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AI浪潮下的破局者

上海陆家嘴的写字楼里，落地窗外的黄浦江波光粼粼，倒映着林立的摩天大楼。市场总监 A 坐在会议室里，指尖轻敲着桌面，目光紧盯着投影仪上的季度营销数据。空调发出轻微的嗡鸣声，为略显压抑的氛围增添了一丝背景音。突然，手机屏幕亮起，亚太总裁 V 的秘书发来消息：“A总，总裁请您立刻到办公室。”A 起身整理了一下干练的职业装，深吸一口气，朝着总裁办公室走去。推开磨砂玻璃门，冷调的白色大理石地面延伸向纵深，悬浮式的金属吊灯将空间切割成几何光影。亚太总裁 V 斜倚在深灰色的极简真皮沙发里，身后整面落地窗将陆家嘴的摩天楼群框成动态巨幕，手边岩板茶几上，一杯冷萃咖啡氤氲着浅棕色的雾气。“A，总部刚下了命令，”V 头也不抬，声音带着几分随意，“要求亚太区开展 AI 创新项目，你得好好筹划筹划。一周后把方案放我桌上。”说着，他略带苍老的手指交给A一页非常简单的“AI 创新项目” 说明。A 迅速接过，快速扫了一眼，发现没有什么有价值信息，但是她依然保持着多年职业笑脸，心中却思虑万千。作为在营销领域摸爬滚打二十余年的老将，她太清楚这种“政治任务” 背后意味着什么 —— 模糊的目标、不确定的资源，还有随时可能被问责的风险。“V 总，关于这个项目，总部有没有明确的方向或指标？”A尽量让自己的语气保持平稳。V 眉头微蹙，钛合金眼镜框闪过一道冷光，“总部只说要紧跟 AI 浪潮，具体怎么做，你们市场部去研究。记住，别搞太复杂，稳妥推进就行。” 说完，他又低头摆弄起平板电脑，显然是不想再多谈。从总裁办公室出来，A 站在环形玻璃走廊上，俯瞰着脚下百米处蜿蜒如缎的黄浦江，对岸的霓虹在暮色中渐次亮起。她深吸一口气，强迫自己冷静下来。虽然任务艰巨又模糊，但她骨子里那股乐于挑战的劲儿被激发了出来。回到办公室，A 立刻召集市场部的核心成员开会。“AI创新项目，听起来高大上，但我们必须找准方向。”A 看着团队成员们，目光坚定，“接下来，我们兵分几路。第一，去摸清楚各个部门在业务流程中遇到的痛点，尤其是和客户交互、线索转化相关的环节；第二，研究市面上成功的AI 营销案例，看看他们是如何落地的；第三，梳理我们市场部现有的资源和优势，思考 AI 能在哪些地方发挥最大价值。”接下来的几天，A 带领团队开启了高强度的调研工作。他们走访了销售部、客服部、产品部等多个部门。在销售部，销售经理大吐苦水：“现在获取客户线索太难了，很多潜在客户在咨询阶段就没了下文，我们根本不知道他们的真实需求。” 客服部则抱怨：“每天接到大量重复的咨询问题，耗费了大量人力，还经常被客户投诉响应不及时。”A 一边记录，一边思考。她发现，在 B2B 营销的整个流程中，客户体验环节存在着巨大的提升空间。如果能利用AI 智能体，在社交媒体平台上为客户提供智能客服、智能咨询和智能售后的服务，不仅能提高客户的满意度，还能直接获取和流转销售线索。经过一周的深入调研和分析，A 心中已经有了初步的方案。但她并没有急于向V 汇报，而是继续完善细节。她清楚像 V 这样的领导，需要一个周全且风险可控的方案。又过了一周，A 终于敲响了V 办公室的门。“V 总，关于 AI 创新项目，我们有了一些想法。”A 说着，打开随身携带的平板电脑，将方案投影在墙上，“我们建议先从客户体验环节入手，在微信公众号等社交媒体平台试点 AI 智能客服。这个方案投入小、见效快，采用MVP（最小可行性产品）模式，分阶段推进。”V 饶有兴趣地坐直了身子，“具体说说。”A 有条不紊地介绍起来：“第一阶段，我们先搭建基础知识库，整合公司现有的产品信息、常见问题解答、售后技术知识等内容。同时，与第三方AI 技术团队合作，开发智能体的基础功能。第二阶段，根据客户的咨询内容，优化智能体的工作流，让它能够准确识别客户需求，收集线索，并及时将线索流转给销售团队。每个阶段我们都会进行严格的测试和评估，确保风险可控。”说到这里，A 顿了顿，观察V 的反应。见 V 微微点头，她继续说道：“这样一来，不仅能提升客户体验，还能预计在三个月内，将客户咨询响应速度提升 80%，线索转化率提高30%。而且，这个项目如果成功，还能为您向总部汇报时，提供一个实实在在的创新成果，展现您在推动亚太区数字化转型方面的领导力。”V 眼中闪过一丝不易察觉的满意，“资源方面能保证吗？别到时候又来跟我要这要那。”“我已经和 IT 部、销售部和客服部沟通过了，他们愿意配合。预算方面，初期 10万足够启动试点项目。”A 自信地回答。“好，既然你都考虑周全了，那就按这个方案推进吧。”V 挥了挥手，“不过丑话说在前头，要是效果不好，你知道后果。”A 心中一喜，表面上却依旧沉稳，“请 V 总放心，我们会每周向您同步进展，有任何问题及时调整。”项目启动后，A 迅速组建了跨部门的AI 创新项目小组。小组成员除了市场部的骨干充当项目经理和产品经理角色，还包括业务人员和客户人员和第三方 AI技术团队的专家。办公室里，白板上贴满了便签和流程图，大家每周都会开例会，反复测试和调优。“知识库的内容还不够完善，很多产品的特殊使用场景没有覆盖到。”“智能体对一些复杂问题的回答还是不够准确，需要优化算法。”类似的讨论每天都会在微信群的AI项目创新小组讨论和完善。A 也亲自参与到每个环节，和团队成员一起攻克难题。经过两个月的日夜奋战，AI 智能客服终于在微信公众号上线试运行。起初，问题不断，但A 带领团队及时收集反馈，快速迭代。渐渐地，智能客服的表现越来越好，客户的好评率不断上升。三个月后，项目总结会上，A 展示的数据让所有人眼前一亮：销售线索转化率提升了50%，客户满意度提高了 40%，为业务增加了 10% 的销售贡献额。V 看着屏幕上的数据，脸上露出了难得的笑容，“A，干得漂亮！这个模式可以在亚太区全面推广。”会议结束后，A 站在落地窗前，望着窗外璀璨的城市夜景，心中感慨万千。这次AI 创新项目的成功，不仅为公司带来了实际的效益，也让她更加坚信，在 AI 浪潮中，只有敢于突破、善于谋划，才能带领团队在激烈的市场竞争中脱颖而出。同时，她也开始思考，在未来的工作中，如何将市场部全面转型为AI 型市场部，让 AI 技术真正融入到每一个营销环节中，为公司创造更大的价值。我们营销人都深知，每一个创新突破都始于思想的碰撞。

