但也许各位心里有一个疑惑：

供应商又是接受赊账卖货，又是承担退货风险，他图个啥啊？

这一点确实让人匪夷所思，但并非完全不能理解。

第一，在海澜之家刚成立的2000年左右，市场上的服装品牌还不多，和海澜合作，意味着稳定的订单，而且大多数供应商都是小工，海澜带着他们成立联盟再向原材料商压价。

第二，供应商承担退货风险的那部分，大概会占到7成的订单，由供应商自己负责设计，因此供应商一般只会生产“自己会的”，极大的节约生产成本。

第三，部分退货会以4折的价格通过“海一家”出售，海澜还允许供应商剪掉商标，通过其他渠道低价处理。

那“海澜模式”真的就像看起来那样完美无缺吗？

当然不是。

首先，供应商承担绝大部分订单的设计、生产，还有存货压力。

这导致供应商有极大的动力去压缩设计、生产成本。

这也是为什么海澜之家的产品被广大网友嘲笑是“又土又贵质量又差”。

第二，随着市面上可以选择合作的品牌方越来越多，供应商在合作中的话语权越来越大。

长久的存货谁都受不了，越来越少的工厂愿意继续使用可退货模式。

第三，无论是通过“海一家”处理，还是允许工厂剪标处理尾货，都会造成市面上出现“低价同款”，对品牌价值和定价统一造成持续的伤害。

而且，由于“剪标出售”的原因，很多服装厂打着“海澜尾货”的名义，形成“滞销-库存-退货-剪标处理-品牌价值降低-新品滞销”的恶性循环。

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当然，我们说“海澜模式”一无是处，那也是不对的，海澜之家在早期的发展非常迅猛。

对于这一点，其实还是要回归到“海澜模式”本身。

这个模式，契合了海澜之家诞生之初的年代，但在今天却显得“格格不入”。

海澜之家的第一家店在2000年开业，04年品牌营业额破亿，13年突破120亿。

这个时间点，刚好是中国经济高速腾飞，城镇化快速推进，中国男性，特别是中国县城男性的服装消费从0到1质变的时代。

处在这个时代中，海澜之家采用这样的模式，打出0加盟费、无库存压力的优惠，快速吸引加盟商入局，短短几年时间就把门店开满了中国的各个小县城。

再加上电视媒体上铺天盖地的广告宣传，海澜之家迎来了快速增长，也能维持对工厂极其苛刻的条件继续拿货。

但是，任何商业模式都不是一成不变的。

随着开店数量逐渐触及天花板，市场竞争逐渐激烈，电商、短视频直播逐渐兴起，并且下沉到乡镇市场，海澜开始变得越来越“格格不入”。

原先的目标用户逐渐老去，新步入30岁-40岁这个年龄段的人，又成长于互联网时代，看不上海澜之家的“又土又贵”。

可以想象，如果品牌不能升级，设计没有改变，海澜之家这个品牌有可能会困于时代之中，行动空间越来越闭塞，逐渐动弹不得。

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对我们很多企业来说，过去没有网购，消息闭塞，可以拿着“工厂货”靠着光鲜的店面、铺天盖地的广告卖一个好价格。

但是，今天短视频直播电商已经触及到了中国的各个角落，连村里的老奶奶都知道“砍一刀”的时候，传统企业的未来只会越来越难。

不能把握营销变化的企业，目标用户在一堆同质化的产品里，又怎么样会选择你呢？

除了营销之外，产品的变革归根结底还是需要研发投入。

像这几年的安踏、李宁都有了极大的改观。

无论是李宁主打国潮，开发了“中国李宁”，还是安踏加强面料科技投入，向NIKE看齐，不断拿下顶级运动员的代言，都证实了一个趋势：

容易的钱，越挣越难，难走的路，越走越通，海澜之家们，是时候变一变了。

该给自己“加加担子”，把曾经甩掉的压力重新背回来，打好企业的基本功，努力提升自己的产品竞争力。