中国企业管理,汗颜呐

营销管理
阿朱说
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2020-09-15

(1)宏观瞭望


我这20年来反复说过:皮之不存毛将焉附。中国企业是中国政府这张皮上的一根毛。而中国是世界产业链中的一环。这个认知要有的。所以做宏观瞭望是非常有必要的。

宏观瞭望,我主要瞭望两个方面,一个方面是国家层面,一个方面是行业层面。

一、国家层面

我主要使用的方法论有三个:

一个是生命周期

一个是PEST体系

一个是政策

大处着眼小处着手。国家也有生命周期、经济和金融也有轮回周期。

PEST这个体系很好,从政治、经济、社会、技术四个方面来分析。具体PEST体系包含什么细化指标,大家可以去详细查。

政策虽然也是属于PEST体系中的一个领域,但是因为中国产业中国企业受政策影响太大,所以我单独提出来了。我经常性地去浏览以下这些官方的政策:

1、金融:央行、财政部、银保监会、证监会

2、工商:工商总局、税务总局、海关

3、监管:安监、食药监、环保监

4、人力:人社部

5、重大投资:发改委

二、行业层面

行业层面,我也使用两个工具:

一个是生命周期

一个是行业价值链

对于行业,生命周期我主要看两个:行业轮回周期、技术生命周期。

行业轮回周期,往往从求大于供,一路走到供大于求,然后再轮回一波。行业的收缩危机和扩张危机是自由市场经济环境下不可避免的,但这也会让行业保持持续进化和净化。

另外,行业轮回周期也受技术生命周期的极大影响。技术处于突破期、爆发期,行业就欣欣向荣,会延长行业的轮回周期。

很多人受波特理论影响,老局限在企业内部价值链的优化。但其实是:企业的价值定位、企业的绩效,都在企业之外。现在互联网公司电子商务公司都着眼在社会价值链的优化、社会资源的整合。


(2)企业管理


我经常会问企业主一个问题:如果企业是一个有机体,它需要永续经营下去,如果你是个企业设计师,你会怎么设计这个企业?

我呢,一般把企业管理抓两大核心:

1、愿景使命、文化价值观

2、战略规划

一、愿景使命、文化价值观

我常常回顾反思总结我D为什么成功,为什么我D在非常弱小的情况下,就被蒋介石追着打?我也常常对比想,为啥刘备在一无所有的时候,曹操贵为汉朝宰相,却道天下英雄唯操与尔。

我想了想我D:

首先,我D是有组织的,是有D的。其他军阀都是乌合之众。

第二,我D是有政治目标的,那就是建国。而其他军阀只是占一个省,收税,自我做个富家翁。

最后,我D是有政治理想的,那就是无产阶级专政。这是和江浙财阀扶持的蒋介石政府是利益对立的。

这就是愿景使命的威力。多少人为之被砍头,还能坚持斗争30年。自问:如果有人要砍死你,你会不会再坚持自己的观点?

另外,再说到文化价值观,很多人会对文化价值观特别云云,以为是搞搞团建、搞搞年会,活跃一下企业氛围。这其实是对企业文化价值观的深深误解。

我建议大家读两个读物来理解文化价值观:

一个是:华为基本法

一个是孙陶然写的:有效管理的5大兵法

这都是原则性的东西。也就是说:原则性的、机制性的,我们就归结到文化价值观上。

能用原则、机制解决的事情,千万别搞制度规定、红头文件。

二、战略规划

很多人觉得战略规划是个很虚、很扯淡的事情。

很多人认为:一个企业就两颗核心球:做好产品、卖好产品、达成营收和利润业绩、给兄弟们分好钱,这才是核心。就这么朴素。

但其实战略规划分为核心两部分:

1、商业模式、盈利模式

2、战略目标和战略路径、目标友商和竞争策略

商业模式盈利模式对,就事倍功半。很多企业之所以伟大,就是因为它创造了一个新的游戏规则,它从一个参与者跟随者摇身一变成为了新盘子的庄家。很多人啊,不琢磨商业模式盈利模式,以为兢兢业业扎扎实实做好产品卖好产品就完了,没想到一辈子跟在别人的游戏规则后面追啊追啊,人家庄家随便一玩,你就废了,你过去自认为做的很扎实的核心竞争力、护城河,全都没有半毛钱作用。

商业模式盈利模式,我建议大家读读几本书:

《商业画布》、《发现利润区》

《平台战略》、《商业战略简史》《三井帝国在行动》

国内魏炜和朱武祥教授的几本也可以参考参考:《发现商业模式》、《重构商业模式》、《商业模式的经济解释》、《透析盈利模式》

选定了商业模式和盈利模式,那就要想:战略目标和战略路径。一定要把战略目标放到未来十年的尺度,大处着眼小处着手,然后以终为始,每三年一个阶段,三个阶段一共九年,这三个阶段的战略路径是什么,这三个阶段的每个阶段的小战略目标是什么。

