从来没有想到过，在今天这样一个营销的行业里面，有这么多的理论。还有那么多营销大师咨询公司，动辄收费就收500万。

前几天我在行业里面打探了一下，似乎付了500万以上咨询费或者策略费的公司，大部分都不太满意。

看来不管是实践型的大师，还是高级的营销理论，在当前变化多端的市场上都不太好使了。

这也告诉我们，不管是所谓的实践的大师，或者是成功的理论，都只是代表他们在过去可以适用，但在今天，或者更加不确定的未来，也都未必能走出一片新天地。

今天我们就来说一说，我们到底应该怎样去看待营销的理论？

在中国的营销人耳朵里听的最多的应该是定位了，可能是因为王老吉的成功实在是太辉煌了，从治疗上火到怕上火的转变，又是那么的形象。上火容易理解，却不容易想到；看起来简单，却充满了难度。所以确实给人某种点石成金，化腐朽为神奇的感觉。

关于王老吉也还有另外一些解读，比如说从显性的需求到发掘潜在的需求，品牌符号、品牌独特性资产等等。

现在如果你是一个卖辣条的品牌经理，你打算怎么样去学习它呢？

那“不怕辣、怕不辣”好像都不能帮助你把辣条卖到100个亿。假如想吃辣是一个显性的需求，那么他有什么潜在的需求呢？

怕刺激还是怕不太刺激？好吧，好像也没什么头绪。

事实上，当王老吉成功以后，我们都理解了定位的理论。通过定位这样一个理论，让一大堆新品牌像雨后春笋一样，纷纷的在市场上突围而出，成为市场的新主力。

或者说，事实上新品牌依然跟过去一样，越来越难成长，看来定位也并没有给创业者们带来多大的帮助，反而给大量的老品牌提供了锁死新品牌道路的机会。

所以，其实我们不是要去讨论理论是对的或者是错的，因为我们是一个负责生意的实践者，我们现在要考虑的是——

在我们实际发展生意的过程当中，什么能真正帮助我们的生意成长？

如果定位的理论没办法帮助我的生意成长，他就算150%的正确，跟我又有什么关系呢？

所以对于一个负责生意的实践者来说，到底是定位理论更正确，还是科特勒的营销管理更正确，或者后期全球十几大商学院共同推出的非传统营销更正确，其实并不重要，关键是谁能帮到我非常的营销。

后来在中国的宝洁同学会的麦青院长的推广下被称之为HBG，有一整套的系统方法论，可以帮助品牌实践者系统的去认知了解使用它。

回到我们自己是负责生意的实践者这个角度来看，特斯拉是怎么成功的呢？

德鲁克跟我们说企业的任务叫做创造顾客，而创造顾客有两种方式，一种叫营销，一种叫创新。

营销就是说在已经市场上开发出来的产品当中进行竞争，而创新就是完全找出一个新的产品。

比如说特斯拉的电动车其实是创新，所以我们不要去总结特斯拉在营销上做了什么定位或者做了什么样的传播，其实我们应该更清晰的看到在德鲁克的简单定义当中，他是靠创新产品来创造顾客的。就像现在在医药行业里面，通过基因测序筛选出相应的免疫治疗肿瘤的产品是一样的。这是一个简单的在实践当中必须采用的方法，不要把一切的问题都混淆为营销问题或者是归结于品牌问题。

比如说有些人说亚马逊之所以会成功，也是因为品牌做得好，这就有点过于玄妙了。因为亚马逊他其实在《智能商业》里面说的一样，考虑的更多的是数据智能和网络协同，或者说他的核心竞争力不在于营销和品牌，而在于他的新模式。

所以上帝的归上帝，凯撒的归凯撒。我们在讨论营销问题的时候，先要记住德鲁克的关于企业是创造顾客的两个维度，把创新的事情放到一边去。

在真正的技术创新面前，营销其实很多时候都是无能为力的。

现在，我们再回到负责生意的实践者，在处理营销问题的时候，对于理论学习的应用有一些什么样的诀窍呢？

就像刚刚说的，你现在做营销要发展生意，不要想的就是要做定位，当然也不能马上想到做品牌。

事实上真正的实践，或者是生意的基本逻辑，是德鲁克创造顾客的进一步的延展，那就是你到底是要去增加你的顾客的数量？还是增加你的顾客的价值？这个是在金字塔底部的根基所在。

事实上你的生意可能有三个阶段，0~1的阶段，1~100的阶段，100到1万的阶段。

那么其实如果在0~1的阶段，那没有什么好考虑的，一定是增加顾客的数量，但是在1~100或者是100~1万的时候，其实你都是有选择的。你可以把你的顾客的数量不断的增加，也可以让你现有的顾客买更多的产品，这样你的总销售额都有可能增加。

