瑞幸收购蓝瓶，和蒙牛收购妙可蓝多的底层逻辑是一样的。他们真正购买的是蓝瓶和妙可在顾客认知中的位置。

瑞幸收购蓝瓶

以瑞幸的生产制造能力，复制蓝瓶的咖啡产品完全不是问题，甚至还可以比它做得更好。

但是瑞幸为何要收购它？既然能自己生产制造，复制一个不就行了？类似的问题蒙牛也遇到过，妙可蓝多的奶酪棒，蒙牛也能生产，为何还要花钱去买别人的品牌？

这里面的根本原因是，产品可以一夜之间生产出来，品牌却不能。品牌首先是认知产品，它不是物理层面的东西，它的生产规律不同于物理产品。

认知产品的生产，需要时间积累和顾客信任。它不是流水线工厂上的存在，它需要一场场发布会、很多个引发共鸣的广告片、很多次线下的真实用户之间的互动。

最重要的，这些事情都需要时间。时间，是不可逆的，是不可能用大生产的效率法则搞定的。

我们大多数企业主都有路径依赖的习惯：既然上一个时代用大干快上的方法、用规模效应就能搞定，就会自然地认为打造品牌也可以用同样的逻辑。

然而时间是匀速的，信任需要时间去累积。打造品牌，你必须尊重这个规律。这就是瑞幸和蒙牛没有自己打造品牌，而是收购蓝瓶和妙可的底层逻辑

蓝瓶如何打败星巴克

做咖啡品牌，所有人都要面对星巴克。就像做火锅，所有人都要面对海底捞。做体育装备，所有人都要考虑耐克的存在。

行业领导品牌就像森林里的大猩猩，它们占据了最好的生态位，其他人要在森林里生存，就必须考虑领导者的位置。

要么正面出击，要么侧翼生存。蓝瓶选择的是后者。

蓝色瓶子的定位是高于星巴克的精品咖啡。它的顾客是那些注重咖啡文化的人，他们反感标准化的、迎合大众的商业化的咖啡文化。

蓝瓶的顾客认为星巴克是流水线式的咖啡，真正的咖啡是要有灵魂的。

蓝瓶只选用48小时内烘焙的新鲜咖啡豆，不用标准化的杯子，用意式虹吸杯子。

选址也很独特，博物馆、老工厂、艺术馆这些有格调的地方是蓝色瓶子特别喜欢的。

蓝色瓶子倡导的是一种精品咖啡的文化，它完全站在了星巴克的对立面。和蓝色瓶子相比，星巴克就是一个工业化的、没有灵魂的、甚至没有品味的咖啡品牌。

找到侧翼机会的另一个品牌叫绿山咖啡。

绿山咖啡创办于1981年的美国，1993年销售额达到1000万美金，2015年以139亿美金的价格接受收购。从数据表现上看，绿山咖啡非常成功。

绿山咖啡的成功首先是回避了星巴克的强势位置。

星巴克把咖啡卖给个人，绿山咖啡把产品卖给企业。企业为了避免员工因为办公室咖啡难喝而影响工作，都很乐意在办公室摆放绿山咖啡。

绿山咖啡在1998年收购了一家公司，这家公司的模式是卖咖啡机和单杯冲泡的咖啡胶囊。

好处是简化了饮用流程，不必磨豆子、清洗、称重，只要拿起一个胶囊放进咖啡机，在机器上选择半杯或一杯，10几秒之后就可以喝了。

绿山咖啡把这个咖啡机卖到了1600万台，一年可以卖出10亿个咖啡胶囊。绿山咖啡的商业模式独到之处在于：咖啡机并不贵，咖啡胶囊利润也不高，但是咖啡胶囊的消费量大。

绿山咖啡的咖啡机只能搭配专属的咖啡胶囊，绿山咖啡把自己的专属胶囊开放给其他同行，只要交6.4美分一份的授权费，就可以使用绿山咖啡的专利包装，在绿山咖啡的机器上使用。

绿山咖啡首先是差异化的定位，避开了星巴克的强势位置。然后基于自己的定位进行模式创新和渠道突破。

更好的产品能打败星巴克吗？

在大生产时代，更好的产品可以赢得竞争。但是在这个时代，竞争已经转移到了顾客认知层面，你要用认知产品去赢得竞争。

对星巴克来说，它已经不在物理层面存在，它真正的竞争力存在于顾客认知层。

咖啡行业的房租成本通常要占到25%，人工成本约25%-30%，原材料成本30%。人工成本和原材料成本没法降低，因为会影响咖啡馆的服务和产品。

星巴克的房租成本占比10%，利润是16%。这是一个很有意味的数据。意味之处在于，如果星巴克和别的咖啡馆一样交房租，那就得多出来15%的成本。利润就变成了1%。

利润为1%的生意就不是一个好生意了。

仅从财报角度看，星巴克赚钱的主要来源是房租减免。星巴克能做到这一点，是因为她的品牌价值。

我们说过品牌成功的几个标准：顾客愿意拿着你的产品拍照、渠道愿意为你减免房租、顾客愿意接受你高于行业的价格。

首先顾客认可星巴克，星巴克开在哪里，他们就愿意跟到哪里。然后渠道才愿意为星巴克降低房租。

我们说星巴克赚钱不靠咖啡，并不是说产品不重要。而是说产品要以打造品牌为目的，创建了品牌才能赢得顾客，赢得顾客才能减免房租。减免房租，才能赚钱。

总之：
瑞幸收购蓝瓶，本质上购买的是后者在顾客认知中的位置，这个位置的建立需要时间，时间是匀速前进的，是不可逆的。

当然更关键的是正确判断这个位置，要避开行业领导者的强势位置。正确判断这个位置，进而占据并做大这个位置，就是定位。