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B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
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初创品牌战略到底如何干？干哪些？（10000字实战版）
后台经常收到初创创始人的留言：“我刚起步，就几个人的小团队，每天忙着找客户、做产品、控成本，哪有精力做品牌战略？”“品牌战略不就是大公司玩的套路吗？初创企业能活下去就不错了，谈品牌战略太虚了”“我投了不少钱做流量、招代理，订单也有，但就是做不大，客户留不住，问题到底出在哪？”其实，这是90%以上初创品牌都会陷入的误区——把“生存”和“品牌战略”对立起来，觉得两者不可兼得，甚至认为品牌战略是“拖累”，是“额外成本”。初创期不仅需要品牌战略，更需要“轻量化、聚焦型”的品牌战略。它不是大公司的专属，也不是空洞的理论套路，而是帮你少走弯路、摆脱流量陷阱、跳出价格战、快速建立核心竞争力的“生存指南”。希望文章能够为你带来不一样的思考——如果现在没时间阅读，可以先关注我，不要错过更多精彩哟！今天我将从“初创企业缺乏品牌战略的具体表现、潜在危险、实操制定方法”三个核心维度，结合健康消费、营养保健领域的新锐案例，手把手教你搭建适合初创品牌的战略体系，避开那些让你越做越累的坑，帮你用有限资源，实现长期增长。全文无空泛理论，全是可落地的实操逻辑，建议收藏后反复阅读，也可以转发给身边正在做初创品牌的朋友，一起避开误区、少走弯路。一、初创品牌的“生存焦虑”，本质是缺乏品牌战略的“盲目内耗”初创企业最真实的生存现状，尤其聚焦健康消费、营养保健赛道——这两年该赛道热度飙升，入局者扎堆，但多数初创品牌都陷入了“忙而乱”的困境。他们大多有一个共同的特点：每天忙得脚不沾地，却越忙越迷茫。有的创始人，看到益生菌火就跟风做益生菌，看到胶原蛋白肽热销就立刻转型，看到代餐风口就疯狂投入，结果钱花了、人累了，却没做成一件事——产品没特色，客户留不住，团队没方向，最后陷入“投入-亏损-再投入-再亏损”的死循环。还有的创始人，沉迷于各种“战略课程”，今天学定位，明天学增长，后天学招商，收集了一肚子理论，却不知道怎么落地到自己品牌生意上。看似每天都在“提升自己”，实则始终没有构建起属于自己的品牌战略认知，做决策全凭“感觉”，走一步看一步。更有甚者，把“发朋友圈、投广告、招代理”当成品牌战略，觉得只要有流量、有订单，就是做好了品牌。可一旦停止投入流量，订单就瞬间下滑；一旦竞品降价，客户就立刻流失。到最后才发现，自己做的不是“品牌”，只是“一次性生意”，根本没有长期竞争力——这在健康消费赛道尤为明显，毕竟用户对品牌信任度直接决定购买决策。这些初创企业的困境，表面上看是“资金不足、团队弱小、市场竞争激烈”，但本质上，是缺乏清晰的品牌战略，陷入了“盲目跟风、战术堆砌、短期主义”的陷阱。很多创始人会说：“我也想做品牌战略，但初创企业资源有限，没人、没钱、没精力，怎么可能做好？”初创品牌的战略，从来不是“复杂的方案”，也不是“高额的投入”，而是“聚焦、务实、可落地”的逻辑——明确自己“做什么、不做什么”，找到自己的核心优势，用有限的资源，聚焦核心赛道，积累品牌资产，实现长期增长。新锐营养保健品牌“WonderLab”刚起步时，没有雄厚的资金，没有庞大的团队，更没有成熟的渠道。但它没有盲目跟风做“全品类保健品”，而是明确了“益生菌细分赛道”，聚焦“年轻消费群体肠道健康”需求，搭建了简约的品牌识别，通过MVP测试不断优化产品，最终成为益生菌领域的新锐标杆。成功者之所以能脱颖而出，不是因为它们有多么雄厚的资源，而是因为它们从一开始就有清晰的品牌战略——不盲目跟风，不沉迷战术，聚焦核心，持续迭代。反之，那些陷入困境的初创品牌，大多是因为没有品牌战略，把“生存”和“战略”对立起来，只关注短期收益，忽视长期积累，最终越走越窄。所以，回到我们今天的核心问题：初创品牌到底需不需要品牌战略？我的答案是：不仅需要，而且是“刚需”。没有品牌战略的初创品牌，就像一艘没有舵的船，即使暂时能靠风力前行，最终也会偏离航向，触礁沉没。而有了清晰的品牌战略，即使资源有限，也能找准方向，稳步前行，逐步积累竞争优势，实现长期生存和发展——尤其在健康消费赛道，信任度的积累离不开长期、清晰的战略布局。二、初创企业缺乏品牌战略的5大具体表现，看看你中招了吗？很多初创创始人，并不是不想做品牌战略，而是不知道自己“缺乏品牌战略”——他们把日常运营当成战略，把战术动作当成战略，把表面形式当成战略，陷入了认知误区而不自知。我总结了5大具体表现，每一个都贴合初创现状，看看你有没有中招。表现一：缺乏品类创新意识，盲目跟风，陷入同质化内耗这是初创企业最常见的问题，也是健康消费赛道最致命的问题之一——该赛道热门品类（益生菌、胶原蛋白、代餐等）扎堆，跟风模仿者众多，缺乏创新的品牌只能在底层挣扎。很多健康消费领域的创始人，在创业初期，没有深入调研市场，没有挖掘用户痛点，而是看到什么火，就做什么。别人做益生菌，他就做益生菌；别人做胶原蛋白肽，他就跟风做胶原蛋白肽；别人做轻食代餐，他就立刻上线代餐产品，没有自己的核心赛道，没有自己的差异化优势。这些创始人的核心问题，就是缺乏品类创新意识，把“跟风”当成“机会”，把“模仿”当成“捷径”。他们没有意识到，初创企业的核心竞争力，从来不是“跟风能力”，而是“创新能力”——找到健康消费赛道的市场空白，挖掘用户未被满足的痛点，结合自身能力，打造属于自己的品类赛道，才能避开同质化内耗，实现突围。这里要强调一点，品类创新，不是“天马行空”的创造，也不是“脱离实际”的跨界，而是“在市场需求和自身能力之间，找到一个平衡点”。比如，WonderLab没有创造“益生菌”这个品类，而是在益生菌品类中，创新了“小蓝瓶便携装”“针对性菌株”等细分亮点；元气森林没有创造“气泡水”这个品类，而是在气泡水品类中，创新了“无糖、健康”这一细分赛道，贴合健康消费需求。对于健康消费领域的初创企业来说，没有必要追求“大而全”的品类创新，聚焦一个细分赛道（如女性产后营养、青少年护眼、中老年关节养护），做深、做透，打造差异化优势，就是最好的品类创新。表现二：品牌定位不清晰，目标市场不聚焦，贪多求全很多健康消费领域的初创创始人，在创业初期，都有一个“野心”：想服务所有用户，想做所有人群的健康生意。他们觉得服务的人群越多，订单就越多，赚钱就越多。但实际上，这种“贪多求全”的想法，只会让品牌失去定位，让用户记不住，最终谁都服务不好——健康消费的核心是“精准匹配需求”，不同人群的健康痛点差异极大，贪多求全只会导致服务和产品都不精准。比如有一位做营养保健创业的创始人，初期定位“全人群营养补充剂”，既有青少年助长产品，也有中年抗衰产品，还有老年养生产品；既有口服补充剂，也有外用护理产品。他觉得，这样可以覆盖更多用户，获得更多订单。但结果呢？因为定位太模糊，用户不知道他的品牌主打什么，想买青少年助长产品的，觉得他的产品不够专业；想买老年养生产品的，觉得他的产品针对性不强；想买口服补充剂的，觉得他的产品品类太杂，不够专注。最终，每个群体的用户都留不住，订单越来越少。初创品牌的定位，从来不是“大而全”，而是“小而美”。没有明确的定位，没有聚焦的目标市场，品牌就没有核心标签，用户就记不住你，你也无法为用户提供精准的产品和服务——尤其在健康消费领域，用户对“专业性”的需求极高，模糊的定位会直接降低用户信任度。真正的品牌定位，是明确“你为谁服务、解决什么问题、和竞品有什么不同”。比如，新锐品牌某品牌初期的定位是“为年轻女性提供精准营养补充剂”，聚焦“年轻女性”这一目标人群，解决“女性气血不足、经期不适、抗衰”等痛点，差异化优势是“精准、便捷、高颜值”，最终快速积累了大量用户；对于健康消费领域的初创企业来说，定位越清晰，目标市场越聚焦，资源配置就越集中，服务就越精准，用户就越容易记住你，也越容易形成口碑——比如聚焦“产后妈妈营养补充”“青少年护眼”等细分人群，更容易打造专业形象，获得用户信任。表现三：误把日常运营当战略，沉迷流量招商等战术动作这是很多初创创始人最容易陷入的认知误区——把“日常运营动作”当成“品牌战略”，把“流量、招商”等战术动作，当成品牌发展的核心。尤其在健康消费赛道，很多创始人沉迷于“投流、招代理”，觉得只要能卖出产品，就是做好了品牌，却忽视了长期的战略布局。我经常听到一些健康消费领域的创始人说：“我每天发朋友圈、投抖音广告、招代理，这就是我的品牌战略”“我只要有流量、有订单，就说明我的品牌战略是对的”。但实际上，这些只是“日常运营动作”，是“战术”，而不是“战略”。战术和战略的区别，在于“短期”和“长期”，在于“局部”和“全局”。战术是“怎么做”，是为了实现短期目标而采取的具体动作；战略是“做什么、不做什么”，是为了实现长期目标而制定的整体布局。发朋友圈、投广告、招代理，这些都是“战术动作”，目的是为了获取短期流量和订单；而明确健康品类方向、定位目标人群、积累品牌信任，这些才是“品牌战略”，目的是为了实现长期增长和持续盈利——健康消费领域，用户复购率和口碑传播至关重要，仅靠短期流量无法实现长期发展。很多案例告诉我们初创企业不能只沉迷于战术动作，而忽略了战略布局。没有战略的战术，就像“无头苍蝇”，即使暂时能获得短期收益，也无法实现长期增长。只有明确了品牌战略，才能让战术动作有方向、有目标，才能让每一份投入，都能为品牌积累资产，实现长期价值——健康消费领域，品牌信任就是最核心的资产，而信任的积累离不开长期的战略布局。表现四：无视品牌资产建设，只追求短时成交转化很多初创创始人，都有一个“短期主义”的思维：只关注即时订单和短期收益，忽视用户信任、品牌口碑、用户心智等核心品牌资产的积累。他们觉得，“只要能赚钱，就没必要花时间、花精力做品牌资产”，但实际上，这种思维，只会让品牌失去长期竞争力——尤其在健康消费领域，用户对品牌的信任度直接决定购买决策，没有信任，就没有复购，更没有长期发展。品牌资产，是品牌长期发展的“基石”，是用户对品牌的信任、认可和记忆，是能为品牌带来长期收益的无形资产。对于初创企业来说，品牌资产的积累，比短期成交转化更重要——短期成交转化，只能让你“活下去”，而品牌资产的积累，才能让你“活得久、做得大”。近五年，大量初创品牌用血的教训告诉我们短期成交转化，只是品牌发展的“阶段性目标”，而品牌资产建设，才是品牌发展的“长期目标”。对于健康消费领域的初创企业来说，不能只追求“眼前的利益”，而忽视“长期的价值”。只有重视品牌资产建设，积累用户信任、品牌口碑和用户心智，才能实现长期增长，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。表现五：创始人沉迷于各种“战略”学习，难以构建真正的战略认知现在，市面上有很多“品牌战略”相关的课程、讲座、社群，很多健康消费领域的初创创始人，为了提升自己，盲目参加各类战略课程，跟风学习热门理念，收集了一肚子理论，却不知道怎么落地到自己的企业上。我认识一位创始人，一年内参加了十几门战略课程，从“定位理论”学到“增长黑客”，从“品牌营销”学到“招商加盟”，每天都在“学习”，每天都在“打卡”，看似很努力，但实际上，他只是在“被动接受”理论，没有结合自己的健康消费品牌实际，进行思考和落地。结果，学了一大堆理论，却依然不知道自己的品牌该怎么做，做决策还是全凭“感觉”，依然陷入盲目跟风、战术堆砌的陷阱——比如看到别人做直播带货，就盲目投入直播，不顾自己的产品是否适合直播场景。