这个时候对你来说，就是选择开拓更多的终端，还是开发更多的产品。其实这并没有定论，这当然取决于你的生意是怎么做的。

如果你是直接卖给消费者的，你可能会有一种选择；如果你是通过利益相关方去卖给消费者的，那可能又是另一种选择。只能具体问题进行具体的讨论了。

而这个时候你就有可能要去选择理论了，你到底相信品牌忠诚度？还是相信品牌大渗透呢？

忠诚度的说法是说，其实对于品牌而言，效率最高的是让一群人高品质的永远忠诚的使用你的产品。

而品牌大渗透说的是，其实消费者对品牌没有那么的关注，他们总是买渗透率最高的那个产品，就是渗透率越高忠诚度越高。

前面的那个品牌中，你可以想象是一个高血压的病人，他一直长期吃高血压的药，而后面那个你可以想象是可口可乐。

记住这样一个关键点，每一个理论其实都有相应的解释度，也许不能100%的解释所有的现象。

所以第一点是去看，我现在的这一个生意、这个实践，这个理论能解释吗？如果能解释，然后我再去看这个理论能帮助我去获得更多的顾客吗？而不是去问到底哪一个权威理论是对的，然后我就全心全意的投入到为这个理论服务中去了。成为这样一个理论的实验小白鼠，这样是不明智的。

有钱毕竟是你自己的，不是大家的，你没有必要为人类的营销理论做出巨大贡献。尤其是用自己血的教训去证明这个理论在某些时候是失败的，这简直太可惜了。

作为一个经常管着生意的实践者，我们都知道一个规律，那就是任何事情是既有好处又有坏处。比如说可口可乐消费者喝的爽，厂家赚的钱赚的舒服，那么卖可口可乐的终端可能就是最亏的，他一定愿意卖其他的利润更高的产品来替代可口可乐了。

比如进口降压药的消费者，医生厂家都很爽，那医保就受不了了，那就只能降价了。

有些产品终端也赚钱，厂家也赚钱，还有很多广告，那有可能就是消费者被骗了，他用的产品实际的价值没有那么高。这个时候新进入者可能就可以通过提高产品的体验或者进行个性化的匹配来获得市场份额。

所以，对于一个负责生意的实践者而言，生意永远都是动态的，都是在当前的环境当中选择给谁更多的利益，给谁更少的利益，然后在消费者和利益相关方不断的发展变化的过程当中，通过开发新的产品或者增加新的终端等各种营销手段动态的去调整客户的数量或者客户的价值，以保证生意可以有序的滚动式的发展。

换句话说，因为你总在产业链链条当中支持了一些人，而得罪了另一些人，所以被你得罪的人就会和另外一些人结盟，试图去改变消费者。

这样就导致了消费者或者用户一直是在一个发展变化的迁徙过程当中。所以所谓的动态，就是要跟着消费者的迁徙前进，这种迁徙有可能是你主导引起的，至少也必须被动登上舞台，否则就会像很多原来很大的品类现在已经沦为了陪太子读书的角色了。比如说自行车电视机等等。

当然他们输了，不完全是品牌建设的问题，很多时候都输在了生态模式的改变上，但不管怎样，当年当那个品类流行的时候，这些品类的领导品牌，曾经都站在当年的最高点或者说风口。正是因为他们没有动态迁徙的概念，忽视了消费者和利益相关方相互作用产生了的变化，才落到了今天跑龙套的下场。

事实上，负责生意的实践者常常会迷恋自己的经验，过去我做渠道做起来了，当生意发生变化的时候，或者遇到挫折的时候，我会迷恋我的渠道，但其实这个时候打击你的对手可能是从品牌端来的，这时候你也许应该要重视建设品牌。

而另外一些靠打品牌起家的企业则过度依赖品牌经验。当另外一些新品从渠道端进攻你的时候，你盲目的在品牌上进行投资，结果导致那些新品在渠道端击穿品牌的屏障，等到品牌下滑以后，新品开始打造品牌的时候，这些老的品牌商又开始在渠道端跟他们进行竞争，正好每次都是以自己的劣势去打击别人的长处，总会要输的。

所以不要迷恋经验，就像不要迷恋理论一样。

真正的实践者，必须从实际情况出发，要真正把握一个原则，只有实践才是检验真理的唯一标准，任何理论都不行。

在有了这样一个前提之后，我们就会知道，如果我们往更长远的未来去看的时候，我们当然有一个核心竞争力，而这样一个核心竞争力有可能是你的品牌或者品牌资产，那接下来就是要考虑在未来相当长的一段时间内，怎么样让这样的一个核心竞争力或者品牌资产逐步提升了。这个在HBG里面麦青院长有详细的论述，我就不多说了。

记住重要的关键点，是你先想到要做这件事情，然后再去寻找支持你做这件事情的理论，而不是是你要遵循某一套理论，然后再怎样。

生意就是生意，实践就是实践。

不要把自己变成实践行业里最有理论的理论家。