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汤臣倍健“而立”之砺：是战术优化，还是战略重生？

10月末，汤臣倍健发布2025年度三季度财报显现，同比营收下滑14.27%，利润同比增涨4.45%，实属不易，其中lifespace、健力多、汤臣倍健及线上品牌系列均仍有不同程度的下滑，仅有境外业务营收有13.64%同比增长。从整体趋势看，降幅收窄，但是尚未完全扭转下跌趋势。作为曾经的“营养保健一哥”，汤臣倍健的中年危机引发业内广泛关注。尽管已有诸多关于其经营困境的分析，本文试图从品类演进与品牌战略的视角，浅谈汤臣倍健所面临的“危”与“机”。希望文章能够为你带来不一样的思考——如果现在没时间阅读，可以先关注我，不要错过更多精彩哟！一、主品类危机：品类成熟期的增长瓶颈1、成于品类红利，困于路径依赖。自1990年代中期起，汤臣倍健凭借对保健品行业的深刻理解，切入快速发展的营养保健赛道。通过“一路向C”的品牌战略，借助明星代言、营养师计划等手段，迅速建立品牌认知，成为中国非直销类膳食营养补充剂（VDS）的领导品牌，并于2010年成功上市，市值一度突破600亿元。然而，随着品类进入成熟期，汤臣倍健仍沿用成长期的打法，陷入“成功者路径依赖”：品牌老化：未能及时刷新品牌形象，难以吸引新生代消费者；产品迭代缓慢：剂型、配方、包装等缺乏创新；与新一代消费者的需求匹配度不高；营销脱节：未能有效适配新消费场景与内容传播逻辑；过度依靠传统渠道与传统媒体，新渠道与新媒体的尝试不及预期。 2、三面夹击下的防守失利，增长遭遇前后阻击。品类成熟期，市场参与者众多，市场极度被分流，汤臣倍健受制于传统营销模式所限，在药店渠道挣扎，新渠道新战场始终进入不到头部品牌应有的位置，线上线下遭遇到竞品的阻击，使得其在防守与进攻之间不断平衡。低价竞争者崛起如诺特兰德通过达人分销与内容电商快速崛起，成为抖音营养保健品类第一，年销售额近50亿元；尤其在疫情之后，消费者更加重视性价比的消费心理下，分流了大量的价格敏感者消费者。而汤臣倍健在抖音上的应战显得力不从心，短期难以改变战局。渠道“反水”，线下药房渠道大力发展高毛利自营品牌，汤臣倍健成为被“拦截”的对象；昔日的盟友成了如今的竞争对手。过去的经销商，也因为无利可图，退出经销商体系的也不在少数。从渠道到终端，过去支撑业绩的核心力量在上线新势力的攻势下，略显脆弱。跨境品牌渗透，欧美、澳洲等国际品牌通过跨境电商进入中国市场，虽未深度本土化运营，但已分流部分高端消费人群。好在膳食营养品类没有像骨骼关键品类深度本土化运营的强大竞争者，否则挑战将更大。在品类成熟期，竞争从“增量争夺”转向“存量博弈”，而汤臣倍健在产品、渠道、传播等维度的应对均显被动，未能有效构建防御壁垒。作为营养保健新一哥的斯维诗则主动进行品牌变革，推动1-3的战略升级，从Swisse主品牌，延伸出Swisse ME 升级传统膳食补充剂；Little Swisse 强化在儿童与母婴营养的相关性；Swisse PULS则聚焦在抗衰老前沿高端营养保健品类上，充分利用母品牌的品牌资产，通过子品牌延伸重构细分品类的相关性，可谓“一举三得”。作为品类的领导者的汤臣倍健，应该打好品牌的防御战。从战术上更应该是围绕品牌定位战略，扩大品牌影响，重构新触点的品牌渗透力；细分人群与产品创新，提升产品品质与用户体验；全域营销，稳住核心阵地，积极构建新阵地竞争力；从战略上考虑，甚至主动的细分子品类，构建品牌与新需求的相关性；重构新周期的品牌战略与营销体系。二、多品类布局：战略正确，执行失焦当然，汤臣倍健的品牌决策者并非没有前瞻性，早在2012年，汤臣倍健便启动多品类、多品牌战略，布局益生菌、骨骼健康、口服美容、运动营养等细分领域，战略前瞻性毋庸置疑。但在执行层面却反复摇摆，错失多个品类窗口期。益生菌：起了大早，赶了晚集。早在Wonderlab成立前，汤臣倍健已收购澳洲知名益生菌品牌，但未能聚焦资源、持续创新；在传统渠道与电商平台之间反复横跳，缺乏清晰的品牌定位与传播策略；Wonderlab凭借“可循证的益生菌”定位与内容营销+电商打法，迅速崛起，汤臣倍健的Lifespace益生菌品牌则落于下风。骨骼健康：战术保守，对手超越。2015年推出子品牌“健力多”，切入骨关节健康赛道；过度依赖传统营销模式，未能构建产品矩阵与品牌壁垒；对手Move Free益节通过“氨糖+”产品组合与持续品牌投入，建立强势市场地位，遥遥领先。口服美容：品牌延伸失焦，YEP品牌从胶原蛋白出发，却快速扩张至多个细分品类，稀释品牌焦点；缺乏明确的品牌定位，以至于在胶原蛋白爆发期未能深耕核心产品，被“五个女博士”等新锐品牌弯道超车。汤臣倍健在新营养细分品类的前瞻布局毋庸置疑，但是在细分品类与品牌的战术及战役执行上，被后起之秀超越，一方面是多头出击带来的资源分散，另外方面也表现出营销理念与模式的传统和滞后。回归当下，这些品类多数进入成长后期或成熟期，再想在这些细分领域超越对手需要付出倍数于同行的资源才有可能，当然也需要看看在细分品类是否还有品类创新的机会，比如骨骼关节领域的骨胶原蛋白否值得重仓押注，作为氨糖之后的骨骼关节健康领域的新品类呢？这些都需要重新评估与定义……三、战略重构：如何打造“双曲线”良性互动面对内外交困的现状，如何既能稳定基本面，有能寻找突围之路，是汤臣倍健当下的战略考验。借助波士顿矩阵或安索夫矩阵思路，汤臣倍健的业务组合亟需重新审视：1. 现金流业务焕新：重塑膳食营养补充剂主品类竞争力产品升级：围绕新剂型（如软糖、即饮）、新配方（如复合营养）、新场景（如运动、熬夜、出差）进行系统创新；重新精准开发符合新消费场景下的产品体系，真正将“科学营养”与“用户需求”深度结合，毕竟这个品类的存量市场足够大，只是需要在产品上进行渐进式的创新与改善，获得领先优势就可以了。品牌焕新：品牌的焕新不仅是包装更新，更是品牌价值观、沟通方式、用户体验的全面升级；改变保健品类似药品的传统认知，让膳食补充成为生活方式的一种表达，融入到生活的日常，不再是“吃药”般的负疚感。这些其实斯维诗都表现的非常优秀。渠道重构：稳住线下基本盘，重点发力货架电商与兴趣电商，构建内容资产与数字心智。逐步摆脱对线下药房渠道的路径依赖，补齐搜索电商与内容电商的能力短板，同步提升品牌心智与内容资产的渗透，进而促进电商的销售转化。2. 明星业务聚焦：打赢“第二曲线”攻坚战，至少培育一个品类冠军选择1-2个核心品类（如骨骼健康、益生菌或者其他趋势品类），集中资源打造“新一代”产品；避免“更好”式内卷，转向“不同”式创新，寻找细分空白或技术突破；加强原料循证研究，构建产品壁垒与专业信任；第二曲线的打造一定要摆脱过往路径依赖，避免陷入创新者窘境，参照成功者经验与咨询实践，我们建议以“新品类-新品牌-新产品-新营销-新组织”模式运作，避免老系统掣肘。通过3-5年，重塑一个20-30亿的新品牌，真正意义上的战略性品牌。3. 问题与瘦狗业务：果断割舍，轻装上阵回答这个问题对决策者来说一定会有情感上难以割舍的地方，但从战略决策的角度看必须做出取舍，否则就是老故事的延续，很难从根本上解决问题。对销售占比低、利润贡献弱、竞争力不足的品牌/品类，建议战略性退出；释放资源，集中投入核心品类与战略新品，提升整体运营效率。当然，这些首先要在业务战略上进行清晰的界定，同时也需要更新公司品牌战略及构建第二曲线的业务品牌战略，都需要时间、耐心、资源与智慧，绝对是一项巨大的挑战。四、战略启示：从“旧地图”到“新大陆”汤臣倍健30年沉浮，给所有品牌创始人与营销人三点深刻启示：1. 品类是动态的，战略需顺势而为。品类会经历导入、成长、成熟、衰退的周期，品牌战略必须随周期演进；不能用“旧地图”找“新大陆”，要持续洞察品类分化与消费者需求变化。2. 战略正确≠执行成功，创始人需“亲自下场”。从战略洞察到战术落地，是一整套系统工程；创始人不仅是战略制定者，更是战役指挥官，必须深入一线、推动执行。3. 破除路径依赖，必要时“重建系统”。老系统难以长出新品牌，尤其是面对新人群、新场景、新竞争；与其在旧体系中修修补补，不如另起炉灶，构建独立的新品牌运营系统。而立之年，能否“再立”？汤臣倍健的“而立危机”，不仅是单个企业的困境，更是传统品牌在新时代转型缩影，是继续战术性修补，还是战略性重生？答案或许不在于“做得更多”，而在于“做得更准、更狠、更聚焦”。唯有回归消费者、回归品类本质、回归战略初心，方能破局而立，重启增长。