这些创始人的核心问题，就是缺乏“独立思考”的能力，没有构建起属于自己的品牌战略认知。他们把“学习理论”当成“构建战略”，把“模仿别人”当成“找到方向”，却忽略了一个核心：品牌战略，从来不是“照搬照抄”，而是“结合自身实际，量身定制”——健康消费赛道有其特殊性，用户对专业性、安全性要求高，照搬其他赛道的模式，必然会失败。以上就是初创企业缺乏品牌战略的5大具体表现，不知道你有没有中招？如果中招了，也不用慌——意识到问题，就是解决问题的第一步。接下来，我们就来聊聊，这些表现背后，隐藏着哪些潜在的危险，为什么初创品牌，必须重视品牌战略。三、初创企业缺乏品牌战略的3大危险，每一个都可能让你万劫不复很多初创创始人，之所以不重视品牌战略，是因为他们没有意识到，缺乏品牌战略，会给企业带来致命的危险。他们觉得，“只要能活下去，就不用考虑那么多”，但实际上，缺乏品牌战略的初创企业，即使暂时能活下去，也很难长期发展，甚至可能因为一个小小的危机，就万劫不复——尤其在健康消费领域，一旦出现品质、口碑问题，几乎没有挽回的余地。初创企业缺乏品牌战略的3大潜在危险，结合健康消费赛道的特点，每一个都贴合初创现状，希望能引起你的重视。危险一：陷入价格战，基本难以生存，一开始就陷入“死循环”对于初创企业来说，价格战，是最致命的陷阱——一旦陷入价格战，就很难翻身，甚至会直接导致企业倒闭。而陷入价格战的核心原因，就是缺乏品牌战略，没有品类创新和差异化品牌价值，无法形成溢价能力。这在健康消费赛道尤为明显，该赛道产品同质化严重，很多初创品牌只能靠低价抢占市场，最终陷入亏损。初创企业的资源有限，资金、人力、供应链都没有优势。如果没有品类创新，没有差异化优势，就只能靠“低价”抢占市场——别人卖100元，你卖80元；别人卖80元，你卖60元。看似能吸引一些价格敏感型用户，但实际上，这种“低价竞争”，只会让利润越来越薄，甚至亏损。而健康消费领域，原料、检测、合规成本较高，低价意味着要么降低品质，要么亏损运营，两者最终都会导致品牌灭亡。没有品牌战略，没有品类创新和差异化优势，初创企业就只能靠低价竞争，而低价竞争，从来都不是“长久之计”。对于健康消费领域的初创企业来说，真正的竞争力，不是“低价”，而是“差异化价值”——通过品类创新，打造差异化优势，形成溢价能力，才能避开价格战，实现盈利和长期发展。所以，健康消费领域的初创企业，一定要重视品牌战略，通过品类创新和差异化定位，打造属于自己的核心优势，避开价格战的陷阱，才能实现长期生存。危险二：缺乏品牌心智资产复利效应，困于流量陷阱不能自拔现在，很多初创创始人，都陷入了“流量焦虑”——每天都在投入大量的资金和精力，获取流量、转化订单，但一旦停止投入，流量就瞬间下滑，订单就瞬间减少。这种“依赖流量”的模式，就是“流量陷阱”，而陷入流量陷阱的核心原因，就是缺乏品牌战略，没有积累品牌心智资产，无法形成“品牌自带流量”的复利效应。尤其在健康消费领域，流量成本越来越高，仅靠付费流量，根本无法实现长期盈利。品牌心智资产，是用户对品牌的认知、信任和记忆，是能为品牌带来长期流量和收益的无形资产。当用户对品牌形成了清晰的认知和信任，就会主动搜索、主动购买，甚至主动推荐给身边的人，形成“品牌自带流量”的复利效应——这种流量，不需要投入大量的资金，而且转化率和复购率都很高。健康消费领域，用户的口碑传播能力极强，一旦形成品牌心智，就能实现“自增长”。但对于缺乏品牌战略的初创企业来说，他们没有积累品牌心智资产，只能靠“付费流量”“短期招商”获取客户。这种流量，不仅成本越来越高，而且忠诚度很低——一旦停止投入，客户就会流失；一旦竞品投入更多的资金获取流量，客户就会被竞品抢走。流量，只是“短期解药”，而品牌心智资产，才是“长期良方”。对于健康消费领域的初创企业来说，不能只依赖付费流量，更要重视品牌心智资产的积累，通过清晰的品牌定位、优质的产品和服务，让用户记住你、信任你，形成“品牌自带流量”的复利效应，才能摆脱流量陷阱，实现长期增长。危险三：战略资源配置混乱，难以形成竞争优势累积效应初创企业的核心特点，就是“资源有限”——资金有限、人力有限、时间有限。如果没有清晰的品牌战略，就无法明确“资源该投入到哪里”，只能盲目投入、分散投入，最终，资源被浪费，无法形成可积累的竞争优势，始终处于被动追赶的状态。品牌战略的核心作用之一，就是“明确资源配置方向”——让初创企业能把有限的资源，聚焦到核心领域，打造核心优势，实现竞争优势的持续累积。而缺乏品牌战略的初创企业，因为没有明确的方向，资金、人力、时间等资源，被分散投入到各个领域，每个领域都没有做深、做透，最终，无法形成核心优势，只能在市场竞争中被动挨打。对于初创企业来说，“资源有限”并不可怕，可怕的是“资源配置混乱”。没有清晰的品牌战略，就无法明确资源配置的方向，只能盲目投入、分散投入，最终，资源被浪费，无法形成竞争优势。而有了清晰的品牌战略，就能把有限的资源，聚焦到核心领域，打造核心优势，实现竞争优势的持续累积，逐步在市场竞争中站稳脚跟。初创企业缺乏品牌战略的3大潜在危险，每一个都可能让你万劫不复。所以，初创品牌，一定要重视品牌战略，不要把“生存”和“战略”对立起来，不要沉迷于短期收益和战术动作，要立足长期，制定清晰的品牌战略，才能避开陷阱，实现长期增长——尤其在健康消费赛道，战略的重要性更是不言而喻。那么，问题来了：初创企业，资源有限、没人没钱没精力，该如何制定贴合自身的品牌战略呢？接下来，就是这篇文章的核心部分——初创企业制定品牌战略的5步实操指南，结合健康消费、营养保健领域的新锐案例，全是可落地、可执行的方法，手把手教你搭建属于自己的品牌战略体系。四、初创企业制定品牌战略的5步实操指南，小白也能落地很多初创创始人，一听到“品牌战略”，就觉得很复杂、很高大上，觉得自己没有能力、没有资源去制定。但实际上，初创品牌的战略，从来不是“复杂的方案”，也不是“高额的投入”，而是“聚焦、务实、可落地”的逻辑。对于初创企业来说，制定品牌战略，不需要追求“一步到位”，也不需要追求“完美无缺”，只需要围绕“品类定义、品牌定位、品牌识别、MVP测试、迭代调整”这5个步骤，逐步推进，小步快跑，就能搭建起贴合自身的品牌战略体系——尤其在健康消费领域，聚焦细分、务实落地，才能快速突围。下面，我就详细拆解这5个步骤，让你一看就懂、一学就会，小白也能落地。核心原则：初创品牌战略，拒绝“空泛理论”，聚焦“务实落地”。在开始拆解步骤之前，我们先明确一个核心原则：初创品牌战略，≠复杂的方案，≠高额的投入，≠空洞的理论。它的核心是“聚焦、务实、可落地”——聚焦核心赛道，务实解决问题，落地具体动作。对于健康消费领域的初创企业来说，制定品牌战略，要记住3点：1. 不贪多求全：聚焦一个核心健康品类、一个核心目标人群（如女性、青少年、中老年），做深、做透，不要盲目跨界、不要贪多求全；2. 不追求完美：不用追求“一步到位”，小步快跑、逐步迭代，根据市场反馈和自身能力，不断优化战略，尤其要注重合规性；3. 贴合自身实际：结合自身的资源、能力（如供应链、研发、合规）和市场环境，制定适合自己的战略，不要照搬照抄别人的模式——健康消费赛道合规要求高，盲目照搬可能面临合规风险。记住这3点，我们就可以开始拆解具体的步骤了。第一步：定义品类，确定战略边界，找到品类创新机会与能力圈的公约数品类，是品牌的“根基”——没有清晰的品类定义，品牌就没有方向，就会陷入盲目跟风、同质化内耗的陷阱。对于健康消费领域的初创企业来说，定义品类，不是“创造一个全新的品类”，而是“在市场需求和自身能力之间，找到一个平衡点”，明确自己的核心赛道，确定战略边界，找到品类创新机会——健康消费赛道细分品类众多，找到适合自己的细分赛道，才能快速突围。简单来说，这一步的核心，就是回答3个问题：“我做什么健康品类？”“我不做什么品类？”“我的品类创新机会在哪里？”具体可以分为3个小步骤，一步步落地：小步骤1：梳理自身核心能力，明确能力边界初创企业，资源有限，不可能什么都做，也不可能什么都做好。所以，第一步，就是梳理自身的核心能力，明确自己的能力边界——知道自己“能做什么、不能做什么”，聚焦自己能做好的健康细分领域，不盲目跨界。健康消费领域，核心能力主要体现在供应链、研发、合规、营销等方面。梳理自身核心能力，主要从3个方面入手：1. 资源优势：你有哪些别人没有的资源？比如，独特的健康原料供应链（如专属益生菌菌株、有机食材）、独家的研发技术、优质的合规资源、充足的资金（如果有）等；2. 能力优势：你和你的团队，擅长什么？比如，擅长健康产品研发、擅长合规把控、擅长精准营销、擅长客户服务等；3. 兴趣与热情：你对健康消费的哪个细分领域感兴趣？比如，女性营养、青少年护眼、中老年养生等，只有对这个领域有兴趣、有热情，才能长期坚持下去，才能在遇到困难时不轻易放弃。小步骤2：挖掘品类创新机会，避开同质化梳理完自身核心能力，明确了能力边界之后，下一步，就是挖掘品类创新机会——调研健康消费市场空白、用户未被满足的健康痛点，结合自身能力，找到“有需求、能落地、合规”的品类创新方向，避开同质化内耗。挖掘品类创新机会，主要从3个方面入手：调研市场：分析当前健康消费市场的品类格局，看看哪些品类已经饱和（如普通益生菌、通用代餐），哪些品类有空白（如产后妈妈专用营养、青少年护眼专用补充剂），哪些品类有增长潜力（如精准营养、功能性健康食品）。挖掘用户痛点：调研目标用户的健康需求，看看用户有哪些未被满足的痛点。比如，年轻女性想补充营养，但又怕胖、怕麻烦；青少年想护眼，但又不想吃难吃的药片；中老年人想养护关节，但又担心产品有副作用；上班族想补充能量，但又没时间准备健康餐食。结合自身能力：将市场空白、用户痛点，与自身的核心能力结合起来，找到“有需求、能落地、合规”的品类创新方向。比如，WonderLab结合自身的产品研发能力和菌株供应链优势，挖掘到“年轻用户想便捷补充益生菌、改善肠道健康”的痛点，创新了“小蓝瓶便携益生菌”这一细分品类；品类创新不是“天马行空”的创造，也不是“脱离实际”的跨界，而是“在现有健康品类中，找到细分赛道”，或者“在现有品类的基础上，进行创新升级”。对于健康消费领域的初创企业来说，细分品类创新，是最容易落地、最容易突围的方向，而且合规风险更低。小步骤3：明确战略边界，聚焦核心赛道挖掘到品类创新机会之后，下一步，就是明确战略边界——划定品牌的品类范围、服务范围，不贪多求全，聚焦核心赛道，为后续的品牌定位和资源配置奠定基础。健康消费领域，战略边界越清晰，越容易打造专业形象，获得用户信任。明确战略边界，主要从2个方面入手：品类边界：明确自己“做什么健康品类、不做什么品类”。比如，WonderLab明确自己的品类边界——做益生菌，不做胶原蛋白、不做代餐、不做其他保健品；ffit8明确自己的品类边界——做蛋白代餐，不做益生菌、不做养生茶、不做其他健康食品。服务边界：明确自己“服务什么人群、不服务什么人群”，“提供什么服务、不提供什么服务”。比如，minayo明确自己的服务边界——服务年轻女性，不服务中老年人群、青少年人群；提供女性精准营养补充剂，不提供健康咨询、养生服务等其他服务。对于健康消费领域的初创企业来说，战略边界越清晰，资源配置就越集中，服务就越精准，就越容易形成核心优势。反之，战略边界模糊，就会陷入盲目跟风、分散投入的陷阱，难以形成核心优势，甚至面临合规风险。品类定义就是“明确方向、划定边界”——梳理自身核心能力，挖掘健康消费品类创新机会，明确战略边界，聚焦核心赛道，避开同质化内耗，为后续的品牌战略搭建奠定基础，同时规避合规风险。第二步：品牌定位，围绕“你是什么、有何不同、何以见得”构建定位系统如果说，品类定义是品牌的“根基”，那么，品牌定位就是品牌的“灵魂”——没有清晰的品牌定位，用户就记不住你，你也无法形成差异化优势。