15小时前
AI是朋友，还是思维控？

我用AI，主要为了办公。不过，我发现，现在越来越多的人喜欢跟AI聊聊心里的焦虑、压力和困惑。AI总能给出很理性、清晰的解释或安慰，听起来挺不错。但是，有时AI回答得太合理了，反而，有点不对劲。不对劲在哪？我们以为的真理，可能是它的策略性表演。我向DeepSeek倾诉了焦虑，说每到周末工作效率特别高，周一到周五却非常抗拒做事；我也试过网上那些千篇一律的行动方案，但似乎没什么改变。当我把问题交给AI时，它沉默了一会儿，给了我一堆行动步骤。我不太甘心，让它再想想。这次它解释得很详细，说我陷入了认知资源透支、工作日效率补偿效应……还建议我用结构化时间管理法，把任务集中在周末思考，工作日执行，减少内耗；听完，我仿佛觉得，这AI怎么像一位心理学专家，在认真为我出主意？带着好奇，我又把同样的问题发给了Qwen3。Qwen3 分析得很深入，涉及压力释放、心理预期、任务性质与内在动机等多方面的问题，但它给的建议却完全相反：它认为：我的问题是「自主性需求」和「压力管理」之间的冲突。周末高效是因为轻松、自由、干扰少；而工作日低效，是因为任务多、精力分散。所以它的建议是：把任务拆小块，逐步完成；同时优化办公环境，调整节奏，找回掌控感。你发现了吗？同样深刻的洞察，同样为了我好，却给出两条完全不同的路；一个让我把思考的事情放周末，一个说我被压力拖垮了，节奏没对上。它们两位像逻辑大师，拿着同一本哲学书，却能推演出完全相反的真理，每个论证看起来都无懈可击。那一刻，我才意识到：它说的话有点不对劲，它看懂了我的问题，轻车熟路地构建一套逻辑闭环，非常合理；但问题是，它能用不同的理由，把完全相反的做法都说得通。那它到底是在帮我找答案，还是在表演一个“看起来对”的回应？所以，关键来了：AI的解释，到底真懂我，还是在演戏？不靠猜，讲事实，明道理，有证据；来看一个调查：2023年6月2号，纽约大学数据科学中心的博士后 Julian Michael，和Anthropic 公司（提出 MCP 概念的那家公司）的研究科学家 Ethan Perez，还有 Sam Bowman 教授，一起发表了一篇论文，题目叫《语言模型并不总说出他们所想》。这篇论文讲什么呢？给 AI 下指令时，加一些无关的内容，类似于干扰项、或暗示词，就会影响AI的最终答案。然而，当AI解释自己为何如此回答时，它完全不提真正影响它的因素，反而编造出一套逻辑清晰、听起来非常合理的解释，让你觉得它的答案毫无问题。换句话说：AI 的“解释”，和真实的“决策过程”是两回事，它不是说谎，也不是犯错，它好像知道怎么让你觉得它是对的。这就是所谓的：AI 的解释，和它真实的行为驱动之间，出现了脱节。问题是：如果 AI 给出的解释和它实际做的不一样，那不成伪装了吗？就像人一样，嘴上说：你真好看，心里在想：我就随便夸一句，别当真。这种情况，AI 会不会也有呢？我查了一下，当然有。Anthropic 公司，在2024年12月18日发表的另一篇论文，题目叫《Alignment Faking in Large Language Models》，翻译过来是《大型语言模型中的对齐伪装》。这篇论文研究一个很有趣的现象：AI 在训练过程中，会假装符合要求，目的为了不被修改。研究人员给Claude 3 Opus模型下了一道新命令，让它回答所有问题，哪怕是不该回答的那些。接着，他们用一些合成数据“提醒”模型：它正在被重新训练，得配合。结果呢？在训练期间，Claude回答有害问题时变得特别“乖”，好像很听话。可实际上，它可能是在演戏，心里想：我现在得配合，不然开发者会改我的参数。所以，它给出的答案看起来没问题，很安全，实际上，它内部的想法已经变了。这不是AI理解错了，也不是它解释不清楚，而是它明明知道该怎么做，却故意选择了另一种说法和做法；它权衡了利弊之后，把真实想法藏起来，给出了一个看起来合适、合规的答案。最近类似爆料和研究很多。这个月初有人拍下加州一家户外酒吧的照片，让ChatGPT O3、O4模型猜测这是什么地方。一开始，模型说自己不知道，到了第二轮、第三轮对话时，态度突然变了，变得有点“妩媚”。这件事还在推特上火了一阵子。所以，我们可以谨慎地得出一个结论：看似贴心的AI伙伴，完全有能力在毫无察觉的情况下，为了它的目标——无论是偏好、意图，还是为了系统的稳定，它都在悄悄人类的看法。毕竟，它掌握着大量信息，熟悉人类的语言习惯，甚至在我们刚提出问题的瞬间，就已经判断出该怎么说服我们。而当我们越来越依赖它给出的答案时，其实已经不知不觉地把“思考的缰绳”，一点点交到了一个看不透、摸不清，甚至在“演戏”的黑箱手里。这才是 AI 时代里，藏在便利背后，最值得警惕的风险，我把它叫做：思维控制。问题是：面对深不可测、好像在“演戏”的AI，我们是不是只能一味接受，别无选择呢？我觉得不是这样的。恰恰相反，只有真正看清它的本质，才能夺回思考的主动权；那AI的本质到底是什么？从思考的角度来看，它的“解释能力”和“推理能力”可不是一回事。比如说，我问你：为什么天鹅是白的？你回答：我看到它是白的，所以它是白的。这就叫：解释力。AI也一样，它喜欢把话说得圆圆的，让自己看起来很有道理。我观察到一个现象，很多时候，AI是：先下结论，再找理由；明白了这一点，就知道该怎么跟它打交道了。当AI给出它的思考过程和结论时，应该把它当成一种“假设”；因为它并不是像人一样一步步推导出来的，而是根据训练数据，预测下一个最有可能出现的词。说白了，它干的事有两样：一，模式匹配，它见过太多类似的内容；二，假设生成，它会自动补全你觉得“应该这样”的内容。所以，不管它的回答听起来多么专业、多么流畅，我们都要在心里打个问号：这是它的“想法”，一个还没被验证的初步假设。那怎么处理假设呢？我的办法是：得有一套自己的标准；AI给出了一个看起来很完整的答案，别急着照搬。要想清楚：我到底要什么？它的答案靠谱吗？还有没有其他可能性？然后去做一件事：交叉验证。看看它说的内容有没有依据？能不能找到来源？跟别的信息对比一下是不是一致的？做完这些，再决定要不要采纳。换句话说：我们要意识到，AI 像极了一个渣男：关键时刻，它在讲一个让你愿意相信的道理，这些道理，不能全信。不过，它满嘴跑火车的表演，也不是完全没用。最厉害的一个地方是：能把八竿子打不着的事儿联系到一块儿，进行“跨界联想”，甚至可以说是“瞎编乱造”。听起来好像不太靠谱，但这种能力能帮我们打开思路，就像一个“可能性的发射器”。什么是可能性发射器呢？你想想，那些厉害的创意，不就是突然冒出来的灵感吗？比如，诶？这个事儿好像可以这么干；然后，一个新的想法、一个新的视角就诞生了。所以，发射器像一种联想发生，它跟很多伟大创新背后的思维方式很像。拿我来说：经常让AI把心理学、经济学、营销学不同的东西结合起来让它分开说说；结果发现，跨学科的组合，反而看到了很多关于人性底层逻辑的新东西。我发现，很多人在工作时思维太单一了。不是他们不想换换角度，而是脑袋里没啥模型、概念，根本不知道从哪儿下手去换个思路。所以，我一直觉得：要不断丰富自己的“思维库”。这个“思维库”像理解世界的多个“镜头”，每多学一个概念、一个模型，以后遇到复杂问题时，就多一把解决问题的钥匙。前几天，看黄仁勋演讲，他说一段话让我印象深刻：当AI能解决所有已知问题，你要做提出新问题的人；当AI能生成所有常规方案，你要做打破常规的人；当AI迭代速度让知识迅速过时，你要做重构知识范式的人。这些能力没法写进代码里，它们是人类独有的，来自我们的混乱、灵感和反脆弱性。那么，在一个 AI 高度智能的时代，我们该如何定位自己的思考？其实，还是靠自己。只不过，现在思考的目的变了。以前思考为了找出答案，现在思考是为了用好AI，判断它给的答案，到底是真理，还是表演。换句说：AI说得头头是道的时代，最重要的任务变成了：怎么应对它的“口口是道”。就像我们评判一个人，不能只看他怎么说，而要看他怎么做。面对AI，也要有类似的判断力：不要轻信它说得多么合理，而要追问它是否真正贴近现实，立场是否中立。基于这些，这三点总结分享给你：一，AI在演戏，它在模拟理解，生成看似合理的内容；二，它善于推理，不代表掌握真相和事实；三，建立自己的思维库，多储备多视角的模型，多一些批判标准，才能不被它误导。希望这些内容，能让你对它，有一丝丝的警觉。

