一个精彩的注脚。参考来源：《商界》杂志、睿见Economy、21财经、财经杂志

4小时前
品牌价值大分离

一位刚刚在朋友圈晒出爱马仕铂金包女性，转身就在拼多多的百亿补贴里下单了一箱维达抽纸；一位穿着始祖鸟硬壳、热衷于户外运动的精英，他的背包里装着一条从淘工厂买来的9.9元数据线。这种看似矛盾的消费行为，正揭示着一个新的趋势：品牌价值大分离。我们不妨先将一件商品解构为两个维度：有形价值，包括它的功能、材质、设计与品质；以及无形价值，包括品牌精神、情感联结、社会地位等。在传统的商业世界里，这两者被视为一个不可分割的整体。品牌方通过精密的营销叙事，将二者牢牢捆绑，并以一个包含了高昂溢价的价格出售给消费者。以lululemon为例，消费者支付的数千元，既包含了对它舒适面料和精良剪裁（有形价值）的认可，也包含了对它所代表的中产、健康、自律生活方式（无形价值）的向往。然而，平替文化这股凶猛的浪潮，像一把锋利的手术刀，粗暴地将商品价值的有形与无形分离开来。Temu、Shein、网易严选、京东京造们，正以价值搬运工的姿态，将曾经属于品牌护城河的优质供应链，直接呈现在消费者面前。它们凭借强大的供应链整合能力，迅速复刻出与知名品牌在功能、设计、甚至材质上都极为相似的产品，却将品牌故事、情感溢价等无形价值彻底剥离，以裸奔的价格直面消费者。于是我们看到，当消费者高喊着“不是XX买不起，而是XX更有性价比”时，他们实际上是在宣告：我只愿意为商品的使用价值付费，而品牌赋予的情绪价值和社交溢价，对不起，我不再照单全收。当一件产品的体验可以被完美复制，而意义却能被轻易绕开时，我们便进入了品牌价值大分离的时代。这场席卷全球的趋势，正在改写品牌、平台与消费者之间的权力关系。01 品牌价值为何开始分离？品牌价值分离正在攻克品牌的既有护城河，其背后有三个驱动因素：●供应链的去神秘化与开放化在过去，品牌最坚固的壁垒之一，便是对优质供应链的独占。消费者无从知晓一件顶级风衣的面料来自意大利哪个家族工厂，一个不粘锅的涂层技术由哪家德国供应商独家提供。这种信息黑箱，构成了品牌溢价的坚实地基。然而今天，以中国为核心的全球供应链已经高度成熟、开放和模块化。它不再是少数巨头的私家花园，而更像一个任何人都可以进入的“乐高场”。一个新锐品牌，甚至一个有想法的个体，都可以像拼搭乐高积木一样，快速整合一流的设计、顶级的面料和高效的代工厂。网易严选在诞生之初，其核心理念ODM模式便是一次对供应链的公开解密。它直接告诉消费者：“我们与许多国际大牌共享同一家制造商。” 这句口号的潜台词极具冲击力：我们可以提供与知名品牌几乎同等质量和设计的产品，但价格却能低得多，因为我们剥离了品牌溢价。同样，当Costco推出广受欢迎的lululemon平替版服装时，背后揭示的真相是：在今天，凭借成熟的供应链，制作一件材质优良、体感舒适的瑜伽服，技术上已毫无难度。供应链的去神秘化，将品牌的有形价值从“独家秘方”变成了谁都可以获取的“公开配方”，为其价值分离奠定了坚实的物质基础。●信息壁垒的瓦解与社交媒体的解构在信息相对封闭的年代，价格与价值之间存在着一层朦胧的滤镜。消费者普遍默认：高价格约等于高成本，高成本意味着高质量，因此品牌卖高价理所应当。如今，这层滤镜被社交媒体这把锋利的手术刀彻底划开。今年TikTok 上突然刮起了一阵 Dupe 风。在TikTok上，一系列短视频，开始系统性地揭露爱马仕、香奈儿等国际大牌的制造成本。其中一个广为流传的说法是：一个售价高达3.8万美元的爱马仕铂金包，其物料加上人工的总成本仅约1395美元。消费者恍然大悟，原来价格的主要构成并非产品本身，而是营销与渠道费用。于是，他们开始用脚投票，转向那些在营销上投入更少的平替产品，甚至自己找到品牌代工厂，实现去中间商的极致性价比。这股浪潮催生了成分党的崛起。护肤品不再看明星代言和品牌故事，而是直击配方表；服饰不再迷信Logo，而是深究面料成分与克重。消费者手持“成分”这把标尺，去寻找那些核心价值几乎一致，但价格却天差地别的产品。与此同时，平替博主成为新KOL，他们用精细的对比评测，直观地告诉粉丝：“这件百元T恤和那件千元T恤，面料同源，版型相似，体感差异不大。”这种眼见为实的证据，比任何明星代言都更具说服力。●消费者心态的祛魅与成熟消费者心态的成熟与祛魅，是从内部瓦解品牌神话的核心力量。首先，宏观经济环境的变化是根本诱因。当经济增速放缓，未来不确定性增加，人们的消费决策自然会变得更加理性、务实和审慎。品牌所描绘的梦想与光环，在现实的生活账单面前，吸引力正在减弱。其次，年轻一代的自我认同方式发生了根本性转变。他们不再需要通过某个特定品牌来定义我是谁，或借此获取身份归属感。他们的身份认同建立在更多元、更丰富的圈层、爱好和价值观之上。一个Logo所能提供的社交价值，正在被更具个性的表达所取代。更具戏剧性的是，社交媒体上的社交货币正在发生反转。过去，在微博、抖音上展示名牌手袋和豪华假期是精英生活的标准范式。如今，这种行为正变得不合时宜。取而代代的是一种全新的社交货币——精明消费。在TikTok和小红书上，“花钱羞耻症”与“省钱攻略”并行不悖。