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B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
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这也许是最恰当的GTM中文翻译：走向商业变现
最近看到GTM有了最新定义，这个说法我觉得非常nice.GTM=Go to Monetization走向商业变现。在“Money”这个关键词的加持下，GTM 的重要性瞬间变得具象。如果说传统的品牌营销是“花钱”，那么现在的 GTM 就是“挣钱”。当然这并没有学术圈的签字画押，不过GTM要跟结果挂钩是板上钉钉的事。和过去研发、生产团队把成品交给营销、销售团队去卖不同，现在的GTM负责人需要从产品Day 1就接受几个灵魂拷问： 1.市场机会有多大？ 2.目标客户是谁？ 3.多久能回本？GTM 不再是一个上市动作，而是一场全生命周期的商业操盘。立项之前： 评估市场，测算成本收入比，决定“值不值得做”。产品研发： 用户视角及思考需求，确保真的“解决痛点”。上市阶段： 将产品功能翻译成用户价值，整合渠道与营销。上市之后： 不断迭代功能，同时迭代增长策略和商业模型。我们详细聊聊GTM关键的三个点：01：论证-产品要有能赚钱的可能性研究宏观数据（TAM），并根据自身实力评估可以服务的市场有多大（TSM)。比如项目“左撇子专用高尔夫计数器”市场空间就很小，客户分散，获客成本高，立项阶段可能被毙掉。当然也要看竞争对手，如果一个市场巨头垄断且没有明显痛点遗漏，大概率毫无胜算。如果这些坑都避开了，再算算账。比如预估ROI,客户总购买金额是不是比获客成本高?有些行业建议两者的比例不能小于3。也就是如果你的产品客户只是一次性购买，没有耗材复购，单纯靠投流，你的流量成本最多只能占利润的1/3，如果没有其他的营销方式，基本上很难突围。优秀的产品经理、GTM责任人、老板，是在立项阶段就要否定 90% 不靠谱的想法。02. 思考-产品必须与需求匹配PMF工程师们常常会根据最新的技术研发出一把刀瑞士军刀，功能一应俱全。但用户往往说，我只想削个苹果而已。GTM 强调在研发阶段就要思考目标用户的真实需求，确保能解决问题，而不是自嗨式炫技。另外也需要考虑用户的使用场景。某智能厨具新品，按钮设计得很美，全是触摸屏。但刚推向市场反馈并不好，后来才发现做饭的时候手是湿的，触摸屏经常失灵。不得不改回了物理旋钮。产品是客户真正想要的，能解决问题、满足需求的是GTM中最需要验证的环节。03. 行动-持续迭代与优化很多人觉得产品发布了，GTM 就结束了。其实，发布只是万里长征第一步。有时候产品卖不动，不是因为产品差，是收费模式不对。是做硬件买断，还是做订阅服务？有时候是价格太便宜客户不敢买。产品一开始价格太低，客户不敢用，总想着未来会被宰一刀，当价格调回行业正常价格甚至更高的时候，消费者看到了产品创新，销售额迅速拉升。你看，GTM 绝不仅仅是一个市场环节，它是上接研发、下接销售、横跨财务的协同思维。这其实也是为什么现在各大企业都在抢懂 GTM 的人才。在流量变贵的今天，靠广告掩盖战略懒惰的时代已经过去了。企业需要的是能从 Day 1 就看清全局，洞悉需求并具有商业转化思维的“操盘手”。这不仅需要实战，更需要一套完整的底层框架。
13小时前
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MaaS的真相是数字化施工队
