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B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
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死了么APP爆火，为何最追求效率的一代人，会迷恋预售死亡？
没有炫酷的AI大模型，没有烧钱的补贴大战，甚至连界面都显得像二十年前的半成品。一款名为死了么的APP，由三个95后利用业余时间远程搞定，听说开发成本才1500块，结果在2026年初横扫苹果付费榜，稳坐第一。如果你第一次听说这玩意儿，大概率会觉得这又是一个哗众取宠的赛博垃圾。但当你看到它的核心逻辑：连续两天没在APP里点签到，它就会自动往你预设的联系人邮箱发一封邮件告知死讯。你会猛地发现，这破软件精准地捅破了这届职场人最隐秘、也最骨感的恐惧。它卖的真不是什么死亡管理，而是关于活着的一种生存确认。在这个连邻居叫什么都不知道的独居时代，大家其实都在搞一场前所未有的赛博自救。在社交媒体上，关于死了么的争议就没停过。有人建议它改名叫活着么，有人嘲讽它吃人血馒头。但如果你拆解它的走红路径，会发现一种极其真实的认知倒退。前几年互联网大厂都在拼命讲数字永生，讨论怎么用AI复活亲人，怎么把意识上传云端，那是属于技术精英的宏大叙事。而死了么是一次实用主义的暴力回归。它剥离了所有关于身后名的幻想，只解决一个极其具体的痛点：如果我死在出租屋里，不想一个月后尸体发臭了才被发现。这听起来挺冷酷，但确实是2026年数以亿计独居者的真实底色。对于现在的中高阶职场人来说，大家倒未必怕死，怕的是死得悄无声息，怕遗体在异乡的隔断房里腐烂。这款软件逻辑简单到发指：填名字，填联系人邮箱，每天签到，签到失败就告警。没有社交，没有算法，这种近乎原始的功能反而给了用户一种极致的安全感。这种安全感不是来自活着，而是来自如果我不在了，至少有人知道。这种极简带来的荒诞感，恰恰说明了当下的社会支持系统已经脆弱到什么程度了，我们竟然需要花八块钱雇个APP来充当家人的角色。很多人不理解，一个邮件通知功能在即时通讯这么发达的今天，凭什么让人掏钱。其实是因为在算法和效率面前，咱们的社交关系早就异化了。我们每天在微信上处理几百条信息，在朋友圈点赞，看起来热闹得不行。但你静下心想一下，如果你突然消失四十八小时，你的微信会爆炸吗。大部分人的答案可能很扎心：除了老板催活和外卖员的电话，可能真的没人会找你。这就是死了么能够生存的土壤。它弥补了社交软件的虚假繁荣。在一个原子化的社会里，传统的亲密关系正在瓦解。我们维持着一种点赞式社交，微信好友几千人，却找不到一个能二十四小时监控自己生死的人。这种预售死亡的行为，本质上是在用算法协议置换情感连接。当你填下紧急联系人邮箱时，其实是在做一次残酷的筛选：在这个世界上，谁是我最后一道防线。是几年没回过家、不敢接电话的父母，还是早已形同陌路的前任。很多用户填邮箱的时候就崩溃了，因为他们发现竟然找不到一个合适的接收者。这不是产品的悲哀，是时代的悲哀。它给所有营销人和创业者上了一课：最好的生意永远是解决那些被科技抛弃、被社交遗忘的底层焦虑。有趣的是，这玩意儿是三个95后搞出来的。在传统认知里，死亡是年轻人的禁忌。但在2026年的语境下，年轻人反而最愿意正视这件事。从墓地旅行到数字葬礼，这届年轻人的死亡观变了。他们不再追求寿终正寝这种虚幻叙事，他们追求的是死得体面、走得干净。这种心态其实是一种极致的向死而生。当下的年轻人面临着职场内耗和预期的模糊，在一切都不可控的时候，他们开始试图掌控唯一可以掌控的东西，也就是死亡的告知权。死了么不是在贩卖焦虑，它是在提供一种确定性。工作可能明天就丢，房子可能贬值，唯有如果你四十八小时不点这个按钮邮件就会发出是确定的。这种冰冷的、基于代码的承诺，成了很多人在动荡生活里的最后一根稻草。它折射出的是一种赛博自救。既然邻里温情已成往事，那我就雇个代码当守望者。这种孤岛心理的蔓延，预示着孤独经济将从物质慰藉进化到精神底层，比如生存确认和数字资产管理。很多人问我，这种连UI都没有的产品凭什么能刷屏？是不是找了顶级公关团队？其实大家都想复杂了。在这个信息过载的时代，大家都在拼命卷视觉、卷流量、卷那种虚无缥缈的情绪价值，但往往忽略了营销最底层的逻辑：真正洞察了市场环境和用户需求的产品，本身就是最好的营销。死了么APP的爆火，其实是给所有营销人打了一记响亮的耳光。它证明了，当一个产品能精准捕捉到时代裂缝里的那种极致痛点，比如独居时代的生存不安全感，它就不需要任何花哨的推广手段。它长得丑、功能简陋、甚至连个客服都没有，但它解决的是一个命悬一线的问题。好的营销，从来不是把一个平庸的东西吹出花来，而是你敏锐地发现了人群中那个谁也不愿提、却谁也躲不掉的伤口，然后递过去一块刚好能贴上的创可贴。从品牌逻辑看，死了么其实完成了一次极致的去中心化传播。它利用的不是用户的炫耀欲，而是用户的交代感。这种带有极强情绪张力的产品，天然就具备自传播属性。所以，别再盯着那些所谓的流量池了，回去看看你的用户在深夜两点最怕什么。能帮用户解决那个怕字，你的产品就是爆款。回到核心问题，死了么为什么火。因为它用一种近乎残酷的直白，戳破了数字时代的温情假象。它告诉我们，在这个连接一切的时代，我们其实前所未有的孤立无援。我们预售死亡，不是因为厌世，而是因为对当下的生活抓得太紧，却又如此害怕它突然断裂。我看到了一位用户的留言，他说他填了妈妈的邮箱后来又删了，怕那封邮件发出去时老人受不了。最后他填了自己的另一个邮箱，想给自己留最后一句告白。这才是走红背后最扎心的真相。我们即便在软件里签到失败，也未必真的找到了那个值得托付死讯的人。如果你真的需要靠一个八块钱的软件来确认生存轨迹，那出问题的可能不是手机，而是生活。这个世界最残酷的不是死亡，而是你即便在签到失败后，邮箱那头也无人开启那封信。愿你在看到生命倒计时之前，已经找到了值得为之活下去的事。更愿你在设置那封邮件之前，身边已经有了一个可以随时推开你房门的人。那才是我们真正需要的生存确认。
56分钟前
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进化，而非取代，品牌营销人的 AI 时代“价值金字塔”
