持续3年，并且还在继续的疫情严重的影响了零售行业。在到店率严重下降的同时，也加速了零售商数字化的进程。但是遗憾的是基于营业收入比重和成本核算的考虑，零售商数字化的重心放在了供应链上面，对于零售端的数据更多的是停留于20年前的POS机上面。对于制定生动化投放急需的购物旅程、购物路径和消费触点数据缺乏一手的数据进行支持。而品牌商基于预算编制和操作执行分离的客观实际情况，购物者研究相对消费者研究而言市场份额要小得多得多。当没有市场预算支持的时候，无论甲方，还是乙方市场研究咨询机构都将购物者研究边缘化。

当以瑞幸和喜茶为代表的新零售品牌运营商通过APP或者小程序获得了全链路上的数据运营能力，能够在客户获取、客户留存、客户激活、客户转化，甚至客户分享全链路通过各种电子促销卷、海报等促销或者活动运营方式有效的影响和干预消费者的购物决策的时候，店内的消费者购物数据却因为难以获得性，如同“数据迷雾”一样成为数字化品牌时代最后一块“处女地”。

十余年的品牌市场工作经历，我们看到了品牌（市场）部工作的诸多问题，限于层级或者资源的原因有些可以改进有些则无力改变，其中涉及到生动化建设的主要有“ROI”和“落地难”两大问题，基于这两个问题我们又派生出了很多问题，拆分之下、给与了我们不一样的启发。

启示一：随着零售行业增速放缓、利润下滑，生动化不再只是品牌商的工作，零售商也需要参与进来，通过双方的合作实现运营效率的提升。

品牌商追求“转化”，零售商追求“坪效”,这是颠扑不破的真理。在整体行业增速趋缓，行业利润下降严重的情况，零售商在供应链数字化运营解决订货“爆单”，提升商品周转率管理之余、通过相对精准的“人货匹配”在卖场功能划分、动线设计、商品选择等方面通过智能售点数据的支持实现更为精准的数据运营并向品牌商开放数据入口相信对于卖场运营效率的提升也是大有帮助。

启示二：互联网红利消失，全渠道数字化触点已经不仅仅只是停留在数字化平台之上，基于边际成本递减的考虑，卖场内各种POSM上的二维码也是最佳的数字化入口。

对于数字化品牌建设而言，业内对于消费者的触点而言更多的是指线上触点。但是对于康师傅之类的传统品牌商而言，需要运营的流量阵地更为复杂，需要跨线上、线下的全渠道运营。更为重要的是，在线上流量饱和的情况下，原有的存量用户——线下消费者的重要性更加突出。同时，对于企业财务测算而言，会计科目中固定有市场推广费用、POSM制作费用一栏。在成本一定的前提下，在各种POSM上植入二维码入口，在实现成本效用最大的同时，也便于各门店的私域负责人测算各种运营方式的有效性。

启示三：生动化的投放已经不再仅仅停留在销区的需求或者总部的市场支持之上，而是需要通过周密的市场研究给与严谨的数据策略支持。

无论何种组织设置的规划设计，基于管理幅度的限制，多数企业的总部和销区都存在2个及以上管理层级的限制。无论何种偏平化管理组织或者“小尖刀”之类的组织设置都不可能完美的及时响应市场。而且多数企业的信息化IT建设大多都停留在B端的信息系统建设之上，对于C端门店的信息化建设多数都还停留在规划设计阶段。

当信息不对称或者信息存在严重滞后的时候，总部所谓的“品牌赋能”或者“终端助销”之类的PPT标题必然变为口号一般的笑话，而所谓的“落地难”必然是客观存在的必然。

结论：无论品牌商还是零售商在面对增速放缓的客观实际情况时，特别是面对线上精细化运营的压力的时候，在各类数字化零售终端缺失的情况下，面临“落地难”的客观实际情况和ROI的压力，必然需要通过各种市场研究方法去提升生动化数据运营能力。