19小时前
氨糖之后，谁是下一个骨骼关节品类之王？

从电商数据来看，骨骼关键是营养保健品近年来增长最快的细分品类之一。始于上世纪90年代的“全民补钙”时代，到如今的“氨糖时代”，谁会引领骨骼关节健康的新十年呢？骨骼关节下一个时代，除了“钙”与“氨糖”之外，一定还会出现一个新的成分及其成分+的专家品牌。从我们的经验看：骨胶原蛋白还是值得期待的！希望文章能够为你带来不一样的思考——如果现在没时间阅读，可以先关注我，不要错过更多精彩哟！这篇文章，我们从品类战略的视角，一起探讨未来品类之王的三个话题：一、如何看待骨骼关节品类的分化与进化上世纪90年代，从“喝骨头汤”到“补钙”，其实是品类的一次重大的进化，开创了中国人全民补钙的时代。从那个时点，中国人对补钙才有了真正意义上的品类概念，接下来的30多年，中国的钙剂市场围绕消费者心智展开的波澜壮阔的心智革命，“补好钙”、“腰不酸了，腿不疼了”、“更适合中国人体质的钙”耳熟能详的广告语霸屏在央视及各大卫视，以及后来的电梯广告，本质上都在围绕“更好”之争，期间我们也发现有少数品牌尝试着围绕“儿童”、“女性”、“老年人”人群维度进行创新，也看到“液体钙”、“条装袋”等围绕剂型与使用场景的创新，这些本质上都在钙剂的品类中寻找差异化，始终围绕“更好”在展开竞争。其实从2000年左右，中国的钙剂市场就进入内卷的时代，各种层出不穷的“新概念”、“新剂型”之后，大家唯一能打的就是价格战了。2010年前后，行业的领导品牌看到补钙之外的品类机会，也就是我们今天看到的氨糖品类，启动了中国人心智中的“氨糖时代”。从营养科学视角看，补钙是增加骨密度的问题，氨糖则不然，解决的软骨问题。随着年龄增长、运动损伤及久坐等生活方式带来的骨骼关节健康问题推动骨骼关节品类的需求增长，市场在国际与国内品牌的共同推动下，我们看到百花齐放的“氨糖时代”。其中典型的就是前面文章提到的，Movefree益节以专家品牌的身份成为这个品类的领导者，健力多以母子品牌方式成为品类的跟随者，其他的几乎都是以产品延伸的方式进入这个品类，正因为品牌战略的差异，市场也给出了不同的回馈。骨骼关节问题除了补钙增加骨密度，补氨糖解决修复软骨健康问题，还有其他的问题需要解决吗？肯定有的，这是开创新品类的机会——骨胶原。骨骼是由骨基质和骨矿物质构成的复杂有机体，其中90%以上的骨基质为胶原。补钙并不等同于补骨，单纯补钙无法解决因骨胶原流失导致的骨结构松散问题。最近，美国哈佛医学院及其他一些著名医疗机构的研究已经证明，小剂量的骨胶原（UC-II）可以作用于人体的免疫系统防止关节受到进一步的破坏和攻击。口服骨胶原（UC-II）可以作用于人体的免疫系统，通过口服免疫耐受作用促进关节的健康。其实，有关与骨胶原的研究与应用已经很成熟了。国外营养保健品牌通过跨境电商进入中国市场，触达中国消费者；补钙的领导品牌借助强大的品牌资产，进行跨品类延伸，国内药企及营养保健品企业也有涉足骨胶原品类的，这些都尚处于起步阶段。透过这些端倪，我们不难发现，骨骼关节健康品类的下一个品类的机会正在酝酿之中。二、为什么骨胶原可能是下一个骨骼关节的品类之王开创新品类本质上不是回答“更好”，而是回答“不同”。探讨与回答这个问题，我们还需从骨胶原品类价值来看。骨胶原相较于氨糖（Glucosamine）三点不同，这些为其打开了新的增长空间。1. 机理不同。氨糖是软骨合成的“原料+信号分子”，通过刺激软骨细胞生成蛋白多糖和胶原纤维，间接促进软骨修复。骨胶原（尤其是非变性Ⅱ型胶原蛋白）直接参与软骨结构重建，像“生物补丁”一样嵌入受损区域，提供支架作用，促进软骨细胞黏附与增殖，修复更精准、更直接。骨胶原品类价值骨胶原不是“补充营养”，而是“重建结构”，在消费者心智中形成“更高级”的修复逻辑。2. 效果不同。氨糖的吸收率普遍在25%-30%，且需长期服用（4-8周）才可能见效。水解骨胶原肽（尤其是小分子形式）吸收率可达90%以上，部分临床研究显示7-14天即可缓解关节疼痛，起效更快。骨胶原=“快吸收+快见效”，更适合现代人“快节奏、快反馈”的消费心理。3. 阶段不同。氨糖已发展20+年，市场成熟、品牌同质化严重，消费者忠诚度低，价格战激烈。骨胶原尚处“品类导入期”，消费者认知尚未固化，品牌有机会通过“科学故事+临床背书+形态创新”建立差异化心智，抢占“下一代关节养护标准”的定义权。骨胶原是“品类红利期”的代表，具备打造新品牌、新标杆的窗口机会。氨糖是“上一代关节养护的基础款”，骨胶原则是“下一代结构修复的升级款”——它更快、更准、更美、更广，是品类结构性升级的核心驱动力。三、骨胶原如何才能成为确定性的品类之王呢？骨胶原能否有品牌像钙剂中的钙尔奇、氨糖中的Movefree一样，开创并引领一个品类的发展呢？这里面，我们需要从战略与战术两个层面来看待未来增长的确定性。其一、从战略层面看，是品类延伸还是开创新品类？通俗点说，就是+骨胶原，还是骨胶原+的问题。这个问题回答决定了企业在对待新品类的不同态度，资源配置及战略打法上的巨大差异。目前我们能查询到的资料，绝大多数企业采取的是品类的延伸模式，这样的做法固然对前期的成本与风险有较好的控制，但是很难在骨胶原这个领域建立品牌专业形象和竞争壁垒。前面的文章我们初步分析了益节是如何在氨糖这个领域塑造专家品牌形象的。如果当初旭福不深度聚焦氨糖，持续推动氨糖+战略，可能我们今天看不到一个全球领先的氨糖品牌。对成熟企业而言，品类延伸的模式多数会陷入“创新者的窘境”，这恰恰给品类的专家品牌留下成长的空间。因此，骨胶原是个完全有别与钙和氨糖的产品，尚处于品类的早期，完全有可能通过骨胶原+的战略塑造一个全新的品类。其二、如何通过市场策略创新匹配骨胶原+的品类战略呢？多年的品牌战略咨询实践看，起码在如下三个方面做好市场策略的匹配。第一. 定义好品类名。一个好的品类名便于消费者正确的接受与解析，对应自己的需求，如果骨胶原从学术名（UC-II）上讲对消费者非常难以理解，甚至花费很大力气才能记住，骨胶原似乎是个不错的品类名。第二. 取个好的品牌名。好名胜千言，一个好的品牌名价值连城，作为新品类一般来说需要取个好的品牌名，这对品类延伸的来说，往往会有一定的限制，如某钙剂品牌，其品牌名中明显有钙的字眼，很容易形成的品类联想就是钙剂，如果延伸到骨胶原领域这是战略上的弱项，可能造成联想混乱。这恰恰是新品牌的机会所在。第三. 在早期成为领导者。对深度聚焦骨胶原品类的品牌而言，需要在品类早期成为品类的领先品牌，不断的通过产品配方迭代、科学循证研究、心智份额等手段构建领先的品牌壁垒。比如说，积极的围绕不同细分人群的问题创新产品设计，提供专属的解决方案型产品；作为品类的领导者需要在抢占自媒体的内容制高点，将品类心智、场景心智与品牌心智高端捆绑，深入原点人群开展的深度的互动与价值共创，形成话题的策源地；借助权威平台与机构，形成专项研究与信任背书，构建学术信任与品牌影响力；推动品类早期发展，并成为品类的标杆品牌。四、结语骨胶原作为趋势品类，真正的战略是骨胶原+，不是+骨胶原。任何品类都是不断进化与分化的过程，骨骼关节营养品类同样如此。经过“钙”与“氨糖”之后，骨骼健康问题仍旧需要新的解决方案，围绕骨胶原的新品类的创新机会已经浮出水面，未来一定会是骨骼关节健康的“三国时代”。