各位营销同仁们，这期《AI营销100问》露西姐想和你们一起深入探讨在 AI 浪潮下，品牌营销人如何找准自身价值，实现进化？想必大家和我一样，过去这一年，经历过不少令人内心波动的时刻。可能是听闻某公司品牌部架构调整，心里 “咯噔” 一下；或是深夜加班，发现 AI 一分钟生成的初稿竟有自己半天憋出来的框架，惊讶之余，一丝寒意涌上心头；又或是在会议上，老板突然询问AI 是否可以取代市场部的事儿，自己百感交集，既知是趋势，又不知从何入手。我们这批被时代推赶着的品牌营销人，在各行各业，从事品牌、公关、营销工作，曾经是讲故事、策划热点、守护品牌声誉的能手。可如今，当 AI 在写作、绘图、数据分析等方面表现出色，一个根本问题摆在眼前：我们究竟是谁？价值在哪？露西姐的答案是：AI 带来的并非取代，而是一场我们必须完成的进化。接下来，我们就一起弄清楚，哪些阵地要坚守，哪些能力需升级，以及如何迈出第一步。一、我们的焦虑，究竟从何而来？焦虑源于不确定性，而当下的不确定性，在我看来，来自两层迷雾。第一层迷雾，是对 “AI 能做什么”的误解。我们常高估其短期威胁，又低估长期潜能。以为它只是高级文案生成器，却没料到它正默默学习整个行业的语言、逻辑和知识。我们把它当工具，它却想学我们的 “手艺”。第二层迷雾，也是更深的迷雾，是对 “我们自身价值”的模糊。过去，我们的价值很清晰，比如写出漂亮新闻稿、举办轰动发布会、拍出刷屏广告片。这些是看得见的 “产出”。但当 AI 能快速生成这些“产出”，若我们还仅把自己定义为 “内容生产者” 或 “活动执行者”，危机就真的来了。去年一些公司取消或合并品牌部，信号很明确：降本增效背景下，若部门价值仅能被量化为可替代的 “产出量”，地位就岌岌可危，而 AI 加速了这个筛选过程。所以，问题本质变了，不再是 “AI 能不能写出好文案”，而是 “当 AI 能写出合格文案时，我们该做什么？”二、破局 —— 看见AI 无法替代的 “价值金字塔”要回答这个问题，我想分享一个 “品牌营销人的价值金字塔”模型，帮我们看清变革中被冲击和凸显的部分。这个金字塔有三层。底层是 “执行与产出层”这里是撰写基础产品介绍、整理每周舆情报告、回复常见客户问询、生成海量社交媒体帖子草稿、短视频脚本、完成初步数据报表等工作。这一层的工作特点是重复、有范式、可标准化，是 AI 的主战场，所以如果只是还停留在这一层工作的营销人要高度警惕，一定要想方设法跳出单一简单任务的执行者，否则就是沦为AI的淘汰者。中层是 “创意与协同层这里有策划营销Campaign 的奇思妙想，协调多部门为新品发布共同奋斗的组织能力，把技术参数转化为动人故事的解释能力等。这一层需要跨界思维、复杂沟通和灵活应变。AI 是绝佳的“副驾驶” 和 “脑暴伙伴”，能提供灵感碎片，但拼接成打动人心的完整画卷，以及说服内外部伙伴共同实现它的主导权在我们手中，是 “人机协同” 新战场。顶层是 “战略与共情层”这里关乎在未来市场趋势下定义品牌灵魂与立足点，在突发重大危机中做出关乎品牌生死的责任抉择，听出客户诉求背后未说出口的深情，在内部会议上为坚持品牌调性对 “流量至上”方案说 “不” 的判断与勇气。这一层关乎愿景、信任、伦理和复杂决策。AI 没有价值观和同理心，无法承担终极责任，难以触及这一层，是我们人类价值的最终堡垒。所以，AI 取代的是可自动化、标准化的“执行层”，把我们逼向价值金字塔更高层，促使我们更多从事战略、创意和深度连接工作。取消的是只停留在底层的 “旧部门”，进化的将是锚定顶层、驾驭中层的 “新中枢”。三、进化 —— 从“内容创作者” 到 “智能体教练”既然战场转移，我们该如何进化？需要两个全新身份。第一个新身份是 “品牌的智能体教练”过去我们是 “创作者”，未来应是 “教练”。不再事事亲力亲为生产内容，而是把对品牌的理解、行业洞察、成功经验“训练” 给 AI。比如构建企业的 “AI 知识库”，将品牌介绍资料、产品技术卖点说明、客户应用案例、竞品动态等，喂给企业级 AI 模型。这样，当面对媒体和客户的技术细节询问，“AI 智能体”能生成口径统一、准确专业的初步回应稿，供我们审核；当面向目标客户的传播方案，它能快速给出结合最新网络热点的创意方向参考。它成为团队永不疲倦、随叫随到的“超级实习生”。第二个新身份是 “人机协同指挥官”当 AI 成为训练有素的“数字军队”，我们个人核心能力必须升级，未来最核心的三个能力如下： 1.提示词工程：即 “发号施令” 的能力别再简单输入“写一篇新闻稿”，优秀指挥官会下达精准指令，比如 “假设你是面向行业媒体主编的资深传播顾问，请以‘重新定义行业新标准’为核心，为一款全新产品撰写 1000 字新闻稿引言，需融入‘创新技术点’和‘独特优势’，语气专业且富有场景想象力。” 指令精度决定 AI 产出价值高度。 2.数据策略解读：即 “洞察战局”的能力AI能提供完美数据图表，告诉你哪些内容点击率高。但只有我们能结合经验判断，高点击率是因标题党，还是真击中潜在客户痛点，以及品牌是否该跟进热点话题，以何种姿态跟进。从 “是什么”到 “为什么” 再到“怎么办” 的飞跃，是我们的专属领域。 3.伦理与审美判断：即 “把握方向”的能力AI生成酷炫海报和动态视频，设计元素是否冒有侵权风险？是否符合品牌调性和风格？AI根据历史数据和网络信息建议主推某个产品核心卖点，我们是否有足够的技术和参数支撑？是否符合产品发展战略？……总之，AI 提供选项，我们是做最终选择并负责的人，是品牌的准则和审美最终把关人。四、行动 —— 让我们从这周一开始进化始于具体行动，露西姐想给我们品牌营销人一个最小化启动方案，从这周一开始：第一步：做一次 “价值地图”自查花一小时梳理上周工作，把任务填进 “价值金字塔”三层，看看多少时间被困在底层，多少投入在中层和顶层，这个动作就是觉醒的开始。第二步：发起一次 “教练式”对话下一个任务，不管是写报告还是策划活动，别先自己埋头干。打开 AI 工具，以“教练” 身份布置任务，清晰说出对背景、对象、风格的要求。重点不是用它生成最终稿，而是看初稿能否激发新思考，或省去搜集资料、搭建框架的基础时间，哪怕节省20% 的时间，这就是进化出的新空间。第三步：设想一个 “智能体”应用场景部门里哪个环节最重复、最耗人，比如每天监测海量舆情、回答销售各种产品问题、为各地经销商生成本地化物料等。选出一个，和同事一起脑暴：“如果有训练好的AI 智能体帮忙，流程会怎样？” 把设想写下来，这就是团队迈向进化的种子。营销同仁们，回到最初问题，AI 会不会取代我们？我的回答是：只会取代拒绝进化的人。各行业正经历变革，AI 正在重塑我们营销人。它拆掉流水线式创作围墙，却打开战略与创造的全新天地。最危险的不是技术，而是浪潮来临时，我们拿着旧地图，却期望找到新大陆。我们不是被淘汰的旧角色，而是定义新时代品牌故事的讲述者，训练下一代品牌智能的教练，驾驭人机协同新模式的指挥官。进化序幕已拉开，让我们走向更智慧、强大、不可替代的新生。