到了2025 年中时，大家开始聊MaaS了。MaaS是什么？Model-as-a-Service（模型即服务）。以前，企业想用 AI，得像盖房子一样，自己买地（显卡）、买图纸（算法）、组施工队（开发），成本极高。现在，云厂商把这些都打包好了，企业只要像住酒店一样，按天、按量付费；模型部署在云端，通过 API 接口，随取随用。MaaS 把 AI 从一种「高精尖的技术」，变成了一种「即插即用的水电」；但奇怪的是，既然这么方便，为什么现在市面上听不到太多动静了？因为大家都在闷声干活，在思考怎么把「水电」接进业务里。来看一个吓人的数据：前几天，字节跳动旗下火山引擎，悄悄交出了一份吓人的成绩单：日均 Token 调用量突破 50 万亿；而且，在中国大模型公有云市场的蛋糕里，火山引擎一家就切走了 49.2% 的份额。咱们得对数字有点敬畏心；这 50 万亿 Token，是企业真金白银跑出来的。这说明什么？说明企业真正在「用」。那么，既然大家都在用，这钱到底被谁赚走了？智远分析认为，整个市场分化成了「两大门派」。第一派，是云大厂做的水电站，代表选手有火山引擎、阿里云、百度智能云；他们的逻辑很简单，我卖水和电（算力+模型），不管你家里用什么电器，插头得插我这。但这三家又完全不同。尤其火山引擎，它是今年最大的变量。很多人看不懂，为什么火山入局最晚，却能切走近一半的市场份额？ 难道仅仅是因为便宜吗？不，便宜是结果。 火山能把价格打穿，背后的核心逻辑是 「C 端练兵，B 端赚钱」。你看它手里有谁？豆包。 作为一个日活过亿的超级 App，豆包每天海量的交互请求，就是最好的「磨刀石」。大家可以想象一下这个画面： 每天有几亿人拿着豆包在聊、在搜、在画图；这对服务器来说，是一场全天候、高强度的极限压力测试。它把「并发」测透了， 什么样的流量洪峰没见过？豆包扛得住，企业那点业务流量才能轻轻松松；它把「成本」榨干了，这是最关键的。你想想，C 端的流量是有波峰波谷的（白天忙、半夜闲），而字节内部有庞大的推荐算法、搜索业务，刚好可以和 AI 任务做「混排」。这像开餐馆，如果不接待散客（C 端），只接企业包场（B 端），那你的厨房闲置率会很高，菜价一定贵；但火山是厨房 24 小时连轴转，显卡利用率拉满了，平摊到每一次调用的成本，自然就是白菜价。所以，谭待才敢说，MaaS 是赚钱的。 因为对于火山来说，给 B 端提供服务，本质上是豆包用剩的「能力溢出」。说白了，B 端企业哪怕只「蹭」到了这点溢出的红利，拿到的也是屠杀级的价格。另外两家走的路线也不一样：阿里云像百货超市，它的逻辑是生态。魔搭社区拉拢各路模型，它只求你用它的服务器跑模型。百度像操作系统，它的逻辑是入口。李彦宏喊“应用为王”，百度强推千帆平台，更想做 AI 时代的 Windows，让你在上面长出应用来。第二派是什么呢？是AI原生的厂家。比如：智谱 AI、MiniMax、硅基流动等；他们没有云厂商的「基础设施包袱」，所以必须够专、够偏科”，专门解决那些云厂商搞不定的“疑难杂症”。你看智谱AI，今年它做了大量私有化部署。很多国企、银行，数据死都不能出机房。这时云厂商就尴尬了，但智谱擅长；它能把模型做轻，直接部署到本地服务器上。那MiniMax呢？智远认为，是偏科天才，如果你做游戏、做情感陪伴，首选 MiniMax；它的模型有“人味儿”，它的模型语音合成极其逼真，以后，在这块细分市场说不定，能切走了不少 B 端客户。至于DeepSeek不用说了，它是典型的理工直男。大家对它的印象可能还停留在“通用对话”上，但它在 B 端的杀手锏其实是代码和推理。 如果你是搞量化交易、做数据分析的，DeepSeek 简直是「降本增效」的神器。所以，智远认为，现在的 MaaS 市场分三类玩家：第一类偏「基础设施」，讲究大而广。他们铺路，不论你是谁、你用什么模型，只要你用我的云、耗我的电就行，他们拼生态的厚度和算力的成本。第二类偏垂直细分，讲究「锐度」；像 MiniMax、智谱、硅基流动这种 AI 原生厂商；用一把尖刀撕开 B 端的口子，做深度的场景适配。第三类是单纯的「卖模型 KPI」； 像 DeepSeek、Kimi；讲究「纯粹」。你需要脑子，我就卖脑子，拼推理最强、价格最低。说了这么多厂商，其实解决的都只是“有模型用”的问题。但对企业来说，真正的痛点在于：模型我买了，怎么把它变成能干活的员工呢？在我看来，要想让 MaaS 真正落地，得在业务流里砍下“三把刀”。第一刀，Chat to Data（让数据上马）。这块很多人容易想岔，以为把模型买回来，直接跟它聊业务就行了。 错。Chat to Data 的前提是，你的数据得先“上桌”。你想想，你的数据现在都在哪？散落在员工电脑桌面的 Excel 里，或者躺在业务系统深处的 CSV、CRM 里。对模型来说，这些离线文件是“隐形”的，它根本看不见。