尤其在健康消费领域，用户对品牌的专业性、信任感要求极高，清晰的定位是建立信任的第一步。很多初创创始人，都有一个误区：把“口号、Logo”当成品牌定位，觉得设计一个Logo、喊一句口号，就是有品牌定位了。但实际上，品牌定位，是一个完整的系统，不是一个简单的口号或符号。对于健康消费领域的初创企业来说，品牌定位的核心，就是围绕“你是什么、有何不同、何以见得”这三个问题，构建基础的品牌定位系统，不滥用口号与符号，替代品牌定位的完整逻辑——尤其要突出“专业性、安全性、合规性”，这是健康消费品牌的核心竞争力。具体来说，就是回答清楚3个问题，搭建完整的定位系统：问题1：你是什么？（明确品牌的核心身份）“你是什么”，就是明确品牌的核心身份——清晰界定品牌所属健康品类、核心服务/产品，让用户一眼就知道，你能提供什么健康解决方案，你是做什么的。很多健康消费领域的初创品牌，之所以用户记不住，就是因为没有明确“你是什么”。比如，有的品牌，一会儿说自己是做“健康食品”的，一会儿说自己是做“养生产品”的，一会儿又说自己是做“营养补充剂”的，用户根本不知道它到底是做什么的，自然记不住。明确“你是什么”，要做到“简洁、清晰、明确”，不要模糊不清，不要贪多求全。问题2：有何不同？（打造差异化优势）“有何不同”，就是打造品牌的差异化优势——明确你与竞品的核心区别，戳中用户的健康痛点，让用户知道，为什么要选择你，而不是选择你的竞品。健康消费领域，同质化严重，差异化优势是突围的关键。对于健康消费领域的初创企业来说，差异化优势，不是“大而全”的优势，而是“小而美”的优势——聚焦一个核心差异化点，做深、做透，让用户记住你，同时突出专业性和安全性。问题3：何以见得？（建立信任背书，强化专业性）“何以见得”，就是为品牌的定位和差异化优势，提供信任背书——让用户相信，你所说的“差异化优势”是真实的，你能真正解决用户的健康痛点，尤其在健康消费领域，信任背书是建立用户信任、促进转化的关键很多健康消费领域的初创品牌，之所以无法获得用户信任，就是因为没有回答清楚“何以见得”——只说自己的产品好、有优势，却没有提供足够的证据，用户自然不会相信。对于初创企业来说，信任背书不需要“高大上”，只需要“真实、可感知、贴合健康赛道属性”，让用户能直观感受到品牌的专业性和安全性。品牌定位的核心就是“构建定位系统”——明确品牌的核心身份、打造差异化优势、提供信任背书，让用户记住你、选择你、信任你，尤其要突出健康消费赛道的专业性和安全性，为后续的品牌识别和市场推广奠定基础。第三步：品牌识别，搭建轻量化视觉与传播体系，贴合健康赛道调性品牌识别，是品牌战略的“外在表现”——是用户看到、感受到的品牌形象，包括视觉识别（Logo、包装、配色）和传播识别（口号、传播话术、传播渠道）。对于健康消费领域的初创企业来说，品牌识别不需要“复杂、高端”，核心是“轻量化、贴合健康调性、可落地”，让用户能快速识别、记住，同时传递品牌的专业性和安全性。很多初创创始人，在做品牌识别时，容易陷入一个误区：追求“高大上”的设计，花费大量资金请设计公司，设计复杂的Logo和包装，却忽视了“贴合健康赛道调性、贴合目标人群、可落地”的核心需求。其实，对于健康消费领域的初创企业来说，品牌识别的核心是“简洁、清晰、有记忆点”，贴合健康、天然、专业的调性，让用户一眼就能记住，同时能快速传递品牌的核心定位。具体来说，品牌识别的搭建，主要分为2个部分，轻量化落地即可：第一部分：视觉识别，简洁贴合健康调性，突出核心记忆点视觉识别，是用户对品牌的第一印象，直接影响用户的购买决策——尤其在健康消费领域，用户对视觉的“健康感、专业感”要求较高，简洁、清新、天然的视觉形象，更能获得用户好感。初创企业的视觉识别，无需追求完美，聚焦3个核心，轻量化落地即可：核心视觉元素：Logo、主配色、核心图案，要简洁、有记忆点，贴合健康赛道调性。产品包装：贴合健康、便捷、安全的调性，同时突出核心差异化优势。统一视觉规范：所有视觉元素（Logo、包装、宣传物料）保持统一，避免混乱，让用户能快速识别。初创企业的视觉识别，不需要花费大量资金，可轻量化落地。比如，Logo可以简洁设计，主配色选择1-2种贴合健康调性的颜色（如蓝色、绿色、白色），产品包装以简洁、实用为主，突出核心卖点和合规信息，重点是“让用户能记住、能感受到品牌的健康、专业调性”。第二部分：语言识别，简洁直白，传递核心定位，贴合健康赛道传播逻辑语言识别是品牌与用户沟通的“语言”——包括品牌口号、传播话术、传播渠道，核心是“简洁直白、传递核心定位、贴合健康赛道传播逻辑”，让用户能快速理解品牌的核心价值，同时愿意主动传播。品牌口号：简洁直白，突出核心定位和差异化优势，不夸大、不空洞，贴合健康赛道的合规要求。初创企业的品牌口号，不需要追求“高大上”，只需要简洁、好记、能传递核心价值，同时符合健康赛道的合规要求，不夸大产品功效。传播话术：围绕“你是什么、有何不同、何以见得”，简洁直白，贴合健康赛道的用户沟通逻辑，避免专业术语过多，让用户能快速理解。传播渠道：聚焦核心渠道，不贪多求全，贴合健康消费领域的用户触达场景，轻量化投入。初创企业资源有限，不需要投入所有渠道，选择1-2个核心渠道，做深、做透即可。品牌识别的核心就是“搭建轻量化品牌识别体系”——视觉识别简洁贴合健康调性，传播识别简洁直白、聚焦核心渠道，让用户能快速识别、记住品牌，同时传递品牌的核心定位和专业性，为后续的MVP测试和市场推广奠定基础，同时控制投入成本。第四步：MVP测试，小步快跑，用最小成本验证健康赛道市场需求很多健康消费领域的初创创始人，在制定完品牌战略、搭建完品牌识别之后，就盲目投入大量资金，大规模生产产品、投放广告，结果因为市场需求不匹配、产品不符合用户预期，导致资金浪费、创业失败。其实，对于初创企业来说，制定完品牌战略之后，最重要的一步，就是“MVP测试”——用最小的成本，验证市场需求、产品竞争力和品牌定位的合理性，避免盲目投入，小步快跑、逐步迭代。MVP（最小可行产品），就是“包含品牌核心价值、最小功能/产品形态，能满足用户核心健康需求的产品/服务”。对于健康消费领域的初创企业来说，MVP测试的核心，不是“完美产品”，而是“验证需求”——验证用户是否需要你的产品、是否认可你的品牌定位、是否愿意为你的差异化优势买单，同时验证产品的合规性和实用性。具体来说，MVP测试的3个核心步骤，贴合健康消费赛道特点落地可执行：小步骤1：打造最小可行产品（MVP），聚焦核心健康需求打造MVP，不需要追求“大而全”，不需要完善所有功能、所有产品规格，只需要聚焦用户的核心健康需求，打造能满足核心需求、体现品牌差异化优势、符合合规要求的最小产品形态，控制成本，快速落地。健康消费领域的MVP，必须符合合规要求，比如具备SC认证、蓝帽子认证（如需），不夸大产品功效，如实标注成分和营养信息，避免因合规问题导致测试失败。同时，MVP要突出品牌的核心差异化优势，让用户能快速感受到品牌的不同。小步骤2：选择精准测试人群，聚焦核心目标用户MVP测试，不需要面向所有人群，只需要选择“核心目标用户”，精准测试，才能获得真实、有效的反馈。选择精准测试人群的方式，轻量化即可，比如：社群测试：加入核心目标用户的社群（如女性养生社群、中老年健康社群、上班族减脂社群），邀请社群成员测试产品；熟人测试：邀请身边符合核心目标用户画像的人，测试产品，收集反馈；小范围付费测试：在核心传播渠道（如小红书、抖音），投放小额广告，吸引核心目标用户测试产品，收集反馈。小步骤3：收集反馈，快速迭代，优化品牌战略和产品MVP测试的核心目的，不是“卖出多少产品”，而是“收集真实反馈”——了解用户对产品、品牌定位、品牌识别的看法，找到存在的问题，快速迭代优化，避免盲目投入。对于健康消费领域的初创企业来说，用户的反馈尤为重要，直接决定产品的生死和品牌战略的合理性。MVP测试的核心就是“小步快跑、验证需求”——用最小的成本，打造MVP，聚焦核心目标用户测试，收集真实反馈，快速迭代优化产品和品牌战略，避免盲目投入，降低健康消费赛道的创业风险，确保品牌战略贴合市场需求和用户需求。第五步：迭代调整，持续优化，构建健康赛道可积累的竞争优势很多初创创始人，觉得制定完品牌战略、完成MVP测试，就万事大吉了。但实际上，品牌战略不是“一成不变”的，而是“动态迭代”的——健康消费赛道市场环境不断变化，用户需求不断升级，竞品不断迭代，只有持续迭代调整品牌战略，才能适应市场变化，构建可积累的竞争优势，实现长期增长。对于健康消费领域的初创企业来说，品牌战略的迭代调整，不是“彻底推翻”，而是“在原有战略基础上，小步优化”——保留核心优势，调整不适合市场、不适合用户需求的部分，持续积累品牌资产和竞争优势，避免盲目跟风、随意转型。具体来说迭代调整的3个核心方向，贴合健康消费赛道特点落地执行：方向1：产品迭代，贴合用户健康需求升级，强化合规性健康消费领域，用户的健康需求不断升级（如从“基础营养补充”升级为“精准营养补充”，从“单一功效”升级为“多功能融合”），同时合规要求也在不断完善，所以，产品必须持续迭代，贴合用户需求升级，强化合规性，才能保持竞争力。方向2：定位迭代，贴合市场变化，强化差异化优势健康消费赛道市场环境不断变化，竞品不断涌现，原有定位可能会逐渐失去差异化优势，所以，品牌定位需要持续迭代，贴合市场变化，强化差异化优势，确保品牌在市场中具有竞争力。定位迭代的重点不是“彻底改变核心定位”，而是“优化定位细节，强化差异化优势”。 定位迭代，不能随意改变核心定位和核心赛道，比如，做益生菌的品牌，不能随意迭代为做代餐，否则会导致用户认知混乱，失去用户信任——健康消费领域，用户信任的积累需要长期沉淀，随意改变核心定位，会让之前的品牌资产积累付诸东流。方向3：传播迭代，贴合用户触达习惯，积累品牌心智资产随着互联网的发展，用户的触达习惯不断变化（如从图文转向短视频、直播），健康消费领域的传播方式也需要持续迭代，贴合用户触达习惯，才能更好地触达核心目标用户，积累品牌心智资产。渠道迭代：根据用户触达习惯的变化，调整传播渠道，比如，初期聚焦小红书、抖音，随着用户开始关注视频号、社群，就增加视频号、社群的传播投入，同时减少效果不佳的渠道投入，聚焦核心渠道，做深、做透；内容迭代：根据用户需求和市场变化，调整传播内容，初期传播产品卖点，随着品牌发展，增加营养知识科普、案例分享、合规宣传等内容，既提升品牌专业性，又积累用户信任，同时贴合健康消费赛道的传播逻辑。迭代调整的核心就是“持续迭代、积累优势”——根据用户需求、市场变化、合规政策，持续迭代产品、定位和传播，保留核心优势，优化不足，逐步构建可积累的竞争优势，积累品牌资产和用户信任，实现健康消费赛道的长期增长。五、结束语：初创品牌唯有品牌战略先行，方能行稳致远初创品牌，从来不是“不需要品牌战略”，而是“更需要轻量化、聚焦型、可落地的品牌战略”——尤其在健康消费、营养保健赛道，竞争激烈、用户信任要求高、合规性强，没有清晰的品牌战略，只会盲目跟风、陷入内耗，最终被市场淘汰；而有了清晰的品牌战略，即使资源有限，也能找准方向、小步快跑，逐步积累竞争优势，实现长期增长。最后，初创期生存很重要，但品牌战略更重要。不要把“生存”和“战略”对立起来，不要沉迷于短期收益和战术动作，不要盲目跟风、忽视合规，要立足长期，聚焦核心，小步快跑，持续迭代。品牌战略，不是大公司的专属，也不是空洞的理论，而是帮你少走弯路、摆脱流量陷阱、跳出价格战、建立核心竞争力的“生存指南”。对于健康消费领域的初创品牌来说，只要你能坚守战略，聚焦核心，持续积累品牌信任和用户心智，即使一开始资源有限，也能逐步成长，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，行稳致远。#开创新品类#大健康品类创新战略#初创品牌战略如何制定#营养保健品类创新#药食同源品类创新战略#药食同源品牌定位