19小时前
深度解析丨Movefree益节领先的秘密，营养保健品类创新底层逻辑都在这里

上篇文章简单聊了下Movefree益节的增长策略，有读者后台留言，表达他的困惑，大意是现在讲品牌增长的方法五花八门，听的越多，看的越多，参加培训会越多，越迷惑。尤其是在用AI检索之后，更加混乱，更无从下手了，他的焦虑完全反映了当下的现状，AI给我们提供高效检索信息的条件，但是如果缺乏完整的专业认知体系，则会被碎片化的信息再一次给加工投喂，更是难以甄辨。“与其临渊慕鱼，不如退而结网”，这可能是最好的答案。品牌创始人如果不建立科学的品牌战略认知系统，一定会陷入留言的那位朋友的纠结与困惑。感兴趣的朋友可以先看看氨糖如何深度聚焦关节骨骼健康，成为全球领导者的。从“氨糖”到“氨糖+”，MoveFree益节90年定义与引领全球骨骼关节品类创新。本文回归到那位朋友的关切，谈谈我对营养保健品牌战略增长的底层认知。1、为什么吸收的越多，越有战略迷茫2、品牌战略增长才是未来增长的正道3、初创品牌的品牌战略如何做4、成熟品牌的品牌战略如何做5、新一代营养保健品牌战略如何做希望文章能够为你带来不一样的思考——如果现在没时间阅读，可以先关注我，不要错过更多精彩哟！01 为什么学习吸收的越多，越有战略迷茫目前各类培训多数在在讲品牌营销的运营之术，不是不好，非常必要，但是在缺乏完整且正确的品牌战略逻辑认知下，战术层面的东西吸纳的越多，也容易陷入认知混乱。内容运营、小红书种草、微信私域、抖音战法、直播间运营等等，这些也非常必要，但是作为品牌创始人首先应该建立品牌战略的底层之道，再来借助执行之术推动品牌建设与日常运营。因此，我建议作为品牌创始人，先构建品牌战略的底层认知，在全局与系统知识构建之后，再追求战术上的精益化。02 品牌战略增长才是未来增长的正道中国营养保健品始于上世纪90年代发展到今天，差不多有30年历史，其中诞生了诸多打法，但是绝大多数当年赫赫有名的品牌近乎全部成了历史的记忆。显然，靠单一战术增长的品牌是难以经历时间的考验的。当下，诺特兰德也成了现象级的案例，我们一方面看到他的成功之处，几十万线上的深度分销与持续的推新品类的计划，一切都围绕流量与性价比展开，的确契合平台的需要；同时也需要看到他的打法是否能够形成持久竞争壁垒，在消费心智中留下了什么？他的品牌到底代表什么？这些其实都需求时间和更高维的认识去解答。市场经过一轮又一轮的洗礼，我们难以界定哪种打法更适合这个时代，但可以肯定的品牌战略一定是穿越周期的打法。“有道无术术可求，有术无道止于术”，我们回归到品牌战略的“道”与“术”，寻找增长的内生逻辑。简单梳理下，自上世纪90年代开始的那些与健康相关的品牌，包括保健品、滋补、OTC药品等，凡是能够穿越周期今天仍旧有活力的品牌无不是非常重视品牌战略价值。东阿阿胶——开创阿胶品类的品牌化进程，成就一个强势品牌，也带动了阿胶整个品类，带动的不仅仅是山东的阿胶产业，全国的中药企业也纷纷跟进做出自己的阿胶产品；不仅如此，东阿也在阿胶品类不断分化出复方阿胶浆、阿胶糕等产品，满足不同人群与场景的需求，进而成为中药行业市值非常高的上市公司。汤臣倍健——作为中国膳食营养补充剂品类的领导品牌，目前虽然受到较大的挑战，但是整体规模仍旧排在前列。从其发展的过程看，驱动他成为品类第一的关键因素还是品牌，早在2010年前，他们就提出一路向C的品牌战略，在当时他们都以渠道、招商为主的营销时代，能想到并做到是他们成功的原因，汤臣倍健今天面临的挑战并不是品牌战略决策的错误，而是品牌战略在执行环节上的被动，陷入价值网络陷阱的束缚。具体案例不展开，我们仅仅从这个两个案例能看到品牌是一家公司持续增长的根本动力。如果我们把视野放远到全球，不能发现，全球知名的营养保健品牌年近100岁的也不少，为什么他们能够穿越如此之长的周期呢？而中国营养保健品汤臣倍健算是很长寿的，这是我们需要深刻思考并探寻的答案。当下的市场环境，消费者的认知、购买行为等大不同与以前，数字技术彻底的改变了购买与传播的场景，对进入壁垒原本不太高的营养保健品行业来说，既是机会，更是挑战。需求端增长速度远不及供给端的增长速度，每年涌入市场的营养保健品牌数百个，但是有点声响的也就那么几个，能够活过3年以上的其实就算成功了，原因是什么呢？接下来，谈谈不同生命周期的品牌打法，期望能给营养保健品行业的创始人有些启发。03 初创品牌的品牌战略如何做对初创的品而言，我们过往咨询的经验是建议聚焦细分品类，通过精细化的品牌运营，逐渐成为细分品类的强势品牌。营养保健品类跟其他品类一样，是一个动态进化的过程，绝对不能用过往的视角看待未来的世界，尤其是初创品牌一定需要站在历史发展视角，重新定义符合未来的品类，千万不能陷入已经过时的品类的纠结与挣扎。从品类进化的视角看待品类的机会。品类进化与分化受到消费代际、文化因素等诸多因素的影响，每一代消费者都在过往的基础上寻找新的解决方案，比如心血管健康的产品从鱼油与卵磷脂开始，到如今辅酶10与磷虾油的热，都是品类主动进化的结果。从需求侧消费者的代际变化，媒介接触方式变化，新一代营养保健消费者对新成分新功能有了新认知，促进了他们更愿意体验与尝试新的产品，进一步的完成新旧品类的替换。从供给侧新品类的发现、技术进步及大量的人体实验，证明有效性，这是支撑品类持续发展的基础保障，保健品不是卖安慰剂，而是要真正有效，这是供给端应有的态度。新一代的保健品品牌需要在技术壁垒的构建与产品有效性方面做了大量的基础工作，感兴趣的同学可以研究益节、Swisse等领导者是如何在产品技术与有效性的坚定的投入。基于上述原因，我们新一代营养保健品从品类进化的时间维度去定义下个品类的机会是什么，洞察到驱动变化的根本原因等。创新之父克里斯坦森创新学术的奠基石是用户待办任务（JTBD理论），定义品类方式需要从用户任务视角去思考。