如果没有强势的区域品牌，市场上的大部分利润都会被大品牌拿走。

在这样的市场逻辑下，贫富差距会越来越大，并不有助于构建一个美好的社会。

然而这是不可违背的天道，如果无视天道规律，用人为的手段缩减贫富差距，只会兴奋地制造悲剧。

区域品牌的存在，“看得见的手” 就可以用市场手段推动共同富裕，可以把税收、就业、消费和上下游产业留在本地。以市场的手段把大品牌拿走的利润留下来，以合理的方式缩减贫富差距。

这是符合天道规律的人道主义方式，它更合理，破坏性最低。

定位实践的极致，就是每个人都有一个独特的定位，把同质化的竞争降到理论上的最低，这会是一个更美好的世界。

区域餐饮品牌：季季红火锅、兰湘子小炒

新质化，就是让餐饮变得好吃又实惠，还得有情绪价值。最核心的办法就是总成本领先。

例如粤菜品牌广顺兴，聚焦山河四省开店，通过聚焦四个大单品降低运营成本和传播成本，自建中央厨房等办法，把客单价降低到80-100元之间。

例如江西季季红火锅：

面向本地农户直采，价格低于市场20%；鼓励顾客自选食材和自助调料，人力成本降低30%；

蜂窝式开店，任意两个门店距离不超过3公里，确保每新增一家店，3公里圈内配送成本降5%；

按照密集、快速的原则全省开店400家，具备规模效应；

门店设计社交化，开设“滕王阁” “海昏侯” “郁孤台” “景德镇” 等本地文化主题店，还有粉色少女风的“PINK店”，自然系的“山野风”和高端旗舰的“黑金店”，顾客自发拍照分享率高达72%。

以上的这些策略减低的成本，再给到顾客：

2024年连续两次全面降价，锅底最低16元，牛蛙13元/只，素菜2元起。  单纯的降价，和成本管理是表面现象，重要的是建立起总成本领先的增长飞轮：

高质价比→高客流量→规模效应→更低成本。

例如湘菜小炒兰湘子：

在区域上聚焦西安；在菜品上从48道菜缩减到24道；砍掉凉菜、酒水和包间；砍掉单价超过100的产品；店面不超过250平，拒绝300平以上的大店；

砍掉耗时间的产品，每道菜品出餐时间不超过3分钟；实行菜品承包制，大厨只负责4-6个菜，从验货到炒制，皆由厨师一人负责，提升出品的效率和稳定性。

情绪价值本身就是传播效率。顾客愿意在店里打卡拍照发社交媒体，就证明你的情绪价值到位，同时也是传播效率提高。传播力本身也是总成本领先的一个环节。

在区域本地开店，采购本地食材，本身就是拉动本地经济的表现。在本地创造更多消费和就业，这就是在推动社会公平和共同富裕。

区域快消品牌：宣酒、琅琊台酱酒

宣酒的定位是：小窖酿造更绵柔。

这首先是对宣酒的竞争对手的重新定位，宣酒的对手是洋河、五粮液、剑南春这种全国性的白酒品牌，其次是古井贡酒、口子窖、金种子酒、迎驾贡酒这种区域性强势的品牌。

重新定位的关键，是找到竞争对手无法克服的弱点。一旦找到这个弱点，你就可以像柔道高手一样，用对方的力量来打败对方。

就像瓜子二手车的定位 “没有中间商赚差价”，这是优信、易车网、懂车帝等二手车交易平台的弱点，而且是无法克服的弱点。瓜子把竞争对手重新定义为有中间商的交易平台，这就是用对方的力量来打败对方。