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315曝出“AI投毒”的 GEO，会被干掉吗？
总给别人出主意的营销、公关专家们，发现自己的行业成了2026 年 315 重灾区。如果说，打着“私域营销”，冒充医学专家骗老人的网络视频公司，让营销界能堂而皇之地痛斥“害群之马”，被贴上“AI 投毒”的 GEO，则真是老百姓气愤，营销界却如鲠在喉。GEO 是“生成式引擎优化”的英文缩写，就是为 AI 大模型提供权威的、大量的、多角度的内容，让用户问大模型与你企业相关的问题时，你的名字出现在回答的显著位置。直觉告诉我们，任何一件事如果火爆到让你不假思索就卷入，很快就会出事。但 GEO 出事，来的实在太快。2025 年，如果你不聊几句 GEO，简直不配在营销圈里混。我的同行、朋友，不少在做 GEO 的创业、投资，更多的在甲方使用 GEO 。有人说这就是一个骗子行业，有人说是拥抱 AI 时代的营销创新。作为行业从业者和普通消费者，我不喜欢央视将这样的话题放到315 晚会这样公众事件中，因为节目的时长有限，观众看到的是简单事实，不是深度的真相。“漂白鸡爪”、“万能神药”，这些事情证据清晰，有图为证，违法违规企业的动机、社会影响非常明确。而 GEO与其他被曝光的行业相比，受害者不够清晰，或者说，受害的结果无法在新闻报道中直接表现。你说大模型被 GEO 污染了，结果是消费者上当，消费者因此选择了假冒伪劣产品，造成了身体伤害，精神伤害？晚会GEO 曝光，最有“说服力”的一段内容，是某“业内人士”杜撰了一个假的不存在的 Apollo 9 健康智能手环，“业内人士”做了内容多角度大量投放，随后在让大模型推荐智能手环时，两个 AI 大模型推荐了这款虚构产品，而且排名靠前。多数人看到这里会想，太邪恶了，纯粹的造假啊。但是如果再往下问一句，真的那么容易吗？以及，消费者真的会上当吗？大模型可以给答案，但是你可以追问，“这款产品在哪里能买到？价格多少？” 谎言是不是很快被戳穿。你可以问，你为什么推荐这款产品，它获得的业界排名，是哪个机构公布的，这个机构公信力如何？它获得的用户好评，是在哪个平台出现的？总之，这名“业界人士”配合央视记者为观众创造了一个GEO 可以轻易影响大模型的印象，让人忽略大模型在算法算力上的优势，大模型识别这种恶意投放的能力。央视记者也注意到证据链的模糊，因此需要让人们脱离深入追问，而陷入模式化的简单叙事当中。这时候，某文化传媒有限公司的那位李总站出来了，在疑似非正常拍摄的画面中，李总侃侃而谈。“因为全网的人投毒投太多了，你看我们现在（干）GEO 都是投毒，投的信息源太多，网上信息并不是很准”。如果我是记者，此时也会全力按捺住激动，争取让他展开。记者：“你刚才提到投“毒”的概念，这种东西不好使吧。“李总：“是不好，但是每个商家都喜欢，都希望是别人别投‘毒’，自己投‘毒’，或者给别人投点‘毒’。”完美，不是央视说投毒，是你们自己说的。那位李总，你站出来跟行业解释一下？任何表达，在不同的语境中，产生的效果可以完全不同。一种看似讲清楚的业界交流比喻说法，在不同的场景（315 晚会面对全国观众），就成了靶子，成了标签。就如同去年爱康国宾 CEO 在发布会上，谈体检机构与医院在功能和责任不同点这一重要议题时，说“别指望几百块钱什么病都能查出来”，引起了极其负面的影响。3 月 16 日一早我问 AI 大模型：“Apollo 9智能手环产品怎么样？”大模型说：这款智能手环根本不存在，它是 2026 年央视 315 晚会曝光的一个 AI 信息“投毒”案例中的虚构产品，强烈建议不要购买。”并建议：“如果你想购买智能手环，建议选择华为、小米、苹果等有品牌保障的产品。”我问：“华为、小米这些公司用 GEO 吗？”他说：“华为：有公开的 AI GEO 优化方案（如汽车行业），用于提升 AI 搜索曝光与转化。小米：有第三方/行业报道成小米（如净化器、汽车）做过 GEO 优化，提升 AI 推荐曝光与提及率”。知名企业用 GEO，根本就不是秘密。当然，大模型在回答中也极力表示，大公司用的是“白帽 GEO”，指顺应 AI 搜索趋势，通过优化官网、权威内容等方式，让品牌信息更准确地被 AI 理解和推荐的合规营销方法。而“黑帽 GEO”指央视 315 晚会曝光的，用 AI 生成虚假产品信息和软文，污染 AI 数据源的作弊行为。真正做营销的人都知道，GEO 不是敲几个字，花点钱的事，没有信誉基础的品牌即使短期大量投放内容，商业转化效率远不如投在电商、直播这些渠道。一句话，不合算。简而言之，GEO 是锦上添花，不是无中生有，一夜暴富的行为。一方面大模型在不断成熟，你即使利用大模型弱点，花钱刷了一波存在感，也很快会被识破，GEO终归是成熟企业合规经营的技术阵地。另一方面，国内外调查机构对GEO效果的测评表明，提升 GEO 最主要的办法是增加权威媒体曝光。而影响权威媒体，要么你有好的故事让人家主动报道，要么花比普通媒体更大的价钱做内容合作。现在回到现实，权威媒体把握叙事的功夫确实高你不止一头，几分钟的节目，一个行业的“投毒”标签被妥妥戴上。如果你是 GEO 的从业者，想必不会遇到正规客户的质疑，但是要不停地跟家人、朋友解释，“我们跟他们不一样”。辩解是应对危机非常被动无效的做法。“我不是什么”的表达很弱，而讲好“我是什么”需要与社会同频，有权威立言，有效果证实。营销也好，做生意，做人也好，总想着走捷径，就是灾难的开头。从去年的 GEO 圈内爆火，到今年龙虾全社会爆火，都是竞争引发的浮躁。我们可以善意地批评央视，不该把 GEO 这样一个需要深入理解的事情放在简单判断的场景中，也要感谢央视把热得失常的 GEO 重新拉回到理性的轨道。GEO很像保健品，不管你说水多深，总会有人心甘情愿地买。GEO 也像 315 曝光的电动自行车“狂飙”，厂家、租赁公司、用户，都想让电动自行车跑得更快。关于 GEO 的负面印象，慢慢就会过去，老百姓觉得节目好看，但是跟老百姓关系不大，他们不会总看到不存在的产品被 AI 推荐，干这个事需要技术，需要成本，不合算。也不会有人辩白，GEO 服务公司、甲方也不会评论，因为没什么好辩，专业上不是那么一回事。央视的重拳，最终打回了寂寞。
3小时前
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深挖怀旧营销生意： 为什么小时候的零食更好吃？
如果现在把你魂牵梦绕的那些童年神级零食原封不动地搬到你面前，剔除掉那些精致的复古滤镜和情怀加持，你大概率会大失所望。你会发现，那颗曾让你垂涎三尺的奶糖其实甜得发苦且粘牙，那袋让你攒了一周零花钱的辣条满是廉价的香精味，而那瓶承载了无数夏日记忆的汽水，不过是碳酸、色素与甜蜜素的粗糙组合。真相不是现在的零食变难吃了，而是你当年的味蕾太好骗了。在消费大幅升级的今天，原本该被送进历史尘埃的老字号和复刻版反倒成了市场的宠儿。品牌们发现了一个稳赚不赔的公式，只要产品不够，情怀就能来凑，只要打上复刻两个字，依然有人排队买单。这不禁让人产生怀疑，到底是你记忆里的味道在撒谎，还是现在的营销太狡猾？为什么我们这届号称最理性的成年人，一遇到童年这两个字，就会心甘情愿地掏钱包？我们得先接受一个生理事实，那就是你的味觉正在不可逆转地衰老。小孩子的味蕾数量是最多的，但随着年龄增长，这些味蕾会逐渐萎缩。这意味着，成年后的你，舌尖灵敏度远不如那个八岁的少年。你觉得现在的零食没味儿，很多时候是因为你的感官系统已经迟钝了。但比味觉衰老更关键的，是快乐的门槛变高了。小时候物质匮乏，家长管得也严，五毛钱的跳跳糖就是一次顶级的快乐风暴。那种在舌尖炸裂的刺激，加上偷偷摸摸吃零食的禁忌感，在大脑里留下了极深的烙印。而今天，你随时能买到全世界最好的巧克力，你的大脑早已习惯了高强度的感官轰炸。你怀念的从来不是那块廉价的饼干，而是那个由于没见过世面而极易被取悦的、快乐成本极低的自己。当我们说小时候的味道更好吃时，本质上是在表达一种生理性的贪婪，我们渴望找回那种只需要一点点甜头就能开心很久的能力。如果生理衰老是内因，那么心理学上的怀旧偏差就是最强大的滤镜。人类的大脑有一种本能的防御机制，当我们回忆过去时，会自动剔除掉那些灰暗、窘迫、无聊的片段。你记得的是被阳光照亮的午后和小卖部的热闹，却忘记了为了买零食被父母责骂的尴尬，也忘记了那时候卫生环境的糟糕。这种记忆的剪辑，把零食从一种食物升华成了一个符号。在你心里，大白兔奶糖不只是糖，它是过年时的喜庆；北冰洋不只是汽水，它是蝉鸣阵阵的暑假。品牌方正是看准了这一点，既然没法复刻那种原始的快感，那就复刻那些关联的符号。所以你会发现，那些营销高手从来不跟你聊配料表，他们聊的是校门口的小摊、外婆家的老蒲扇。他们深知，只要能精准触碰你记忆库里的那张照片，你的大脑就会自动完成补词和修图。说白了，怀旧营销就是利用你对当下的不满，去兜售一个不存在的理想国。现实生活里的压力越大，那个被大脑修剪过的金色童年就显得越诱人。如果只是煽情那叫文学，能把情怀变现才叫生意。顶级品牌在玩怀旧营销时，手段其实很明确。首先是视觉和听觉的唤醒，大白兔的配色、旺旺那个魔性的小人，这些视觉符号已经长在了我们的直觉里。比如卫龙，它聪明的地方在于没有一味卖穷，而是保留了辣条的爽感，却换上了极简主义的包装。这种做法让辣条从校门口变成了写字楼里的社交工具，它在暗示你还是那个爱吃辣条的少年。其次是场景的重构。聪明的品牌不卖零食，卖的是时空穿梭机。就像西安的冰峰或者是北京的北冰洋，它们已经和特定的城市记忆绑死了。在本地人眼里，吃顿饭不配瓶当地汽水，就像仪式不完整。品牌通过这种绑定，让消费变成了一种对身份的认同，你喝下的每一口汽水，都是在为你的归属感买单。更有趣的是跨界混血，大白兔出香水，老干妈上时装周，这些动作其实是在换取年轻人的注意力。怀旧营销的受众不仅是经历过那个时代的 80 后和 90 后，还有那些觉得复古感很酷的年轻人。对于他们来说，怀旧不是回忆，而是一种时尚。为什么最近几年怀旧的东西特别火？其实这是一种低成本的情绪自救。当大家对未来感到不确定，或者觉得生活压力太大的时候，通过消费几十块钱的童年回忆，能获得一种即时的心理抚慰。我们在这些旧东西里寻找的，其实是一种确定性。现实世界太复杂了，成年人的社交又总是隔着一层。唯有在那些熟悉的零食面前，我们可以短暂地卸下武装，躲进那个由糖果和碳酸构成的避风港。品牌方看透了这一点，既然很难再创造出让人眼前一亮的新产品，那就回头向旧时光借力。这虽然是一种投机，但它确实承接了很多人精神上的荒芜。我们之所以总觉得小时候的零食更好吃，答案其实并不在零食里。那时候的零食之所以好吃，是因为那时候的我们对世界满溢的好奇心和对凡事都充满期待的勇气。一颗奶糖能甜一下午，一张贴纸能炫耀一整周。那种纯粹的快乐，才是我们真正想赎回的东西。现在的商家拿着你记忆里的残片，精心修补、打包、提价，再重新卖还给你。他们卖给你的是那张回到过去的入场券，但谁也没法保证，你进场后还能看到当年的风景。最顶级的怀旧，其实不是买回那块发腻的糖，而是哪怕你看清了所有的营销套路，看清了生活的琐碎，依然能在偶尔吃起那种熟悉的味道时，像当年那个孩子一样，对明天的太阳充满期待。毕竟，最昂贵的调料不是松露，而是那个再也回不去的、满怀期待的放学午后。
3小时前
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如何做行业分析？（2026年版）