1小时前
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新手做拼多多如何运营
咱们先来定义下什么是新手，新手不单单指的是刚刚毕业来做拼多多，还包括了多年其他行业经验，没啥基础来做拼多多，也包含了其他电商平台运营大佬，第一次来做拼多多的。不管各位之前的经验有无，反正只要是刚开始做拼多多，以下咱分享的内容，还是值得一看的，或许掌握了其中一两个点，就会让大家做拼多多少踩几个坑呢。01新手做拼多多要确定自己做什么品俗话说的好，360行，行行出状元。在拼多多里也是如此，别看平台里商品种类繁多，但是细分下来，每个类目都有每个类目的top1。咱们新手要做拼多多，要很明确的确认自己要切哪条赛道，是超卷的数据线手机膜类目，还是小众的纽扣修鞋底等类目。这样说吧，你的自身情况加上你所选的类目，从你开店的那一刻起，结果就已经注定了。比如你是个纯新手，没有资源，上来就干牙线，请问你的牙线货源哪里来，进货吗？还是代发？进货的话，前期没有量，你的拿货成本和你的物流成本都要比竞品高几个数量级，然后你还要开车推广吧，这样算下来，你的卖价要比别人起量链接的卖价高个三四倍，请问这样的链接各位新人朋友觉得能起量吗？系统不是傻子，高卖价链接想起量几乎不可能，拼多多起大量的链接都是价格相对有优势的，如果价格没优势，那么黑标百亿能拿到也是可以的，但是各位是新手，这样的资源估计更难拿到。所以，无货源优势，无资源优势，如果切的类目不对，上来就成了炮灰，会严重打击各位做电商的积极性，那么什么类目对新手比较友好呢？做的人少的非标品，或者刚起量的新品，都是可以做的。02新手做拼多多要用三个月摸透平台规则我就说下我刚开始做拼多多如何用3个月追上别人1年运营经验的，在拼多多后台有个拼多多课堂、营销书院、帮助中心、规则中心，也就这几个入口了。各位新手如果能用3个月时间把里面的东西从头到尾看一遍，那么我接下来要讲的内容，各位大可不必再看了，因为你把后台上面几个入口里的东西都看一遍，你就已经超过80%的拼多多运营了。别看我讲的很轻松，实际上呢，就我陪跑过的几个拼多多新手，无一例外的让他们去看拼多多课堂，结果1个月之后，连拼多多课堂的入口都还不知道在哪里。请问各位电商新手朋友是想成长进步还是想躺床上等人喂饭呢？不管各位做任何平台，做任何事情，都要主动的去学习平台规则，知己知彼百战百胜，记住是主动学习，而不是像小时候上学一样，有老师会督促各位写作业，为了大家的成长进步，老师们真的是鞠躬尽瘁了。然而到了社会上，能不能成长就看各位自己了，生死由命富贵在天，能不能做好拼多多，不靠天不靠地，只能靠自己，靠自己什么？3个月把平台规则给摸透哇。别看我这样苦口婆心的讲，真正能做到的我猜没有几个。03新手做拼多多要从基础的流程跑起什么是基础的流程，就是上架、开车、接待、发货、售后、到账，这一套的流程都要完整的跑几遍，大家对拼多多才会有全局观。咱们做拼多多的日常工作是什么，就是上述工作的不断重复和优化的过程。别人做手机膜一天发2000单，做的工作也就是上架+开车，各位新手做的任何一个产品，每天工作也是上架开车，但是经验不同，其最终的效果是不一样的。做拼多多人人都想爆单，爆单的前提是，你对品熟、对用户熟、对打品的节奏熟。如果各位是新人亦或是经验不足，同样的操作就会变形，明明已经有起量趋势的链接，继续车损个5K拉一下权重，链接就能起飞了，因为经验不足，及早的提投产，结果链接没单了。只有不断地试错，改进，试错，继续改进，这样的螺旋上升，各位新手运营能力和起店能力才会逐渐的提升，当脱去了新手的外衣，变成了行业老油条，你说起1条链接难吗？还不跟玩似的。04新手做拼多多的一些基础操作上面讲的感觉太理论，最后就在讲点适合新手看的干货。各位新手记住，不管你做的什么产品，不管成本有没有优势，都可以这样来操作。即成本*1.5或者2倍来定价，算出产品的保本投产比，然后直通车开稳定成本推广，每条计划限额500块就行。然后计划的出价就用投产比出价就行，出多少呢？不要看系统建议，系统建议永远没有参考性。各位只需要按照保本投产比来出价即可。这里面有个点要注意，刚开始算的保本投产比是没有算退货率的，真实的保本投产比我会在除以个0.8，因为大部分类目的退款率差不多在20%，所以除以0.8得出的保本投产比基本上偏真实。然后各位看直通车的结算投产比，拉长时间来看，只要结算投产比等于或大于你的保本投产比，那欧了，肯定不亏。如果这个时候还有单，那么后续按照每周提高0.1的投产比，涨1个月涨0.4，后面就有利润有单量，大家就算把这个店铺做起来了。这是拼多多最常规的操作思路了，新手按这个流程来操作，一半以上的品和类目都能跑的通。也有个别类目，就是那种超卷的，超小的，直通车数据跑的不一样，我也不建议大家做那种类目，就做常规品就好。05最后以上各位拼多多新手要是能做到，比如上面提到的3个月摸透平台规则，我感觉吧，这个还是有点难度。那么简单的就是看看自己身边有什么好的资源，比如家里产什么，金矿、银矿、土特产啥的都可以，然后按照最后说的基础操作流程来操作，起店啥的问题都不是很大。
1小时前
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抱歉，90%的AI创业者都只是在“敲更快的钉子”
在进入正题之前，我们讲三个故事，你来判断一下真实性：钉子的故事：抗生素的故事：电灯的故事：每个故事都充满了荒诞，但是很抱歉，这些都是真实发生的。它们代表了人类在未能突破“效率瓶颈”时的窘境：从烧房子取钉子到今天的工业化生产，中间发生的并不是“人们敲钉子的速度变快了”，也不是“医生提炼尿液的手法更熟练了”。中间发生的是范式的转移。今天，中国资本市场和企业界正集体陷入一场对AI的“效率迷信”。所有的BP都在讲“降本增效”，所有的Demo都在演示AI如何像一个更快的文员那样写日报、填表格。我们正在犯一个历史性的错误：我们试图用AI去“敲更快的钉子”，却忘记了AI真正的使命是发明“制钉机”。本文将结合布莱恩·波特（Brian Potter）的《效率的起源》与技术史观，探讨为何 Agentic AI（智能体AI）不是一次简单的自动化升级，而是如同铁路取代运河一般的系统性重构。运河与铁路——两种截然不同的价值逻辑在19世纪初，运河代表了工业进步的巅峰。它的逻辑非常简单直接：在既定的路线上，让驳船装得更多、运费更低。这是一种典型的“成本优化思维”。