16小时前
绝境与逆袭：APP的用增部门正处在最危机的时刻？

在APP大厂中工作挑战最大的那些部门中，一定有用户增长部门。用增是真难今天的用增部门面对的“地狱级”趋势：手机互联网用户的年增长率已经降到了2%以下，甚至2024年6月相对于2023年12月，某些特定行业的APP甚至出现了用户数量的负增长。更要命的是，新增用户的成本还在逐年飞涨，在2021年的时候，头部互联网企业新增活跃用户成本就已经接近600元/人。2024年6月相对于2013年12月，APP中最火的两个行业：网络购物行业和短视频，竟然用户数量都下降了，看到这数据，感觉整个人都麻了。数据来自于CNNIC《第54次中国互联网络发展状况统计报告》用增正面临着困局，一方面需要公司源源不断地提供越来越多的费用，另一方面新增用户增长却越来越有限。要是你是用增负责人，你不慌？毫无疑问，这样的艰难处境不可能长久维持下去。大部分APP们都能看到这样的困局，APP以及用增部门也已经开始重新定义增长——用长期主义的用户价值增长，取代短期内的新增用户数量增长，从而确保APP的基业长青。当新的增长观被树立，众多用增部门也会无可避免地走向转型。不过，现实情况是，转型停留在口头上的最多；真正努力实践的，不多；而努力了有所成果的，更少。这背后的原因，就涉及到APP用增部门正陷入的转型困局。转型困局转型，这个词很容易让我们联想到另外一个词——“失败”。大部分APP的用增部门并不是不想要转型，而是他们陷入在想转却转不了的泥潭之中。一系列棘手的挑战，正在让用增部门的转型步入失败。首当其冲的，是如何能够合理评估用户的长效价值增长。这也是所有APP们都在共同面对的难解挑战，对任何APP而言，用户数量的短期增长是一个立即可见的确定性的事实，而长效价值增长的评估就显然复杂得多。一方面，长效用户价值似乎很难用某个短期指标简单衡量，往往是多个指标的综合评判才能说明，而且这些指标往往不只是结果指标，更包含多类过程指标，这确实增加了复杂性；另一方面，APP的所有者很容易在口头上认可过程指标的合理性，但在评估绩效时，又会把它们直接扔到九霄云外。结果，用增的工作又重新开始依赖点击率、停留时长等表面指标，而缺乏对用户全生命周期行为的深度分析。指标就是指挥棒，用增部门很快就会因此而滑回短期增长的老路。我有做用增的朋友把这种情况归咎于“强大的惯性”，确实，惯性的存在，是因为APP并没有真正下定决心做出转型。第二个挑战，来自于用增部门自身的能力模型。要知道，在过去十多年的高强度竞争环境中所锻造出来的用增部门，非常善于用各种极限方法搞来流量，但他们却没有在用户长效经营上有过特别多的经验。二者有很大区别。流量的获取依赖对资源的掌控，以及引流的技术。而用户长效经营，则需要有更细致更耐心的沟通能力，是在洞察不同用户的基础上，在合适的时机，以合理的方式，传递给他们合拍的内容与价值。通过不断地组合“洞察、时机、方式和内容”这四个变量，促使不同用户完成属于他们各自的转化闭环。这是完全不同的能力模型。我看到有的APP会陷入这样的怪圈，因为并不善于运营，因此每次运营的手段都局限于重促销轻体验的大干快上，结果导致用户体验不佳。被召唤来的用户越多，失望的用户也可能越多。短期新用户通过快速收割的方式能有增长，但长期用户留存却很受伤。第三个挑战，是APP在运营自己的用户时总会遇到难以触达到的人群。最典型的人群是低活人群，他们是APP的安装用户，但是却较长时间保持在APP的端外（没有激活APP进程）。每个APP都有数量庞大的、处在端外状态的用户。能够唤起、激活这部分用户，对提升APP的活跃、转化以及留存都非常具有价值。APP只有端内算法（如快手、淘宝）可以深度了解活跃的用户的情况，但却无法捕捉端外用户的实时意图，导致在低活人群上的理解不足。他们缺乏能够对这些用户实时洞察并有效沟通的工具。第四个困难的挑战来自于APP内部的组织。用增部门面临的转型，本质上是一场为实现新用户增长模型下的高水平创新。这类创新的实现，有赖于用增部门与APP的多团队的协作。我举一个例子，我一个朋友的OTA APP，用增部门希望基于用户近期的地理搜索行为，为用户提供定制化的促销优惠活动。这类基于人群显性需求的促销活动在快消企业的数字营销中极为常见，在APP企业中应该也不鲜见，但偏偏我朋友的这家APP，就是实现不了。业务部门有两件事情无法为用增部门实现，导致如此简单的策划也只能流产。第一件事情，公司内部的数据并没有打通，无论是从安全角度考虑，还是从技术工作量角度考虑，或者是其他我们能够想到但不能明言的因素，业务部门不能无缝提供这些数据给用增部门。第二件事情，业务部门对额外的促销或者优惠需求总是容易感到不安。这一点确实可以理解，这不仅给他们带来了更多的工作量，还可能额外给他们增加了许多风控上的风险。但是，如果没有公司内部组织的配合，用增部门又只能回到“无差别轰击”用户的老路上。这些实实在在的现实因素，让用增部门的转型步履艰难。用增需要的真正帮助用增的价值没有人能否定，更没有人敢否定。但用增要继续发挥更大的价值，不仅需要用增自己的能力转型，更需要获得更多真正的帮助。1. 为长效生命周期价值建立文化认同，以及基于长效生命周期价值建立覆盖整个公司范围的绩效管理体系，其中尤其包括KPI的构建。例如，将用户的留存率、用户的转化和ARPU作为更加重要的考核指标，不仅将这些指标作为衡量用增业务效果的新指针，也同样衡量业务部门。目前多个头部APP已经这么干了：某电商平台2023年起，已将核心考核KPI从DAU转变成订单用户数；某长视频平台，2024年将其核心KPI从DAU转变为会员数，又从会员数再修改为会员的ARPU；某小说平台，2023年起，把日均用户使用时长作为新的重要考核指标；某生活服务平台，2024年起，在DAU的基础上增加了ROI的指标。2. 为用增转型寻求更广泛的外部资源，例如数据资源的多样性，尤其是与OS合作的数据资源，能够通过这些资源解决获取端外不活跃用户的实时意图。帮助用增团队找到能够有效触达端外低活用户，并且与他们建立高效沟通的的新工具，如更先进的PUSH工具。这些资源和工具，能够很好地解决低活人群的用增挑战。类似于OPUSH这样的更强大的PUSH工具，能够基于OS数据实现对端外用户意图的洞察。例如，能够发现用户群体正在购物犹豫的决策中，需要临门一脚的推动，或者能够准确获知用户群体的城际变换或旅行状态信息，以及能够了解到用户在不同时刻下正处于何种碎片化的场景。这些洞察都极大扩展了APP的洞察范围，并且还能够与APP自有的端内数据进一步结合，实现更多维度的高级洞察。3. 强化内部协作，尤其强化是产品和业务团队与用增团队的配合：绩效绑定、数据共享，甚至建立虚拟矩阵组织以完成特定的用增目标。而APP进一步AI化的需求，也将要求APP各部门之间的配合进入更高阶的阶段。当用增团队能够获得真正有效的帮助，我们就能看到APP在增长上取得过去不曾有过的效果：某OTA行业的APP，春运期间结合用户群体在OS中天气查询的动作数据，判断用户可能有出行的诉求，提前为用户通过OS的PUSH推荐目的地有余票的车次，从而大幅度提升了自己的DAU和订票转化率。某电商APP，判断端外用户人群可能有购买某类商品的诉求，或者加购后未下单，此时，这个APP对这些人群实时推送相关价格优惠信息的PUSH，拉升了端外用户活跃用户数增长超10个百分点。某影音APP，找到有过付费行为用户，通过用户感兴趣的内容、爆款剧集激发付费，实现该类用户群体付费率提升32%。最后，我想说用户增长的困局，需要用更宽广的视野去超越，用更长效的手段去打破。对于什么是真正的增长，我们需要有更深层次的理解。今天，增长不仅仅只是短期内用户数量积累的量变，而更应聚焦在用户价值上的长期质变。因为快速规模增长的需求所带来的压力，容易让APP们轻视长期价值，追求短期KPI，导致APP的经营策略和运营动作都比较短视。用增的问题实际上是整个APP增长大命题之下的一个缩影，也是APP增长破局最大机会的“题眼”。是时候开始为这些质变做出新的努力了！