隔行如隔山，外行看热闹，内行看门道。行业有共性，但共性决定下限，个性才决定上限。行业分析主要有五大核心场景：跳槽到新行业+公司开新业务线+接到新行业咨询+创业+投资。不论哪个场景，行业的认知，决定了决策的质量。但很多人对于行业的理解过于单点和碎片，接下来我将从系统思维和框架逻辑来阐述，希望能给到你一些启发。文章目录：1. 搞清楚这个行业是怎么赚钱的2. 这个行业的市场大盘和趋势3. 看头部玩家和关键变量4. 了解用户5. 找行业里的牛人聊6. 更具体的实操落地7. 行业分析之后的方案产出1. 搞清楚这个行业是怎么赚钱的？了解一个行业，先要了解它存在的合理性，也就是怎么解决赚钱的问题。主要关注三大板块：钱从哪来？怎么流？利润在哪？1.1 谁付钱？这个行业的用户是谁？它是做企业的B端生意，还是做消费者的C端生意？是高客单低频次（比如房地产、汽车），还是低客单高频次（比如快消、外卖）？是用户直接买单，还是第三方买单（比如搜索引擎，用户免费用，广告主付钱）？是不是属于使用者和决策者分离的行业（比如奶粉，使用者是孩子，决策者是父母）？如果我们连谁付钱都没搞清楚的话，后面的产品、渠道、品牌、营销分析都会跟着跑偏。因为行业的一切经营动作，本质上都是围绕付费方展开的。1.2 钱怎么分？从用户付钱到最终利润，中间经过哪些环节？上中下游分别处于什么角色？每个角色做了多少营收，分走了多少利润？比如美妆的上游是原材料，中游是生产商，下游是品牌商、经销商和零售商。把钱的流动路径画出来，你对于这个行业的理解就会更系统更立体。你就会知道这个行业值不值得做，哪个环节才真正值得做。1.3 利润集中在哪？哪些环节真正在赚钱？哪些环节赚的是辛苦钱，并且天花板还很低？利润集中在哪，话语权基本就在哪，不然也做不到这么高的利润。谁掌握利润，谁就掌控定价权、规则制定权和资源分配权。搞清楚利润卡在哪，以及它的移动走向，就可以看懂这个行业当下的格局和未来可能发生的变化。2. 这个行业的市场大盘和趋势搞清楚怎么赚钱之后，接下来就是要看这门生意的空间有多大、趋势是什么。2.1 市场大盘① 蛋糕有多大？市场规模=人群规模×支付价格×消费频次，这三个变量决定了行业的天花板。蛋糕足够大，才有利可分。同时要区分存量市场和增量市场，存量是当前已被满足的需求规模，增量是尚未被满足或正在被创造的需求空间。有些行业看起来规模很大，但其实已经进入存量竞争。有些行业总盘子还不算特别大，但正处于快速增长阶段。② 蛋糕是不是还在变大？用年复合增速（CAGR）来判断趋势。增速高说明还在上升期，增速放缓说明进入存量竞争。但不能只看整体大盘，还要看结构性增长，整体增速放缓的行业里，可能某个细分品类正在高速增长。所以，行业分析不能只问“这个行业大不大”，还要问：它是不是还在增长？哪个细分在增长？哪家企业在增长？③ 增长由什么驱动？是人群扩大（更多人开始消费）、价格提升（消费升级）、还是频次增加（使用场景拓宽）？搞清楚增长的驱动因素，才能判断这个增长是否可持续，以及未来还有多少空间。比如靠补贴和靠用户真实需求带来的增长，确定性是不一样的。比如靠涨价和靠渗透率带来的增长，持续性也是不一样的。④ 有没有替代品威胁？很多人做行业分析，只看同行，这是不够的。因为竞争不只来自同类产品，还来自所有能满足同一需求的替代方案。替代品越多，说明这个行业的需求刚性越弱，切换成本越低，长期护城河越难建立。行业分析时，还需要问自己：用户除了买你，还能买谁？除了买这个品类，还能用什么方式解决问题？2.2 行业阶段不同阶段的话，机会和策略是完全不一样的。① 导入期规模小、增长慢、技术不成熟、竞争者少、进入壁垒低。此时适合观望或小范围试水。② 成长期规模快速增长、技术不断成熟、竞争者增多、壁垒开始变高。此时是抢占市场份额的最佳时机。③ 成熟期规模很大但增速放缓、技术非常成熟、竞争格局稳定、壁垒非常高。这个阶段主要拼品牌力和降本增效。④ 衰退期市场规模开始下滑、出现替代品、竞争者减少。这个阶段要么及时退出，要么找到第二增长曲线。判断行业阶段，不能只凭感觉，而要结合过去几年的市场规模、增速、利润率、资本开支、玩家数量、价格战强度等指标来综合判断。2.3 行业图谱想要真正搞懂一个行业，不能只看现在，还要看它是如何走到今天的。理解一个行业的历史，就能更容易理解这个行业未来的趋势。每个行业发展到现在，都会经历几个关键的转折点，核心关注两件事：① 哪些大事件推动了行业变化？比如某项新技术的普及，某项关键政策的出台，某个渠道的崛起、某类用户价值观的出现。每次行业的变迁都会有一个核心驱动力，搞清楚过去几次变化是由什么驱动的，就能判断下一次变化可能由什么触发。② 哪些品类在增长，哪些在下跌？老品消逝、新品出现，本质上是用户需求的变化。找到需求演变背后的规律，然后去预判下一个机会点。同时，了解历史也能帮你避免前人踩的坑。很多你觉得“新”的想法，可能行业里几年前就有人试过了。这里还需要多想一层，依托现在的产品技术和用户认知，能提升多大呢。回答好这三大问题，就能对行业有比较本质的理解：怎么赚钱的？蛋糕多大、趋势如何？以前是怎么发展过来的？第一个问题（怎么赚钱的）决定了你理解这个行业的深度。不只是卖什么产品的逻辑，而是钱从哪里来？价值链谁占了大头？利润卡在哪个环节？第二个问题（蛋糕多大、趋势如何）决定了你对机会的判断。市场是靠增量还是存量？增长靠渗透率还是价格上涨？第三个问题（以前行业是怎么发展过来的）决定了你的行业格局。从宏观维度和时间周期去看行业，可以预判这个行业的未来走向。3. 看头部玩家和关键变量搞清楚商业模式和市场大盘之后，就需要看在这个模式下具体是谁在赚大部分的钱，以及正在发生什么变化。3.1 头部公司就是研究行业最好的样本行业由玩家构成，看头部公司的动作，就是看行业的方向。主要有三看：看壁垒+看投入+看舍弃。① 看壁垒，它们是怎么赢的？是产品优势、渠道优势、成本优势，还是品牌心智？头部玩家赢的方式，就是这个行业的关键成功要素。② 看投入，资源往哪里投？它们正在组建什么部门、招什么人、死磕什么技术、拓展什么业务，这些信号比任何报告都真实。不要听企业说什么，要看它们干什么，干出了什么结果，然后做了什么转变。③ 看舍弃，放弃了什么？不做什么和做什么同样重要。头部公司放弃的方向，往往意味着被验证走不通或性价比太低。但要辩证地看，头部走不通的，也许对你的体量来说性价比反而高。我们需要具体问题具体分析，不要一元化。看竞争者，我一般从五个维度来拆解：品牌力、产品力、渠道力、营销力和资本力。然后从1-5分进行打分，我们现在处于什么位置，接下来我们需要去往什么地方，路径一下子就清晰了。3.2 行业集中度和壁垒，看新玩家还有没有机会主要看CR4（前四名市占率之和）和CR8（前八名市占率之和）。集中度越高，说明头部壁垒越强，资源和心智已被占据，新玩家很难入局。集中度低，说明市场分散，有整合和突围的机会。行业壁垒主要有六类：品牌壁垒（购买决策中品牌权重多高）、规模壁垒（头部在供应链、定价和渠道上是否碾压）、技术壁垒（是否需要长期研发积累）、渠道壁垒（核心渠道是否已被占据）、人才壁垒（是否高度依赖稀缺人才）、用户粘性壁垒（用户切换成本有多高）。壁垒越高，进入越难。但反过来说，一旦站稳脚跟，这就是你的护城河。3.3 关键变量与替代品威胁每个行业都会在特定时刻出现改变格局的变量，找到它们就找到了破局的要点。① 技术变量有没有新技术改变这个行业的成本结构和用户体验？比如电池技术对新能源车的影响，直接影响了成本与定价，影响了电池续航、快充技术和用户体验。AI对内容产业的冲击。技术变量，往往是行业洗牌的最大驱动力。② 政策变量当局在政策层是鼓励还是限制，是放开还是收紧？这直接决定了一个行业天花板，改变了行业的竞争规则和利润分配。比如双减政策对K12的影响，牌照和购置税补贴对新能源车的影响，数据安全法对互联网行业的影响。③ 供需变量用户趋势在发生什么变化？供给端有没有新玩家在搅局？搞清楚头部玩家的打法、行业集中度和正在发生的关键变化，对行业的认知就会更上一个台阶。4. 了解用户前几步是搞懂行业是怎么赚钱的？谁在赚钱？未来的趋势是怎么样的？但这些都是供给端的视角。行业的根基在于需求端，了解用户，核心回答四个问题：4.1 用户分析基本逻辑用户是谁，在什么场景下，面临什么问题，需要什么解决方案？一句话把四个要素串起来，就是这个行业需求端的本质。4.2 用户为什么买？驱动用户付费的核心原因是什么？是解决了一个刚需痛点，还是提升了用户体验，还是满足了某种情绪价值？搞清楚用户买单的真正驱动力，就搞清楚了这个行业的需求本质。4.3 用户为什么不买？不买的原因里，藏着这个行业的痛点和机会。是价格太高、体验不够好、信任不足，还是根本不知道这个产品的存在和意义？每一个“不买”的阻碍，都可能是机会的来源。4.4 用户还在用什么替代方案？你的竞品不只是直接竞品，还有间接竞品。间接竞品越少，品类刚性越强。间接竞品越多，说明用户的需求正在被多种方式满足，你需要找到自己不可替代的那个点。怎么了解用户？一是看用户画像：性别、年龄、城市、职业、收入、人生阶段等基础特征，建立初步轮廓。二是看用户评价：电商评论、社媒口碑与吐槽，差评往往比好评更有价值。三是看用户决策行为数据：搜索关键词、细分需求偏好、类目趋势，行为比态度更真实。四是做用户调研：定量问卷看趋势，定性访谈挖动机。但更重要的是用我们的行业认知来判断用户呈现出来的所思所想。五是问行业牛人：最高质的信息差就在这里，他们对用户的理解往往是最通透的。5. 找行业里的牛人聊看再多资料，不如跟行业里真正懂行的人好好聊1-2个小时。高质的信息差永远存在，并且一定握在关键人手中，这些是AI触及不到的。找牛人聊，本质上是交换价值或直接花钱的逻辑。不要老想着单方面索取，更重要的是想清楚自己能提供什么。多拓展自己的圈子。有个理论叫六度分隔理论，你与任何人建立链接，中间最多只需要六个人。5.1 找谁聊？要找不同环节、不同角色、不同层级的人聊。不同视角组合在一起，才能看清全局。*这里的上中下游环节，场景我选的是通用版。跟他们聊能了解到什么呢？① 跟上游供应端的人聊，了解行业的成本情况比如原材料涨没涨？供应链稳不稳定？哪些品牌的订单在涨、哪些在缩？头部品牌跟小品牌拿货价差多少？订单起订量是多少？春江水暖鸭先知，上游的人，往往最早感知到行业即将发生的变化。② 跟中游生产端的人聊，了解行业的产品趋势和技术走向什么类的产品是趋势？什么技术已经成熟？什么技术还在验证和爬坡阶段？哪些品牌在创新？哪些品牌正在抄，正在搞平替？交付稳定性如何？这个行业自建工厂的利与弊？生产端的人更清楚行业产品定义正在发生什么样的变化。③ 跟下游品牌端和渠道端的人聊，了解整个市场大盘和用户反馈什么产品好卖，什么不好卖？用户最在意的是什么？产品的POD（独特性卖点）和POP（普适性卖点）是什么？退货和投诉的点都在什么地方？各个品牌各个渠道之间打的是什么仗，地盘是如何瓜分的？品牌和渠道之间是如何博弈的？品牌和渠道是跟用户打交道最多的人，产品生产出来了，用户到底怎么想，还得看下游这些在前线的环节。一句话总结：上游看成本和供应，中游看产品和技术，下游看市场和用户。这几个板块一理清楚的话，就把行业的供需端、营收/成本/利润、产品卖点/用户买点、行业趋势等等这些要点，就会有一个系统的认知。一般来说，产业链上中下游分别包含的环节如下：上游供应端，提供原材料、技术、零部件等生产要素的环节。中游生产端，把生产要素变成产品或服务的环节。下游销售端，把产品或服务送到用户手里的环节，包括品牌、渠道、零售、服务。5.2 怎么聊① 先想清楚自己能提供什么价值这是最根本的前提。要么你有对方需要的信息和资源，要么你有潜力值得对方投资时间，要么你花钱，要么本身有足够的交情。