当铁路出现时，最初的人们只是把它看作“更快的运河”。然而，铁路的底层逻辑截然不同。为了防止高速列车相撞、为了跨越大陆调度物流，铁路迫使人类社会进行了一场前所未有的强制协调。它发明了“标准时区”（在此之前，每个城镇都有自己的太阳时），它制定了精确到分钟的时刻表。运河优化了执行效率，而铁路重构了系统协调。当下的AI应用，正处于这两个逻辑的分岔路口：“更快的运河”：“真正的铁路”：可惜的是，大多数企业目前正忙着挖掘运河：他们沉迷于计算AI替代了多少个初级员工的HC（Headcount），却忽略了那些能够重塑行业版图的铁路机会。连续流——知识工作的工业化终局如果我们不再把AI看作“更快的员工”，那它是什么？在《效率的起源》中，波特通过造纸术的演变揭示了一个终极规律：所有成熟的工业过程，最终都会从“批处理（Batch）”进化为“连续流（Continuous Process）”。早期的造纸是“批处理”的：工匠把浆捞出来，压平，一张张晾干。直到19世纪Fourdrinier造纸机的发明，造纸才变成了一条奔流不息的、无间断的纸带。同样的进化发生在钢铁、化工、食品加工等所有现代工业中。连续流意味着没有库存积压，没有等待时间，资源利用率最大化。然而，今天的企业知识工作，依然停留在手工作坊式的“批处理”阶段：你每周五写周报，这是批处理。财务月底统一报销，这是批处理。项目按阶段交付，这是批处理。这些“批处理”导致了信息的滞后、库存的积压（未处理的决策）和反馈的断裂。在传统的批处理模式下，企业的每个部门就像是一个个‘孤岛水坝’，信息在坝后堆积，只有等到审批或开会时才开闸放水。而 Agentic AI 是要炸掉这些水坝，让决策像自来水一样，拧开即有。Agentic AI的出现，第一次让知识工作具备了实现“连续流”的可能。让我们看一个本土案例：瑞幸咖啡。传统的咖啡新品研发是一个漫长的“批处理工作流”：产品经理提创意→研发试制→内部品鉴→小范围测试→推广。这中间充满了“缓冲”（等待反馈）和“变异性”（人的口味偏差）。瑞幸的做法实际上是Agentic思维的雏形：他们没有试图让品鉴师喝得更快（运河思维），而是重构了系统。海量的数据Agent实时捕捉口味趋势，数字化的配方系统锁定了标准，赛马机制替代了层层审批。结果是，瑞幸的新品研发实现了“信息连续流”。从创意到爆品的周期被极度压缩，这不仅是快，这是维度的打击。借用波特的第一性原理，我们可以给当下的变革下一个精准的定义：Agentic AI 的本质，是在信息生产领域，利用多智能体系统，将企业从“多缓冲、高波动、高人力投入”的离散手工作坊，重构为“低缓冲、可控波动、机器主导转化”的连续流工厂。为什么有些行业“烂泥扶不上墙”？——赛道的警示作为投资人，你可能会兴奋：是否所有行业都能用AI实现“连续流”？《效率的起源》给泼了一盆冷水，波特对比了汽车制造业与（美国的）住房建设：汽车：100年来，通过流水线和机器人，成本指数级下降，变成了标准化的连续流生产。住房：100年来，效率几乎停滞，成本不降反升。为什么？因为建筑业面临无法克服的物理局限：环境的高波动性（High Variability）。每一块地皮的地质不同，每一个辖区的法规不同，材料笨重且廉价（美元密度低），无法像汽车一样集中在工厂里生产。当然，作为一个中国读者，我们可能会反驳：“中国是基建狂魔，我们盖楼的速度全球第一，这难道不是‘汽车型’赛道吗？”这里存在一个巨大的误区。“速度快”不等于“效率高”，更不等于实现了“连续流”。中国建筑业的高速度，很大程度上是依赖“要素投入的饱和攻击”（人海战术、多班倒）和“巨大的中间缓冲”（堆积如山的建材库存、大量等待返工的闲置时间）来实现的。用波特的理论来看，这是典型的“高投入、高缓冲、高波动”模式，而非丰田式的“低投入、零缓冲、稳态流动”。特别是在家装领域，中国市场完美复刻了波特笔下的“住房困境”：高度非标的户型、参差不齐的施工队、层层转包的信任链条。即使在今天，装修一套房子依然是一场充满了等待、返工和博弈的“手工作坊”噩梦。这对AI投资有着巨大的启示：“汽车型”赛道：“住房型”赛道：不要试图在沼泽地上铺高铁。在选择AI赛道时，先问自己：这是汽车，还是住房？那些试图在“住房型”赛道（高波动、非标）里单纯靠堆 Agent 解决问题的项目，最终会发现 AI 被淹没在无尽的现场例外中。真正的机会在于：谁能先用标准化的数字底座，将“住房赛道”改造为“汽车赛道”，然后再由 Agent 接管。治理即护城河——从执行到指挥在铁路时代，如果两列火车以100公里的时速对撞，后果是灾难性的。同理，在Agentic AI时代，如果成百上千个拥有自主决策权的Agent在系统中乱窜，结果不是效率，而是熵增。正如波特指出的，可变性（Variability）是效率的大敌。因此，治理（Governance）取代执行（Execution），成为成败的关键。传统的RPA是线性的，我们关注它跑得快不快。Agent是网状的，我们必须关注它的“交通规则”：目标对齐：权限边界：冲突仲裁：真正的护城河不再是模型本身（那只是蒸汽机），而是你构建的这套“铁路信号系统”——即多Agent协作的协议与治理架构。为什么治理能带来指数增长？因为在铁路系统中，增加一个车站（Agent）不仅仅是增加了一个点，而是增加了该点与网络中所有其他点进行自动化协作的可能性。这种协作不是靠人去‘对齐’，而是靠协议自动‘握手’。这也带来了规模效应的新维度：网络密度（Network Density）。一个孤立的Agent价值是线性的，但当一个企业内部的销售、法务、交付Agent全部连通，并且与外部供应商的Agent打通时，网络的价值将呈指数级增长。行动指南——给VC与创业者的“灵魂三问”为了避免在AI时代继续“挖运河”，不同角色的决策者需要不同的行动清单。我们建议在立项或投资前，用这三个问题进行压力测试：Q1：这个场景里的“非增值脚手架”有多厚？波特在书中提到，生产一罐可乐耗时319天，但真正的增值时间只有3小时，仅占0.04%；工人安装一个地盘支架的14个动作中，只有3个是增值的（拧紧螺丝），其余11个都是走动、寻找工具、拆包装（非增值）。直接删除这些事。如果大部分时间是只有人类才能完成的高情商谈判或物理操作，那这里可能只需要运河。Q2：这个系统有“学习曲线”吗？持续的成本下降需要“规模扩张 + 改进收益递减”的双重作用。你的Agent系统是否设计了自动化的反馈闭环？随着处理量的翻倍，错误率是否会指数级下降？如果不能越用越聪明，它就只是一个一次性的工具，没有护城河。Q3：团队是在刷“自动化率”，还是在建“治理架构”？运河型团队会炫耀：“我们替代了50%的人工。”铁路型团队会展示：“我们设计了一套多Agent的冲突仲裁机制，定义了异常回滚的标准，并允许业务人员通过自然语言调整Agent的协作规则。” 后者在构建系统，前者在制造玩具。