找到一个完美的平替并分享出来，不再是羞于启齿的妥协，反而被社群视为一种发现价值的高级技能和聪明消费的证明。一条成功的平替分享，能带来海量的点赞、评论和关注，这种强大的正向社交反馈，让购买平替变得光荣且时髦。在这种情况下，人群也开始分层。最核心的品牌买单者——中产开始下滑。过去，他们的预期是持续向上的，愿意“往上够一够”，为未来的自己投资更好的品牌。如今，预期转向保守，消费行为也随之下探。许多中产消费者清晰地意识到，自己过去为品牌支付的高昂价格，包含了大量的标签和身份价值。在手头宽裕时，他们对此并不在意；而现在，当他们开始审视每一笔开销时，平替便成为了理所当然的选择。他们突然发现，放弃那个外显的Logo之后，产品的核心体验几乎没有损失——这便是品牌价值分离，最真实的体感。02 品牌如何重建价值壁垒？当有形价值被平替大军无情地复制，品牌是否就此走入穷途末路？答案是否定的。这场大分离剔除了泡沫，也逼迫真正优秀的品牌回归价值创造的本源，去构建无法被轻易平替的、更深层次的壁垒。●极致的产品、技术壁垒最直接的回应，便是在有形价值的赛道上做到极致，构建由专利、研发和独特供应链构成的技术鸿沟。此时，消费者购买的是实实在在、无可替代的性能优势。比如山姆会员店，强大的全球直采能力和严苛的品控体系，使其能够持续提供“人无我有，人有我优”的爆款商品。无论是麻薯、烤鸡还是高品质牛肉，其独特的产品力让其他超市即使价格再低也难以构成实质威胁。消费者支付会员费，买的是一种“闭眼入”的确定性。比如英伟达，在AI芯片领域的绝对统治力，是其数十年研发投入形成的终极壁垒。对于需要强大算力的客户而言，根本不存在平替选项。还有早期的特斯拉，在它横空出世的年代，没有任何一款电动车能在续航、智能化和性能上望其项背，它本身就定义了高性能电动车的标准。然而，对于大多数消费品牌而言，纯粹的技术或产品壁垒正变得越来越脆弱，其领先的窗口期也越来越短。曾经以气旋技术和创新设计著称的戴森，以及凭借专利面料开创一片蓝海的 lululemon，最初都享有明显的产品壁垒，但随着供应链的开放和技术的扩散，这些优势最终都被竞争对手攻克和模仿。因此，仅仅依靠硬实力已不足以高枕无忧。●软硬合一，用户运营既然单个产品容易被模仿，那么更高维度的策略，便是将产品作为入口，通过软件、数据和长期服务，构建一个让用户无法离开的价值生态。iPhone的硬件本身或许可以找到性能相近的平替，但由iOS、iCloud、App Store以及macOS无缝连接构成的生态系统，却无可替代。当你的照片、信息、密码、健康数据都在这个系统中无感流转时，更换一部安卓手机的迁移成本是极其高昂的。用户被锁定的不是某一件产品，而是整个数字化生活方式。平替可以复制硬件，却无法复制这个由时间和用户习惯共同筑成的引力场。这种产品+用户数据+长期服务的模式，将竞争从一次性的产品交易，升级为长期的关系维护。品牌不再仅仅是卖东西的，而是成为了用户生活的“服务商”和“解决方案提供者”。●附加价值大于产品价值当品牌在物理功能和价格上已不具备优势时，唯一的出路便是在附加价值上做到极致，让消费者心甘情愿地为那些平替无法提供的东西买单。这些附加价值，是品牌精神、社群归属、独特服务与情绪价值的总和。如Lululemon通过在全球门店举办瑜伽课、健身活动，与本地健身社群深度绑定，成功地将自己从一个服装品牌，转型为一个健康生活方式的社群平台。用户购买瑜伽裤，也是在购买进入这个积极向上社群的入场券。如茅台在中国特殊的酒文化下，其价值脱离了酒本身。它既是顶级社交场合的润滑剂，也是一种具备金融属性的硬通货。人们喝茅台，喝的是关系和面子，投资的是它的稀缺性和保值预期。任何平替白酒，都无法承载如此复杂的社会功能。如Labubu，理论是最容易被平替的，但其稀缺的属性，盲盒的机制，以及给与的情绪价值，是无法被平替的。人们购买的，从来不是那几十克塑料，而是Labubu那精灵古怪、亦正亦邪的气质所带来的精神满足。相对于这份独一无二的情感价值，其物理成本几乎可以忽略不计。结语：从品牌是什么到品牌能为你做什么？当有形价值被极致压缩，无形价值又面临祛魅，我们是否可以说品牌已死？恰恰相反。我们正在见证的，不是品牌的消亡，而是品牌的一次本质进化：从一个“我是谁”的广播式宣告，转变为一个“我为你”的精准化服务。在过去，品牌是一个高高在上的定义者，它用宏大的叙事告诉消费者你应该成为什么样的人。而今天，成功的品牌更像一个敏锐的倾听者和高效的赋能者。它不再试图定义所有人，而是精准地服务于特定人群的特定需求——无论这个需求是极致的性能体验，是无缝的数字生活，还是深刻的情感共鸣。这场大分离，本质上是一场品牌权力的下放。它将价值的定义权，归还给了消费者。消费者不再被动地接受品牌打包好的一切，而是像一个主动的投资者，自由地选择将自己的金钱、时间和情感，配置在不同的价值资产上：一些投给功能，一些投给体验，一些投给身份。因此，未来不再有万能的品牌，只有锐利的品牌。品牌的终极战场，不在于生产更好的产品，而在于更深刻地理解人性——理解那部分永远无法被数据量化、无法被供应链复制、也无法被平替所满足的人类渴望：对确定性的渴望，对归属感的渴望，以及对意义的渴望。