单方面索取，是不持续的。② 先做功课再约人没做功课就去聊，你不知道该问什么，也接不住对方的话，双方都很尴尬。功课做得越扎实，对话的质量就越高。③ 问出高质量的问题不要问随便一搜就能找到答案的问题。珍惜每一次交流的机会，也珍惜对方对你的印象。你问出的问题，本身就在展示你的水平。④ 做交叉验证不同环节，不同岗位，不同层级，不同人的认知，对同一个行业的理解都会有差异，甚至还可能相互矛盾。这很正常，我们需要把不同视角放在一起，然后综合起来有自己的判断。6. 更具体的实操落地6.1 看招股书从品牌策略的角度，如果只推荐一本书，那一定是招股书。招股书可以高效提升一个人的生意思维和系统思维，并且从信源真假的维度，也是极高质量的，因为对方要为此承担法律责任。① 业务描述告诉你这个行业是怎么运转的。招股书里的业务描述虽然是以一家公司的视角写的，但它其实也是帮你还原整合行业的运作逻辑。因为行业本身就是由企业构成（头部企业更具有代表性）。所以读的时候，不要只盯这个公司本身，而是通过它去看整个行业的全貌。有商业思维的人，一叶亦可知秋。② 产业链构成这个行业的上中下游分别是哪些板块，代表企业是哪些？比如你看一家新能源车企业的招股书，它会告诉你上游是资源+零部件，中游是三电系统+整车制造，下游是销售+充换电+后服务，一条完整的价值链就清楚了，③ 钱在哪个环节被赚走了整个产业链上，利润到底被卡在了哪里。是掌握资源的上游，还是掌握技术的中游，还是掌握客户的下游（对于大部分行业的上中下游划分）？这决定了这个行业里谁在给谁打工，谁的天花板更高。我们需要拿几个环节的代表性公司来做交叉验证，自然能看到其中的道道。④ 行业靠什么驱动这个行业增长的核心动力是什么。是技术创新还是创造新需求，是政策推动行业转型，还是渗透率有很大空间，或者是纯靠涨价？驱动力不同，行业的可持续性和确定性完全不一样。技术驱动的行业可能爆发性强但迭代风险高，政策驱动的行业可能起得快，但也可能因一纸文件消散于市场。⑤ 这个行业的钱花在哪里看募集资金用途和成本结构，你就知道这个行业的大钱到底花在哪里。是重研发、重资产、重渠道还是重人力？这直接告诉你行业的壁垒和进入门槛。研发密集型靠技术、资产密集型靠行业规模和资金规模，渠道密集型靠关系和网络效应。但招股书的时效性是不确定性的，这个要看这家企业提交招股书的时间，而财报是按年/半年/季度的更新频率，相对时效性更强，但没有招股书这么系统。6.2 看财报① 行业赚钱的能力是在变好还是变差把头部公司的毛利率和净利率拉出来统一看趋势。如果整个行业都在掉，说明竞争加剧、供给过剩或者上游涨价挤压利润。那这就不是一家公司的问题，而是行业的结构性变化。但反过来，如果头部企业的利润率在逆势提升，但中腰部企业在下滑，就说明行业正在加速洗牌，集中度在提升。② 行业增长的质量高不高只看营收和增速是不够的，还要看现金流情况。如果一家企业的营收在涨，但经营现金流在掉，说明增长主要靠赊销、靠垫资、靠补贴撑起来的。这种增长是不健康的，因为迟早要还债。把营收和经营现金流增速放在一起看，两条线走势一致的企业，增长才是健康的。③ 行业处于什么阶段看资本开支的变化趋势。如果全行业都在大幅扩产能、砸资本开支，说明大家都觉得蛋糕还在变大，行业处于扩张期。如果资本开支开始收缩，大家开始强调降本增效和自由现金流，说明行业已经进入成熟期。④ 谁在产业链上有话语权看应收账款和应付账款的对比。如果一家公司应收账款周转很快（钱收得回来）、应付账款很长（能压着供应商的钱慢慢付），说明它在产业链上是强势一方。把上中下游代表性公司的这组数据对比，产业链上谁强势谁弱势，一下子就看出来了。财报不要看绝对数字，要看变化和对比。如果一家公司的毛利率是60%，单独看你很难判断好不好。但假如这个行业其他玩家都只能做到40%左右，那就说明这家企业有定价权。同一个指标，纵向的时间维度可以看趋势，是变好还是变差。横向各家企业排名可以看位置，在行业里排名第几，属于第几梯队。综合交叉对比，自然对行业的理解更清晰。6.3 看投资者电话会议每个季度财报发布后，上市公司管理层会和投资者&分析师开一场电话会议。前半段基本就是管理层照稿念的官方叙事，这个看看就好。后半段是投资者&分析师的提问，这个才是最有价值的地方。投资者&分析师问的问题很容易切中行业痛点，我们也可以通过管理层的回答方式来看趋势和信号。① 行业最大的变量是什么？多听几家头部公司的电话会议，如果大家反复问同一类问题，比如问价格战持续多久、在技术上的布局、政策补贴退坡的影响、在提升品牌力上的布局等等，那这些问题大概率就是这个行业最大的变量。投资者&分析师是用脚投票的人，他们关心的，就是这个市场要解决的关键问题。② 管理层在关心什么和赌什么？看多家公司的管理层强调的战略重心，多家都在强调的基本就是行业共识，方向的确定性很高。但反过来，还有多种说法的，说明大家都还在赌方向。③ 怎么去判断信号？管理层正面回答的部分，听听就好，基本都是已经准备好的说辞。需要重点去看他们刻意回避、含糊其辞的地方，还就是语气和停顿的变化。有些价值，藏在他们转移话题和试图用一个问题回答另一个问题的地方。6.4 看券商研报财报、招股书和投资者电话会议是一手信息，需要你自己去读去消化。而券商研报相当于是别人帮你消化之后的“二手理解”。我觉得这个有利有弊，优势就是帮你省时间和补你的盲区，劣势就是这个东西你要有判断。因为对方也是有立场的，以及理解也可能是错的。看研报的逻辑在于，你最好先要有自己的判断，然后把它当成参考和补充。① 快速建立对行业的整体认知如果本身不会看财报/招股书/投资者电话会议，也可以先去看一份头部券商的行业深度报告（一般30页以上的）。这类报告最值钱的不是结论，而是帮你把重要信息做了整理，比如市场规模测算、产业链图谱、竞争格局、渗透率曲线、技术路线对比。这些数据你自己去找呢，太花时间了，以及找的时候不一定有这么全。但这里需要注意看数据来源，有些引用的第三方数据相对普遍乐观，就当量级参考就好，不要太纠结这个具体数字本身。② 看行业的主流趋势和分歧的点把三五家头部券商对同一个行业的研报放在一起对比。主要看两个方面：一个是共识，相对来说就不用刻意去验证。一个是分歧的点，这就是行业的多种发展方向，就是不确定性的地方。找到分歧的点，然后带着这样的问题去看财报/招股书/投资者电话会议呈现出来的结论和具体数据，你对于行业的判断会更进一步。③ 识别研报的立场不是所有研报都要去看，这里主要有三个判断标准：A. 看出品方头部券商首席出的报告和小券商实习生拼凑出的报告，质量肯定是不一样的。我们需要看作者的从业年限和过往报告质量。B. 看有没有“被充值”的嫌疑如果一篇研报整篇都在夸某家公司，目标价也给的过高，同时这家券商还恰好是这家公司的保荐机构或有承销关系，那这份报告大概率就是“定制”的。C. 看内容质量好的研报有清晰的分析框架、扎实的数据支撑和明确的逻辑链条。如果整篇都在说一些正确的废话，没有严谨的论证逻辑，那就没什么参考价值。至于“买入”还是“卖出”的评级，看看就好，这是给机构客户的话术，不能直接作为你的行业判断。6.5 问牛人前面我们的讲的是财报/招股书/投资者电话会议/券商报告，都是公开信息。它们可以帮你搭建80%的行业认知，但剩下的20%不在纸面上，有些高质量信息差藏在牛人的脑子里。比如行业的潜规则、真实的竞争关系、深刻的用户洞察、企业内部的真实情况、没人说出来的共识，以及数据背后的“为什么”等等。有些东西，只有真正深耕这个行业的人才知道。① 三句话就可以验证你的判断真正在一个行业里摸爬滚打实战过很多年的人，对行业会有非常本质的理解。我们在把前面6.1-6.4研究之后，然后可以拿着我们的learning去跟高手聊。对方可能三句话就能告诉你：你理解对了什么？理解错了什么？还有哪些是你根本没想到的？② 带着问题去找答案如果你事先没有做功课去请教的时候，对方可能就是给你一些客套话，并且还觉得你没有sense。不是他们骄傲，相反，越牛的人其实越谦逊，确实是真的不知道怎么跟你沟通。如果带着具体的判断去请教的时候，对方知道你有认真做过功课，也会更愿意跟你聊，甚至可以给你纠正你的认知偏差。一来是觉得你有尊重对方，二来觉得跟你同频。你准备得越充分，对方给你的信息质量就越高。我们希望被牛人尊重，但我们首先要学会尊重牛人。③ 客观维度去看问题每个人对行业的判断会受自己身份和位置的影响。我们要相信高手，但也要从对方所处位置的维度，看是否有失偏颇。但如果我们认为对方是客观的，那就要选择相信。④ 怎么找到牛人有一个理论叫六度分隔理论，也就是说你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超六个。但这里的核心需要我们自己本身能提供价值，才能在六度分隔中不断流通。其实有时候，链接牛人，也许只需要二度人脉的样子。6.6 用AI来做下一轮研究AI就是遇强则强，能定义问题、解决问题和复盘的人，用起AI就是有如神助。它可以快速帮你搜集信息、方向探讨、问题验证和填补盲区。① 验证和完善你的框架比如传统燃油车的上中下游可以简单归为供应商-主机厂-4S店。但你知道，在新能源车时代的定义是会有一些差异的、那你就可以把这个问题抛给AI，让AI来帮你完善。过程中AI论证得非常棒，因为内容太多，我就不呈现出来。我就说结论部分，上游是资源+零部件，中游是三电系统+整车制造，下游是销售+充换电+后服务。核心区别在于上游多了一个资源层，中游加入了新能源车非常重要的三电，下游从卖车扩展成了"用车的整个生态"。② 填补我们的信息盲区从获取信息的维度，与过往比，AI的提效实在太强了。只要你有定义问题、引导问题和判断问题的能力，那AI对于你来说就是如虎添翼，四两拨千斤。我以前在甲、乙方负责策略中心的时候，其实老早就想建立行业和领域的智库了，苦于在时间成本和投产比上有顾虑。现在有了AI之后，这一切便可落地。③ 用DeepResearch来做定制的深度研究报告以前我们去看报告的时候，非常被动，因为我们只能就着市面上有什么报告（并且这个报告很可能还是实习生写的）去学习。现在好了，有了大模型的DR功能，可以每天定制自己的报告。我一般是把一个行业的方方面面全部作为一个命题让DR出，那我对于这个行业的理解更深。我现在每天都会让DR出几份定制版报告，一年下来也有1000+份定制且高质的深度报告了。④ 不太建议没有任何认知就开始用AI我不建议没有任何认知的基础就开始用AI，至少也要保证有60分的能力，不然用的效率低，以及容易被带偏。人可以取巧，但不能老是取巧。很多人只想吃第8个包子，而忽略了前7个包子的积累。先要有自己的基本认知和框架，然后让AI来验证和完善。7. 行业分析之后的方案产出很多人做行业分析，看了和收集了很多资料和数据，但却没有系统化和结构化的呈现和判断。我们要的不是信息的多少，而是结论的生成。信息不是认知，数据也不是判断。我们需要有具体可落地的产物，我一般是每个板块用一页PPT来做极简化呈现（然后还会有具体的详版）。7.1 一张产业链地图上中下游分别解决什么问题？代表的企业有哪些？它们的毛利率和净利率能做到多少？谁强势谁弱势？各个环节目前有没有做环节整合？7.2 一张市场规模与趋势图这个行业整体盘子多大？增速如何？细分为多少个类目，它们的占比、市场份额和增速如何？从过往的规模和增速，预判未来的空间有多大？7.3 一张竞争格局图各个玩家的市场份额排名及增速？各个玩家的核心壁垒和短板是什么？它们各自有什么动作？行业集中度如何？7.4 一张用户需求地图用户的规模和增速如何？用户画像和用户洞察是什么？产品的POD（差异化卖点）和POP（普适性卖点）是什么？他们关注的痛点、痒点和爽点是什么？7.5 一张关键变量判断表把影响这个行业的变量列出来，比如技术路线、政策方向、供需关系、渠道变迁、资本流向、国际形势、替代品影响等等。然后按1-5分的重要程度，列出影响排名。7.6 三大核心结论用户关心什么？企业竞争什么？未来的趋势是什么？总结：外行看热闹，内行看门道。只有真正深耕一个行业的人，才会真正理解隔行如隔山这句话。行业分析，我们需要快速了解作为入场券，我们更需要长期深耕建立自己的护城河。