所以，第一步动作叫「结构化上云」。你得先把死数据，上传到 MaaS 平台的数据容器里。现在像飞书多维表格、钉钉这些工具，干的就是这个活，把死文件变成“在线表格”。只有数据上桌了，模型才能去读表头，理解这一列叫「销售额」，那一列叫「回款率」；铺垫好这一步，才是聊。这时，部门伙伴问它：把上个月回款低于 50% 的客户挑出来，它才能立马给你跑出一个结果；说白了，这一刀本质给模型配一个“数据插座”，有了库，才有得聊。数据解决了，第二刀：Chat to Knowledge（让知识进脑）。这块跟数据一样。 绝大多数企业知识，现在都锁在老旧的 OA 系统里；PDF、Word、扫描件，模型也是看不见的。 所以，不管你用什么平台，得先把操作手册、法律法规、历史合同统统上传到云端建库。举个中石化的例子：他们面临大量的工程标准和设计规范，查起来非常费劲。于是，他们利用百度千帆平台，把文档全部搬了上去，构建了一个“标准规范智能问答助手”。这里最关键是平台的「解析」能力。它把文档里的表格、公式拆解成模型能读懂的碎片。只有经历了“上传-解析-入库”这三步，知识才算真的进了企业的 AI 脑子。这时，你再问它技术规范，它才能秒级给你答案，并且告诉你出自哪一页。第三刀：Chat to Action（让流程上手）；这是 2025 年的决胜局，这一刀解决“办事”的问题。 它的本质是 API 的原子化。以前，你得把请假、报销、订机票这些业务动作，拆解成一个个标准的小积木。但光有积木不够，谁来搭呢？ 这时，MaaS 平台它得变成一个「数字化施工队」的总指挥部。我举个最新的例子：前几天火山引擎发了一个叫 AgentKit 的开发框架，它直接把这个施工队的角色分好了，跟咱们真实的业务场景一模一样。这就好比一个工程现场： 第一步，得有“包工头”（Router），这是最聪明的大模型（比如 DeepSeek-R1 或豆包-Pro）。它不干具体的活，只负责听懂人话、分派任务；你说「帮我订一张明天去上海的机票，预算 2000 以内」，它立刻分析出时间、地点、预算，然后转头喊人。第二步，得有“特种兵”（Tool Use）。这是被封装好的 API。包工头一声令下，查票 Agent冲上去查航班，比价 Agent冲上去算报销额度；这里面有个关键叫 MCP 协议，你就把它理解成特种兵的万能工具箱，即插即用。第三步，还得有“质检员”（Evaluation）。这是最容易被忽略的一点。在「点击支付」之前，必须有一个模型或者人工节点跳出来复核：查到了这三班，符合差旅标准吗？您确认订这一班吗？”如果没有这个质检员，模型很可能给你订一张 5000 块的头等舱，老板非疯了不可。看明白了吗？这才是 MaaS 的真相；企业买「包工头+特种兵+质检员」的建制；MaaS上的AgentKit 工具，在卖这套让听得见炮火的人，能指挥 AI 施工队的系统。当然，智远判断，未来会有诸多AI 原生的 MaaS 平台出来，专门解决垂直细分场景的问题；比如游戏行业、3D 设计，它们的流程非常特殊，通用平台搞不定，一定会出现专门的垂直 MaaS 平台来吃掉这块市场。所以，未来做MaaS平台的大厂，到底迷恋通用大模型，还是把精力放在「垂直」和「小」上面？这让我想到了人的大脑。通用大模型像大脑的原生智力（IQ）。 它的容量很大，逻辑很强，什么都能学，什么都能聊。在这个层面上，OpenAI 和 Google 还在不断卷 Scaling Law，试图把“大脑”的容量扩得无限大。但「垂直小模型」是什么呢？ 它更像我们在后天工作中修炼出来的「思维模型」。这好比，一个智商 180 的天才，不懂经济学，也未必能马上算清楚一笔复杂的账；但给他装一个「机会成本思维模型」（垂直模型），专门用来计算换算关系、权衡利弊，那他在这个领域的判断力是顶级的。所以，垂直和小，代表的是「业务的深耕」。它只需要在某一个特定的切面（比如计算机会成本、审核法律合同、筛选简历），拥有最专业的“解题视角”就够了。这也解释了，为什么2025年最流行模型蒸馏、也就是「一个个小模型即服务」。我举一个智联招聘的例子：他们做人岗匹配，全靠“通用大脑”去硬算，成本太高且效率低。 他们的做法是典型的「名师带高徒」。