同样在理解营养保健品的品类需求时，我们也要从顾客任务视角去理解并定义品类，否则一开始就可能与需求错位。还是益节为例，它从产品成分来说固然是氨糖，不管是盐酸还是硫酸，大家把他们做产品卖点是可以的，但是从用户的视角看，他购买的动机肯定是解决关节不适的问题，这才是根本需求，尤其是品类启动之初，如果从成分视角进行品类教育是一项巨大的工程。所以益节在定义自己的品牌时就是选择骨骼关节健康专家的视角，而不是简单的说我是卖氨糖的，同理，胶原蛋白应该是口服美容，阿胶糕是美容补气血的……兴趣的朋友可以深入的研究下品类的定义、评估与验证相关知识，弄清楚品类的真伪、大小、强弱等等，这些问题对品牌战略与营销策略的制定都是非常关键且必要的，否则任何策略的制定都是 “公说公有理婆说婆有理”。04 成熟品牌如何做好品牌战略呢成熟品牌的增长需要结合现有品牌资产与计划延伸的品类之间的认知联想进行决策，不能一概而论。还是举例说明吧，汤臣倍健在塑造了强大的母品牌资产之后，大概2010年前后曾经做了很好的品类延伸布局，从品牌战略决策的角度看，其当时的决策完全正确，因为他们前瞻性的看到营养保健品未来的分化方向，如他们看到看到益生菌未来的巨大潜力，花费重金收购Lifespace品牌，在口服美容赛道打造YEP品牌，在儿童营养赛道打造天然博士，在骨骼关节品类打造健力多，在眼健康营养方面打造健视佳……这些无疑都是非常正确的品牌决策，当然遇到的挑战可能是多线作战而带来的防御不利。而另外一个案例就是骨骼关键领域的全球领导者钙尔奇，其在钙剂领域驱动巨大成功，看到骨骼关键领域除了补钙增加骨密度之外，补软骨、补胶原等仍旧有巨大的需求，钙尔奇的品牌战略决策不同于汤臣倍健，而是采取产品线延伸的方式，充分利用母品牌资产。成熟品牌不管采取独立品牌还是背书品牌结构，其在新品类中均需按照新一代品牌的打法构建强大的品牌资产和竞争壁垒。这样的案例我们在以前的文章如万益蓝、小仙炖、Movefree益节案例中均有详细说明，感兴趣的朋友可以深入阅读（文末推荐阅读可以链接阅读）。05 新一代营养保健品牌战略如何做正见品牌战略在10年的品牌战略咨询中，总结新一代品牌成长的方法论，不管新锐品牌万益蓝WonderLab、小仙炖、官栈，还是成熟品牌Movefree、正官庄、钙尔奇等印证了营养保健大健康产品的品类增长新范式，即为“新人群-新需求-新品类-新品牌-新产品-新营销”。大家可以按照这个样的认知逻辑结合品牌及品类的不同发展周期，定制自己的品牌战略。其一、新人群。目前各大平台都对人群画像给出了自己的定义，其本质是一致的，只是表达方式可能不同而已，作为品牌方在定义自己的品牌与品类时，应该深刻的理解。如今各个细分人群在健康产品的细分需求上与5年或者10年前的需求的差异，并且能够从更小更多维的颗粒度去定义目标人群。这点非常重要，我们不能再以粗线条的方式去定义我们目标人群的画像，否则产品开发没有针对性，未来在流量投放上也是不够精准的。其二、新需求。接下来，就是了解消费者真需求，不是简单的数据研究和行业报告解读，有时候消费者根本不能说清楚自己的需求是什么，而是要深刻的消费者洞察，挖掘消费者在问卷上难以说清楚的真相。定义需求的基本逻辑就是克里斯坦森教授所明确的用户任务的方法，“消费者从来购买的不是钻头，而是解决墙上的一个洞的需要”，同理，消费者在购买氨糖时，不是买氨糖，而是解决关节的某一项或几项不适的问题，这才是他们购买的真需求。其三、新品类。这个不单是物理或功能的品类概念，而是消费者认知中的品类概念，目标消费者理解或者认为的品类是什么，这个非常重要，直接决定我们定义品类的方式及品类名是什么，不同的定义方式貌似差别不大，但是在传播中给他消费者的认知联想差异其实是非常大。比如药酒与保健酒这个两个貌似很近的品类，在消费者的认知其实是非常大的，药酒是明确的功能指向的，如治疗风湿关节炎、关节疼痛等等，产品批准文号多为OTC或处方药；而保健酒则不然，不过分强调产品功能价值，强化的是日常保健养生的场景，如劲酒就是最好的体现。一字只差，相差千里，所以定义产品品类概念看起是简洁的文字之别，背后折射的是对消费者心智认知模式深度解读。其四、新品牌。新一代消费品牌，不管是面向什么人群，一定需要用新品牌去对接。对成熟企业而言，不能简单的使用原有的品牌去做新品类，需要谨慎评估，至少也要采用母子或背书品牌架构的方式，用子品牌去对接新品类与新需求。从目前的情况看，营养保健品是专家品牌崛起的时代，大量细分品类都被专家品牌所“垄断”，指望一牌多品的品牌组合方式似乎显得没那么明显的优势了，传统膳食营养的巨头们都在面临新一代细分专家品类品牌的挑战，这一点非常值得营养保健成熟品牌战略决策者认真对待。其五、新产品。产品开发至关重要，前面提到如今的营养保健品的品质管理近乎于药品标准一样，如益生菌的万益蓝、关节骨骼品类的Movefree、即食燕窝品类的小仙炖等等，他们都是产品创新的专家，他们深刻洞察用户需求，不断迭代升级产品与配方，才成就品类领导者的竞争地位。当然，产品剂型、包装形式等也需要根据消费者使用场景的变化，不断的创新，不能简单的采用药品或类似药品包装的思维进行。万益蓝的小蓝罐成了引领保健品包装创新的方向，如何创新还是需要回归用户使用场景针对性的设计。其六、新营销。随着新一代营养保健品的购买行为的变化，营养保健的渠道结构发生了深刻的变化，药店不再是新一代营养保健品购买的主要阵地，线上也正在经历从货架电商到兴趣电商再到即时零售的路径演变，围绕不同购买渠道构建定制化的渠道及品牌整合传播方案已经是行业基础要求，不是选择题，而是必答题。总之，中国新一代营养保健品，已经进入深度的品类化与品牌化的阶段，必须深刻洞察新需求趋势，按照“六新”的逻辑构建新营销体系，同时也需要围绕新品牌营销范式构建新组织能力、团队能力及新机制；我们也要看到成熟品牌在转型时往往会陷入创新者窘境，受到传统价值网络的束缚，这些都是在品类创新时需要克服的问题。