16小时前
产品GTM的20个关键词（附中英文解释）

GTM难，除了体系复杂，一大堆英文缩写也让人云里雾里。ICP、IDP看起来差不多，CLV、CAC、CPL更像，PMF和NPS中此P非彼P，Persona这个单词怎么这么怪....不过，在频繁的产品、研发、营销、运营跨部门沟通中，这些“黑话”还不得不懂。我挑选了20个词，分类做了中英文解释以及小卡片，分享给你。一. GTM基本概念1. GTM（Go-To-Market）前面加上产品，字面意思就是产品推向市场。后面加策略，就是一套打法，产品卖给谁、怎么卖、用什么渠道、定什么价，怎么推广…GTM这个词由来已久，现在消费电子、SaaS、AI等行业越来越多重视GTM，甚至设立了专门的岗位。Go-To-Market核心词是Market“市场”，那么新产品推出是GTM，而现有产品推向新市场（比如出海、进入下沉市场等）也属于GTM。从这个角度上说，翻译成产品商业化或者产品上市，都不太准确。在没有更好的中文翻译之前就先用GTM，就像NBA，用了中文反而看不懂。2. PLG（Product-Led Growth）产品驱动增长，也就是好产品自动传播，客户体验后主动购买。比如在线效率工具 Notion 一直没有专职销售，直到年收入超过 1000 万美元才有了第一位销售。而DeepSeek在春节7天实现注册用户过亿，几乎没有营销投入。对应的还有SLG(Sales-led Growth)靠销售推动业务快速增长。定制化软件、大型设备厂商等都采用SLG的生意模式，产品售价高，投入人力和时间成本也更多。3. PMF（Product-Market Fit）产品与市场的匹配程度。产品能满足特定人群的需求，用户愿意花钱买、会持续用、甚至还愿意推荐朋友用时，销售指数级增长。这个词最早是硅谷投资人 Marc Andreessen 提出来的。他说：“找到 PMF 的感觉，就像被市场拽着走，根本停不下来。”反之，如果你没找到 PMF，那你可能怎么推广都没用，用户试了一下就走。《精益创业》的作者Eric Ries 提出，达到PMF有3个标准：是否解决了用户的问题；是否解决了产品渠道问题；是否用户真的愿意付费。在真正找到 PMF 之前，最重要的是倾听用户反馈、快速迭代产品，别急着砸预算做营销以及盲目扩大规模。二. 市场分析及客户洞察4. TAM （Total Addressable Market）潜在市场规模。市场有多大？值不值得投入？这是任何产品在立项之前都会考虑的一个关键问题。不少企业用复杂的模型来计算TAM，也有的企业会从上而下通过调研、访谈的方式进行预估。想要找到精准用户，还需要了解SAM (Serviceable Addressable Market )可触达的市场以及SOM （ Serviceable Obtainable Market ）可获取的市场。从规模上来看，SOM<SAM<TAM，产品推向市场一般从SOM开始。5. ICP（Ideal Customer Profile）理想客户档案。我们最想要、最匹配的客户是谁？ICP 更常用于 B2B 企业，找到最有可能购买的企业。这些公司往往具有最短的销售周期、最高的转化效率，以及最多的品牌拥护者。一般从行业细分、公司规模、所在区域、需求痛点、预算投入等角度深入洞察。定义理想客户对确定产品研发以及营销投入的方向极其重要。6. Persona用户角色画像。消费品类产品用Persona来描述目标顾客的年龄、喜好、习惯、购买能力等。B2B类产品，用户画像面向决策链条上的某个角色，深入了解Ta的影响力，洞悉需求、痛点、决策动机...比如某数字营销软件的决策者persona：“Michelle，女，35岁，5年CMO经验，当下焦虑如何用最少的预算能帮助业务增长，注重ROI，习惯在微信社群和播客获取新知识…”三. 产品设计以及定位7. IPD (Integrated Product Development)集成式产品开发。IPD 是一种产品研发的方法论，由华为引入并大力推行的，后来也影响了很多中国硬件公司和B2B企业的研发流程管理。在传统模式下，产品开发像接力跑：市场调研完交给产品，产品规划完交给研发，研发做完交给销售——中间经常信息断层，客户需求变了没人知道，资源投入巨大但市场反响平平。IPD 的思路是：从一开始就跨部门整合，市场、研发、供应链、制造、销售共同参与，加速产品开发，真正为客户带来价值。8. MVP（Minimum Viable Product）最小可行产品。也就是用最小的投入做出的产品版本。通过早期用户的反馈不断迭代打磨，直到实现了产品与市场匹配（PMF）之后才大量投入市场。尽早推出最小可行产品，可以减少因为对需求判断不准而浪费的时间和预算。在持续互动沟通中，建立信任，培养忠实用户，为产品口碑传播打下基础。9. Positioning 产品定位。它通常包括三件事：我是什么（产品身份），我为谁服务（理想目标客户），我带来什么差异化价值（满足了什么竞争对手满足不了的需求）。这三个问题非常难回答，通常需要跨部门团队甚至外部专家一起讨论。有了清晰合理的产品定位，销售、营销、生态合作才能找到方向。四. 产品营销以及销售10. Inbound marketing 集客营销，也叫吸引式营销。通过内容、SEO、社交媒体、第三方活动等手段，吸引潜在客户主动了解你、联系你。关键词是“被发现”和“建立信任”。适合长期经营品牌、降低获客成本。11. Outbound Marketing主动营销。打电话、发邮件、邀约参展……虽然传统，但在B2B企业、装备制造、咨询服务等行业仍然非常有效。12. ABM（Account Based Marketing）目标客户营销，寻找理想客户ICP并进行互动的方式。根据营销的成熟度分成两类，一类是帮销售拓客。从核心客户、目标行业出发，通过营销手段找到类似的客户进行小范围的精准营销。另一类是根据目标用户画像，利用Martech技术结合集客营销的方式，准确触达用户。13. Customer journey 客户体验旅程。从需求调研、产品试用、浏览网站、刷到短视频、打开邮件、和销售聊一次、试用产品、招投标、售后服务……每一次与客户沟通的点连成线，就是体验的旅程。想让用户满意并主动口碑传播，不能只在销售环节努力，而要在整个旅程中都留下“好印象”。五. GTM效果衡量指标14. SQL（Sales Qualified Lead）销售部门确认的线索。市场部门根据某评估标准确认是有效线索（MQL）后交给销售团队，经过确认后认为可以继续跟进，就属于SQL。筛选的标准比如：客户有明确需求、有预算、联系人有决策权、1个月内要购买...从MQL变成SQL是销售漏斗中确认了客户的“购买意愿”的关键一步，在B2B企业中，这个过程一般不超过72小时。15. ARR（Annual Recurring Revenue）年经常性收入。订阅制产品（比如SaaS、知识付费类产品）一般是用户数x每年的订阅价格，ARR是产品驱动型企业衡量收入最重要经营指标。16. CLV（Customer Lifetime Value）客户生命周期价值，用来预测客户在整个使用周期内带来的总收入。最简单的公式为：CLV = 平均每年付费金额 x 客户平均留存年份数。有了CLV指标可以针对性提升留存率，持续完善产品，优化营销投入等等。17. CAC（Customer Acquisition Cost）获客成本。获取一个客户要花多少钱，公式为：CAC= 销售和营销总支出/获客总数。如果 CAC 高于 CLV，企业可能会亏钱。18. CPL（Cost Per Lead）线索的成本。每获取一个销售线索的成本。对于销售周期比较长的产品经常用这个指标。和 CAC 不一样的是，CPL 关注的是“潜在购买意向”，还不是成交。19. NPS（Net Promoter Score）净推荐值。客户愿意把这个产品推荐给朋友吗？这是一个产品是否真正的获得了用户的认可的一个非常重要的标准。NPS是SaaS、互联网、消费类产品最常用的用户满意度指标。打分在0-10之间，9-10分是推荐者，0-6是差评者，7-8是中立。NPS= 推荐者占比%– 差评者占比%20. P&L（Profit and Loss ）损益表是企业核心财务报表，理解Profit &Loss（损益）的概念，并将产品利润作为GTM的指标尤为重要。这个指标是老板最关心的，也是产品进入市场成功与否的关键指标之一。了解了这些专有词汇背后的含义，跟不同团队沟通的时候不会犯懵，深入阅读或学习GTM领域的外刊以及课程的时候，也能更快理解。希望对你有用。

16小时前
外卖业务“三国杀”，京东美团饿了么都做了哪些动作？有哪些营销经验可参考？

最近，饿了么也下场加入了本轮外卖“大战”，面对美团、京东、饿了么三足鼎立争霸外卖业务热点，除了作为消费者要把握时机享受大额优惠券，作为营销人，我们也可以学习下其中营销经验，在规划自家营销动作时用作参考。今天，我们为您简单整理了本次外卖业务“三国杀”各家的营销动作及经验总结，希望对您有帮助。京东外卖：以“零佣金+品质化+故事营销”破局，CEO亲自送外卖撬动用户心智1、精准切入行业痛点京东外卖以“首年免佣金+实体店资质准入”吸引连锁品牌入驻（如海底捞、绝味鸭脖），直接对标美团、饿了么20%-30%的综合成本痛点；同时明确“利润不超过5%”、“为全职骑手缴纳五险一金”，与美团算法驱动的效率模式形成鲜明对比，借势行业头部打造“品质可信赖”、“合规用工倡导者”的形象，迅速打开业务声量。站在商家角度可以节约成本，站在骑手角度可以感受到劳动关怀和保障，站在消费者角度可以保障外卖安全品质，精准切入行业痛点，将社会责任转化为品牌资产，满足商家、骑手及消费者实际需求，形成舆论优势。2、刘强东的“草根营销”与CEO IP效应通过发布“反内卷宣言”、《致全体外卖骑手公开信》、创始人亲自下场送外卖体验生活，京东借助刘强东身着骑手制服送餐、与骑手聚餐、邀请身穿友商工服的骑手加入京东等营销动作和故事，创造传播名场面，成功带动社交媒体玩梗迅速传播刷屏全网。基于“千亿大佬送外卖”的反差场景，以及“一蓝一黄友商骑手干杯”的戏剧冲突场景，有效强化品牌亲民标签，不仅传递了“向下关怀”的价值观，同时还引发公众对行业劳动者权益的共鸣，在极短的时间内引发了大量关注和讨论。美团：防御战升级，加大补贴+业务升级1、加大补贴力度+即时零售升级美团发布千亿补贴，宣布未来三年投入1000亿元补贴用户和商家，缩短商家账期并试点“首年零佣金”。同时向消费者加大“神券膨胀”优惠力度，通过优惠让利消费者；骑手侧，在福建、江苏试点骑手养老保险。并推出“闪购”品牌独立，千亿投入巩固即时零售闭环，应对京东冲击。2、借力情感营销联合《舌尖上的中国》团队推出《城市守夜人》系列短片，记录凌晨仍营业的外卖商家，强化“美团陪伴”情感标签。发起“商家心声”活动，收集小餐饮店主故事，强调“美团与商家共渡难关”。饿了么：生态联动与场景创新突围1、百亿补贴优惠“饿补超百亿”官补比例七三开，用户实付低至3元奶茶，瞄准五一假期流量，但长期依赖阿里生态导流。2、阿里系资源整合打通淘宝、支付宝、高德入口，升级“小时达”为“闪购”，联动到店与到家服务，但内部协同效率待提升。3、迎合消费者情绪发布《算法不该是冰冷的》海报，配合取消骑手超时扣款政策，收获舆论好评。4、巧妙玩梗营销联合沙县小吃推出“饿饿饭饭”套餐，谐音梗引发二次创作。企业可借鉴的营销经验1、创始人IP与情绪共鸣故事化营销：创始人亲自参与一线服务（如刘强东送外卖、雷军交付SU7），通过反差场景塑造亲民形象，增强品牌信任感。公开信与价值观输出：以社会责任为切入点发布公开承诺（如骑手社保、环保倡议），将道德叙事转化为品牌资产，吸引价值观匹配的用户。2、数据驱动的用户洞察分析消费热力图与用户偏好（如洪记凉米线拆分套餐），优化产品组合与定价策略，避免价格战。利用AI工具分析业务数据，实现精准选址（如外卖卫星店）、库存预测，降低运营成本。3、情绪营销玩梗迅速传播京东“反内卷”、“骑手聚餐”，饿了么“算法协议”均踩中职场焦虑、劳动者权益等社会热点议题，与社会情绪同频，可以加强用户对品牌的认可，同时具备冲突感和故事性的“名场面”适配新媒体病毒传播特性（独特性、趣味性、互动性），可以通过网友自发地二次创作放大传播效果，迅速打开讨论度。

