战略的最高境界是没有竞争，要达到这种境界首先要考虑竞争。竞争的目的是处于无争地带，不是为了和敌人打得死去活来。

如果就此认为竞争不重要，是非常愚蠢的。

能够生存下来的物种，不是最强大的、也不是最聪明的，甚至也不是最善良的，而是考虑了趋势变化和竞争变化的。

对初创品牌来说，通常要选择一个能够守得住的侧翼战场，然后不断做大这个战场。

原文：品牌定位（理论篇）| 忽视竞争（3.2）

京东的侧翼战：新蛋网

新蛋是美国企业，用户多是城市白领，网易丁磊跟今日资本的徐新介绍新蛋的时候说，网易的采购都是在新蛋，比较规范，可以防止腐败。

在2004年的时候，城市白领买东西都在新蛋，在他们眼里京东是一个大学生才去的网站，东西很便宜。基于此，新蛋一直是京东的学习对象。    

2006年，新蛋的体量是京东的1.5倍，这个时候京东发起了对新蛋的挑战。战术很简单，就是低价。    

例如一款耳麦，新蛋卖39元，京东立即将价格降到38元，新蛋继续把价格降到37元，京东又降到36元，成本价是35.5元。

卖到36元的时候，京东采销就发现对方没有动静了，因为对方的成本价比京东的高，跟不起了。    

这两家网站品类和用户的重合度都很高。京东有着清晰的战略判断，埋头苦干，用户需求走到哪里就做到哪里，快速扩张品类，满足用户的一站式消费需求。    

思路是拿到更低的成本价，用更低的价格卖给消费者，看重规模，对利润指标看得不是那么重。

但是新蛋有些品类不能做，管理层是职业经理人，关注短期内公司整体各项指标，市场份额和客户中的口碑不是最重要的。    ——《创京东》    

新蛋是外企，不如京东机动灵活。这是京东的优势所在。依靠这一个杀手锏，京东干翻了新蛋。  

2004年的电商市场都是野蛮生长的状态，没人意识到规划经营的价值。

卖正品、开发票、不腐败，这是京东发现的侧翼战场。在这个战场上，京东用本土企业的执行力打赢了对手。

当当网

新蛋之后，京东把矛头指向了当当。2010年，当当是图书电商的行业第一，这次的战役和上次不同。    

新蛋和京东，都是主营电子产品，京东挑起的价格战都是在电子消费品领域，比如耳机，鼠标，键盘，主机等。干翻新蛋的成果，是让新蛋的城市白领用户也知道了京东，成为了京东的用户。    

当当没有电子产品，主营图书，用户是早期的互联网网民。    

京东的野心当然是全品类，是让用户在京东能买到所有需要的东西，而不仅仅是电子产品，但是这个时候，京东谨慎的选择了竞争对手，并没有把阿里拉入战场。  

图书是京东的战略产品。图书可以亏钱，让更多的人上京东买东西，才是京东的真实目的所在。

为此，京东和当当在微博上也打起了口水仗。当当说京东破坏规则，是行业搅局者，京东说这是新模式，新趋势，是对用户负责。    

这一仗，京东又赢了。    

对当当、亚马逊中国的战略牵制，不是图书品类给京东带来的最大价值。

图书极大地降低了新用户尝试京东的门槛，在京东购买图书的新用户占比在30%-40%，图书刚上线的时候占比甚至更高。  

和当当、亚马逊中国的价格战，也抄了这两家老牌电商的老底：

他们的用户正好是互联网最早的一批网购用户，伴随网站成长起来，已经有十年了，正好30多岁。是经济基础非常好的用户。

图书价格战成功地让他们成为京东3C类用户。    ——《创京东》    

刘强东在书里说，任何商业模式的创新，要么是降低成本，要么是提高效率。离开这两点，任何创新都没有意义。    

在和当当的竞争中，京东完美地实现了第一点，降低成本。用户在京东买的东西就是便宜，京东可以舍弃图书的利润，但是顺带的电子产品的消费又赚了钱。这就是多品类的京东对单品类的当当的胜利。    

苏宁和阿里

家电行业在未来三五年内面临洗牌，在大城市这一头，大卖场的购物便利失去了优势；在大卖场也没有覆盖的农村这一头，京东的物流也有优势。

京东在北京、上海、广州三地大家电市场占比在30%，每10台大家电，就有3台以上是京东卖出的。京东顷刻之间把他们建立十几年的市场拿下，当农村电商普及之后，冲击会更大。