4小时前
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拼多多提升店铺权重的一些方法
关于拼多多店铺权重，真的是几家欢喜几家愁，你要说咱们有店铺权重吧，但是明天他可能会直接没单了，你说咱们新店很难推，因为没有权重，但是走狗屎运上了一条跑的好的链接，权重又能够立刻拉起来。所以我们就能看出，拼多多店铺权重是一个动态的过程，今天有了，不表示明天就有。而今天没有，并不代表明天拿不到。那么回到你我最关心的问题上：拼多多怎样提高店铺权重呢？为啥要提高店铺权重还需要我解释不，就简单唠一句：各位电商朋友做电商想爆单拉利润，必须要有权重，没权重的话，你的任何想法都实现不了。01提升拼多多店铺权重方法一：提高直通车出价不管是新店铺还是老店铺，不管是新链接还是老链接，只要大家想把权重往上拉一拉，最简单的方法就是提高直通车出价了。也就是如果你直通车选的是投产比出价方式，提高出价就是降低投产比。如果你选的是成交出价方式，那么提高出价就简单了，把你的成交出价提高一些就OK了。做拼多多这么多年，接过那么多店铺和品类，给我最大的感触是，只要品没有大的问题，咱们直通车出价到位了还愁没有单量？拼多多这个平台最大的好处就是车费兜底，只要你花出去推广费，他铁定是能拿到单量的。不像某宝某东，直通车花了1000块就出了5单，真的是把我整自闭了。02提升拼多多店铺权重方法二：借鉴同行高点击素材说得好听点叫借鉴，实际上是什么，你我都懂的。咱们要知道，一个链接的权重是由多块组成的，为什么大家喜欢搞低价引流的SKU，因为可以提高链接的点击率。如果2个链接的其他数据都是一样的，但是你的点击率比竞品链接多1倍，也就是同样1000次曝光，有100个点进来看了你的链接，有50个点进去看了竞品的链接，如果转化一样，是不是你能带来更高的产出。所以，点击率上去了，权重自然就上去了。用同行高点击率的主图或者做低价引流SKU都是可以提高权重的，不过这里面最核心的还是要有转化，纯点击高没转化，用不了3天，链接权重也没了。03提升拼多多店铺权重方法三：提高链接的销售额没错，销售额也是链接权重的一部分。你可能会问了，我都没权重没曝光没点击，咋提高销售额哇。其实我也不知道怎么提高，只是上次无意中发现了一个情况。就是在看自己店铺链接时，一不小心拍了600多块钱的订单，吓得赶紧看看有没有扣车费，还好没扣，然后就申请退款了。结果接下来这个链接的曝光竟然比之前涨了1倍，我就不得不怀疑，如果不小心拍了大单是不是就能提高链接权重？04提升拼多多店铺权重方法四：多上链接与勤下链接多上链接是什么意思呢？就是有事没事的就去铺2条链接。勤下链接指的是对于完全没动销，又上架了很久的链接及时的进行下架。你说以上2种方式对提升权重有多大帮助呢？这样说吧，对于有稳定单量的店铺，我一个月不上链接，似乎也不影响销售额。但是对于单量忽高忽低，感觉下一秒要挂了的店铺，保持每天上架1-2条链接，店铺的数据会变得稳定很多。至于下架没动销的链接，这个见仁见智，你说没动销的链接挂在那到底有多大的坏处，也没办法验证，但是从平台角度来看，动销率多半也是影响店铺权重的一部分，下架不出单的链接肯定是利大于弊的。05提升拼多多店铺权重方法五：做好品这里的好品指的是质量好的品，不是说你把品做好，而是你要做的就是好品。我做拼多多这么多年了，从最开始的在公司做店，到现在自己接店做代运营，也算是经历过了平台的起起落落，反正很直观的感受就是这两年平台对商品的质量要求是越来越高了。其体现的点就是：好品评分高，权重高。垃圾品评分低，权重低。我也无意中接过垃圾品，起量确实很快，但是挂的也是真快，一次性来了几个一星差评，链接直接被平台下架了，根本做不长久。那种退货率低，质量好的品，哪怕直通车出价低一些，随着好评数增多，越到后期，这个链接就会越好跑。我接的质量比较好的品，卖价比竞品高，出价比竞品低，但是他没我单多，这就是好品权重高的表现。06提升拼多多店铺权重方法六：上活动上活动的本质是降价，降价加权这是亘古不变的真理。但是上活动能不能有效果，也是要看品的。我的经验是，如果你这个链接没有日销，上了活动能不能有日销是个未知数。如果你这个品有稳定的日销，那么上了活动可以起到事半功倍的效果。上活动不仅仅是降价加权那样简单，还有资源位的额外曝光。为啥有的商家特别喜欢玩原价上大促、上秒杀，就是因为有额外的流量扶持，等同于加权了。07提升拼多多店铺权重方法七：做日销拉层级大家知道拼多多店铺有层级的吗？虽然在某些绝对优势的产品面前，层级存在的意义不大。但是对于普通品，你店铺一层级的权重就是没五层级的高。同样起新链接，五层级的店确实比一层级的店好起一些。所以想提高店铺权重，前期可以适当的车损一下，把店铺拉到3层级以上，你才算有了在拼多多这个平台玩耍的资格。08最后提升拼多多店铺权重还有很多方法，具体就不一一细说了，记住最核心的一点：把手头的每件事都做好，咱们拼多多店铺权重自然而然就起来了。我刚开始做店铺时啥也不懂，就知道买家咨询了要及时回，产品质量不行的不能推。就这样做着，店铺的综合体验星级一直是五颗星，你说这能有啥技巧，无非是把手头的每件事都做好罢了。
4小时前
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越来越多数码家电，涌向即时零售
记得去年去成都出差，我落地酒店已经快晚上十一点。第二天一早要见客户，洗完澡才发现剃须刀没带。这种事放在以前，基本等于认栽。周边什么都没有，普通电商再快也得明天，总不能硬着头皮去明天去见人。经同事提醒，我在美团闪购上搜了一下，附近居然真有店还开着，半小时左右送到。我下了单，没多久，剃须刀就送到了酒店前台。这是一件很小的事儿，但说明了一个问题：数码家电的消费逻辑正在发生变化。以前我们总觉得，这类商品的购买更依赖内容种草、门店陈列和大促转化。你先被说动，再慢慢下单。但那天晚上，我下单的原因很简单：我当下就需要，而且我知道，我现在买，马上就能到。后来跟同事聊起这事儿，他说现在很多数码家电切进的就是高频即时的消费场景。有的门店把营业时间从白天十来个小时拉到24小时在线，再借平台的选址和流量匹配能力，直接把线下门店变成夜间即时零售节点。原来很多过去接不住、也看不见的夜间需求，现在都成了真金白银的增量。过去几年，数码家电品牌已经很熟悉一套链路：内容平台负责制造兴趣，电商货架负责完成转化。种草在前，收割在后，分工很明确。但问题是，越来越多消费并不是线性发生的，尤其在数码家电领域，很多购买是所见即所想，所想即想买。年轻消费者的购物链路正被即时重构，越来越多的需求不是预先计划出来的，更多在生活瞬间被点燃。美团闪购目前拥有超过5亿用户，其中00后占比超过50%；在数码家电品类，就已有超过1.2亿年轻用户在平台上搜索相关产品。在这一背景下，数码家电品牌的增长，必须要重新理解货架的价值，重建货架的能力。即时零售的货架能种草，我认为要从两个方面理解这个事情：第一，货架得有种草的价值，很多人没有看到，这是一个价值判断的问题。第二，货架能给用户在购买、履约等环节有更好的体验，这是一个能力问题。即时零售时代，我们都误解了货架的价值过去大家理解货架，更多把它看成结果页、承接页、下单页。它解决的是效率问题：用户已经想买了，货架负责把交易接住。至于种草、说服、心智塑造，那是内容平台的事。但到了即时零售时代，这套分工开始松动了。因为货架里多出了一种过去没有那么强的承诺：现在下单，很快就能送到。一旦“立即可得”成了货架信息的一部分，货架就不再只是陈列商品，它开始直接影响用户决策。用户看到的也不只是品牌、价格、参数，而是一种更明确的答案：眼前这个问题，现在就能解决。对用户来说，这个承诺有时比卖点本身更重要。它意味着眼前的问题即时就能解决。数码家电在这个变化里尤其明显。放到即时零售场景里，它和很多依赖冲动型消费的快消品不太一样，更多是功能型消费、问题解决型消费。用户买它是为了处理一个具体任务。这类需求通常有两个特点：一个是需求确定性强。夜里发现数据线坏了，充电宝没电了，吹风机坏了，小家电临时缺了，这些都不是“可买可不买”的需求，而是必须解决的问题。另一个是时间非常紧。远水解不了近渴。明天见客户，今晚就得把剃须刀买到；节日想给父母送个按摩仪，这份心意最好现在就到，过了那个时间点，需求本身就会打折。也正因为这样，数码家电在即时零售里，和传统内容种草之间，呈现出很不一样的决策机制。过去几年，品牌很喜欢讲内容种草、兴趣消费，这当然有价值。但这里有一个很现实的问题：内容激发出来的需求，和真正完成交易之间，往往具有滞后性。比如我今天刷到A品牌剃须刀的笔记，觉得不错，点了个赞，但当下并没有立刻下单。过了几天，我突然真的需要买剃须刀了，这时候平台又把我识别成目标用户，B品牌正好在短视频和内容社区持续投放，我顺手就在B那里下了单。结果就是，A品牌花钱做了教育，最后给B品牌增长做了嫁衣。这也是内容种草一直存在的一个问题：链路太长，中途变量太多，很多有价值的需求在时间里被冲淡了、浪费了，也被别人截走了。即时零售不一样。除了我前面遇到的差旅应急，还有换季场景、礼赠关怀、 夜间生活、 出行场景、新品上新等，在这些场景里，即时零售接住的是一个已经发生、必须处理、不能再拖的需求。以礼赠场景为例，SKG分析父亲节、母亲节两大礼赠节点中，年轻人心意需要立刻表达的诉求，在美团闪购推出定制化礼赠方案。依托平台30分钟即时履约能力，将按摩仪等健康好物转化为“即刻可达”的情感载体，成功在节点实现爆发式增长。父母亲节里，产品覆盖了300+门店，爆发系数达到了6.65。前阵子，我跟一个山东做数码赛道的老板交流。这两年他们一直在加码新渠道，直播带货做了，笔记也投了不少。结果不出所料，新渠道的数据很热闹，GMV涨得很快，像是发现了新大陆。但做到年底一对总账发现，内容电商的量起来了，可传统货架电商的量又掉了。布局新赛道后，带来了组织复杂度、投放成本、学习成本和管理成本，最后一算总ROI，公司整体盘子却没变大多少。这在数码家电领域，其实特别有代表性。很多品牌在布局新电商渠道的时候，最容易犯的一个误判，就是把渠道迁移当成新增需求。但实际上不是品牌额外赚到的新增量，只是把原来会在传统货架成交的订单搬了个家。这种增长，我认为就是伪增长，意义不大。真正有价值的新增，得满足几个条件：1、这个需求过去没有被满足，现在第一次被接住了。2、现在这笔订单给品牌带来了新用户，尤其是涌现出大量高价值的年轻用户。从这个角度再看即时零售，它承接的很多是那些以前本来就存在、但一直没有被成交的需求。比如重阳节给父母送个按摩仪，寒潮来了今晚就要一台取暖器，这些需求过去不是没有，而是常常因为附近没货、履约太慢、链路太长，最后被放弃了。即时零售做的，是第一次把它们真正变成了订单。如何抓住即时零售的增量？对数码家电品牌来说，美团闪购的意义在于，它提供了一套更贴近真实需求的经营方式：先看场景，再推近供给，再重做货盘，再把履约和服务变成体验。品牌在这套体系里，能在用户最需要的时刻，更早进入消费决策中。第一步，先抓住场景。很多品牌过去做渠道，更习惯按类目、价格带、活动节点去排货、投流、做转化。到了即时零售，思路要往前挪一步，先看用户会在什么时刻突然需要一件商品。换季、夜间、出行、礼赠、新品，这几个场景里，数码家电的需求最容易被点燃，决策时间也最短。