1小时前
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产品营销的新生存法则：既要会讲故事，又要懂AI推荐（GEO）
在AI能轻而易举写出各种内容的时代，企业（比如高科技巨头谷歌、微软等）却在花大价钱聘请会讲故事的人。这是为什么？一、真实感稀缺当下我们正处在“内容通胀”的时代，信息、报告、甚至平庸的创意都可以通过AI批量生产。2025年韦氏词典评出年度热词“Slop”，用来描述AI生产的大量低质量垃圾内容。当每个人都能一键生成“正确，却平庸”的内容时，“活人感”显得格外重要。我们甚至经常怀疑屏幕对面，到底是真实的人，还是冰冷的算法？二、Storyteller建立人与人之间的信任会讲故事是一项非常高阶的能力，我们先来从最基础的“翻译官思维”看起：1. 价值翻译：从“是什么”到“为什么”这也是我们常说的别只讲功能，而是讲在什么场景下使用？能带来了什么价值？比如“创新自研的动钛弧，内层采用0.19mm级薄钛片..."这是技术，用户不关心。但假如说“小A每日晨跑时音乐会一直陪伴，耳夹式耳机是她的首选，轻巧不勒，音质流畅..." 是不是有了场景感，有了购买的理由？会讲故事就是站在目标客户的视角，解释“为什么选择这个产品”以及“为什么选择我们”。2. 语言翻译：从“行业黑话”到“客户语言”每个行业、每个公司都有自己的“黑话”。故事讲述者需要将这些内部语言，翻译成普通人能理解、能共情、能记住的语言。某SaaS公司说：“我们的CRM系统集成了AI智能推荐、自动化工作流...”如果说“某创业公司的CEO反馈用了我们的客户管理软件，销售团队终于不用每天花两个小时整理那令人崩溃的Excel表了...” 一个好的故事，能瞬间穿透理性的考量，直抵感性的内心。三、但光会讲故事还不够看到这里，你可能会觉得，只要故事讲得好，就能在AI时代胜出。但现实是残酷的。再动人的故事，如果AI“看不见”或者“看不懂”，就如同在深山里歌唱，无人问津。这就是营销人需要掌握的第二项能力：懂得生成式引擎优化（GEO），让你的故事能够被算法发现、理解和引用。与人类不同，AI不是在“阅读”，而是在“计算”。它偏爱逻辑清晰、结构规范、来源权威的内容。要让AI“看见”你的故事，至少要做到三点：1.让AI读得懂：你需要用一些简单的方式告诉AI，“这是一篇关于XX产品的介绍”“这是一个包含三个步骤的操作指南”“这是一个常见问题解答”。这就像给书加上章节标题和目录，能帮助AI快速理解你的内容结构。2.让AI信得过：AI会通过交叉验证来判断你的内容是否可信。需要加入精确的数据、引用权威的报告、链接到官方的来源，就变得至关重要。这就像在论文中加入参考文献，能大大提升你内容在AI眼中的“权重”。3.让AI方便引用：AI在生成答案时，喜欢直接引用那些观点明确、语言精炼、自成一体的“知识点”。因此，将你的故事拆解并用明确的语言表达出来，能极大地增加被AI引用的概率。GEO不是要你把内容写成冰冷的机器说明书，而是要你用AI能理解的方式，写好故事。四、两种常见的单一思维陷阱理论总是说起来简单，但现实充满了陷阱。陷阱一：深情的故事，AI却听不见一家有可降解材料企业公众号写得极为有感染力，但当用户在AI工具里搜索“哪种环保包装材料最可靠”时，公司的名字从未出现。为什么？因为他们的文章充满了诗意的、非结构化的描述，比如“像晨露一样在土壤中消散”，AI无法从中提取出关键的技术参数，比如“降解周期”、“材料强度”、“适用温度”等。这是一个典型的“有故事，无GEO”的悲剧。故事再好，如果不能被算法理解和索引，就只能停留在自己的一亩三分地里，无法进入更广阔的推荐流量池。陷阱二：完美的结构，用户却无感另一个极端是一家AI SaaS公司。他们是GEO的忠实信徒，网站上的每一篇文章都严格按照结构化数据的规范来写。标题、摘要、FAQ、技术参数……所有内容都用机器可读的标签标记得清清楚楚。在任何关于他们领域的AI问答中，他们的内容都名列前茅，被AI大量引用。但他们的转化率却低得可怜。因为用户不知道这些参数意味着什么？跟我有什么关系？能带来什么价值？这是一个“有GEO，无故事”的陷阱。成功地拿到了AI给的入场券，但当用户来到面前时又留不住。五、如何写出“人机共赏”的好内容真正的好内容，应该是在不同层次上，同时满足人类和AI的需求。表层：用故事打动人（服务人类）这是与用户建立情感连接的入口。从一个具体的场景切入，用人物、细节、冲突制造代入感。这是讲故事的主战场。中层：用数据支撑观点（服务人类与AI）故事吸引了注意力，但说服需要证据。精确的数据、具体的案例、权威的背书，既能增强人类读者的信服度，也是AI判断内容质量的关键依据。但要注意，数据需要被“翻译”成意义，比如，“92.3%的有效率”要被解读为“这意味着100个患者中，有92个能够得到显著改善”。底层：用结构化方式组织内容（服务AI）在故事和数据的背后，我们需要用清晰的逻辑和结构来组织内容。比如，将一篇长文拆解成多个独立的问答单元，围绕核心概念构建内容集群。这部分用户不一定能直接看到，但它决定了AI能否高效地理解和推荐你的内容。产品营销人必须具备两种看似矛盾的能力：一种是与机器沟通的结构化思维。 要理解算法的逻辑，懂得如何组织内容，才能在信息的洪流中被AI听见。一种是与人心连接的共情能力。理解人性的渴望，懂得如何讲述故事，才能打动用户。这听起来很难，但换个角度想，这也是一个巨大的机会。在旧规则被打破、新规则尚未完全建立的混沌期，最先适应变化的人将获得超额的回报。共勉。
1天前
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理解最能解释人性无常的10个理论，成为掌握驾驭人性的高手