7小时前
飞鹤奶粉何时回归 “更适合” 战略？

“聪明宝宝喝飞鹤” 是一个有效战术，不应该成为品牌的战略。它是一个物理层面的特性，很容易被复制，竞争壁垒不够。这个有效战术的定位和 “鲜活营养”、“更好吸收”、“更新鲜” 等战术是一样的，是战略定位的支撑，不是战略本身。飞鹤奶粉应该做的是回归 “更适合” 的定位，并持续追击做大这个定位。飞鹤要出海，要让东南亚和欧美的华人选择飞鹤。这个时候，“更适合中国宝宝体质” 好像有点局限了。既然适合中国宝宝体质，是不是就不适合美国华裔宝宝了？相比之下，“聪明宝宝喝飞鹤” 就没有这个顾虑。这个方向策略解决了国家不同的问题，而且华人群体是对教育特别用心的，“聪明宝宝喝飞鹤” 助力脑发育比较契合他们的需求。“聪明宝宝喝飞鹤” 是来自一线顾客感受的有效战术，是有效的。但并不是所有的有效战术都可以升级为战略，例如 “比国外奶粉更新鲜” 也是一个行之有效的战术，但是并没有升级为战略。原因是如果从商战终局看，外资奶粉也可以在中国设厂，解决新鲜的问题。也就是说， “比国外奶粉更新鲜” 的防御性不足，不是最佳选择。“更适合中国宝宝” 是一个外资奶粉无法解决的问题，足以区隔竞争并创造顾客。如果在一线市场行之有效就升级为战略，那就容易陷入经验主义的错误。一个定位战略必须同时经得起实践检验和理论检验，才是实事求是的做法（如果只从理论层面出发，就会陷入教条主义的错误）。“聪明宝宝喝飞鹤” 和 “比国外奶粉更新鲜” 一样，是防御性比较弱的策略。飞鹤可以助力宝宝脑发育，外资奶粉就不行吗？外资在这方面的技术积累比飞鹤更多，飞鹤没有竞争优势。这时候会有人说，飞鹤对助力华人宝宝脑发育更有技术积累，这是外资没有的。这是一个很有说服力的理由。但是你看，这是不是又回到了 “更适合” 的方向。既然如此，为何不把 “更适合” 放在战略位置呢？是不是应该把 “聪明宝宝喝飞鹤” 放在一个战备层面的位置 “更合适” ？战略的第一性原理是占据优势位置，是根据自身的优势展开战略布局，而不是去别人的优势战场抢饭吃。例如对波司登来说，它要基于 “国民羽绒服” 的优势位置去制定战略：开发风衣羽绒服、冲锋羽绒服、时尚羽绒服等等，而不是开发春装、夏装和秋装。例如对王老吉来说，它要基于 “凉茶领导者” 的优势位置去开拓场景：在加班、看球、聚会甚至运动场景喝凉茶，而不是开发啤酒、可乐等品类。《品牌定位通识》中提到品牌定位的本质是 “发现、占据并做大一个词”，关键是一个品牌最好代言一个词，然后最大一个词，而不是通过代言两个词或三个词来创造顾客。什么时候可以多占据几个词？就是你真正占据并做大了一个词之后。例如淘宝占据了 “电商” 这个词，又用新品牌陆续占据 “支付”、“物流” 和 “信贷” 的词。再如iPod占据了 “音乐播放器” 这个词，又用 iPad、iPhone的名字去占据 “平板电脑” “智能手机” 的词。例如王老吉真正占据 “凉茶” 这个词后，用昆仑山的名字去占据 “雪山矿泉水” 的词。再回到飞鹤奶粉看：飞鹤真正占据 “国产奶粉” 这个词了吗？或者说它真正占据 “奶粉” 这个词了吗？应该说前一个任务完成了，提到国产奶粉多数顾客想到的就是飞鹤。但是在上海深圳等城市提到儿童奶粉，顾客想到的第一选择并不是飞鹤，而是外资。即使飞鹤是连续多年的全球销量第一。换一个场景，对比亚迪来说，它的任务不是成为 “国产新能源汽车” 的第一选择，而是成为 “新能源汽车” 的第一选择。对王老吉来说，它的任务不是成为 “凉茶” 的第一选择，而是成为 “饮料” 的第一选择。对于波司登来说，它的任务也不是成为 “国民羽绒服” 的第一选择，而是 “羽绒服” 的第一选择。也就是说飞鹤品牌并没有占据 “儿童奶粉” 这个词，在上海、深圳和成都等一线城市顾客的第一选择还是外资品牌。当国内的一线市场没有攻下的时候，飞鹤是很难被欧美华人认可的。类似的情况在国内也发生过。2009年，本该是飞鹤的高光时刻。在央视，飞鹤豪掷3亿多元广告费，希望收割三聚氰胺后的市场机会。当年销售额也确实上涨了：2008年9亿元左右，2009年增长到接近20亿元。当时飞鹤的优势市场在北方，2009年时管理层太想铺开到全国市场了。奶粉供货有限，他们没有去巩固原有的市场和渠道，反而贸然进入全新的长江以南市场，还包括北上广等一线市场。彼时被三聚氰胺吓到的消费者对国产奶粉并不买账。（棱镜）解决这个问题的办法，就是不惜代价拿下北京市场。因为北京是一线城市，也有很多顾客是从北方十省过去的，他们对飞鹤已经有了信任度。拿下北京市场后，南方的经销商们才会接受飞鹤奶粉。这个 “不惜代价” ，本质上也是为了品牌的势能，从销售额的投入产出比来看是不合适的。也就是说，如果是从传统的财务视角看，它非常不合理。只有从品牌势能的角度看，也就是从定位的角度看，它才是合理的。这也是我们常说的，要以定位为核心展开所有的运营活动。对飞鹤奶粉来说，商战还没有打完。它还得继续进攻上海、深圳、成都、香港、台湾这些城市，成为这些市场顾客的首选。成为首选的意思是，高端市场顾客不选外资奶粉选择飞鹤。“高端市场攻坚战” 还没有打完。拿下北京市场，是飞鹤攻克高端市场的第一场战役，接下来还要继续攻克其他高端市场。这一系列的攻坚战的终局是：在国内一线市场飞鹤是超越外资奶粉的首选；在海外市场，飞鹤是华人群体的首选；随着中国国家实力的提升，飞鹤要成为其他种族顾客的首选。这不是侧翼战，也不是进攻战，而是持久战。