购物者研究，化策略为行动

在服务百威、蒙牛、康师傅、可乐和元气森林等多个品牌商之后，发现对于生动化的投放策略的制定而言，主要集中在以下问题：

当然还有其它更多的问题，但是主要的问题在聚类之后主要集中在上面的四个方面。为了解决这些问题，诸多品牌商、零售商和乙方研究咨询公司做出了很多有益的尝试，在研究前人的工作基础上，我们认为，用于生动化数据运营支撑的主要有以下三方面举措：

      一、门店数字化地图，解决投放策略问题

KA渠道通常营业面积巨大，SKU在5000个以上，对于品牌商而言不可能在调研的样本量和调研方法的设计上做出有质量的突破，更多的是通过典型门店的市场走访和销区城市经理或者区域经理的报告获得有力度的支持，然后有条件有预算的品牌商会结合乙方的资料依据历史资料给出对应的解决办法。这样的投放策略能够解决投放的标准化问题，但无法解决全国各个大区“落地难”的问题，而更深入的精细化运营，ROI的测算更是无从谈起。

区域、渠道、门店和品牌数字化地图的绘制则有力的解决了POSM策略参考无据的问题，能够方便快捷的了解不同品牌商在不同区域、不同渠道、不同门店、不同区域的POSM投放问题。

是集中一线城市投放？

是集中KA渠道投放？

是跨区域多点饱和陈列？

是集中目标区投放？

是跨品类投放？

还是…….

甚至和TOP品牌，包括一线品牌的差距，

相信您能够获得一手最为直观的了解。

行业公认，对于快消品而言约有6-7成的消费者到店后才会做出购买决策。更为重要的是对于那些在进店前有明确购物计划的消费者在店内购物旅程中也很容易受POSM、导购以及各种各样的促销信息影响而改变原有的购物计划。

为了实现通过POSM投放组合影响甚至重构消费者店内购物计划的目标，我们需要了解消费者购物旅程中的一些关键数据。如：消费者在不同区域的客户流失情况。依据不同类型门店的业务场景以及相应的购物者接触数据，对POSM的投放组合进行优化组合，提升转化效率；通过核心商业数据指标体系的建立，形成标准的业务看板，然后结合不同门店的投放效果，进行不同购物人群的决策模型建模工作。在此基础上，识别高绩效门店应用分级体系，结合品牌商内部的市场组织管理体系，优化内部工作流程，提升市场响应及供应商管理能力，解决低水平重复建设和“落地难”的问题。

对于常规的KA和CVS渠道而言，卖场内的POSM存在的最大问题在于过于丰富，当消费者经过重重考验，来到主货架或者冰箱区域的时候，可能会出现“挑花眼”的情况，被各种各样的POSM所传导的信息所迷惑，进而出现“无所适从”的情况。

这样对于POSM的投放而言，需要快速引导并通过内容的精准沟通推动消费者的快速决策。为此，应用的解决方法有用户的热力焦点内容测试、也有消费者的客户流失情况研究。常规型的POSM、创新型的POSM、场景型的POSM以及寄生型的POSM的组合应用会对不同类型的消费者的购物决策产生巨大的影响，在不同的时段会出现不同的波峰波谷效应，基于不同渠道门店的类型设计，在标准化的基础上还可以实现成功门店以及完美门店的分级应用；进而测算消费者生命周期内的效用率以及投入产出比，基于店内功能区划分及点位特征，对POSM进一步优化，贴近消费者需求、减少无效投放，最大化的争取快速转化。

这是一个消费升级和消费降级同时存在的时代，一方面部分消费者在日常生活开支中非常注重性价比；另外一方面，在一些情感消费方面，消费者愿意支付一定的溢价以获得差异性的能够彰显自己个性以及品味的商品。

在这样一个理性与非理性并存的时代，对于品牌商和零售商而言即是挑战也是机遇，对于生动化建设而言，需要更精密的“颗粒度”研究，依据不同的消费场景和不同的细分人群进行更为精准的“人、消费场景、货和POSM的匹配”，在POSM创新以及差异化优势方面制定详细的策略，包括投放策略、功能区域和动线的划分，甚至点位的精细选择，以及POSM组合的精密组合测试，如此才能适应数字化品牌的挑战，进而积极有效的应对来自线上的挑战。