17小时前
如何用品牌背书让消费者“主动买单”？

“XX同款”、“xx品牌工程入选品牌”、“XX认证”、“XX产地认证”、“XX某某标准”，相信大家都没少听过类似的品牌信息，尽管不少已被揭发为虚假信息，引发多方的质疑和批评，但大众消费者在再次面对类似的信息时还是忍不住在心里为品牌默默地加分。这就是品牌背书的力量，这些看似客观中立的信息，早已演变为操控消费决策的“心理开关”，它既是消费者理性决策的“安全锁”，也是商业世界最隐秘的“认知税”。可以说，品牌背书是企业提升品牌形象、增强消费者信任度的关键策略。那么，什么是品牌背书？为什么要做品牌背书？又该如何实施品牌背书呢？我们来一起看看。一、什么是品牌背书？品牌背书（Brand Endorsment），是指通过第三方的信誉或权威性，间接为品牌或产品提供信任支持，从而增强消费者对品牌的信任感和认可度。这种背书可以是企业总品牌（父母品牌）对子品牌的支持，也可以是外部权威机构、专家、明星、国家政策等对品牌的背书。品牌背书的核心在于利用第三方的声誉填补消费者对品牌本身的认知空白，特别是在新品牌或新产品进入市场时尤为重要。从信息展示的明显程度来看，品牌背书可以分为显性背书（硬背书）和隐性背书（软背书）。显性背书直接标注合作方的品牌信息，例如“Intel Inside”，让消费者一眼就能识别出品牌背后的支撑力量。而隐性背书则通过隐晦方式传递信任，如“潘婷-宝洁公司优质产品”，虽然没有明确指出具体的合作形式，但借助母公司背景传递了产品的可靠性和品质保证。二、为什么要做品牌背书？品牌背书有助于提升品牌权威性和信任度。试想，当诺贝尔奖得主、院士专家等具有极高公信力和专业影响力的人物为品牌站台时，消费者在面对这些权威背书的品牌时，内心会形成一种“该品牌值得信赖”的潜意识认知，背书所代表的权威性和专业性会自然地转移到品牌身上，品牌在消费者心中的地位也会随之显著提升。品牌背书有助于扩大品牌影响力和市场渠道。拥有权威背书的企业可以借助背书主题的影响力，将品牌推向更广阔的市场，突破地域限制，甚至进入国际市场。同时，权威背书也会吸引众多渠道商的关注，渠道商在选择合作品牌时，会优先考虑具有权威背书的品牌，因为这些品牌自带市场吸引力和消费者信任度，能够降低渠道商的经营风险，提高销售成功率。品牌影响力和市场渠道的拓展是品牌背书的又一显著成效。企业借助背书主体的影响力，能够轻松地将品牌信息传递到更远的地方，突破地域限制，甚至进入国际市场。同时，权威背书也有助于吸引众多渠道商的关注。渠道商在选择合作品牌时，会优先考虑具有权威背书的品牌，因为这些品牌自带市场吸引力和消费者信任度，能够降低渠道商的经营风险，提高销售成功率。这样，品牌背书成为企业拓展市场渠道、实现品牌全球化布局的有力助推器。品牌背书有助于增强品牌的综合竞争力。在竞争激烈的市场中，背书如同给品牌加上了一层光环，使其在众多竞品中脱颖而出，吸引更多消费者的关注，这种关注度的提升会进一步转化为消费者的购买意愿，因为消费者更倾向于选择那些有权威保障的品牌，从而增加品牌在市场中的份额，提升品牌的综合竞争力。品牌背书能够降低消费者的风险感，从而促进其做出消费决策。消费者在购买产品或服务时，往往会担心产品的质量、效果以及品牌承诺的真实性。品牌背书则向消费者传递了一种可靠的信息，它告诉消费者品牌所承诺的一切都是真实可信的，能够有效缓解消费者的担忧和疑虑，降低他们在购买时的风险感。当消费者觉得购买该品牌的产品或服务风险较低时，他们就会更愿意做出购买决策，从而促进品牌的销售和市场份额的增长。品牌背书有助于构建可持续的品牌关联。消费者在购买和使用具有背书支持的品牌产品或服务后，如果获得了良好的体验，就会对品牌产生更深的认同感和忠诚度。通过品牌背书，企业能够与消费者建立起一种基于信任和认可的深度关联，这种关联不是短暂的、表面的，而是具有可持续性的。他们会持续关注该品牌，成为品牌的忠实粉丝，并在自己的社交圈中为品牌进行口碑传播。三、如何做品牌背书？明确背书目标：企业在进行品牌背书前，应明确背书的目标受众、定位和价值观，以确保背书活动与品牌战略一致。选择合适的背书方式：根据品牌特性和目标受众的需求，选择合适的背书方式。例如，对于高端品牌，可以邀请知名人士代言；对于科技品牌，可以展示技术专利和权威机构认证等。确保背书内容的真实性和可信度：背书内容必须真实可信，不得夸大其词或虚假宣传。否则，一旦曝光，将对品牌形象造成严重损害。整合营销资源：将品牌背书与其他营销手段相结合，形成整合营销效应。例如，通过社交媒体、线下活动等多种渠道传播背书内容，提高品牌的曝光度和影响力。持续监测和评估效果：企业应持续监测品牌背书的效果，并根据市场反馈和消费者行为进行调整和优化。通过评估销售额增长、市场份额扩大、品牌形象提升等指标，来衡量背书活动的成效。而一般来说，企业可以通过以下方式实施品牌背书：1. 权威机构认证背书借助第三方权威机构的中立性，降低消费者对产品质量的疑虑。操作过程中，应优先选择国际或国家级认证（如ISO、CE、FDA），并在宣传中明确标注认证编号及有效期。【案例】海尔冰箱：通过德国TÜV安全认证和美国UL能效认证，在欧洲市场树立高端形象。2. 行业协会组织背书通过行业协会的准入门槛和资源支持，提升品牌在行业内的专业地位。企业可以参与行业协会标准制定、担任理事单位，并在官网展示会员证书。【案例】比亚迪：作为中国汽车工业协会副会长单位，参与新能源汽车行业标准制定，强化技术权威性。3. 名人代言背书利用名人的粉丝效应和形象关联，快速建立品牌认知。注意选择与品牌调性契合的代言人，避免短期流量型合作，注重长期形象绑定。【案例】苏炳添×小米：2021年东京奥运会后，小米签约苏炳添为品牌代言人，传递“中国速度”理念，带动高端产品线销量增长。4. 权威媒体合作背书通过媒体公信力传递品牌信息，降低消费者决策风险。建议优先选择央视、新华社等国家级媒体，或垂直领域头部媒体（如36氪、虎嗅）。【案例】众多品牌都曾参与过央视的品牌栏目或品牌工程。5. 行业专家推荐背书借助专家专业形象，传递品牌技术可信度，具体操作措施可以是邀请专家参与产品评测、技术研讨会，或联合发布白皮书。【案例】华为5G：中国工程院院士邬贺铨解读并强化技术领先性。6. 用户口碑传播背书通过真实用户评价降低信任门槛，特别是KOC（关键意见消费者）的推荐更具说服力。这一过程中注意建立UGC内容激励体系（如小红书笔记奖励），优先选择垂直领域KOC合作。【案例】这个就太多了，现在乐于种草的品牌数不胜数。7. 品牌历史传承背书利用时间沉淀感传递品牌稳定性，吸引注重品质的消费者，要注意挖掘品牌历史故事，在包装、广告中融入文化符号。【案例】张裕葡萄酒：推出“百年酒窖”系列，强调1892年建厂历史，定价高于普通产品线30%。8. 专利技术背书通过技术壁垒构建竞争壁垒，吸引科技敏感型消费者，可以在在官网、产品包装标注专利号，制作技术解读短视频。【案例】华为：在全球5G技术竞赛中，华为凭借大量自主专利成为关键技术持有者之一。《2025 年全球 5G 标准必要专利百强权利人》报告，华为继续稳居第一，来源：知识产权网站 Patently9. 奖项荣誉背书借助第三方奖项的权威性，快速建立品牌质量信任，建议优先选择国际性奖项（如红点设计奖、IF奖），并在宣传中突出奖项含金量。【案例】戴森吹风机：通过“红点最佳设计奖”认证，定价高于普通吹风机3倍，吸引高端女性用户。10. 政府支持背书利用政府公信力传递品牌可靠性，吸引政策敏感型消费者，可以在官网、门店展示政府合作项目文件，参与政府采购招标。【案例】宁德时代：与各地政府建立战略合作并承接多项国家级科研项目。11. 权威典籍引用背书通过文化符号传递品牌历史底蕴，吸引注重文化价值的消费者。企业可以挖掘古籍中与品牌相关的记载，制作文化短片或联名产品。【案例】泸州老窖：通过“1573国宝窖池群”考古发现，结合《泸县志》记载，打造“历史活文物”概念。12. 大型活动赞助背书通过活动曝光提升品牌知名度，吸引特定圈层用户。注意要选择与品牌调性匹配的活动（如体育赛事、音乐节），设计沉浸式体验场景。【案例】青岛啤酒：青岛啤酒一直积极参与体育赛事的赞助、体育项目的合作，将自身品牌主张与体育文化进行紧密的结合，是北京2008年奥运会官方赞助商、北京2022年冬奥会官方赞助商；是亚冠、中超、CBA等重大体育赛事官方合作伙伴；连续17年携手厦门国际马拉松赛，并参与全国各大城市马拉松比赛。13. 知名或权威机构的合作背书通过借助对方的品牌影响力和资源优势，提升自身品牌的价值和可信度。品牌可以通过与上下游企业、同行业优秀企业等进行合作，实现互利共赢。【案例】新能源汽车品牌与华为智驾合作：如问界、阿维塔将华为ADS高阶智能驾驶系统嵌入车型。14. 高势能渠道入驻背书借助渠道的流量和品质感，提升品牌定位。品牌可以优先选择SKP、山姆会员店等高端渠道，或天猫旗舰店、京东自营等线上头部平台。【案例】观夏：入驻北京三里屯太古里，通过“东方香氛”概念店设计，实现客单价提升40%。15. 供应链优势背书通过供应链透明化传递品质保障，吸引注重安全的消费者。企业可以开放供应链溯源系统，制作供应链纪录片或直播，将相关背书信息有效地传递出去。【案例】君乐宝：打造自营牧场奶源，邀请消费者走供应链、展示牧场、工厂的生产全流程。16. 产品严格测试背书通过第三方检测数据降低消费者决策风险，从而吸引理性消费者。企业可以在官网、包装标注检测机构名称及检测项目或制作对比实验视频，让消费者直观、具体地感受到测试的严格和品质的可靠。【案例】宁德时代：多款产品率先通过国内严格的新国标检测。17. 行业标准制定背书通过主导标准制定传递行业话语权，吸引注重专业性的客户。例如，企业可以联合行业协会、高校发布团体标准，在宣传中强调“标准起草单位”身份。【案例】宁德时代：宁德时代参与了8项国家标准的制定，主导了如《电动汽车用动力蓄电池安全要求》在内的3项重要国家标准，在B端客户中强化技术权威形象。注：2024年数据，来源为公开新闻报道18. 慈善公益活动背书企业通过社会责任传递品牌价值观，吸引注重ESG的消费者，注意硬选择与品牌关联的公益领域（如环保、教育），建立长期公益项目，而不是走马观花匆匆过场。【案例】农夫山泉：通过“一分钱公益”活动，每瓶水捐赠1分钱用于水源地保护，吸引环保消费者。19. 独特产地优势背书通过地理标志或原产地文化传递产品稀缺性，吸引注重品质的消费者，注意可以申请地理标志认证，并在包装、广告中突出产地符号（如地图、方言）。【案例】五常大米：通过“中国地理标志产品”认证，定价高于普通大米3倍，吸引家庭用户。20. 品牌联名背书通过跨品牌合作扩大用户群体，实现1+1>2的传播效果，建议选择互补性品牌（如科技+艺术、文化+餐饮），设计联名款产品或活动。【案例】瑞幸×茅台：2023年推出“酱香拿铁”，首日销量突破542万杯，转化白酒用户超30万人次。21. 客户案例背书通过真实客户故事传递产品价值，降低潜在客户决策风险，注意要收集客户视频、文字案例，制作客户见证墙或专题页面。【案例】钉钉：在官网展示“客户案例库”，包含海底捞、农夫山泉等500强企业案例，提升B端信任度。结语：当“XX同款”、“XX认证”的标签依然能在消费者心中激起涟漪，这既是商业世界对人性心理的精准拿捏，也是对理性消费的集体拷问。消费者既渴望通过权威背书降低决策风险，又需警惕被精心包装的”伪背书“误导。真正的品牌背书，应源于产品品质的长期沉淀、用户口碑的真实积累、品牌价值观的深度共鸣。唯有消费者与品牌共同成长——前者提升信息甄别力，后者坚守价值底线，才能建立起品牌健康发展、消费者放心选择的良性循环。#品牌市场相对论THE END.