19小时前
奥美给台湾高铁的提案错在哪

在奥美给台湾高铁的策略里，认为高铁的竞争对手是电信公司。他们认为电信服务的发达，让人们可以通过电话和视频沟通，取代了亲临现场的必要性。如果大家都只沟通不见面，那么就会影响高铁的生意。所以奥美提出 "真实接触" 的品牌主张。通讯的发达可以让人们不需要见面就能沟通，这种习惯也的确影响了高铁的生意。但如果人们要见面沟通，为什么要选高铁而不是别的交通工具？奥美让人们多见面交流这没错，但是拿着高铁的钱让人们乘坐飞机、高铁、巴士、地铁见面，是不是有点对不起高铁呢？奥美应该给顾客一个乘坐高铁而不是其他交通工具见面的理由。高铁的品牌主张也应该从这里出发才对。就好像一个做海鲜夜宵外卖的品牌，她首先要考虑的是给顾客一个吃海鲜而不是其他夜宵的理由，至于人们不爱吃夜宵、不爱吃海鲜、不爱点外卖这些问题，不是品牌要考虑的。不爱点外卖的问题是美团和饿了么要解决的，不爱吃海鲜这个问题是整个海鲜行业要解决的，不爱吃夜宵这个问题更不是这个做海鲜夜宵外卖的品牌能解决的。如果品牌执着于教育人们吃海鲜、点外卖或者吃夜宵，就是花钱打水漂。“钻石恒久远、一颗永流传” 是非常经典的广告语，但并不是所有的品牌都可以用。如果你是全国最有名的钻石品牌，那么你可以这样说。因为买钻石的人越多，你的品牌就卖出去越多。但如果你只是北京最有名的钻石品牌，那就不要在全国范围内这样说。因为你说得越多，头部品牌就越受益。你应该做的是，让顾客买你的品牌的钻石，而不是买钻石。

1天前
刷题，刷光所有的题

我知道刷光所有的题是不现实的，因为题是无限的，但人的时间是有限的。尽管南通队输给了泰州队，但是刷题的好传统，却在这个人世间慢慢蔓延着。据说深圳的高一学生刚入学，就被迫刷高考的数学卷子。尽管对于优秀的学生来说，考个135分也很稀松平常，事实上，接下来的三年他不上课也可以参加高考；但是对于普通学生来说，能考七八十分就已经谢天谢地了。好在还有三年的时间可以刷题，所以倒也不用太着急。其实做营销也是一样。但因为我们在初中、高中刷了太多的题，所以上了班以后，做营销、做品牌以后，我们就再也不刷题了。我们碰到一个问题的时候，总是迅速拿出一套解决方案，然后就去执行了。假如成功了，那当然皆大欢喜；如果失败了，自然也有很多各种各样的因素可以找出来当成背锅侠。所以从刷题的角度来看，比起我们当年上学而言，我们工作得太轻率了。不知道老板知不知道，从这个角度看，好像老师明显比老板厉害多了。刚好最近即时零售特别火热，大家都在津津乐道淘宝闪购怎么样从强大的竞争对手手里抢到了很多的份额。于是我们不妨就来刷一刷这道题。据我所知，想当年美团外卖和饿了么大打补贴战的时候，美团似乎是 40% 左右的份额，而饿了么是 30% 左右的份额，同时阿里雄心勃勃，还成立了相关的 O2O 部门。当然后来是双方连续若干年的 PK，阿里又换了两拨打造 O2O 的团队，最终整个份额定格在美团占 70%，而饿了么也许只剩下 20% 不到的份额。这个时候京东到家、抖音的本地生活等等，也都杀了进来。也许是因为阿里三次关于 O2O 的失败经验，最终阿里选择了从淘宝闪购入手，并且成功地利用大额补贴，获得了阶段性的战果，并且在双 11 的时候把饿了么改了个名字，重新并入了淘宝闪购。好了，背景交代完了，现在开始刷题：请问为什么在第一个阶段美团和饿了么的 PK 当中，尽管阿里努力想要打造阿里 O2O，但结果却是新的 O2O 部门不停换人，饿了么份额持续下滑？这里面的原因很多，有些人说是因为阿里 O2O 的人一上任以后，首先想到的是如果我能把饿了么并进来，那么我就一步登天了。所以他们不去从 O2O 的利益相关方、消费者等各个角度思考问题，而是想着怎么样公关领导，通过政治性手段把饿了么直接划入阿里的 O2O 部门。这说法对不对？我不知道，但是听一听就觉得很像中国式的管理逻辑，估计很多公司都有类似的政治性解决方案，而最终常常是内部忙得不亦乐乎，但外部输得一塌糊涂。想想宋朝文官克制武官的那些套路，最后让宋朝输给西夏、输给辽国、输给金国、输给蒙古。正所谓内战内行，外战外行，这个说法我不知道正确还是不正确。但是另外一个说法是从外部的角度看，美团之所以能够赢得 O2O 和饿了么的战争，那是因为美团多了一个帮手，那就是大众点评。在大众点评里面，消费者会花更多的时间，会有更多的交互和参与性；相反，饿了么只是一个简单的交易平台，用户停留时间非常短。所以真正赢得比赛的是美团加大众点评，而饿了么独木难撑。刷题，用刷题去迎接高考的本质是寻找标准答案。当然，今天我们上班以后，营销刷题的本质只是不断推演，并不一定有标准答案。因为实际生活当中的题目总是全新的，总是没有标准答案的，总是和我们想要的目标相关的——到底是成仁还是取利，全在营销者一念之间。所以现在我们继续往下刷：今天淘宝闪购补贴几百亿，明天京东到家补贴几百亿，后天美团可能也会补贴几百亿。所以在接下来的即时零售这样一场战争当中，我们会发现，随着补贴的不断持续，今天的消费者已经把领券当成了每天上班后的第一件任务了，每天都得把该领的券领了，至于用不用再说。反正其实跟旅游打卡一样，到此一游是必须的，至于有什么样的体验再说，或者说，体验就在于打卡和收集。所以如果参照前面所说的大众点评，那么接下来的问题就是：也许即时零售的这一场比赛的终点，将取决于另外一个能够把交易平台变成交互平台的新功能、功能性软件平台。谁最先掌握了这个核心竞争力，那么谁就有可能赢得这场比赛。就像今天大众点评和很多饭店合作套餐，这大概就是大众点评赚钱的方式。当然了，这种竞争方式到底最后是让饭店的饭菜做的更好吃了，消费者得到了更多的实惠？还是只是便宜了互联网平台？那就不得而知了。因为这种问题只有国家统计局能够回答，他掌握着最全面的数据。我们这小老百姓也就只能刷刷题，再刷刷题，然后刷到我们没有时间刷题。