其次，这也是对宣酒自己的重新定位。竞争对手的弱点有很多，但并不是随便哪个弱点都 “适合” 你。

小窖酿造更绵柔的定位，首先是竞争对手的固有弱点，大企业都是用机械化生产的窖池，因而必然损害了一些口感。同时，小窖酿造也是宣酒的优势。

宣酒官网说：一般来说，窖池越小，粮食与窖泥的接触面积就越大，发酵就越充分，产生的风味物质也更多。

小窖酿出的酒更绵柔醇厚不上头，因此小窖酒的品质要比大窖好。 宣酒定位小窖酿造，是古井贡、口子窖和五粮液这种大酒企无法跟进的战略。

这就是对竞争对手和自己的重新定位。

琅琊台酱油是青岛市的一个区域性酱油品牌：    

在青岛市，它需要面对市级别竞争对手如灯塔酱酒、青岛酱油。也要面对全国品牌如厨邦、海天、味达美等品牌的竞争。

在大品牌的围追堵截下，它只能城乡结合部的超市这样的边缘渠道生存，即使进入好的渠道也会被安排在角落，并且要付更高的渠道费用。

我给它的建议是：只卖60天新鲜酱油。

大品牌要全国布局，必然会把保质期做到一年。这是全国品牌不能克服的固有弱点。琅琊台酱酒作为一个区域性的品牌，在渠道管理上有足够的灵活性。

这里的关键就是重新定位，瞄准竞争对手无法克服的弱点。对宣酒来说，它的对手都是全国性的品牌，这些品牌都是工业化生产，小窖酿造的产量无法支撑全国性市场。这个时候，小窖酿造就是宣酒的优势位置。

对琅琊台酱酒来说，厨邦、海天和灯塔也是如此，它们也想五粮液、剑南春一样做不到小范围的灵活性管理。极致新鲜，就是琅琊台酱酒的优势位置。

区域舞蹈教育品牌：贝尔莫（Bailmos）

贝尔莫是我在2021年服务的一个舞蹈教育品牌。

这个学校位于美国波士顿地区，它遇到的问题是顾客都比较喜欢白人老师，感觉他们更专业。华人学员也认为自己舞蹈天赋不如白人。而自己这边是都是华人教师。

我的建议是首先转换视角，把华人教师的劣势转化为优势：谁说白人跳舞才专业，华人也可以做到足够专业，同时输出少数族裔同样自信的价值观，专注华裔人群的舞蹈培训。

侧翼战要在足够狭窄的地带上开始，要有狭窄到足够守得住的阵地，我建议聚焦在5-14岁华裔青少年拉丁舞培训，先在聚焦市场赢得竞争，再逐步展开。

创始人潘红全对我们的建议很赞同，她毕业于马塞诸塞州塞勒姆州立大学，并在校期间获得全美新英格兰地区表演艺术奖学金的支持。

2016-18年，她曾是麻省理工学院（MIT）舞厅舞蹈队成员，塞勒姆州立大学舞蹈剧院和塞勒姆州话剧团的成员。

曾在百老汇舞剧《Cell Block Tango》、原创舞剧《彝族》《Am I The Only One》《Need a person to accompany》中饰演女主角。

她自身的经历证明了华人的舞蹈天赋一样好，能够给华裔学员足够的信心。

贝尔莫的价值观获得了波士顿市长的认同，并邀请潘红全和她的团队参与社区活动。

波士顿市场也是华裔，她认为贝尔莫的价值观和100多年前华人初到北美大陆相互支持的传统是一致的。

并且因为这个机缘，贝尔莫和全北美华人联合会产生了合作，后者成为它的合作伙伴。

总之：

打造区域品牌的关键，是正确定位。

例如对宣酒来说。重新定位之前的宣酒： “宣酒特供，真情涌动”。如果论真情涌动，任何品牌都可以涌动。

如果论特供，以宣酒千名开外的位置，宣酒特供也没有打动顾客的力量。宣酒特供肯定没有古井贡特供或五粮液特供更能左右顾客选择。

例如对贝尔莫来说，如果它尝试用白人教练为主，沿着“主流”舞蹈教育机构的风格运营自己，那么机会很少。

只有正确定位为专为华裔人群服务的平台机构，它才迎来真正的战略机会。

打造区域品牌的第二个关键，是在正确定位的前提下做出舍弃，聚焦优势位置。

例如兰湘子，它把菜品缩减到28道菜，就是极其重要的聚焦，唯有聚焦才能实现高效率和质价比。还有它不开200平以上的大店、不设包间、不供凉菜等等。

例如宣酒，砍掉了160多个产品，在长达4年的时间里就只销售一款产品——红瓶宣酒。

宣酒董事长李健说：

我们在2012年做了一个大胆的取舍，砍掉所有非核心产品。砍掉的过程是很痛苦的，因为当年我们砍掉这些非核心产品中，低档产品有一个多亿（销量），还有一部分是高档产品，能销一两千万，那是很有利润的。    

这意味着，一年要损失一两千万的利润，我们一年的利润当时也没有多少。这个数字，对当时的我们来讲是非常痛苦的。但是我们做了一个艰难的取舍，就这么干。

例如对贝尔莫，它就得婉拒华裔群体之外的顾客。

正确定位之后，核心的法则就是聚焦，聚焦原点人群、原点区域、原点渠道、原点市场和核心大单品（也就是爆款），建立属于自己的根据地。

定位加聚焦，让全国性的大品牌也得绕着走，这样的区域品牌才名副其实。