1天前
用户要买的，从来不是最好的产品！他们真正想买的是······

注意：今天的文章会纠正你心中一个错误的文案认知，价值巨大！（我见过10个新手文案里面，9个都犯过；不对，其实很多老手都在犯）好，我们开始！你是不是一直觉得···你只要拼命的告诉用户，你的产品是天底下最棒的，最合适他，他们就会心动？甚至会直接购买？其实你的这个想法，我早年间一开始做文案的时候，也有过，但是后来发现···错的很离谱！因为我带着上面的思路，去写出来的文案，发出去基本上都是石沉大海！后来一次偶然的机会，我从一个销售牛人那里学到了一个顶级思维，然后我恍然大悟，醍醐灌顶，原来从一开始，我的方向就错了！从那以后，我调整了文案策略，不再试图把产品描述成天下无敌，接下来···不管是我的文案成交率，还是一对一私聊，效果简直立竿见影！那么这个思维是什么呢？我来给你举个例子你就明白了很早以前，我特别喜欢跟过来咨询的用户说···我的这个文案课程包含····（巴拉巴拉一大堆）。反正就是告诉用户，我的课程最棒，最实在，然后如果要学习文案，我强烈推荐他试下。然后···很多时候···就没有然后了···后来我发现了上面的思维以后，我把沟通的脚本改了下，大体流程是这样的：你目前是碰到什么问题了吗？所以要学文案？然后基本上用户都会告诉我目前遇到的问题是什么，比如：不知道如何戳用户痛点。接着我就会问他，那你有没有尝试其他方法来解决这个问题？然后他们就会告诉我之前尝试过的方法，比如：在网上搜索学习过写文案戳痛点的方法，但是效果都不好。到这里基本上就找到问题核心了，原来是：用户想要学习戳痛点，但是之前在网上搜索自学，效果不好，所以想要学习文案！上面的信息拆解下就是···核心需求是：想要写痛点文案之前替代方案是：网上搜索自学对不对？明确这两点以后，我就会告诉他···之所以你网上自学效果不好，是因为都是零散的知识点，在你脑海中很乱，所以只会越学越乱。你现在需要的一条线，把你脑海中所有戳痛点的散乱方法，都给串起来，这样不管以后碰到什么产品，你都能把文案扎进用户心窝里面去，让他追着你找解决的方法。那我的文案课程不敢说是市面上最棒的，但是在戳痛点这一块绝对是最有针对性的，因为·····（省略部分只要专门针对课程里面戳痛点的部分来介绍就行了）发现没有？我并没有去告诉用户，我的产品是最好的，那样反而会让他觉得，你是王婆卖瓜，自卖自夸！相反，我分了3步走：1.找到用户真正的需求。2.找到用户之前解决这个需求，采取的替代方案！3.针对用户的替代方案，有针对型对比优势。其实上面3步，背后我想要告诉你的是···你的文案侧重点要放在····你的产品不是万能的，但是针对他现在的某个头疼问题，却是当下最佳的选择！站在用户的角度，把上面的话翻译一下就是···用户要买的不是最好的产品！他们真正要买的是···比他之前解决问题所使用的方法，更好的替代方案！其实上面这句话，就是文案中我们戳痛点的底层逻辑！外面好多课程，可能教你戳痛点的方法五花八门，比如发现用户的抱怨，再比如要结合生活场景等等，其实这些都是表象，没有讲到本质！那戳痛点的本质是什么呢？就是···用户之前解决问题的方法不灵了！（就这么简单）之前方法不灵了，所以才会有抱怨，是不是？之前方法不灵了，所以才会衍生出各种痛苦的生活场景，对不对？你只要抓住了这个底层逻辑，是不是各种各样找痛点的方法，就自己冒出来了？根本不用学！关于更加系统的戳痛点全流程，你可以看这篇文章：痛点戳不好，文案不扎心，用户不掏钱？一次性给你讲透！好，我们说回来，假如你现在卖减脂打卡社群，告诉我，你的文案重点应该放在什么地方？思考3秒，1，2，3····好，很简单，你只要按照上面3步思考下就行了！1.用户真正的需求是什么？当然就是变美，变瘦，对吧？2.用户之前解决这个需求，采取了那些替代方案？比如运动，节食，吃yao等等3.你的产品和用户之前的替代方案，有啥优势？比如不用节食了，不仅伤害健康，还容易反弹，而减脂打卡社群里面，会直接公布群主自己在用的减脂健康食谱，照做就行，因为减肥不再于吃多少，而是吃了什么·····再比如一个人运动，3,5天可以，但是很难长期坚持下去，越到最后累的时候，总是找各种理由说服自己放弃，而减脂打卡社群里面，有一群想要变美变瘦的姐妹，每天一起运动打卡，彼此监督，共同成长，一起抱团，减肥路上才能走得更远····（更多的比较，这里不说了）记住一味强调产品最棒，用户会排斥，会反感，但是当你告诉我用户，你的产品可能也不完美，但是····针对某一个特定的需求，要比他过去用过的其他产品要好，并且给出说服力的证据，那么用户就会在不知不觉中，对你的产品产生渴望！更重要的是···他们会觉得你说的都是真的！还能从你的文案里面嗅到，你这个人···挺实在，挺靠谱的！翻译成文案的语言就是：信任你！一旦你能把这个想法植入进用户的心智，那么找你下单时自然而然的事情！