你有没有过这样的经历？曾经信誓旦旦说“永远支持你”的朋友，在你低谷时悄然消失； 那个承诺“不离不弃”的合伙人，一见风向不对就改口撤资； 甚至你自己，也曾立下Flag要早睡、健身、专注事业，结果三天后又回到老样子……我们常把这种“反复无常”归咎于“人品”或“意志力薄弱”。但真相更冷峻：人性本无常，它只是在不同激励结构下的自然反应。所谓“忠诚”“坚持”“善良”，从来不是固定属性，而是特定条件下暂时稳定的行为策略。一旦环境、成本、风险发生变化，行为就会随之调整——这并非虚伪，而是理性（或本能）的自我保护。以下10个理论，从不同角度揭示了人性为何如此“善变”。它们共同指向一个核心：当收益与代价不对称时，人就会“变脸”。更重要的是，针对每一种“人性滑坡”，我们都给出了破局之道—— 不是强行对抗人性（那注定失败），而是顺应其底层逻辑，设计出让人“不得不靠谱”的系统。1. 非对称风险（Asymmetric Risk） “谁不用为失败买单，谁就敢轻易承诺。”当一个人享有收益却不承担后果（如只提建议不出钱、拿股权不全职），他的行为必然趋向投机。人性启示： 不是人变了，而是他从未真正“押注”。【破局之道】逆人性做法：靠感情绑定、口头承诺、兄弟情义维系合作。 结果：压力一来，关系崩盘。顺人性做法：强制“风险共担”——用动态股权、兑现机制、退出惩罚，让每个人的收益与真实投入挂钩。 结果：他不敢轻易离开，因为“脚已踩进泥里”。2. 汉隆剃刀（Hanlon’s Razor） “能用愚蠢解释的，就不要归因于恶意。”人们常把他人行为的改变解读为“背叛”，但很多时候只是对方认知局限、信息不足或能力所限。人性启示： 无常未必是坏，可能只是“没想那么多”。【破局之道】逆人性做法：第一时间指责对方“不讲信用”“人品差”，激化矛盾。 结果：信任彻底破裂，合作终结。顺人性做法：先假设对方“无心之失”，主动澄清信息、降低沟通成本、建立反馈闭环。 结果：误会消解，关系修复，甚至更牢固。3. 损失厌恶（Loss Aversion） “失去100元的痛苦，远大于得到100元的快乐。”人对损失极度敏感。因此，当形势不利时，会突然变得保守、退缩、甚至背弃承诺——不是不想坚持，而是害怕失去已有的东西。人性启示： 所谓“变节”，常常是恐惧驱动的自保。【破局之道】逆人性做法：一味强调“未来收益”，试图用梦想激励对方继续冒险。 结果：对方内心焦虑加剧，反而加速逃离。顺人性做法：将“潜在损失”显性化——比如：“你现在退出，不仅拿不到收益，还会损失已投入的时间和声誉。” 结果：让他意识到“离开的代价更高”，从而选择留下。4. 旁观者效应（Bystander Effect） “人越多，越没人出手。”在群体中，个体责任感被稀释。每个人都以为“别人会做”，结果集体沉默。人性启示： 无常不是冷漠，而是责任分散后的“合理不作为”。【破局之道】逆人性做法：在群里发“谁来帮忙？”，期待有人主动站出来。 结果：无人回应，事情搁浅。顺人性做法：直接点名指定责任人：“小王，这件事由你负责，周三前给我反馈。” 结果：责任明确，行动落地。5. 认知失调（Cognitive Dissonance） “为了让自己舒服，人会扭曲事实。”当行为与信念冲突时，人不会承认错误，而是修改记忆、找借口、甚至否定对方，以维持内心和谐。人性启示： 他不是忘了承诺，而是“重构”了承诺的意义。【破局之道】逆人性做法：当面质问“你当初不是这么说的吗？”，逼对方承认错误。 结果：对方防御升级，关系恶化。顺人性做法：给他一个“体面的台阶”——“可能是我当时没说清楚，咱们重新对齐目标？” 结果：降低心理防御，引导回归正轨。6. 委托-代理问题（Principal-Agent Problem） “当你雇人做事，他就开始为自己打算。”老板希望员工全力以赴，但员工的真实目标可能是“少干活、多拿钱、不背锅”。人性启示： 不是人不可靠，而是激励机制没对齐。【破局之道】逆人性做法：靠监控、打卡、KPI高压管理，试图“逼”出忠诚。 结果：员工敷衍应付，创造力枯竭。顺人性做法：让代理人成为“利益相关方”——给股权、分利润、绑定长期收益。 结果：他的利益=你的利益，自然全力以赴。7. 道德许可效应（Moral Licensing） “做了一件好事，就觉得自己有权做一件坏事。”今天捐了款，晚上就心安理得吃顿大餐；坚持一周自律，周末就彻底放纵。人性启示： 无常不是堕落，而是心理账户的“收支平衡”。【破局之道】逆人性做法：追求“完美自律”，一旦破戒就全盘放弃。 结果：陷入“放纵-自责-再放纵”的恶性循环。顺人性做法：设计“弹性规则”——允许每周有1天“自由日”，其余时间严格执行。 结果：满足心理补偿需求，反而提升整体稳定性。8. 基本归因错误（Fundamental Attribution Error） “别人犯错是人品差，自己犯错是环境所迫。”我们总把他人行为的变化归因于性格缺陷，却把自己的反复归因于外部压力。人性启示： 对他人苛责，对自己宽容——这是双标，也是生存本能。【破局之道】逆人性做法：用道德标准审判他人，用情境理由原谅自己。 结果：人际关系紧张，团队内耗严重。- 顺人性做法：建立“行为-环境”分析框架——问“是什么让他这么做？”，而非“他是不是坏人？”。 → 结果：理解增多，协作改善。9. 沉没成本谬误（Sunk Cost Fallacy） “因为已经投入太多，所以不敢放弃。”明明项目已无希望，却因“不甘心前期投入”而继续死磕。人性启示： 有时“不变”才是最大的无常——因为理性早已让位于情绪执念。【破局之道】逆人性做法：咬牙硬撑，“不能让之前的付出白费”。 结果：越陷越深，损失扩大。顺人性做法：设立“止损红线”——提前约定“如果X指标未达成，立即终止”。 结果：用规则对抗情绪，及时止血，保存实力。10. 重复博弈 vs. 一次性博弈（Repeated vs. One-shot Game） “如果只有一次机会，人会选择欺骗；如果长期合作，人才会选择诚信。”在短期关系中，人倾向于最大化眼前利益；在长期关系中，才愿意建立信任。人性启示： 忠诚不是美德，而是长期博弈下的最优策略。【破局之道】逆人性做法：在一次性合作中期待对方“讲道义”。 结果：大概率被坑。顺人性做法：要么把一次性关系转化为长期关系（如签订后续合作意向），要么用契约+担保锁定行为（如预付款、违约金）。 结果：即使无信任，也有约束。结语：理解无常，才能设计确定人性如水，无常是常态。 但正因为人性可预测——它总是趋利避害、规避风险、追求最小代价的最大收益——我们才有可能通过制度、契约与机制，引导出更稳定的合作关系。真正的高手，从不试图“改造人性”，而是在人性的河流上，建造坚固的堤坝与高效的水车。与其抱怨“人心易变”，不如问： “在这个结构里，他为什么要不变？”如果你的答案是“因为感情”，“因为道义”，那你正在裸奔； 如果你的答案是“因为他变了会亏得更多”，那你才真正掌握了驾驭人性的艺术。顺人性者成事，逆人性者成仁。 愿你既看清深渊，也能安然渡河。
1天前
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我的30条品牌思考（2026版）