预计2020年，电商能够占据整个家电销售的40%，渠道之争会终结。

永远不能被打败的是趋势。你能带来低成本、高效率就是变革的趋势。战争的胜利最终会属于电商。 ——《创京东》  

2012年，刘强东在微博上挑起对国美、苏宁的价格战。如果说，对新蛋是国内企业对跨国企业的机动灵活的胜利，对当当，是多品类的京东对单一品类的当当的商业模式的胜利。    

对国美、苏宁，就是电商模式对传统零售的胜利。

国美、苏宁为首的家电卖场，成本高，灵活性低，这是传统零售的天然弱点。一个卖场能摆多少货都是有限的，而电商是无限的。    

在直面阿里的时候，同是电商企业，没有成本上的优势，京东就打起了仓配一体的物流牌。    

彼时的京东，已经耗费近10亿美元建起了仓配一体的物流体系，送货快，不等待，这就是京东相对于阿里的优势。

不只是马云做一个更好的微信失败了，马化腾做一个更好的淘宝的努力也失败了。更好没有意义，只有不同才可以。京东就是一个不同的淘宝。      

2013年的双11，所有其他的电商都在打促销广告，你想都想不到的低价都出来了。只有京东的这款广告堪称经典有效。    

定了刮胡刀的小伙子，胡子都长到胸口了，刮胡刀才到货。定了防晒霜的姑娘，度假都回来了，皮肤都晒成黑人了，防晒霜才到家。夸张的表现之余，让人不禁担心天猫的物流配送能力。    

不光低价，快才痛快。天猫商城因为出货量太大，物流送货不及时备受谴责。这是平台类商城的必然缺陷：平台上有大量的商家，作为平台的天猫商城乐见更多商家入驻，但是物流配送能力就滞后了。

送货快，不等待。正是京东的优势。用自己的优势攻击对手的弱势。京东这一招令人印象深刻。    

2008年，阿里巴巴第五届十大网商评选，京东入选。2013年11月，京东成为阿里的竞争对手。    

无视竞争是一种难以理解的幼稚

某位咨询顾问去拜访他的客户，对方说市场上出现了一款竞争产品需要研究一下。这位顾问说，竞争对手给你钱吗？客户说不给。顾问继续说，是谁买你的产品呢？客户说是顾客。
这位顾问总结道，既然是竞争对手不买你产品，你盯着竞争对手干嘛呢？

竞争对手的确不买你的产品，但是竞争对手可以抢走你的顾客啊。这样简单直接的逻辑，还需要强调吗？

在这位顾问的眼里，估计把自己当成了点化企业家的大师了。事实上却幼稚得难以想象。这也就是在物质发达的人类社会，还有足够的饭吃不会饿死这些人。如果是在动物世界，估计早就被别的动物吃掉了。

首先要关注竞争，其次要找到正确的竞争对手。

找到自己真正的竞争对手，这一点奥美公司也没有做到。在奥美给台湾高铁的策略里，认为高铁的竞争对手是电信公司。

他们认为电信服务的发达，让人们可以通过电话和视频沟通，取代了亲临现场的必要性。如果大家都只沟通不见面，那么就会影响高铁的生意。所以奥美提出 "真实接触" 的品牌主张。

通讯的发达可以让人们不需要见面就能沟通，这种习惯也的确影响了高铁的生意。但如果人们要见面沟通，为什么要选高铁而不是别的交通工具？

奥美让人们多见面交流这没错，但是拿着高铁的钱让人们乘坐飞机、高铁、巴士、地铁见面，是不是有点对不起高铁呢？

奥美应该给顾客一个乘坐高铁而不是其他交通工具见面的理由。高铁的品牌主张也应该从这里出发才对。

就好像一个做海鲜夜宵外卖的品牌，她首先要考虑的是给顾客一个吃海鲜而不是其他夜宵的理由，至于人们不爱吃夜宵、不爱吃海鲜、不爱点外卖这些问题，不是品牌要考虑的。

不爱点外卖的问题是美团和饿了么要解决的，不爱吃海鲜这个问题是整个海鲜行业要解决的，不爱吃夜宵这个问题更不是这个做海鲜夜宵外卖的品牌能解决的。
如果品牌执着于教育人们吃海鲜、点外卖或者吃夜宵，就是花钱打水漂。
“钻石恒久远、一颗永流传” 是非常经典的广告语，但并不是所有的品牌都可以用。

如果你是全国最有名的钻石品牌，那么你可以这样说。因为买钻石的人越多，你的品牌就卖出去越多。但如果你只是北京最有名的钻石品牌，那就不要在全国范围内这样说。因为你说得越多，头部品牌就越受益。

你应该做的是，让顾客买你的品牌的钻石，而不是买钻石。

总之：

回顾京东的四场战役，可以发现随着竞争环境的变化，竞争对手的不同，要选择的战术也随之变化。但是都有一个共同的特点：选择了竞争对手无法克服的弱点。

新蛋网无法做到在中国市场的快速反应和低成本运营，当当网做不到多品类运营，国美和苏宁做不到在线上卖货，淘宝做不到快速送货。
京东在年收入只有2000万美元的时候融资10亿美元自建仓配一体的物流体系，这样的决策是来自清醒的战略定位。

这个战略思路在中国战略思想中称之为：攻其不可守，先胜而后战。攻击竞争对手无法克服的弱点，在打仗之前就已经赢了。

当然更重要的是，选择正确的侧翼战场。从能够守得住的侧翼战场出发，不断做大自己的根据地。