1天前
当广告不再有效，还要做品牌吗？

提起品牌，很多人第一时间就会想到要花钱，花大钱。路牌、电视、网络、电梯，一个都不能放过...这样传统思路，其实是把打造品牌等同于广告投放。当我们看到广告牌越来越空，心里想着“广告是不是不行了”，说出来却是“品牌是不是失效了”。如果把时间拉长，你会发现广告业的衰退早就可见端倪，而打造品牌的路径一直都在...今天我想聊聊广告的历史和品牌的今天。1. 订阅模式竟然比广告更早？18世纪，美洲殖民地就有报纸了。最开始是报道本地生活与政治新闻，按月订购。这就是最早的订阅式内容产品。但是这些报纸都很难办下去。一方面是内容上有诸多限制，比如为了“流量”而创作的讽刺、嘲弄皇家总督的漫画被管制。另一方面利润太薄，收入抵不上纸张和油墨的成本。出版商很郁闷，一直在琢磨新的商业模式...那时候正好很多欧洲移民踏上美洲大陆，有的是服装商人，有的是餐具手艺人…只要在本地开张，就需要广而告之。这时候他们找到了出版商，在报纸上登广告。出版商有了广告收入，就把订阅费降下来，这样读者付得起了，报纸销量越来越好，广告越来越多，以此形成了良性循环。当年把这套商业模式玩得最溜的便是一位来自费城，美国人家喻户晓的人物-本杰明.富兰克林。发明家、政治家、文学家、实业家... 他出版的《宾夕法尼亚公报》左页塞满了广告，因此他长长的title上又加上了一个“广告业鼻祖”。就在这一时期，嗅觉敏锐的商人们意识到广告要大、要抢眼...他们开始测试版面大小、字体、位置对于广告效果的影响。发现最有效的广告策略就是打断读者。把广告直接插入阅读的故事、新闻之间。内容越好，读者越不得不看完广告…著名心理学家约翰.华生，被学术界扫地出门后，成了知名广告4A 智威汤逊的副总裁。他理论就是要操纵消费者，比如制造焦虑…2. 广告行业的黄金时代后来，铁路连接起城市，商家也开始纷纷扩张，广告从本地到全国。那时候的“象牙牌”香皂投放了一只广告，很快就拿到了全国20%的市场份额，广告预算达到了30万美元（当时的价格）。其他的品牌纷纷效仿，广告业从此进入高速发展期。媒介除了报纸，扩展到杂志、广播、电视...后来媒体看不上哪点微不足道的订阅费用了，完全靠广告收入都能赚得盆满钵满。值得一提的是，电视在那个年代被认为是最有效的媒体。原因是覆盖面广，是视觉丰富的媒介，能快速抓住受众的注意力（你是否想到了今天的短视频？）黄金时期的电视广告有多多？美国在2011年时，有线电视基本上是每3分钟就有1分钟是广告。中国也一样，新闻联播前的广告标王以及后来的综艺节目饱和式广告攻击，成就了不少当年的知名品牌（很多现在已经消失了...）3. 互联网时代，消费者拥有“拒绝权”广告商、媒体依然在想尽办法让消费者看广告，但是作为消费者烦不胜烦。此时，互联网给了消费者拒绝广告的能力。只要支付视频点播（VOD)服务，就可以绕开广告。不过即便如此，2016年全球市场营销中的广告预算还是达到了巅峰，高达6050亿美金。但是，正是那一年，数字化广告投放首次超过了电视广告。有一家叫奈飞的公司回归了订阅式收费，一步步把消费者从广告中解放出来。作为回报，消费者在奈飞上投入越来越多的观看时间。2017年7月，CNBC称奈飞每天的观众累计收入看节目的时间高达1.16亿小时，完全零广告植入。传统广告人惊呼，完蛋了！每天有1.16亿个小时，消费者不见了。随后，HBO、Sportify、苹果、Youtube纷纷迎来了巨量的订阅用户。当消费者开始无视广告、屏蔽广告甚至专门付费不看广告的时候，这种营销方式已经开始失效。4. 后广告时代，消费者开始反击更致命的是，消费者开始主动对抗广告，特别是虚假和夸大的营销承诺。比如在社交媒体上，产品的使用体验会被公开比较，广告话术会被拆解、吐槽、反噬。此时，大家发现一个真实用户、一位素人博主的体验分享，往往比品牌的自我包装更有说服力。直播、内容电商、创始人 IP 的兴起，并不是偶然，而是消费者在寻找真实、可信、不被打断的沟通方式。很多市场营销人、企业主明明能感觉到，通过广告无法把信息传递给消费者了，他们还是选择了不接受。他们常常把原因归结到广告创意不好、Slogn不好记，投放媒介不对，甚至是砸的预算还不够多…但是极低的ROI数据摆在面前时，大家终于明白靠打扰消费者获取关注度的广告时代，已经过去了，不会再回来。5. 品牌越来越等同于信任我们再也回不到靠一句 slogan、一个 TVC、反复轰炸就能建立品牌的时代。真正的方向，是与目标受众建立更紧密的连接，用触动内心的内容，一点点积累信任。从宏大的高举高打，到真实的故事、优质的产品、极致的体验，都是在回归品牌营销的根本-以用户为中心。所以，消失的并不是品牌，而是只会做传统广告的品牌部。未来，信息传播依然重要，品牌打造也必不可少。只是方式不再是干扰和强迫，而是理解需求、提供产品、创造价值。