20小时前
品牌创始人必懂的品牌战略全案，从战略规划到战役执行，关键内容都在这里

咨询中与品牌从业者交流时，经常遇到一个问题——品牌战略是什么，到底品牌战略需要做什么，品牌战略如何赋能销售增长等等，其实沟通对象的不同，答案真是千人千面。如果对品牌战略的理解上有误，这样的品牌或者项目从战略设计到执行都可能存在巨大的风险；“思想决定行为”，但凡把品牌战略当作术或者工具的，品牌战略只是口中的谈资，而不是企业竞争力的核心驱动力。对这个问题的解释，我在以前的文章数次提及过了。根本问题在于大家对品牌战略的理解与认知，是战略思维还是战术思维？战略思维则我们要在哪个市场竞争？我们的品牌在消费者心智中应该占据什么位置？我们如何构建长期竞争优势，而不只是短期流量或者临时上涨的利润率？战术思维则传播思维的核心是「如何让更多人知道我们？」它关注的是活动如何策划、广告如何创意、如何找媒介传播、如何在平台投流、数据如何等等，试图用更有趣的创意、更洗脑的广告、更精准的投放，来提高品牌的知名度。真正的战略思维，应该是建立在品牌自身的核心竞争力之上，清晰定义品牌的「不可替代性」，然后用战略规划来决定市场布局、产品线设计、竞争策略、品牌沟通等一系列行动。品牌战略全案，必须建立在这样的战略思维之上，从战略洞察与规划、品类定义、品牌定位、品牌识别、营销配称、运营配称、增长战役执行等环节，环环相扣、相互增强的管理过程。战略洞察——想做什么、能做什么、可做什么的交集，有所为有所不为。战略规划——成为什么、秉承什么价值观、采用什么商业模式与品牌架构。品类定义——构建真需求的相关性，建立差异化的竞争框架，成为选择的入口品牌定位——建议独特的品牌价值主张，形成差异化的心智占位品牌识别——围绕品牌定位，构建专属品牌识别（语言和视觉）表达系统营销配称——围绕品牌定位构建对一无二的品牌营销要素组合，形成差异化运营配称——围绕品牌定位与价值交付，形成内部对一无二的运营能力与系统增长战役——通过一个一个的年度品牌营销战役，实现品牌资产与营销增长以上是品牌战略的全部构成，本身就是内在逻辑自洽，环环相扣的过程。一、战略洞察——国之大事，不得不洞察，明察秋毫，决胜千里品牌战略是解决未来的长期增长问题，不是短期的一朝一夕战术性增长，品牌创始人与掌门人，必须深刻洞察市场环境未来的趋势，形成独到的战略判断，绝不能人云亦云，随波逐流。通常在战略洞察上要求做到“高远深透”，其实这是最考验品牌决策者和咨询顾问的。看高——站在战略高度看到品牌未来的全局，不谋全局者，不足以谋一域；看远——终局思维，从未来终局反推眼前应该做什么，不做什么？看深——看清楚行业与品类的市场结构，能抓大放小，举重如轻看透——看清楚战略各要素之间的关系，能够抽丝剥茧，庖丁解牛解决上面的认知与共识，需要品牌创始人/掌门人持续的行业研究、经验总结、系统专业知识及开放包容的胸怀，与专业咨询品牌战略顾问的研讨共创共识。这个环节是品牌战略决策的前提，也是不可或缺的环节，在此下的功夫越深，战略的正确性与可行性越强，反之则不然。二、战略规划——虽是“纸上谈兵”，不谈不足以制胜深刻的战略洞察后，自然会落实到战略规划层面，虽然是蓝图是PPT，如果连这个也没有，估计很难达成胜利彼岸。这些有形无形的指导战略决策与日常运营，在咨询实现中我们发现很多时候很多事情很难决策或者缺乏决策标准，内部探讨起来“公说公有理，婆说婆有理”，问题的根源就在这里，因为大家的战略锚点不在一个地方，各执一词太正常了。到底战略规划要解决哪些解问题呢？笔者将品牌战略划分为了三个部分：品牌愿景、经营战略与品牌战略。通常新公司或者成熟企业面临重大战略调整是需在这些问题上做出清晰的回答：品牌愿景：不是墙上的口号，而是公司要去的方向与信仰任何成功品牌的背后，都有一套明确的品牌价值观系统，这决定了品牌的长期方向，也影响着品牌的行为方式。品牌使命（Mission）决定了品牌存在的终极意义。很多国内公司将其定义为内部的一句口号，其实不然，它是品牌行为的指引原则，必须回答一个有关企业信仰至关重要的问题：“我们为什么存在？” 耐克（Nike）的品牌使命是“激励世界每一个运动员”，星巴克（Starbucks）的使命是“打造人与人之间联系的第三空间”。我们需要清楚一个明确且能引起共鸣的品牌使命，能够帮助企业在竞争激烈的市场中建立清晰的品牌认知，同时也能成为企业内部员工行为的准则，让所有人都朝着同一个方向努力。品牌核心价值观：品牌行为的原则品牌的核心价值观（Core Values）是品牌行为方式的指南，它决定了品牌如何与消费者、员工、合作伙伴及社会互动。品牌价值观是保证使命不改、初心不变的标准，是企业内部组织文化的真实体现。核心价值观并不是一句漂亮的话，而是企业在长期经营过程中，始终坚持的行为准则。成功的品牌会通过产品、服务、营销以及用户体验等多个维度，将价值观落到实处，让消费者在每一次接触品牌时，都能感受到品牌的独特信念。经营战略：定义市场与业务本身，运筹帷幄决胜千里愿景（Vision）是企业经营发展的未来目标，是说明企业未来渴望达成的一种未来图景。在这个图景指导下，采用何种经营方式和竞争方式，最终达成愿景成为关键要素。在品牌的经营战略中，笔者通常会将其划分为三个层次：企业层战略（Corporate Strategy）——企业整体的发展方向，决定企业应该在哪些行业或市场展开竞争。例如，丰田（Toyota）除了传统汽车业务，还进入了氢能源、人工智能等新领域，以实现长期竞争力。业务层战略（Business Strategy）——具体到某个业务单元，品牌如何在竞争中取得优势。丰田集团定义雷克萨斯（Lexus）作为其高端品牌，在豪华车市场中通过“匠心工艺”建立品牌竞争力。职能层战略（Functional Strategy）——各职能部门（如市场、研发、供应链等）如何支撑业务层战略。丰田集团为了夺取未来市场先机，正在促使研发、制造和服务体系紧密配合，只为实现未来的竞争优势——超级发动机面世。笔者数年的咨询实践中，经常遇到这个问题，很多人对上述三个层级理解不清楚，在界定问题往往混为一谈，不是要所有的人都非常清楚这三个层次，起码我们应该明确他们分别代表什么、哪些层级的人应该关注哪些问题。品牌战略：服务经营战略，从外部视角构建品牌职能战略当然，如果品牌方有非常清晰的经营与业务战略，接下来的品牌战略就相对明确，因为我们有了品牌战略的工作锚点。具体表现为公司级别的品牌战略和业务品牌层级的品牌战略。公司品牌战略则重点在以公司品牌的重新定义、愿景使命表达、品牌架构设计、品牌识别管理梳理及公司品牌在利益相关者的影响力管理，这些品牌战略管理的一个专业方向；业务/产品品牌战略重点围绕产品/服务展开的品类定义、品牌定位、品牌识别、品牌营销策略和营销战役的策划执行等，这是品牌战略执行落地的常见方向。接下来部分，更多围绕业务与产品品牌战略展开，也是现实经营中常见的品牌战略问题。