1天前
环境是原因？还是环境是结果？

现如今全球的经济环境都不容乐观，大家虽然都在谴责其他品牌打价格战，但却无法遏制的自己开始参与价格促销。所以我们总觉得在环境不好的时候，我们要做一些平常不做的事儿，但也有可能是因为我们做了一些平常不做的事儿，所以环境才变得这么不好。每当这个时候我就会想起袁隆平，想起他让中国人吃饱，靠他勤勤恳恳的去做杂交水稻的工作。当然除了育种这件事情以外，化肥等农业技术的发展也是农业产量提升的重要原因。很显然正是因为这些农业的技术，让中国人摆脱了环境对粮食产量的影响。或者说，中国人终于不需要靠天吃饭了，环境既不是原因，也不是结果，成了一个并不太相关的要素。事实上，任何一个品牌最优秀的情况，就是“跳出三界外，不在五行中”。即环境不管是变好还是变坏，对品牌都没有什么太大的影响，这才是真正牛气的品牌。可能在大家的常识当中，会觉得医药行业是这样的。因为不管经济好还是经济不好，生了病要吃药这件事情看起来是一种刚需，不会因为经济好了，就会多吃点药，也不会因为经济差了就少吃点药，尤其是那种低频低价的普通感冒药、皮肤药等等。但是，不管是在美国、欧洲还是中国，大家似乎都碰上了医保费用不够花的情况。也就是经济的增长进入一个相对缓慢的阶段以后，医保费用就成为了瓶颈。于是就有一系列的关于医保的政策会开始实施，比如集中招标采购；比如医保谈判；比如在美国OTC不在医保中；比如某些医疗检查自费等等。这些政策直接影响了整个医疗的生态环境。那么这个时候，我们是把这种环境看成是让我们品牌发展不利的原因，还是有另外一种角度？另外一种角度，其实我们会把政策的制定和环境的改变看成是之前领导者或者是重要的参与者错误行为而导致的结果。假设在医保费用充裕的情况下，领导者不是光想着赚医保的钱，而是真正的想着用医保的费用为更多的患者服务，医疗的政策可能就不会收紧。假设在医保费用充裕的时候，医药行业的领导者和最重要的参与者，能够从医保支付方、从患者、从医疗从业人员三方共赢的角度去更好的考虑问题，那么就不会有报复性的政策被公布出来，打击到医疗行业内的重要参与者。所以与其把环境看成是一个原因，不如把环境看成是自己过去行为所导致的结果，这种心态会让我们积极的去思考、去面对今天的环境。正因为明天环境的变化是我们今天行为的结果，所以环境是结果的思维，其实是一种真正的长期主义，是一种共赢生态的领导者的态度和领导者的格局。或者说，是一种有前瞻性的能力培养，有预测性的战略规划。相反，如果我们把环境当成我们今天调整思路的原因，很有可能我们解决了今天的问题，又制造了一堆新的问题。而这些新的问题，将会在政策和环境改变以后，给予我们反戈一击，甚至是致命一击，其实才是最大的悲哀。今天的数字化有很多自洽的理论，看起来既快捷又有效，但是把它和过去传统的市场营销的品牌理论去结合来看的时候，会有一些冲突的地方。所以更好的办法，其实是把数字化和品牌两套方法结合到一起，用一种更长期主义的方式去看待数字化所带来的环境，以及在数字化的环境下，各种各样的数字性的行为操作以后所导致的结果。并且预判这样的结果发生以后，可能会导致形成什么样的挑战。然后转换态度，把这些可能的环境变化当成新一轮的起始数值。并且去思考，这些起始数值是因为我们什么样的不正当的行为所导致的，然后设想，如果我们改变今天什么样的行为，就有可能获得什么样的不一样的起始环境数值，从而真正的把环境和我们的努力，当成一个从原因到结果，再到原因，再到结果的闭环来看待。真正的在闭环当中进行推演式的调节，做出正确的决策。让我们能构建出一个更友好的生态，真正的成为时间的朋友。然后从环境的因素当中抽离出来，成为逍遥于环境之上的逍遥品牌。