1天前
泰勒·斯威夫特不懂人力资源

1为岗位付薪（Pay for Position）本质：为工作内容付薪在招聘一个新人的时候，首先是考虑岗位，每个岗位的工作内容不同，薪资自然也不同。总监的薪资大概率是高于经理的，主任的薪资大概率是高于副主任（在同一个部门下），定了岗位就定了薪酬的大范围。为岗位付薪的本质，是基于市场定位为员工的工作内容付薪：你的岗位要求你在工作中做了这些事情；而这些事情在市场上大部分企业愿意付出的价值是20万年薪，那么我们公司为了挖你过来，愿意给25万年薪。所以，我们在大厂求职面试时，往往会先问：「这个岗位的职级是什么」。猎头在给我们介绍岗位的时候，也往往会先说这个岗位职级是多少……因为职级决定了这个岗位的基础薪资。举个例子，阿里P8的基础薪资在45-80万之间，年终奖5个月，加上股票，可能是基础薪资的2倍（这个数据是前些年的，可能有滞后）。当你问清楚HR这个岗位是P8时，你就保证了你自己能够拿到这个范围里的薪资。正常来说，这个岗位已经定了级，就不会给你降到45万以下，也不会给你提升到80万以上……你要是足够优秀到亮瞎HR的狗眼，那么HR能做的是申请把这个岗位招聘需求提升到P9。但如果这个岗位的职级依然维持在P8的水平上，他们是没法给你超过这个范畴的，他们没有这个权限。2为人才付薪Pay for Person本质：为经验和技能付薪这里的Pay for Person，不是指你工作的年限。为人才付薪的本质，是为我们打工人的技能和经验付薪，包括：知识：e.g.我非常了解如何搭建消费品行业的供应链；技能：e.g.我会有写AI Prompt提升团队的工作效率；经验：e.g.我负责过出海人才招聘项目，取得了怎样的成果。还是以阿里P8为例，45-80万依然是很宽的范畴，那么到底给你定多少薪水呢？企业自然是根据你过往的项目经历，判断你的经验和技能，当然肯定也会根据你在上一家公司的薪水来定。本质上说，Pay for People是在为能力付薪。同样是P8，更优秀的人可能拿80万封顶的底薪，但相对没有那么优秀的同仁可能拿的是50万。如今大企业的职级薪资带宽往往会非常宽。举个例子：P8的基本薪资在45-80万年薪，但P7的基础薪资可能是在25-60万。你会发现为啥有些P7薪资比P8还要高呢？那是因为这些岗位虽然只需要P7的人，但架不住这P7的人技能和经验太重要，市场上太难找，不得不花大价钱招聘他们。为了不因为职级的限制错过这样优秀的人才，所以公司在付薪时，不仅要关注Pay for Position，也要关注Person。这就是为人才付薪。3为绩效付薪Pay for Performance本质：为未来的成绩付薪顺着上面的案例，假设你是这位光荣的P8，成功通过面试拿到offer。你一定会发现，在offer letter上，除了底薪部分外，你还有绩效奖金，还有年终奖，还有股票期权……这是企业留的后手，毕竟基础薪资对应的是你在市场上的价值，对应的是你曾经做出的成绩。但平胸而论，你在上家公司做到的事情，未必一定能在现东家复制。所以，为了让你心甘情愿为现公司创造更多价值，自然需要使用一些激励手段。人是激励的动物，重赏之下必有勇夫嘛。这就是为绩效付薪。前两个P，无论是Position还是People，说到底是基于过去的履历给钱，而为绩效付薪，是在为未来付薪。最常见的案例是销售，在绝大部分公司，销售做得好，可以拿提成和奖金。但公司大概率不会因为销售本职工作做得好，在工作内容不变化的情况下，生涨基础薪资，因为已经通过绩效奖励员工了。就是这个道理。2「感情用事」的霉霉老板回到霉霉身上，我不要脸，我先来，理论上说，霉霉错了。这个理论，就是前文提到的人力资源管理理论。她这辈子大概从来没有学过《人力资源管理》，没有听过大卫尤里奇（人力资源之父）的课程。她这一笔接近2亿的奖金，理论上是pay for performance，但从人力资源角度来说，「水平」极低：不同工但同酬：核心岗位（如乐队）和司机那一样的奖金；没有差异性：不分谁是高潜人才，不分谁过了35岁的年龄，该不该淘汰；可持续性存疑：这一次发这么多，下一次怎么办？这个方案，但凡是换成任何一个有经验的HR提给公司老板的，大概率要被劈头盖脸一顿骂：你的专业判断在哪里？你的体系化思考在哪里？而且霉霉给钱力度太大，大到颠覆传统认知，完全脱离了市场水平。还好不在国内，否则高低要被部分网友套上个「恶意破坏用工环境」的帽子。但恰恰是正是这种极度“不合理”的发奖金方式，展现了人力资源管理中被日益忽视的要素——组织公平感和团队凝聚力。霉霉的做法传递了几个关键信息：全员价值认可：她意识到巡演的成功依赖每一个环节，而不仅是身边的人超越合约的精神契约：这笔奖金超出了合同义务，建立了更深层的情感联结创造共同记忆：这种慷慨成为团队文化的一部分，提升未来合作的积极性新闻里有一个细节让我动容：奖金以“支票+手写感谢卡”的组合拳形式发放。霉霉亲自耗费数周，为每一位成员撰写了个性化的感谢信，信中不是泛泛而谈，而是精准提到了每个人的具体付出，比如感谢某位灯光师“错过了女儿的生日”，或是体谅某位工作人员“离家数月无法陪伴孩子”。这种被“看见”和“记住”的细节，让许多成员直言，其情感价值甚至超过了金钱本身。霉霉不仅给真金白银，还用手写500多张手写卡片告诉所有员工：你们每个人都很重要，我不会忘记你们为团队做出的贡献和牺牲。这就会形成员工的心理契约：我相信霉霉绝不会无视我的付出和我的委屈，她会公平对待我的。霉老板的做法不仅是在发钱，也是在塑造自己团队的企业文化。3「极致理性」的领军企业我不太愿意把宁德时代放在一个反面教材上。因为市场上有太多更值得上反目教材的企业，宁德时代至少还是想要做点事情提升一些员工收入的。但事与愿违，网友的反馈并不正面，在知乎，高赞回答里有一句话特别有意思：这就是中国最顶级的制造企业的对于共同富裕的愿景。好是不能多好的，只要不比同行差即可。这是3P理论的局限性。这个理论只是一个纯粹的人力资源理论，它缺少了对企业社会责任的覆盖。如今很多民企在提到社会责任的时候，会说：我们为国家贡献纳税多少；我们为当地安置就业多少；我们为灾区捐款多少。但很少有企业提，我们的员工拿了多高的薪水，缴纳了足额的五险一金外，还提供了额外的养老金，医疗保险以及其他福利……但外企会提，星巴克会提他们给星巴克伙伴的父母也提供保险保障；沃尔沃会提他们给占比75%的男性员工提供半年的育婴假；Booking会提到他们给员工放暑假并提供旅行基金让他们去全球旅游；Canva会分享他们鼓励员工居家办公，为更多职场父母提供了更友善的工作条件。说到底，如果我们拿着财务模型去测算，这些福利未必真的有ROI，企业愿意做这件事，是因为在他们的企业文化里，他们信这样做是对的，是企业的社会责任。如果企业真的做不到这一切，也会有强硬的工会流氓喊着「我能搞残你」来迫使企业妥协。同样的，在国内，在反内卷成为主要话题的今天，基层员工更想看到公平。宁德时代作为全球市场占有率第一的企业，2024年净利润507.45亿元，而基层员工150元的月涨幅（年增加1800元）与公司利润增长形成鲜明对比。相比那些给工人们当地最低薪资，诱导工人加班的工厂，宁德时代肯定是做得好多了。但你是行业老大啊，在共同富裕和收入分配改革的大背景下，我们普通公众更期待你们这样的龙头企业能展现更大的社会责任。所以，到底谁错了？我无意苛责宁德时代，在经济增速放缓的今天，任何一家企业率先大幅提高刚性人力成本，都可能被视为削弱自身价格战能力的“异类”，从而担心在残酷的市场中落后。于是，整个行业形成了一种“都不愿做出头鸟”的默契，共同维持着一个对资本相对友好、对劳动相对苛刻的“均衡”状态。我们的经济生态中存在一种强大的 “低人力成本路径依赖”。这套系统曾支撑了“中国制造”的全球崛起，其惯性力量巨大：增长逻辑：长期依赖投资、出口驱动，而非消费和内需驱动。提升普通劳动者收入，是转向内需驱动型经济的核心，但转型缓慢而痛苦。评价体系：资本市场对企业的评价，仍过度聚焦于营收、利润率、产能扩张等“硬指标”，而对员工薪酬满意度、内部公平性等“软实力”关注不足。社会观念：“劳动力是成本”的意识依然根深蒂固，人力资本，人力资源喊了多年，但老板们内心，还是认为劳动力是成本。在这个系统惯性中，即使是宁德时代这样的行业巨头，也只是大河中的一艘船。苛责一艘船没有逆流而上，是容易的；但更重要的问题是：水流的方向是否应该改变？以及，谁有能力去改变河道？我的思考是：错的，可能是我们仍在沿用过往成功模式的路径依赖。宁德时代，身为领头羊却选择了最安全、最保守的跟随策略，未能展现与其市场地位相匹配的格局与担当。行业集体，错在陷入内卷式竞争，牺牲长期的人力资本投资，换取短期的成本优势。而我自己，大概也是有错的。当看到宁德时代新闻的第一眼，我想到的是3P理论，而不是企业社会责任。我的想法是，我理解宁德时代，我如果再去批评，那么其他啥都不做的企业不是反而偷着乐了？霉霉用她的1.97亿美元，用她真挚的手写卡片，惊醒了我。她一个不懂人力资源的歌手，为我们绘制了一张关于 “尊重”、“认可”和“共同富裕” 的价值观，带着她的团队成功西天取经，实现大圆满结局。而我们的企业，包括行业的佼佼者，却依然紧紧念着那名为 “人效”与“成本管控” 的紧箍咒，在八十一难的指标里煎熬。当时代已经有了新的航向，我们是否还有勇气，放下固有的惯性思维，找到新的取经之路？2024年7月，国家首次提出「防止‘内卷式’恶性竞争」，将「反内卷」正式纳入政策体系。这是好事。所谓内卷是做了很多没有意义的事，没任何收益；所以反内卷，一部分是不要做没意义的事，另一部分也要提升打工人的收益和满意度。