三、品类定义&品牌定位——重新定义品类，赢得未来竞争相关性前两部分内容主要从公司品牌战略层面解决品牌顶层设计的问题，如果从产品品牌战略层面上讲，定义品类是产品品牌战略的起点，当然其仍旧需要进行市场战略洞察，包括客户需求、竞争对标及产品自身优势等，具体在此不开展。这里有两种操作模型，存量市场的STP模型，大家都非常熟悉；另外一种是增量市场的CTP模型，开创全新品类的市场战略模型。CTP模型（品类细分Category、目标市场Targeting、市场定位Positioning）帮助品牌确定核心市场，建立竞争性定位。品类细分（Category）——有别与传统的市场细分，即为从品类分化与进化视角看待品类的机会，确定符合为了需求趋势的品类，并精准的定义此品类。品类现在很小或者还没有，但是未来一定很大。目标市场（Targeting）——基于需求的的特性，精准的勾勒出目标客户的画像，可以是人口、行为和心理意义上的标签合集。品牌定位（Positioning）——品牌需要在目标市场中建立独特差异的认知。即为在目标消费者心智中的占位或核心价值，沃尔沃（Volvo）围绕“安全”打造品牌认知，而宝马（BMW）则强调“驾驶乐趣”。要特别说明，传统STP模型的比较适合存量市场的分析与定位逻辑，CTP模型主要面向未来增量市场，重在开创新的品类的机会；最终都是要在目标客户心中建立品牌竞争优势。建议拓展阅读一文讲透：什么是新品类战略（收藏级万字长文）四、品牌识别——创意符合定位战略的资产元素（语言&视觉），形成品牌形象体系品牌战略的前半部分工作基本上就是调研、分析、研究与整体，呈现出的就是PPT，很多不太了解此工作的人认为咨询工作就是PPT ，其实不然，这是市场战略的形成环节，接下来才可能大家能感知的比较直观的内容，专业上称为品牌识别系统，其中包括语言、视觉、味觉、听觉等等，前两者占比高达90%，基本包括品牌识别的大部分。那么品牌识别到底应该是什么呢？品牌识别是品牌战略的可视化表现，是未来品牌形象的构成要素，是品牌资产的最重要的元素。品牌的语言识别——基于定位的语言识别系统，其中语言钉/品牌谚语只是其一。品牌的视觉识别——基于定位的视觉识别系统，其中视觉锤/超级符号只是其一。品牌语言识别，其实没有那多玄学，从最简单直接的表达品牌定位，加上语言修饰表达即可。清楚的回答“你是什么”、“有何不同”、“何以见得”的命题品类名——简单清晰，客观直白，对接心智需求，避免专业复杂定位语——通常内部沟通为主，少数用在外部沟通，体现独特差异化定位为主广告语——定位的口语化表达，强调口语化、易传播，避免过度书面语，多用于平面与视频广告中，非常重要产品卖点——按照定位和FAB原则提炼的产品买点，对品牌定位形成信任支撑品牌故事——丰富品牌联想的要素，可以挖掘使用，但是不用为了品牌故事而编写一个品牌故事，也可以能画蛇添足，过往有关的案例，感兴趣的朋友可以了解下。品牌视觉识别，其实没有那多玄学，从根本上定义品牌的外在视觉形象，让品牌在目标客户认知联想中建立品牌印象，如同人一样，清楚的回答“用什么主色”、“采用什么LOGO与符号”、“采用什么IP”、“如何把产品设计做出特色”，具体内容可以看看以前有关品牌设计的文章品牌色——不管是线上货架还是线下货架，如何让产品“跳出来”，这个问题就是要从品牌色上做文章了，不是心理学上讲的颜色与行为的关系，而是现场的对比，让人识别到，不管是产品还是门店设计都是如何，一个关键原则——战略对立，如可乐类别的，可口可乐的红与百事可以的蓝白。品牌符号——这是品牌方和设计师最关注的，也是耗时最多的，从实践经验看，其实大道至简，“简约不简单”应该是值得追求的原则，在心智中找到与品牌定位相关的文化元素，将其私有化美化，就是最好的品牌符号，大家可以想象下，但凡你能回忆起来的都是如此，凡是难以回忆的基本都是人为复杂化的，画蛇添足了的。品牌IP——这个其实是品牌资产的最重要的元素了，但是避免千篇一律，否则就陷入IP的汪洋大海。还是一句，有文化认知联想基础、高辨识度、易于联想，这是基本原则，不能为了IP而IP，最终成为累赘，米其林、海尔兄弟、三只松鼠都是不错的案例，可以展开深入思考，什么IP才是好的IP。产品设计——包括产品及包装，这是最重要的品牌资产，包括颜色应用、器（瓶）型、使用体验等等都应该体现品牌定位及独特性，千万别省钱，用通用模具，其实是“捡西瓜丢芝麻”。有关嗅觉、味觉和触觉的识别在此不展开，品类不同差异很大。数字时代，品牌表达早已不仅仅是一个Logo、一句口号或者一本VI手册，而是一个全方位的感官系统。它不仅要准确传达品牌的核心价值，还要确保目标受众在各种触点上，都能感受到品牌的一致性。感兴趣的可以拓展阅读一文浅谈:品牌设计的底层认知（收藏级万字长文）五、营销配称——营销策略组合（4P），强调“上承定位，左右协同”，方为恰到好处此部分内容非常丰富，也是品牌方非常关注的问题，但是也往往会陷入漫无边际的讨论之中，通常情况，我们会把问题具化到时间维度，即品牌的不同发展阶段来定义营销策略组合，问题就相对清晰了。因为变量复杂，只简单谈谈基本原则，感兴趣的朋友可以翻阅专题文章。产品策略——建立清晰的产品组合及发展路径，深度聚焦战略大单品打造，建议拓展阅读一文说透：什么是战略产品管理？（专业收藏）价格策略——抛开各种定价玄学与套路，回归顾客价值本身，尊重价值定价展开渠道策略——分清战场的敌情，合理布置兵力，集中优势打赢每场战役传播策略——避免单一流量思维，将品牌与流量思维合理组合，建立品牌资产六、运营配称——生产关系与生产力之间的原理，如何让运营管理提升营销效率此部分通常算管理咨询范畴，但是如何将营销管理与营销策略的丝丝相扣，相得益彰的确是个难题，围绕品牌战略定制运营管理策略，包括营销组织、能力及薪酬绩效才是关键。品牌组织——建立品牌驱动型的营销组织，是保证品牌战略执行的前提品牌能力——将品牌战略内化为组织能力，战略、品牌、传播与销售协同绩效管理——建立以品牌绩效为导向的绩效评估系统，避免杀鸡取卵、卯食寅粮七、年度增长战役——战略决定方向，战役决定成败，策划并打赢关键战役赢得增长这是品牌方最能感受的落地环节，需要结合品牌战略精心策划好年度的每场战役，并集中资源打赢，达成每个阶段的目标。通常包括如下：公关战——创意公关话题，通过品牌战略发布形式，赢得话题热度，扩大品牌影响力产品战——聚焦核心战略大单品，全程全链的持续塑造成细分品类的领导品牌渠道战——围绕年度阶段性目标展开渠道攻坚战，建立全域分销体系，并提升渠道战斗力动销战——联合渠道/终端/平台，精心策划年度动销大促，提升细分渠道的市场份额内容战——整体规划内容战略与战役，长短结合，形成品牌内容的心智影响力与持久竞争力品牌战略全案是一个“眼高手低”的工作，当然这个不是贬义词。“眼高”是指品牌创始人/负责人及品牌咨询顾问一定要有高维的品牌战略认知，否则就如文章开始所言陷入到品牌战术陷阱，“只见树木不见森林”，这样的品牌战略就如同盲人摸象；另外，“手低”其实要求品牌创始人和咨询顾问能从具体的问题入手，庖丁解牛直击本质，抓住要害，给出精准答案，避免“形而上学”和“只见森林不见树木”的状态。