1天前
一篇讲透丨企业家IP（6000+字）！

企业家IP的标杆案例非雷军莫属，在小米造车板块做到极致化体现。而要真正要理解透雷军这个案例，需要具备五大核心要素：一是懂经营懂战略，不然只能管中窥豹不得要领。二是深耕新能源车行业，不然很难理解小米生态和小米造车每个动作的其中深意。三是必须要有用户思维，否则寻不到痛点找不着杠杆。四是一定要懂内容懂流量，否则只能干谈主义无法落地。五是最好自己就是一个典型的企业家IP，否则没有实战体感，终究也只是蜻蜓点水雾里看花。隔行如隔山，隔领域如隔山。企业家IP是一盘企业经营大棋，躬身入局，方能破局。我今天来分析企业家IP，刚好契合了以上五大要素。一是过往为百亿A股和港股上市公司，以及千亿级城投国企做过战略咨询。二是对新能源车板块的产业链及价值链做过深度研究。三是在3个月内试驾了100多台新能源车，写了20多万字试驾笔记，并且还在持续深度研究中。雷军为了造出用户真正想要的车，3年试驾了170多台车，整理了20万字笔记。大佬这么忙都可以做到这个程度，那我也觉得自己也可以。四是我写了60多万字公众号原创文章，图文全网阅读8000多万人次。小红书爆文率30%多，快速实现内容从0-1，从1到10的商业化变现。五是我可能算是一个微型的企业家IP，不论是toc卖产品、tob做服务、为其他产品带货和人脉链接都拿到了一定的结果。实践出真知，没有实践就没有发言权。接下来，我会系统分析企业家IP的底层逻辑和核心要点，希望能给到你一些灵感。文章目录：1. 什么是企业家IP？2. 为什么要做企业家IP？3. 如何做企业家IP（以雷军为例）？1. 什么是企业家IP？企业家IP=企业家+IP，我们拆出来进行理解。企业家分为两种：一种是幕后低调型，更关注产品、供应链、组织效率，他们低调务实，很少抛头露面，属于是单向发力。而另一种则是台前杠杆型，主动站上台前，将个人故事和价值观与企业绑定，是四两拨千斤和千斤拨亿万斤的逻辑。所以我们对于企业家IP的定义如下：企业家本人，有意识地将其独特的个人特质，如奋斗故事、创新思想、价值理念、专业能力和个人魅力，打造成一个具有高度辨识度和情感吸引力的“人格化品牌”。并通过持续一致的内容输出，与消费者建立深度信任关系，最终把这种影响力赋能给企业。2. 为什么要做企业家IP？商业的本质是解决效率问题，企业家IP则是有效杠杆。当企业和用户的博弈关系开始转变时，企业要做的是顺势而为，用杠杆做增长。1. 解决信任的问题无信任不交易，更稳固的交易是关系的建立。交易是冰冷的，信任是一种偏爱，偏爱降低决策成本和提升复购率。信任主要体现在三大方面：1）人格化背书信任产品是基础，信任人抬高上限。企业家的实名站台，本身就是用自己的专业、履历和声誉为产品和品牌做担保，这种人格化背书力度更强。2）降低决策成本当用户认可一个人，就会爱屋及乌默认“这个人做的产品应该不会差”，从而跳脱出繁琐低维的比参数和比价过程。 3）建立情感链接企业家通过输出自己的价值观和个人故事，与用户建立的不是单纯的买卖关系，而是一种基于认同和欣赏的情感链接，这是品牌忠诚度的极致化体现。2. 降低营销成本当今流量成本极高，企业家IP是兼具低成本和高价值的“超级流量入口”。企业家IP应该成为企业与消费者链接的桥梁，提升营销效率。1）自有媒体发声成本较低，做精耕细作而非大开大合。2）内容信任度高，有血有肉的人比看起来冰冷的企业更能让人产生共鸣。品牌人格化的最终形式，便是用具体的人来直接表达。3）企业家需要有极强的用户思维，要从卖方思维转变为买方思维。很多企业只关注两点，是什么和做什么，而很少关注用户真正要什么，这就是黄金圈法则的两种思路。企业思维讲what和how，用户思维讲why。用户关心的不是你的自说自话，而是什么与我相关，你能解决我的什么问题。要的不是企业的“你觉得”，而是自己的“我想要”。3. 解决溢价的问题企业家IP能为产品赋予超越其物理功能之外的附加值，从而支撑更高的品牌溢价。溢价是让用户从“为功能交易”，升级到“为意义和向往付费”。1）情绪价值消费者买的不仅是产品价值，还有企业家所代表的品味、梦想、精神或生活方式。这种“情绪价值”和“精神满足感”是用户愿意支付溢价的核心原因。2）故事价值一个好IP的背后必然有一个煽动人心的故事。无论是奋斗史、创新史还是愿景史，这个故事都组成了品牌资产的一部分，让产品变得有差异。3）圈层价值有时用户购买了某种特质企业家的产品，实则也代表了一种身份认同，是进入特定“圈层”的社交货币。此时不是单纯地用产品，而是在践行某种价值观。当用户开始谈论价值观的时候，产品已经具备了更高维的价值了。4. 做资源的链接企业家IP自带向心力，汇聚内外部关键要素。让企业从孤军奋战，到多方托举。1）人才资源人才是企业的核心竞争力。顶尖人才更愿与有独特人格魅力的企业家开疆拓土。企业家的愿景和魅力是吸引核心人才的重要杠杆，招的不只是员工，更是拥趸。2）资本资源投资在很大程度上在于投人。