1天前
2004年，京东的侧翼战

战略的最高境界是没有竞争，要达到这种境界首先要考虑竞争。竞争的目的是处于无争地带，不是为了和敌人打得死去活来。如果就此认为竞争不重要，是非常愚蠢的。能够生存下来的物种，不是最强大的、也不是最聪明的，甚至也不是最善良的，而是考虑了趋势变化和竞争变化的。对初创品牌来说，通常要选择一个能够守得住的侧翼战场，然后不断做大这个战场。原文：品牌定位（理论篇）| 忽视竞争（3.2）京东的侧翼战：新蛋网新蛋是美国企业，用户多是城市白领，网易丁磊跟今日资本的徐新介绍新蛋的时候说，网易的采购都是在新蛋，比较规范，可以防止腐败。在2004年的时候，城市白领买东西都在新蛋，在他们眼里京东是一个大学生才去的网站，东西很便宜。基于此，新蛋一直是京东的学习对象。 2006年，新蛋的体量是京东的1.5倍，这个时候京东发起了对新蛋的挑战。战术很简单，就是低价。例如一款耳麦，新蛋卖39元，京东立即将价格降到38元，新蛋继续把价格降到37元，京东又降到36元，成本价是35.5元。卖到36元的时候，京东采销就发现对方没有动静了，因为对方的成本价比京东的高，跟不起了。这两家网站品类和用户的重合度都很高。京东有着清晰的战略判断，埋头苦干，用户需求走到哪里就做到哪里，快速扩张品类，满足用户的一站式消费需求。思路是拿到更低的成本价，用更低的价格卖给消费者，看重规模，对利润指标看得不是那么重。但是新蛋有些品类不能做，管理层是职业经理人，关注短期内公司整体各项指标，市场份额和客户中的口碑不是最重要的。 ——《创京东》新蛋是外企，不如京东机动灵活。这是京东的优势所在。依靠这一个杀手锏，京东干翻了新蛋。 2004年的电商市场都是野蛮生长的状态，没人意识到规划经营的价值。卖正品、开发票、不腐败，这是京东发现的侧翼战场。在这个战场上，京东用本土企业的执行力打赢了对手。当当网新蛋之后，京东把矛头指向了当当。2010年，当当是图书电商的行业第一，这次的战役和上次不同。新蛋和京东，都是主营电子产品，京东挑起的价格战都是在电子消费品领域，比如耳机，鼠标，键盘，主机等。干翻新蛋的成果，是让新蛋的城市白领用户也知道了京东，成为了京东的用户。当当没有电子产品，主营图书，用户是早期的互联网网民。京东的野心当然是全品类，是让用户在京东能买到所有需要的东西，而不仅仅是电子产品，但是这个时候，京东谨慎的选择了竞争对手，并没有把阿里拉入战场。图书是京东的战略产品。图书可以亏钱，让更多的人上京东买东西，才是京东的真实目的所在。为此，京东和当当在微博上也打起了口水仗。当当说京东破坏规则，是行业搅局者，京东说这是新模式，新趋势，是对用户负责。这一仗，京东又赢了。对当当、亚马逊中国的战略牵制，不是图书品类给京东带来的最大价值。图书极大地降低了新用户尝试京东的门槛，在京东购买图书的新用户占比在30%-40%，图书刚上线的时候占比甚至更高。和当当、亚马逊中国的价格战，也抄了这两家老牌电商的老底：他们的用户正好是互联网最早的一批网购用户，伴随网站成长起来，已经有十年了，正好30多岁。是经济基础非常好的用户。图书价格战成功地让他们成为京东3C类用户。 ——《创京东》刘强东在书里说，任何商业模式的创新，要么是降低成本，要么是提高效率。离开这两点，任何创新都没有意义。在和当当的竞争中，京东完美地实现了第一点，降低成本。用户在京东买的东西就是便宜，京东可以舍弃图书的利润，但是顺带的电子产品的消费又赚了钱。这就是多品类的京东对单品类的当当的胜利。苏宁和阿里家电行业在未来三五年内面临洗牌，在大城市这一头，大卖场的购物便利失去了优势；在大卖场也没有覆盖的农村这一头，京东的物流也有优势。京东在北京、上海、广州三地大家电市场占比在30%，每10台大家电，就有3台以上是京东卖出的。京东顷刻之间把他们建立十几年的市场拿下，当农村电商普及之后，冲击会更大。预计2020年，电商能够占据整个家电销售的40%，渠道之争会终结。永远不能被打败的是趋势。你能带来低成本、高效率就是变革的趋势。战争的胜利最终会属于电商。 ——《创京东》 2012年，刘强东在微博上挑起对国美、苏宁的价格战。如果说，对新蛋是国内企业对跨国企业的机动灵活的胜利，对当当，是多品类的京东对单一品类的当当的商业模式的胜利。对国美、苏宁，就是电商模式对传统零售的胜利。国美、苏宁为首的家电卖场，成本高，灵活性低，这是传统零售的天然弱点。一个卖场能摆多少货都是有限的，而电商是无限的。在直面阿里的时候，同是电商企业，没有成本上的优势，京东就打起了仓配一体的物流牌。彼时的京东，已经耗费近10亿美元建起了仓配一体的物流体系，送货快，不等待，这就是京东相对于阿里的优势。不只是马云做一个更好的微信失败了，马化腾做一个更好的淘宝的努力也失败了。更好没有意义，只有不同才可以。京东就是一个不同的淘宝。 2013年的双11，所有其他的电商都在打促销广告，你想都想不到的低价都出来了。只有京东的这款广告堪称经典有效。定了刮胡刀的小伙子，胡子都长到胸口了，刮胡刀才到货。定了防晒霜的姑娘，度假都回来了，皮肤都晒成黑人了，防晒霜才到家。夸张的表现之余，让人不禁担心天猫的物流配送能力。不光低价，快才痛快。天猫商城因为出货量太大，物流送货不及时备受谴责。这是平台类商城的必然缺陷：平台上有大量的商家，作为平台的天猫商城乐见更多商家入驻，但是物流配送能力就滞后了。送货快，不等待。正是京东的优势。用自己的优势攻击对手的弱势。京东这一招令人印象深刻。 2008年，阿里巴巴第五届十大网商评选，京东入选。2013年11月，京东成为阿里的竞争对手。无视竞争是一种难以理解的幼稚某位咨询顾问去拜访他的客户，对方说市场上出现了一款竞争产品需要研究一下。这位顾问说，竞争对手给你钱吗？客户说不给。顾问继续说，是谁买你的产品呢？客户说是顾客。这位顾问总结道，既然是竞争对手不买你产品，你盯着竞争对手干嘛呢？竞争对手的确不买你的产品，但是竞争对手可以抢走你的顾客啊。这样简单直接的逻辑，还需要强调吗？在这位顾问的眼里，估计把自己当成了点化企业家的大师了。事实上却幼稚得难以想象。这也就是在物质发达的人类社会，还有足够的饭吃不会饿死这些人。如果是在动物世界，估计早就被别的动物吃掉了。首先要关注竞争，其次要找到正确的竞争对手。找到自己真正的竞争对手，这一点奥美公司也没有做到。在奥美给台湾高铁的策略里，认为高铁的竞争对手是电信公司。他们认为电信服务的发达，让人们可以通过电话和视频沟通，取代了亲临现场的必要性。如果大家都只沟通不见面，那么就会影响高铁的生意。所以奥美提出 "真实接触" 的品牌主张。通讯的发达可以让人们不需要见面就能沟通，这种习惯也的确影响了高铁的生意。但如果人们要见面沟通，为什么要选高铁而不是别的交通工具？奥美让人们多见面交流这没错，但是拿着高铁的钱让人们乘坐飞机、高铁、巴士、地铁见面，是不是有点对不起高铁呢？奥美应该给顾客一个乘坐高铁而不是其他交通工具见面的理由。高铁的品牌主张也应该从这里出发才对。就好像一个做海鲜夜宵外卖的品牌，她首先要考虑的是给顾客一个吃海鲜而不是其他夜宵的理由，至于人们不爱吃夜宵、不爱吃海鲜、不爱点外卖这些问题，不是品牌要考虑的。不爱点外卖的问题是美团和饿了么要解决的，不爱吃海鲜这个问题是整个海鲜行业要解决的，不爱吃夜宵这个问题更不是这个做海鲜夜宵外卖的品牌能解决的。如果品牌执着于教育人们吃海鲜、点外卖或者吃夜宵，就是花钱打水漂。“钻石恒久远、一颗永流传” 是非常经典的广告语，但并不是所有的品牌都可以用。如果你是全国最有名的钻石品牌，那么你可以这样说。因为买钻石的人越多，你的品牌就卖出去越多。但如果你只是北京最有名的钻石品牌，那就不要在全国范围内这样说。因为你说得越多，头部品牌就越受益。你应该做的是，让顾客买你的品牌的钻石，而不是买钻石。总之：回顾京东的四场战役，可以发现随着竞争环境的变化，竞争对手的不同，要选择的战术也随之变化。但是都有一个共同的特点：选择了竞争对手无法克服的弱点。新蛋网无法做到在中国市场的快速反应和低成本运营，当当网做不到多品类运营，国美和苏宁做不到在线上卖货，淘宝做不到快速送货。京东在年收入只有2000万美元的时候融资10亿美元自建仓配一体的物流体系，这样的决策是来自清醒的战略定位。这个战略思路在中国战略思想中称之为：攻其不可守，先胜而后战。攻击竞争对手无法克服的弱点，在打仗之前就已经赢了。当然更重要的是，选择正确的侧翼战场。从能够守得住的侧翼战场出发，不断做大自己的根据地。

2天前

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