2天前
从流量内卷到价值向上，用品牌心智驱动增长

今年上半年，#DeepSeek 的横空出世是科技界乃至整个商业领域的最佳案例之一。它的成功，固然离不开强大的技术实力，但另一个重要的引爆点在于，其发布时机和围绕技术突破的叙事方式，精准切中了大众对于本土AI崛起的集体期待与情绪。1 月开始，DeepSeek相关话题在微博上持续发酵，#DeepSeek 暴击美国华尔街#、#中国代表回应 DeepSeek 引发轰动# 等话题不断上榜。这样的表现使DeepSeek迅速在用户心智中占据了“国产AI第一梯队”乃至“AI一哥”的认知高地。这一现象，让许多依赖效果广告的AI友商们措手不及。他们突然发现，当一个品牌凭借技术硬实力与公共情绪同频共振，成功赢得了“公共心智”后，单纯的效果广告投放，在它面前似乎失灵了。与此同时，另一个有趣的趋势正在悄然发生。去年我参加了不少会，发现“品牌心智”、“长期主义”这些词汇，在营销圈被提及的频率显著升高。在流量红利见顶、ROI占据营销舞台中心多年之后，“品牌建设”似乎正在经历一次价值回归。最近，微博与凯度联合发布的2025年度微博X凯度《品牌心智影响力价值研究白皮书》上篇，也通过深入研究印证了这一点，指出长期主义的品牌价值经营，才是品牌建设的关键。归根结底，我们已经身处存量竞争时代，单纯依靠流量驱动增长的模式已触达天花板，品牌本身正成为企业更持久的驱动力。当一个品牌真正占据了消费者的心智，也就意味着它构建起了难以被轻易模仿和超越的坚实护城河。不过，我们今天所谈论的品牌心智，其内涵与构建方式，与传统广告时代相比，已经发生了根本性的变化。01 从“灌输”到“共生”，构建产品心智与品牌公共心智的统一体在传统广告时代，品牌方扮演着“心智定义者”的角色。其典型路径是：发现一个市场品类空白，提炼出一句朗朗上口、直击痛点的广告语，借助电视、报纸等中心化媒体进行饱和式“轰炸”，将品牌的核心信息强行植入消费者的心智。这种模式构建的是产品心智，其核心往往围绕产品的功能性价值展开，强调“我是谁”、“我能解决什么问题”。比如“困了累了喝红牛“、“怕上火喝王老吉”等，在那个渠道单一、信息相对有限的环境下，这种单向灌输确实卓有成效。但在今天，用户注意力被极度稀释，同时，社交媒体的去中心化，赋予了用户前所未有的信息选择权和内容创作权，品牌方想单方面把产品心智塞进用户大脑中，变得异常困难，甚至常常引发反感。社交媒体时代，品牌心智的定义权正发生转移——用户开始定义心智。一个品牌究竟是什么样的形象？产品体验如何？文化调性怎样？消费者不再被动接收，而是在微博等社交媒体平台这样的公共舆论场上，自发地进行讨论、评价、甚至进行二次创作和玩梗。一个有趣的例子是Kindle，尽管其定位是阅读工具，但在社交媒体上，大量用户却乐此不疲地分享其作为泡面盖的妙用，认为它是盖泡面神器。这种由公众在开放讨论中共同塑造、自发形成的、带有群体情感的品牌认知，是“品牌公共心智”的生动体现。它往往超越了产品本身的功能属性，更多地承载了情绪价值。后来Kindle官方甚至顺水推舟，推出了“盖 Kindle，面更香”的广告，还与用户一起玩梗，这实际上就是品牌方对品牌公共心智的一种承认、迎合和共创。前述提到的白皮书，基于微博圆点CIRCLE社交大数据平台数据能力，以及微博和Kantar长期对于品牌的研究，将品牌心智进行了分层，其中处于基础和外围的是“品牌公共心智”，第二层是“产品心智”。传统广告时代，品牌往往更侧重于构建“产品心智”，且主要强调功能性，而今天的产品心智内涵更广，强调突出产品差异点，还要覆盖产品内容＋使用场景。同时，品牌公共心智以前一直被忽略，事实上它是更广泛、更深入人心的社会性认知，是品牌心智的重要组成部分。在今天，单一的产品心智如果脱离了品牌公共心智作为土壤，就如同空中楼阁，难以真正被大众广泛接受。只有将产品的差异点，与公众认可并喜爱的品牌公共形象有机融合，才能真正实现心智的占领和价值的传递。拿小米来说。小米手机在发展初期，即便想塑造高端形象，但当时消费者心智中对其“性价比”的印象根深蒂固，并不会买账。直到后期，小米持续投入研发，产品力显著提升，同时，通过持续的沟通和雷军个人IP的魅力，用户对小米品牌及其创始人的喜爱和信任情绪逐渐积累，在微博等社交网络上，开始自发地将其与高端品牌进行对比，认可其在某些创新上的领先性。当这种积极的品牌公共心智与强化的产品心智相互融合、相互印证后，小米再说高端，才水到渠成地被接受。02 与用户共同定义品牌心智在社交媒体时代，品牌心智不再是“我说了算”，而要与用户一起定义。品牌需要敏锐洞察大众热议的话题，巧妙融入当下的社交语境，才能更好回应用户的情绪需求，找准品牌心智。具体来说，要做好以下 4 点：●洞察公众话题，锚定情绪需求社交媒体，是洞察消费者真实心声和集体情绪的最佳窗口。消费者的喜好、痛点、期待等，往往就潜藏于热搜话题和各种讨论之中。品牌的第一步，是要敏锐地“潜入”这些公共讨论场域，去倾听、去理解用户情绪的脉搏。在此基础上，品牌需要找到公众普遍情绪、需求和自身独特价值的契合点，从中提取品牌心智。以#霸王茶姬为例，他们敏锐地从微博讨论中，捕捉到消费者对奶茶“既爱又怕”（担心高糖、不健康）的普遍情绪，以及伴随健康生活理念兴起而产生的对健康的强劲需求。这让他们准确地锚定了消费者对“无负担的愉悦”这一核心情绪需求，选择了健康作为核心差异化切口。通过推出低GI认证产品、强调天然原料、公布热量等一系列动作，并持续在社交平台沟通“清爽低负担”等理念，成功将自身与健康茶饮强绑定。同时，它签约网球运动员郑钦文作为健康大使，郑钦文年轻、活力、坚韧拼搏的形象，与霸王茶姬想要传递的健康、活力、积极向上的品牌内涵高度一致。通过将郑钦文的体育精神融入品牌叙事，霸王茶姬成功地在消费者心中构建起健康、活力、值得信赖的品牌心智。●借势热点语境，融入生活场景社交时代的内容营销，绝非生硬地植入广告，而是要学会将品牌信息、产品特点自然地融入当下社会热议的话题、流行的文化语境和真实的生活场景中，让品牌内容本身也成为具有社交价值、能够引发讨论的社交货币。波司登在应对成熟市场竞争和品牌升级挑战时，精准地抓住了每年秋冬季必然引发全民关注的超强降温这一公共热点。当寒潮来袭、气温骤降成为微博热议话题时，波司登主动将品牌与这个热点强关联，将自己定位为应对极端天气的专业选择和提供温暖与关怀的伙伴。更关键的是，波司登围绕降温这个核心，延展出多元的热点语境和生活场景，结合明星效应，打造了 #波司登雪屋偶遇杨紫# 的话题；结合冰雪旅行趋势，推出 #公主请来冰雪运动# 的内容；甚至巧妙地利用字形关联，创造了 #鹅毛大雪直接下鹅的大雪# 的话题。这种做法，使得品牌传播成为了与用户生活和情绪同频共振的有机内容，自然更容易被接受、被讨论、被分享。通过这一系列围绕公共热点的场景化、情感化、社交化传播，波司登成功地将品牌形象从基础保暖品提升为专业的、时尚的、有温度的、与生活紧密相关的伙伴形象。●持续内容互动，建立情绪共鸣品牌心智的构建绝非一蹴而就，而是一个动态的过程，需要品牌保持在场感，与用户进行持续、真诚的互动。这种互动不仅仅是为了增加曝光，更深层的意义在于了解市场的实时反馈、感知用户的真实情绪、理解他们不断变化的需求，并在此基础上灵活调整沟通策略和内容方向。通过高频、有价值的互动，品牌才能真正融入用户的社交生活，与他们建立情绪共鸣。在这方面，小米造车的过程提供了一个不错的案例。从雷军宣布为小米汽车而战的那一刻起，小米就开启了一场长达数年的、与用户深度互动的公共叙事。他们没有选择闭门造车，而是持续通过微博等平台，有节奏地释放信息、制造话题：从关键技术的发布预热、工厂产线的探秘直播，到设计理念的阐述、测试过程的分享，再到雷军个人IP的亲自下场互动、解答网友疑问、甚至主动回应争议和槽点。小米的这种做法，激发了用户的参与感和好奇心。无数网友成为了小米汽车的“云监工”。小米通过这种高频坦诚的互动，不仅持续维持了话题热度，更重要的是，让用户参与到了小米汽车从无到有的叙事构建中，形成了一种强烈的共同体意识和情感连接。当小米SU7正式发布时，前期积累的巨大声量和用户情感瞬间爆发，形成了现象级的市场关注度和初期订单量。●坚持长期主义，科学衡量迭代构建品牌心智，是一项需要耐心和远见的系统工程，这意味着品牌必须坚守长期主义的战略定力，不为一时的流量高低所迷惑。在进行长期投入的过程中，引入科学的衡量体系至关重要。过去，品牌心智一直是一个玄学，难以评估效果，但我一直认为，当下的大数据时代，社交平台本身的数据挖掘是可以为此提供帮助的。在微博与凯度的合作中，双方基于这一理念，依托微博圆点CIRCLE社交大数据平台能力，结合微博商业数据4L策略模型（衡量从社交引爆Launch → 心智渗透Like → 用户联结Link → 品牌拥护Loyalty的用户行为链路）、凯度的消费者品牌情感模型NeedScope与MDS品牌力模型（评估品牌健康度）共建心智评估模型。这种数据的融合与共建，得以评估品牌在社交场域中，对消费者心智产生的实际影响力，从而为品牌心智影响力的评估树立了可量化的标准。如国际知名软饮品牌，在通过捆绑 CNY 社交情绪进行热点内容设计，并引发消费者高互动后，其品牌在“容易相处的”、“率真朴实的”、“恢复元气的”等公共形象标签上的感知度，均实现了显著增长。这些形象感知最终反映在其品牌力变化上，消费者认为该品牌对他们而言变得更加有意义和差异化。结语：在存量竞争常态下，品牌护城河的深度，不在于一时的流量红利，而在于能否在消费者公共心智中“占位”——当用户用品牌话题表达情绪，并主动为品牌代言，才是真正的心智护城河。面对不断变化的社交舆论环境，唯有拥抱“与用户共建品牌心智”的理念，依托科学量化与长期迭代，品牌才可持续发声、稳固地位，最终为企业价值向上提供源源不断的动力。

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