有人说了,我挣我钱,我挣够我想要要钱就行了,我管它竞争对手挣多少钱吗?就如同:你跑马拉松,你会老注意你的竞争对手吗?竞争是战术层面的,不是战略层面的。

此言真是诧异。

战略规划战略设计、战略管理,从上世纪60年代开始,就是以市场竞争为核心的。比如以战略咨询起家的波士顿咨询,就推的是波士顿产品竞争矩阵、SWOT、增长曲线、市场占有率。后来哈佛商学院的学术理论派波特教授也推的是《竞争战略》。所以如何做竞争策略,《竞争战略》这本书就很好。

当然,很多人连战略是什么都不明白,那更得补补这个基本课了,我推荐两本书:

一本偏向于内功的:德鲁克的《成果管理》

一本偏向于刚猛的:明茨伯格的《战略历程》

真是啊,很多人,读书太少,还把读书多耻笑成:书生百无一用。


(3)运营管理


运营管理,我总结了两个体系打造、两个管理,这是运营管理的核心:

两个体系打造:商品体系打造、销售体系打造

两个管理:战略管理、项目管理

一、商品体系打造

我就不说产品体系,我就说商品体系。因为产品距离可大规模销售的商品,还有很大的距离。

说到产品,我们要非常关注:产品生命周期。

说到商品,我们就必须要明确:

1、核心产品是什么(占公司70%以上的收入的核心产品)、生态解决方案

2、定价模式、计费模式:这非常重要。很多公司的定价瞎定价,从逻辑上就不支撑公司的营收增长目标

3、交付模式:很多人以为这是服务条线要想的事。其实这必须在产品体系想清楚,否则就不能做到大规模销售

4、持续交叉购买模式、持续续费模式:很多人只能想到一锤子买卖,如何引发持续交叉购买、如何引发持续续费,很多人连想都不想过,以为这是销售部门的事。其实这些都是产品体系的事。

我过去也反复说过一句话:

TO C的产品经理,到传媒大学去招生就好了,他们具有天然的消费者引爆性和卷入性,他们是有科班方法来引爆的,咱们都是瞎猫碰死耗子、自己经验瞎试瞎琢磨。

TO B的产品经理,到MBA商学院去招生就好了。他们天然具有战略管理、商业竞争、财务管理、项目管理的视角。

很多企业的商品之所以做的商业不成功,就是因为设计商品的人就根本没有商业意识。

二、销售体系打造

一说到销售体系打造,大家就老想到:巨型客户销售体系、直销公司体系、联营公司体系、分销网络。

很多人也都会想到:回款模式、销售激励模式。

但是,就是很多销售负责人也很少想两个事:

1、客户生命周期:我记得我过去看万科,万科把客户的一生分了22个阶段,每个阶段匹配一个解决方案。所以说,客户画像是在客户生命周期这条线上延伸出来的。很多人做客户画像是纯粹拍脑门,想起一出是一出,不具有连续经营性

2、客户关系运营模式:有了客户生命周期、有了针对性的客户画像,有了每类客户画像所针对的解决方案。这时候就要想每类客户的客户关系运营模式。很多企业啊,和客户离的老远:产品研发迭代、营销传递、销售交易、持续支持,都被一线分公司、联营公司、分销网络隔开,完全在傻傻地在自我闭门造车。

三、战略管理和项目管理

我把战略管理也归到运营管理范畴里,毕竟战略规划是需要通过战略管理来落地实现的。战略管理,用《战略地图》(卡普兰)这个工具就挺好。我发现很多人瞎创造工具:IBM工具、华为工具、联想工具...。其实人家《战略地图》本身就很好。

很多人把战略管理仅仅停留在了战略地图。这不对。战略地图要往下落,就要落到项目管理。项目管理再引申到项目预算管理。

我个人有个感觉:中国企业啊,啥管理也先别补,先把精细化的项目管理能力做到位,已经求爷爷告奶奶了。

我个人建议:管理族的每个管理者都必须通过PMP认证。学习费用,等认证通过后凭发票,公司给报销。如果三年内不能通过PMP认证,对不起,你不具备管理者的基本能力,不管你业务多么精通,你需要转成业务专家,你不能做管理者。

真是啊,很多人的PDCA,一塌糊涂。做了计划执行不了、做了计划扔在一边、做了计划和现实偏差巨大,连个头儿都开不了,遑论Check检查,和复盘。

大家看我D的复盘做的多好:批评与自我批评。你看看我们大部分的中国企业,复盘做成了庆功会,你好我好大家好。不客气的说:连复盘都不会做。

有了项目计划,才能有项目预算管理。当然,预算到底有多少,一种是倒逼法,一种是实事求是法。

倒逼法就是:公司今年营收目标多少,净利润要求多少,倒挤出来多少成本和费用。

实事求是法就是:我要做这些项目。这些项目要计划、要立项、要评审,大概需要多少预算。这个预算一定是要包含人力预算在内的。很多人做预算不关注人力成本,老是想着扩人力编制,预算都是假预算。