一个有影响力的企业家，更容易获得投资机构的青睐，为企业发展提供必要的资本弹药。同时在广大股民的角度，也是同样逻辑。3）产业资源无论是供应链、渠道商还是合作伙伴，都更愿意与一个有影响力、有人格魅力的企业家合作。这样才能避免陷入比价红海，从而为企业争取更优质的合作条件和发展空间。5. 构建企业独特的护城河在同质化竞争激烈的市场中，企业家IP是企业最独特、最难以被复制的竞争壁垒。护城河是当所有外在优势都可能被超越时，那条深植于用户内心的、不可逾越的认知防线。1）形成独特性竞争对手可以模仿你的产品、复制你的模式，甚至挖走你的员工，但他们永远无法复制企业家独特的个人经历、性格魅力和价值主张。2）占领认知高地成功的IP应该要占据有利于企业发展的关键词/关键句。比如雷军=用户思维+劳模+恰到好处的笨拙+一本正经地搞笑+不明觉厉地讲解+人生逆袭+专注极致口碑快+Are you ok等等，这些关键词又可以反哺到小米（汽车）。3）提升粉丝粘性围绕IP建立起来的粉丝社群，具有极高的忠诚度和排他性。当前业务可提升复购，创新业务可拉高基本盘，同时又让粉丝变成一个个免费且有效传播的载体。6. 危机缓冲在危机发生时，长期积累的IP信誉可以为企业提供缓冲空间和回旋余地。危机缓冲是企业在面临不确定性和危机时，用过去积累的“信誉资本”兑换来的宝贵时间与谅解。当然，如果动摇了企业家IP的根本人设，反噬效果则会加倍。1）信任储蓄长期好形象的保持，可为危机出现时提供缓冲空间，给予解释和补救的机会。2）直接沟通渠道在危机发生时，企业家可通过自媒体渠道，第一时间直接、真诚地与公众对话，解释情况、表达歉意、公布解决方案。这种“企业家直面”的方式，远比冷冰冰的官方公告更能平息舆论、挽回人心。3）舆论引导忠实的粉丝群体在危机时刻会自发地为品牌辩护，形成一道舆论的保护屏障，对冲负面信息的冲击。3. 如何做企业家IP（以雷军为例）？战略就是以终为始，做企业家IP的目的在于反哺企业，如果这个标签解决不了这个问题，就没有任何意义。甚至有的人还反着来，怎么伤害企业怎么来。打造企业家IP，不是单纯地对着镜头把平时的说话都搬到账号上，而是与企业战略深度绑定的一把手工程。其本质是把企业家这个最典型最核心的无形资产，进行战略性地“产品化”和“资产化”。很多企业家IP很容易搞成东施效颦，既浪费了企业家的时间精力和心力，也为难了创作团队，最终还消耗了企业资产。主要在于一是没有策略，二是想要偷懒。四不像的企业家IP，真是为难了台前和幕后的人。真诚才是必杀技，适合才是最好的。雷军本人不可复制，但其背后的企业家IP运营策略，倒是值得我们进行参考借鉴。参考标杆案例的思路在于，在共性中结合个性，不是一味模仿东施效颦，而是参考策略进行有效补充。我们总结了打造企业家IP的三步法：人设定位+叙事逻辑+沟通策略。在内容输出之前，先要清楚你要成为什么样的符号。1. 先定人设，解决“我是谁”的问题找到自己的生态位，发挥杠杆效用。雷军把造车当成是自己“人生的最后一战”，这不只是冰冷讲小米生态中造车的故事，更是造车对于自己人生的意义。也不只是单纯的新赛道拓展，而是一场赌上终身荣誉的封神之战。新事物用户关心这个企业的确定性和行业的确定性，那雷军就拿过往几十年积累的荣誉来作为担保，给用户、供应链、资本市场吃下一粒定心丸。你甚至把小米造车的意义类比为蜀汉的六出祁山（《三国演义》），雷军和诸葛亮都是兢兢业业，破釜沉舟背水一战。有时候看一件事不只是事本身，还有背后的可贵精神，带着伟大愿景叙事更有力度。在造车这件事情上，雷军没有用新的人设，而是把过往人设做最大化表达。最后一次创业，为小米汽车而战。1）劳模如雷军在路测层，老板以身作则，高管纷纷响应。雷军从北京到上海1200多公里，15个小时，全程一个人开。小米高管们参与测试，累计里程超过10万公里。上行则下效，老板亲自下场，高管必然高效跟进。高层无体感，何来洞察之说。在友商产品研究和用户洞察层，3年试驾170多台车，整理20万字试驾笔记。长期泡在工厂和测试场地，对细节死磕到底。2）顶级产品经理思维我看了N场新能源车发布会，绝大部分企业的老板和高管自说自话，说了一堆话，就是不说人话。只是从企业的角度一味说是什么和做什么，但用户要的是为什么，我为什么买你呢？是无聊的官方话术，而非体感型的用户语言。顶级产品经理思维=洞察隐性痛点+翻译用户价值。这个公式在su7的发布会上得到极致化体现。洞察隐形痛点。因为电车地台较高和做出颜值，全景天幕是常态。夏天暴晒被用户吐槽，很多品牌认为就是必然牺牲，一些官方也有遮阳帘，然后还有更多第三方的遮阳帘，安装和拆卸都有点繁琐。这是一个小场景，但是一个大痛点，车企觉得是非此即彼。而优秀的产品经理找的往往是抱怨最集中，但往往被同行忽略的地方。翻译用户价值。一般同行会这样说：我们的天幕玻璃采用了三层镀银工艺，紫外线隔绝率99.9%，红外线隔绝率99.1%。这是工程师语言，冰冷且无感。雷军说的是：我们这块玻璃，在做到高透光的同时，又能把绝大部分的紫外线、红外线都挡在外面。