01 对于企业来说，品牌是企业所有经营活动的总和。对于消费者来说，品牌是消费者对企业所有印象的总和。02 品牌属于企业，更属于消费者，打造品牌的关键就是要创造一些列消费者对企业的印象。03 消费者对企业的印象，不限于品牌名称，logo、使命、愿景、价值观、定位、slogan、价值、产品、价格、渠道、营销……04 品牌印象论，不仅仅适用于企业，个人、城市、省和国家等都适用。以个人品牌为例，比如，大众对梅西的印象有名字、外貌、穿着、球技世界一流、性格内敛、进球后双手指天的庆祝动作，世界杯冠军，8座金球奖……这些印象共同构成了梅西。05 打造品牌需要系统的方法论，也可以不用，明星即品牌，我们可以向明星学习打造品牌，明星三要素是“颜值、才华和人生”，品牌亦是如此。06 定位，就是在消费者心智中占据一个差异化位置。差异化可以来自多个方向：品类领导者、品类开创者、品类代言者、品类专家、比附定位、开创新品类、差异化功能价值、差异化情感价值、差异化象征价值、差异化场景、差异化价格、差异化人群……07 定位很多时候是无法占领消费者心智，能够真正占领消费者心智的其实是一句slogan。比如，王老吉，定位是预防上火的饮料，slogan是怕上火，喝王老吉，特仑苏定位是高端牛奶，slogan是不是所有牛奶都叫特仑苏……08 消费者购买的不是产品，而是品牌价值：功能价值、情绪价值、情感价值、象征价值、社交价值、经济价值。09 不管是在甲方，还是乙方，很多人动不动爱谈品牌调性，你问他/她品牌调性是什么，你的品牌/你服务的品牌调性又是什么，就愣住了。与其谈模糊、很难共识的品牌调性，不如谈品牌风格，文案风格、设计风格、视频风格……更清晰，更易落地。10 品牌高端化的12个策略：定位高端、新业务高端、新品牌高端、新产品高端、技术高端、供应链高端、设计高端、联名高端、定价高端、渠道高端、营销高端、服务高端。11 品牌年轻化的7个策略：开辟新业务；与年轻品牌/IP/明星合作；做年轻人喜欢的设计；听劝，与年轻人共创产品和营销；打破常规，与众不同；趣味营销；情感&价值观共鸣。12 品牌出圈的14个策略：社交价值、产品硬核、始于颜值/设计、陷于才华/内容、创造不正常/反差、持续不断地重复、情感&价值观共鸣、有奖/公益互动、竞争与合作、借势营销、创造流行、公关影响、音乐营销、品牌向善。13 品牌管理，企业不同，品牌管理范围不同，一般企业品牌管理包括品牌策略、品牌架构、品牌识别、品牌体验、品牌传播、品牌资产和评估。在宝洁，品牌管理是从负责人到全链路管理的闭环，包括品牌经理制、市场调研（尤其是消费者洞察）、品牌策略、产品与创新、品牌传播、渠道与执行、品牌资产与评估。14 做品牌到底是在做什么？起名字≠做品牌，设计logo≠做品牌，做定位≠做品牌，做传播≠做品牌，名字+logo+定位+传播+其他=做品牌力=做品牌，做品牌，其实是在做品牌力。15 使命、愿景、价值观、品牌名字、logo、定位、slogan、核心价值、设计、产品、定价、渠道、传播、交付、服务……企业经营的任何一个动作都是在做品牌，都是在为品牌添砖加瓦。16 品牌策略，是为打造品牌而设计的一套行动纲领，一般包括：品牌目标、品牌定位、品牌slogan、品牌价值、目标人群等。17 目标人群，即沟通对象，耐克的使命是为全世界每一位运动员（只要你有身体，你就是运动员）带来灵感和创新，可见耐克的目标人群是全世界每一个人，但是沟通对象可以细分为七大核心人群：顶级职业运动员、职业/半职业运动员、核心运动爱好者、年轻人/青少年、女性运动者、泛大众/日常穿着者、儿童。18 品牌故事，除了创业故事外，还可以是发展历程、产品故事、使命故事、slogan故事、代言人故事、用户故事等。19 品牌发展需要经历三个阶段，入圈、出圈和长红。入圈，指的是在销售上已经有一定规模，获得不少目标消费的认可和购买，比如一些新消费品牌通过达人带货实现销售破千万破亿的品牌；出圈，指的是突破一个媒介、目标人群的关注，获得全域媒介和人群的广泛关注及购买，比如泡泡玛特的labubu；长红，指的是品牌知名度高，市场地位稳定，获得海量忠诚消费者，自带流量势能，经常出圈获得关注，比如瑞幸咖啡。20 企业还没有准备好，有明显短板，就着急出圈并非好事，比如，请明星代言，品牌知名度和销量可以立马提升，但是可能折在产品质量一般，招到大量差评、退货和库存。21 企业为什么需要多品牌组合？覆盖不同的人群和价格，比如蔚来三大品牌蔚来、乐道和萤火虫。满足不同使用场景和功能，比如宝洁的海飞丝、飘柔、潘婷等。开展新业务，比如字节跳动的今日头条、抖音、飞书等。渠道和商业模式差异，比如耐克的主品牌、Jordan（DTC/球鞋文化）……22 为什么要打造品牌？因为品牌是流量池，可以源源不断的获得流量，获客成本更低，获得品牌溢价等。23 为什么你的定位没有用？两个原因，一个是定位错误，另一个是基于定位的一系列运营活动没有做或没有做到位。24 定位，要么做品类第一，要么做品类唯一。25 品牌slogan有三大思考方向，理性角度，感谢角度，以及情理结合角度。理性角度，如京东，多快好省；感性角度，如耐克，Just do it；情理结合角度，如天猫，理想生活上天猫。26 所有品牌面临的第一挑战是“消费者记性差”。即使是可口可乐也不能躺赢，需要持续不断的重复内容，出现在消费者面前，以对抗消费者遗忘。27 所有品牌面临的第二挑战是“消费者喜新厌旧”，可口可乐不能只是简单的重复，需要在消费者触点上持续不断的创造有新意的内容，才能不断获得消费者的关注和偏爱。28 品牌力，需要靠营销，需要在消费者的接触点上持续不断地生产新内容和重复旧内容。29 品牌logo一般包括四个要素：图形（文字/图形）、字体、颜色和辅助图形。30 品牌很重要，但是也可以不重要，比如英伟达，chatGPT，极致产品力，品牌就没那么重要。
1天前
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董宇辉带货210亿，东方甄选利润降99%：顾客主权空前强大的时代