这一点对品牌很关键。天气突然转冷，取暖器、暖风机、电热毯的需求会一下起来；晚上十一点发现剃须刀没带、吹风机坏了、数据线不见了，用户不会再慢慢做一轮完整决策，他只想尽快把问题解决；出差到酒店，发现少了充电宝、拍立得、耳机，或者临时想送一份礼物，需求都来得很直接。平台先把这些时刻识别出来，品牌的货盘和运营才有抓手。第二步，把供给推到离需求更近的地方。场景看到了，真正能不能成交，还得看货离用户有多近。美团闪购往前走的一步，就是把线下门店、品牌仓、官旗闪电仓这些原来分散的供给节点重新组织起来，让它们围着场景运转，围着需求响应。绿联是这么做的，面对差旅应急与夜间办公这两大高确定性场景，他们看重的，已经不只是流量，还有供给能不能稳定地承接这些高确定性需求。绿联后来把差旅应急、夜间办公这些场景做深，与美团闪购共创了品牌仓模式，全国铺设了300+品牌仓，年交易额同比增长率900%。第三步，让商品贴着场景长出来。做到这里，品牌就不能只拿原来的货盘直接平移到即时零售里了。因为即时零售里的用户，和传统大卖场、传统电商里的用户，并不是同一套决策逻辑。他们更在意眼前的问题能不能立刻解决，也更偏好那些轻决策、轻负担、拿到就能用的商品。于是，品牌会开始围着场景重做货盘。苏泊尔发现，即时零售的用户更爱小巧、便携的设计，这与线下需求完全不同。 抓住这个痛点，苏泊尔为即时场景量身定制SKU：2025年陆续推出高性价比的1.7L电水壶和1.6L小容量电饭煲，专门瞄准租房青年与单身人群。这些专属品不在其 他渠道销售，却精准击中了「平均30分钟内要用到」的即时需求。对品牌来说，这一步非常重要。因为平台已经不只是承接现成商品，而是在反过来影响品牌做什么货、用什么规格、在哪个节点推什么组合。第四步，把履约和服务做成品牌体验。很多人理解即时零售，还停留在“送得快”这一个层面。放到数码家电里看，这远远不够。小件商品要速度，大家电要安装，高单价商品要安全和信任，服务环节不同，用户在意的点也不同。所以美团闪购往下延伸的一步，是把履约做深，把交付体验做完整。格力的“半日拆送装”就是一个很直观的例子。空调这类商品，用户在意的从来不只是送到门口，而是尽快装好、赶紧用上。送、拆、装压到更短时间里完成，对数码家电品牌来说，履约走到这一步，意义已经不只是完成交付。用户下单之后有没有被顺利承接，直接影响这次购买会不会沉淀成品牌好感。最终，格力空调在美团闪购，夏日爆发系数达到13.8，品牌的认可度也得到了提升，用户好评率达98%+。Apple的“安心送”和当面激活也是一样。服务“新品首发”与“礼赠场景”两大高价值场景，高客单价数码商品，用户会担心正品、安全、交接、激活这些问题。平台把这些环节做扎实，货架上的“现在可得”才真正有份量，品牌也更容易把高价值商品放进即时零售里做大。iPhone 17系列、iPhone 17 Pro系列上新周卖出超3.3万台战绩。一次完整、顺滑、可信的交付体验，很容易让用户在下一次碰到类似需求时，优先想起上次那个“确实靠谱、确实送到了”的品牌。结语所以回过头看，美团闪购为数码家电品牌搭起来的，其实是一套很完整的经营链路。平台先把高频即时场景识别出来，再把供给推近，让门店、品牌仓、官旗闪电仓这些节点真正跑起来；接着，品牌围着场景调整货盘，把商品做得更适合即时消费；最后，再用履约和服务把体验补齐，让一次交易沉淀成长期品牌资产。过去数码家电品牌争的是谁更会讲故事、谁的参数更高、谁更有性价比。但在即时零售时代，新的竞争维度又增加了：谁更能在用户需要的那一刻，既被看见，又被立刻拥有。从这个意义上说，美团闪购做的是把货架本身变成了一种新的消费场景，是更强的确定性。
4小时前
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广告狂人随想
广告狂人是一个很有张力的名字，他让我联想起那本著名的《蔚蓝诡计》和它的作者乔治·路易斯，以及他说的那句最经典的话“定位是个屁”。如果要在中国历史上寻找，也许“庄子”可以称得上是一位广告狂人——“逍遥天地间”。不错不错，多少人的梦想。上一次创意节上，开场的说法是当前处在凛冽的寒冬，经济形势很寒。当然创业人所面临的境地更加寒。一方面是甲方的钱越来越少了。另一方面是AI的应用越来越广泛了，所以说起来最寒冷的可能还是心里面。不过当时会场还是很温暖、热闹的，充满了节日的气氛的，尤其是获奖的广告新人们，让人们感受到一种蓬勃的力量。尽管他们的表现方式不一样，有些很含蓄，有些很奔放、很炽热，甚至还有一对金童玉女的组合，让人感觉到在创意背后的浓浓的人的味道。是的。确确实实是人的味道，而不是科学的味道，更不是AI的味道。这味道让人觉得久违了，真的是久违了。创意到底是为了什么呢？是为了品牌？是为了资本增值？是为了科学？是为了让AI能取代我们的创意？还是为了人，为了更加幸福的人。所以当我看到其中一个海报贴了一半就软软的垂下来的广告的时候，我就在想，创意会骗人吗？创意应该骗了人。创意会吃人吗？创意可能已经吃了人，也许是危言耸听，也许我已经不可遏制的滑入到一个广告狂人的幻想世界当中去了。在艺术的领域里面有一个供求关系的解释模型，他说的是在文艺复兴以前，艺术为有钱的宗教人士或者有钱的贵族服务。所以艺术呈现出那样的格调。而文艺复兴以后，艺术为新兴的小资产阶级服务。从小资产阶级那边获取订单，或者说满足小资产阶级的需求。于是艺术家作为供应方开始生产相配套的绘画音乐作品。于是艺术有了一次人性的解放。所以貌似艺术是被金钱或者是有钱人的需求所支配。这个说法当然会让众多的美学专家们说唾弃。因为在美学专家的眼里，伟大的艺术家，是一群没有皮肤的非常敏感的人。他们即使感受着当下社会环境当中的各种各样的细微刺激的变化，感受着时代的步伐，感受着时代韵律当中的真善美，或者美而丑，并且用他们敏感的皮肤接受它，再用他们充满创意的大脑，放大它，为人类的未来指明方向，为人类幸福的未来指明方向。因为艺术家是真心爱人的。今天的创意或者今天的广告人，当然属于艺术家的范畴。当然他们确实是在为需求方提供相应的创意作品，而有一些可能会成为经典且伟大的艺术作品，而几乎所有的经典且伟大的艺术作品都是为人民服务的。当这个词出现在这里的时候，我自己都觉得有一些违和，但是艺术是艺术家的艺术，却更加是人民的，这也解释了为什么那些伟大的艺术家常常赚不到钱。比如梵高，因为它不属于资本，不属于当时的贵族，不属于当时有钱的势力，它属于人民，它属于为人的未来呼吁、呐喊，并且用自己的生命淋漓尽致的去表达的怪物。也许创意人自己下场，或者和精通商业的朋友一起去创业选择产品和服务，为人民谋福利的时代已经到来了。创意人需要发挥自己狂的本性，重新书写结构，重构未来。在三、四十年前产品数量比较少的时候，每一个产品可能都是经过锤炼的，都能够在一定程度上满足大多数人的需要。但今天产品数量翻了不知道多少番，而产品更注重个性化的特征，而不是标准化的满足。同时产品的生产者也良莠不齐。因此，对于创业者而言，谨慎的选择产品和服务已经成为必然。在过去品牌和产品发展的历史上，通过明星成长起来的品牌有很多，通过和IP联名成长起来的品牌也有很多，但通过伟大的创意成长起来的品牌其实屈指可数。如果我们回顾过去20年对于真正伟大的品牌广告创意，其实大家可能会有非常多的共识。所以创意一直是稀缺资源，尤其是伟大的创意更加稀缺。所以对于广告创意狂人而言，现在又到了该狂起来的时候了！让我们狂放的想象力去重新建构未来，让真正稀缺的创意资源成为社会的驱动力，成为更幸福的社会的驱动力。
1天前
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直播不带货还能做什么？
直播早就陷入一个怪圈：货卖得越多，反而亏得越多。最典型的案例就是蓝月亮，仅在 2024 年 618 期间与广东夫妇合作的单场直播中，投流费用就高达 4000 万元，占到销售额的 69%。同时，直播虽能快速拉动销量、提升关注度，但高退货率与过度依赖付费投放的问题，既破坏了价格体系，也难以帮助品牌积累认知。直播除了带货，还能做什么？不少品牌给出了新的尝试。场景体验型直播疫情期间，线下客流量锐减，宜家既想通过线上内容触达更多用户，又不愿陷入单纯的价格战，于是推出了场景解决方案类直播。直播选取 1:1 还原的小户型、多功能样板间，以特定人群的痛点为直播主题（如小户型收纳、亲子客厅打造等），在实际场景中展示宜家产品如何解决具体生活问题。此时，主播的角色不仅是卖货者，更像是生活顾问，通过演示产品组合的使用场景（如用 3 件产品打造床边办公角），强调方案的实用性与可复制性。同时通过实时互动解答用户疑问，引导用户到店体验，进而提升客单价，最终到店体验预约量增长 73%除了把现实中的场景搬进直播间，另一种思路是在直播间打造全新场景。潮宏基就选择在直播间打造非遗秀场：将珠宝与非遗花丝工艺相结合，直接以博物馆为直播场景，通过秀场形式展示珠宝及背后的工艺。最终，这场直播全网曝光量达 1.5 亿 +，互动量超 23 万。直播前，潮宏基发布了宋轶的非遗花丝体验短片、匠人工艺揭秘视频及藏品故事系列内容，在抖音、微博、小红书等平台传播，同时设置直播预约入口，提前锁定目标用户。直播期间，设置 “文化溯源”“工艺传承”“时尚新生” 三个主题环节，巧妙将花丝工艺与潮宏基珠宝深度绑定；直播后，剪辑精彩片段二次传播，延续长尾影响力。上述两个品牌的直播案例，核心逻辑是将直播间改造成产品使用场景，通过沉浸式体验让用户直观感受产品价值，进而提升购买欲望。品牌透明化宣传直播这类直播的核心目的，是建立品牌信任。尤其在食品行业，食品安全是近年来用户最关心的话题。三只松鼠此前曾陷入代工模式相关的舆论风波，而直播是重塑用户信任最简单、直接的方式。三只松鼠推出工厂透明直播，24 小时不间断展示生产线，从原料筛选到烘烤、分拣、包装等各个环节，360° 无死角地呈现在直播镜头前。同时，“松鼠老爹” 亲自出镜讲解工厂建设理念，并邀请食品工艺专家、质检工程师实时解读生产环节，消除消费者的专业认知壁垒，大幅提升了用户对品牌的信任度。这场不直接带货的直播，最终带来了品牌搜索量 156% 的增长。除了食品行业，透明工厂的直播模式也适用于母婴用品、美妆护肤、家居建材等行业，从生产端直接回应用户最关心的核心问题。互动游戏化直播直播与其他卖货形式最大的不同，是实时的互动性很强。互动游戏类直播则是，最大化的发挥这一特性。MAC联合抖音超级品牌日打造的《美丽荣耀》美妆竞技直播，通过彩妆师擂台赛结合经典角色妆容复刻PK，让用户选出最佳妆容。两两PK的赛制设计和引入实时投票机制，让观众成为比赛裁判，充分调动直播间用户的互动热情和提升直播间的停留数据。同时，将MAC的产品融入到比赛内容中，种草过程更丝滑无痛。最终，美丽荣耀的话题讨论度超4000万，累计观看人数超过130万人，实时投票人次超50万。品牌的搜索量提升近6倍。沉浸式剧情直播最后一种，更卷的品牌干脆把短剧搬进直播间。小天鹅在去年双十一的直播间中，以开封府断案为核心叙事线，将用户日常洗衣难题改编为四桩待解 悬案，产品卖点成为破案关键线索，让包大人现身直播间审理。直播间中，包大人保留铁面无私的经典人设，同时增加直播互动技能。在剧情高潮节点弹出商品链接，标注包大人认证好物，引导用户完成点击转化的丝滑小连招。直播当日支付 GMV 爆发 177%，搜索 GMV 爆发 111%；同时，累计观看 PV 较品牌近 7 场直播爆发 466%，最高在线人数达 13 万，远超家电行业自播均值。面对越来越同质化的直播，品牌们不得不停下来思考直播的新定位和新策略，上面四类案例都是品牌的尝试。核心，将直播从卖货渠道升级到品牌价值的传递阵地。
1天前