夏天坐车里，既能享受通透的视野，又不用担心被晒黑、被烤热。”他甚至会用更生动的比喻，比如“这相当于帮你涂了防晒霜，还打了遮阳伞”。这种表达，就是顶级的“价值翻译”。他把复杂的技术参数（镀银工艺、隔绝率），直接翻译成了用户能瞬间感知到的、切身的“体感福利”（不晒、不热、视野好）。他卖的不是玻璃，而是在炎炎夏日里，一份通透又清凉的“体面”与“从容”。3）恰到好处的笨拙和溢出屏幕的真诚雷军从来不用传统意义上的完美形象示人，他的语速有时急促、表达略显紧张，偶尔还带着一点“程序员式的木讷”。但正是这种带有真实“瑕疵”的表达方式，让他区别于那些油滑、自带包装感的“商业偶像”，反而显得更加可信、接地气。这是一种策略性的“非完美”，在情感上拉近了与普通用户之间的距离，打破了“商人唯利是图”的刻板印象。千亿总裁但平易近人，而雷军巧妙地呈现出一种“努力打拼的中年人”“背水一战的老兵”形象。他说自己压力大、说这是人生最后一战，甚至在发布会现场长鞠一躬。这种“把自己当普通人”的表达方式，弱化了精英身份，强化了奋斗者人设。他不是“高高在上的老板”，而是一个“还在为梦想拼命的中年人”，这有效化解了大众对“富人”的心理隔阂与情绪敌意。略有装的成分在，但根源在于自身基因，不然很难装下去，用户也很容易看出来。这种“看似笨拙却极有策略”的表达，以及毫不掩饰的情绪真诚，让雷军的形象跳出了传统企业家的公关人设，形成了强烈的个性认知，也为“小米汽车”注入了独特的人情温度。2. 叙事逻辑，用煽动人心的方式叙事雷军的叙事策略，是将造车这件商业大事，导演成一部由他主演的、全民追看的“商业大片”。“这一回，我将亲自带队，这将是我人生最后一次重大创业项目。”“我很清楚，这个决定意味着什么，我愿意押上我人生全部的声誉，再次披挂上阵，为小米汽车而战！”1）主线故事：“人生最后一战”他设定了一个充满英雄主义的宏大叙事，其核心要素包括：起点：51岁功成名就后，押上全部声誉的悲壮出征。冲突：直面“血海”般的市场竞争和内外部的巨大压力与质疑。高潮：将发布会打造成“连续剧大结局”，用销量引爆市场情绪。梦想：为年轻人打造“梦想之车”，并完成“人·车·家”的生态闭环。2）日常叙事：三大内容支柱通过日常内容，让宏大叙事变得可信、可亲。专业内容，建立权威：通过亲自讲解硬核技术、对标顶尖产品、解读行业趋势，快速将自己塑造成“汽车行家”。工作内容，展现投入：通过分享测试过程、工作细节和团队奋斗，全方位印证自己的“劳模”形象和“All in”决心。生活内容，拉近距离：通过坦露压力与脆弱、展现“车迷”心态、维持亲民形象，打破“富豪”光环，与用户建立情感共鸣。3. 沟通策略，找到高杠杆的沟通方式雷军的互动策略，是将一次商业发布，调度成一场全民参与的社会事件。其核心打法有三：1）集中阵地：将微博和视频号作为“个人主场”信息掌控：官方信息、辟谣、进度由其个人微博首发，掌握绝对主动权。舆论控场：通过微博“吹风”和探讨，有效进行价格预热和预期管理。亲密主场：将微博打造成直接对话用户的“客厅”，而非高高在上的“官方广播站”。2）真诚沟通：用“朋友的语言”代替“CEO的官话”分享心声：多用“我压力巨大”这类个人化、情绪化的语言，代替空洞的企业宣传。用户共创：通过投票让用户参与产品决策（如颜色），亲自下场辟谣、写长文“答网友问”，给予用户极致的尊重和参与感。3）创造仪式：用“高光事件”引爆集体情绪“封神”发布会：通过邀请友商、致敬对手、感恩米粉、深鞠躬等环节，将发布会变成充满格局和情感的“科技春晚”。“荣耀”交付：亲自为首批车主弯腰开车门，将一次普通的交付，塑造成一个充满荣耀感、刷爆全网的传播事件。千亿总裁亲自为我开门，小说都不敢这么写。总结：在祛魅的时代里，雷军承接住了企业家的“难能可贵”。在个体逐渐被消解的漩涡中，雷军面对面跟用户“平等对话”。他不是传统的爹味，而是想要的人味。不是所谓的油腻，而是感受到的真诚。不是自说自话的企业思维，而是带着共情洞察的用户思维。视用户为朋友的尊重，打破品牌高高在上的姿态。让用户听得下去，销量才能卖得上来，品牌才能做得下去。企业家叙事需要打造一种“时代稀缺性”和“难能可贵性”，超越当下的身体系统和规则体系做表达。让叙事更有力，煽动更巧妙，人格更动人。

1天前

案例库发布案例

More

营想学堂

More

B2B数字化营销体系

冯卓

欧司朗照明有限公司

亚太区市场总监

消费心理学100讲

韩秀超

上海云连品牌管理公司

CEO

从0到1带你玩转TikTok出海电商

张露

原字节跳动

抖音高级品牌营销经理

小红书运营必修课

唐木

唐门新内容视觉营销

创始人

如何做好数字化营销Campaign？

冯卓

欧司朗照明有限公司

亚太区市场总监

B2B内容营销，从入门到精通

冯卓

欧司朗照明有限公司

亚太区市场总监

线下活动

More

服务商入驻

热门文章More

热门作者More

营销服务商 More

讲师团 More