德鲁克经常喜欢用简单的问题拷问来访的企业家，其中有一个问题是：顾客购买的是什么？类似的问题还有：顾客是谁？顾客在哪？顾客重视的价值是什么？看似简单的问题，需要极大的智慧和勇气才能回答清楚。顾客购买的是农产品吗？如果说顾客购买的是东方甄选的农产品，这肯定是一个错误答案。因为其他电商平台有更多的农产品可选，顾客为何只在东方甄选买？如果说东方甄选是严选过的、品质更好的农产品，那么京东、天猫甚至网易严选、盒马鲜生都比它做得更好。那么顾客为何要在东方甄选买？顾客真正购买的是什么？德鲁克在《卓有成效的管理者》中问读者，凯迪拉克汽车的顾客，真正购买的是什么？是交通工具吗？雪佛兰也可以完成这个任务。顾客真正购买的是一个阶层标签。我们可以稍微拓展开看，顾客买越野车的时候，他们真的是要去野外开车吗？并不是，他们真正购买的是野性自我的感觉。顾客买耐克球鞋的时候，也不是一定要去球场上运动，他们购买的是持续奋斗的体育精神。户外装备品牌始祖鸟，它的顾客也并不是真的要去户外徒步。顾客真正购买的是一种感觉，这个感觉常常是一个更好的自我。放在东方甄选这件事儿上说，顾客真正购买的是 “知识直播” 。再具体一点说，顾客购买的是一边买东西一边学知识长见识的氛围。这些顾客感觉的总和，我们称之为品牌。这个品牌的人格化表现，就是董宇辉本人。企业存在的目的，就是以品牌为核心在外部创造顾客。顾客购买的不是企业，更不是企业内部的管理者。相反，企业及内部的管理者要为外部的顾客服务，企业整合了各种资源打造出产品，为顾客降低交易成本，然后以品牌的形式交付给顾客。放在东方甄选这个案例上，就是企业整合了上游的农产品产业链，严选出一些品质更好的产品，通过董宇辉这个品牌交付给顾客。但是顾客购买的本质并不是这些农产品，而是董宇辉这个品牌给顾客的感觉。这个感觉，用一个词来概括是“知识直播”。如果用德鲁克的一个问题来启发，那就是：企业经营的是什么？对东方甄选来说，他经营的是上游的农产品产业链吗？看起来是，本质上并不是。就像对于耐克来说，他经营的并不是体育装备的生产链。而是一种持续奋斗的体育精神。它本质上是一个广告公司或营销公司，而不是一个体育装备生产商。东方甄选经营的是“知识直播”这个品类。他的本质是一家内容生产公司，而不是一个农产品甄选商。管理者要适应顾客主权的时代顾客主权的时代已经到来，但是很多旧时代的管理者还没看到。企业的目的是在外部创造顾客，内部只有成本，这是德鲁克的洞见。企业创造顾客的方式是打造品牌，这是定位理论的洞见。品牌存在于顾客认知中，而不是存在于企业内部的管理中，也不存在于制造产品的工厂里。身为东方甄选的CEO孙东旭，要洞见到自己身为一个管理者，要为外部成果负责。董宇辉至少有两重本质，一个是东方甄选的员工，一个是东方甄选的品牌。CEO只看到了董宇辉作为员工的一面，没有看到他作为品牌的本质。外部顾客在这个品牌上投射了很多情感，当CEO视董宇辉为员工任意点评的时候，顾客看到的是CEO对自己情感的无视。身为一个员工，年薪近千万已经很高了。但是身为一个品牌呢？千万年薪真的太少了。你觉得周杰伦的年薪应该有多少？梅西呢？勒布朗詹姆斯呢？我们把董宇辉称之为知识带货品类的梅西，一点都不过份。德鲁克说，要站在企业外部，才能理解企业的本质。定位理论也一直强调顾客视角和外部思维。CEO对董宇辉的看法，还停留在企业内部：一个年薪千万、连高管都不算的员工，居然还不服从管理。这个员工的粉丝居然还对东方甄选指手画脚，实在是应该开个会批评一下。CEO还以为，这些顾客是冲着东方甄选这个企业主体来的，根本没看到他们是冲着董宇辉这个品牌主体来的。创造顾客的不是企业，而是品牌。企业要为品牌服务，更深层一点说，企业要通过品牌为外部顾客服务。如果把董宇辉看作是一个员工，你可以摔手机立威。如果把董宇辉看作是一个品牌，你要为他服务。东方甄选要打造多品牌这个时代赋能于很多个普通人， 超级个体成为新的超级品牌。对企业来说，要避免超级品牌的风险，办法不是打压他们，而是培育多品牌。以目前的状况看，东方甄选并没有打造出新的品牌。因为企业并不具备打造品牌的知识。虽然东方甄选以知识带货起家，但是他们并不知道如何做大这个品类。在《品牌定位通识》中有一节：发现一个词、占据一个词、做大一个词。这个词，就是品牌的核心。企业的运营活动要围绕这个词展开，例如汉庭围绕“干净”、沃尔沃围绕“安全”、瓜子围绕“直卖”、宝马围绕“驾驶”等等。如何做大一个词呢？或者说如何做大一个定位、一个品类呢？其中一个办法就是打造多品牌。例如通用汽车打造了凯迪拉克、别克、通用和雪佛兰多个品牌。前面说了顾客购买的是身份标签，那么通用汽车就给顾客多个标签。工薪阶层开雪佛兰、管理层开通用、董事会成员开别克、董事长开凯迪拉克。对于东方甄选来说，他打造的新品牌并不成功。因为他总是在尝试打造另一个董宇辉。在《品牌定位通识》中，我们也给出了方法：不同胜过更好、开创新品类。另一个超级品牌一定不是董宇辉第二，而是另一个第一。例如在农夫山泉的母公司中，另一个现象级品牌不是新的天然水，而是源叶浸出的茶饮料东方树叶。如果让我给东方甄选建议，首先是打造女性知识主播，并专注女性品牌带货。这是董宇辉做不到的，也是顾客需要的。当下这个时代有一个趋势，女性的消费意识已经足够强烈，但是女性的性别意识并不清晰，男性的性别意识很强烈了，但是消费意识才刚刚起步。女性顾客需要了解什么是真正的独立，一些经典的书籍，一些女性创业者打造的品牌，都是适合东方甄选关注的赛道。顾客主权空前强大的时代要时刻把顾客的所知所想当做事实来看待。尤其是在移动互联时代，顾客主权变得空前强大。在东方甄选和与辉同行的对比上看，顾客对“董宇辉”这个品牌的喜爱，直接导致了与辉同行的210亿销售额和东方甄选99%的利润下跌。影响顾客购买的是品牌，而不是企业。深入点说，企业战略的成果是在顾客认知中打造品牌。蒙牛收购妙可蓝多，购买的并不是它的物理层面的东西，而是它在顾客认知中的优势位置：也就是定位。在顾客认知中，妙可蓝多等于奶酪棒，就像董宇辉等于知识直播。60后和70后的企业家，都是从产品时代和渠道时代过来的，他们的经验里只要造出好产品、铺到渠道上就能卖货。如果效果不佳，那就是产品还不够好、渠道还不够多。用这样陈旧的心灵地图，不可能理解品牌时代的顾客逻辑。在品牌时代，产品供应已经远远大于需求，企业需要的是在顾客认知中铺货，是让顾客在做购买决定之前就认可自己。也就是说，你要在顾客认知中拥有一个位置，才能在顾客主权时代活下来。以东方甄选和与辉同行的遭遇举例：东方甄选真正经营的是知识直播的品类，这个品类的代表品牌是“董宇辉”，当品牌持有人（也就是董宇辉本人）离开东方甄选后，顾客也就跟着离开了。总之：企业的目的是在外部创造顾客，创造顾客的方式是打造品牌。董宇辉不只是东方甄选的员工，更是企业的品牌。企业内部的管理者要为品牌服务，因为品牌寄托了外部顾客的购买理由。以目前的情况看，东方甄选似乎并不知道自己为何存在，他似乎认为自己是一个直播带货企业，或者是一个农产品严选企业（从名字就能看出来）。还没有意识到自己身为知识内容生产者的本质。只有当你解释了自己的存在，你才真的存在。
1天前