你项目管理做不好,你预算管理就做不好。


(4)组织管理


说到管理,除了愿景使命价值观这些最顶级的东西以外,最最核心的就是组织管理。

很多人学管理学傻了,各种:战略管理、预算管理、项目管理、流程管理、研发管理、供应链管理、营销管理、组织管理、人力管理、财务管理...,层出不穷。却打不住七寸。

其实,管理的最最核心就是组织管理。也许你现在不信我这个话,等你经历轮回吧。

我D刚刚南昌起义、秋收起义,失败后,退居井冈山。但是井冈山上早就有土匪占据。我D上山,难道也是为了当土匪?我们拥有枪杆子到底是为了什么?所以我D在上井冈山之前进行了必要的划时代的三湾改编:

1、组织权责:D要领导军队

2、组织体系:D要建设在连部

3、原则管理:三大纪律八项注意

我D之所以没有成为土匪或军阀,核心就在于此。企业,也是一个非血缘组织,没有组织管理,就是一群乌合之众,啥事也成不了。

组织管理,应该是所有管理族的必要掌握能力,尤其要从顶至下来打造。我建议大家看以下几本书:

1、组织打造:战略中心型组织(卡普兰)、领导梯队、业绩梯队

2、组织进化:组织能力杨三角(杨国安)、学习型组织(彼得圣吉第五项修炼)

对于人力资源,我经常分为:人物、人才、员工。人物非常关键,需要好好识别、好好吸引、好好专门去历练磨练。我经常说:有仗打仗没仗造仗,其实就是让人物有机会去历练磨练、去展示。

人才,用人力体系去保证:选、用、育、留。这四字真言,是人力资源管理的核心。

绩效管理:《平衡计分卡》就挺好。

激励管理:很多手段,精神物质得两手抓两手都要硬。薪资、福利、奖金、佣金、期权、评优、表扬、比赛...。不赘述。


(5)财资管理


大家一想到财资管理,就想到记账会计。这其实是不对的。

一个企业,不管你是从事什么行业,不管你做了多少事,你得有绩效。一个企业不管说出多少花儿来,它的本质是一台非血缘组织的盈利机器。所以不管你多努力、多花哨,最后衡量的还是你挣没挣钱。

所以我特别赞同从钱的角度来看企业的业务活动、业务流程。很多不具有财务思维的人往往做业务是把好手,但做完往往不挣钱。所以我特别建议:每个总监及总监级以上的管理者,都要学习财务知识,学会从钱的角度来洞察事情。

说到钱,不外乎一个是钱来,一个是花钱。

钱来,我重点是看:

1、资金筹集:资金筹集有很多种方式,你看华为早期的资金筹集:有企业借贷、向客户私募(成立各地华为)、向员工私募(把员工工资当股资)

2、资金运营:资金运营特别重要。很多企业不会管理资金,资金总是散在一线、散在各个业务部门,账面钱挺多,但要做点大事发现捉襟见肘。所以需要统一进行资金最大化有效利用,不能散着

3、投资并购:投资并购看似是花钱,但实际上是来钱的方式。一个企业要保持自己的核心,然后通过投资并购来扩张自己的护城河

4、上市:上市也算一种资金筹集方式,但是又不简简单单是资金筹集,所以我单独出来

花钱,往往是:

卡预算

卡费用

项目过程财务控制、项目过程成本核算

这基本都是管理会计的范畴。但是1987年,哈佛商学院会计系教授:卡普兰教授,他是麻省理工运筹学毕业的博士,他又在会计系教了管理会计。但是他深刻感受到管理会计对于企业经营的帮助有极大的局限性。于是他在1987年写了一本书《管理会计的兴衰史》,里面梳理了管理会计在发展历史的每个阶段的变化,还展望了管理会计的未来发展趋势。在那本书中,我已经隐隐约约看到卡普兰教授的平衡记分卡的思想。果不其然,1992年,卡普兰教授出版了《平衡记分卡》。所以我也建议做管理会计的人掌握《平衡计分卡》。


(6)最后说说基本职业素质


我还反复说过:中国受三从四德影响太严重,成年人不像成年人,倒像是巨婴。所以:说了你又不听,听了你又听不懂,听不懂还不问,听懂了又不去做,做了还做错,错了还不服。

所以我特别喜欢阿里的两个新员工入职方法:

一个是起花名,也就是说你需要换个身份活,你要和你的过去告别;

一个是倒立,也就是说从今往后,你要重新轮回,二次投胎、二次为人

所以我在每个公司都建议给新员工搞基本职业素质教育,而且是长期学习结业认证,不是新员工入职那几天就匆忙走形式搞完的。

新员工基本职业素质教育,我个人认为需要胜任三个能力:

1、逻辑性:建议掌握《金字塔原理》。很多人想事连个逻辑都没有

2、协同性:建议掌握《学会提问》《罗伯特议事法则》。很多人连提问、连怎么好好开会都不会

3、自我管理:建议掌握《高效人士的七个习惯》。大部分人连自己都管不住,需要主管又是拉又是推的,太累了


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