先用「大脑」思考（Teacher，请出千亿参数的 DeepSeek-R1。先把复杂的简历和岗位需求跑一遍，通过高智商分析出人岗匹配的深层逻辑。再把 DeepSeek 跑出来的“逻辑精华”，喂给一个百亿参数的 ERNIE Speed（文心轻量版）；最后，让「模型」出来干活，就是专门懂招聘、懂匹配的“小模型”。结果呢？ 推理成本直接下降了 70%。这说明了什么？ 企业真正需要，利用爱因斯坦的智力，把你们业务里的“机会成本模型”、“库存周转模型”、“合同风控模型”一个个蒸馏出来，让它越用越聪明。所以，未来企业业务之间的竞争，不看谁接的“通用大脑”更聪明（那是大厂的事），要看谁能在大脑之上，谁能长出更多、更深、更懂业务的「垂直思维模型」。垂直模型，是公司的「行业专家」。总结下来就八个字，在MaaS平台，外事不决问大厂（通用模型），内事不决靠垂类；到2026年，谁能把模型做小、做专，谁才能在投入产出比上算得过账来。除了这些主流路径，市面上也还有很多卖「一体化解决方案」的玩家，商业世界，从来没有标准答案。以上内容，纯属智远个人观察，仅供参考。
13小时前
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赞美一个人算不算给情绪价值？不算！它们有本质区别
先声明，本篇只讲人与人之间的情绪价值和赞美，不讲物与人之间的，品牌与人之间的情绪价值。那么，情绪价值和赞美本质区别在哪里？赞美是给糖，情绪价值是撑伞。如果错把赞美也看成提供情绪价值会怎样？可能会变成积极暴力。为什么会这样？回忆一下，人什么时候最需要情绪价值？处于压力、孤独、焦虑、脆弱中的人（如失恋者、职场受挫者、新手父母），他们的核心需求是“让我感到被理解、安全、不孤单”。他们最真实的状态是缺乏支持系统，害怕紧张，心理没底的状态之中。人又在什么时候最需要赞美？渴望被认可、自我怀疑、需要动力的人（如刚完成项目者、努力但未被看见的人），他们的核心需求是“确认我的价值/努力是值得的”。他们处理自尊波动、缺乏外部反馈、需要正向强化。所以，从核心目的上来说，提供情绪价值的目的是：让对方感到被理解、被接纳、内心安稳。而赞美他人是给予他人某方面的肯定，提供外部反馈。如外貌、能力、行为等。提供情绪价值是需要持续性的，比如陪伴，倾听和稳定回应。而赞美，是即时性的，用多了易贬值的。比如说，朋友失恋了，你说："我知道你现在特别难受，想哭就哭，我在。"且你是真的在。这是提供情绪价值。比如说，朋友演讲完，你说：“你讲得太棒了！逻辑超清晰！”这是在赞美。赞美聚焦“你做得好”，情绪价值聚焦“你值得被温柔对待”。情绪价值 ≠ 说好话，而是“我在乎你的感受”。赞美是锦上添花，情绪价值是雪中送炭。理解了这些本质的区别之后，回到最初的问题，为什么说错把赞美看成情绪价值可能会变成积极暴力而翻车呢？如果用户需要的是情绪价值（比如倾诉失恋），你却只给赞美（“你这么优秀不愁找不到更好的”）→ 他会觉得你敷衍、没共情。所以，这样就会变成一种积极暴力。高段位的人不是“会说话”，而是精准识别对方此刻是想被赞美，还是需要情绪价值，然后恰当地主动回应。情绪价值，它可以是一种服务，比如倾诉大会，安全地吐槽的吐槽大会，比如俱乐部里会员们的吐槽，以及教会里"赦罪"仪式。而主持这种场域的人，就是情绪劳动服务者。我不知道你还记不记得，2008年的电影《非诚勿扰》，片中秦奋（葛优）北海道小教堂忏悔桥段，在小教堂里，秦奋向不懂中文的神父忏悔，从幼儿园起事无巨细地忏悔 —— 偷拿糖果、欺负同学、工作投机、情感过失等，絮絮叨叨从日中说到日落。神父从站到坐、再瘫倒在地，最终恳求邬桑带走秦奋：“您的朋友罪恶太多，我们的教堂太小，装不下了”，秦奋被拖走时还说 “给我口水喝”。（当时这个桥段，我看完捧腹大笑）这个神父，就是情绪价值劳动者。他是没有自我的，他只代表神父的职责，让来忏悔的人心里好过一点提供服务的。除了教堂这种，生活中也有很多人在提供情绪价值服务，比如以前还在黑白电视收音机时，打电话到电台与主持人聊天，主持人只倾听。到现在在直播间里，像大冰在《冰言冰语》地倾听那些苦难的遭遇。这些都是情绪价值服务。我在群里分享时，提出来一条公式：情绪价值=情绪价值劳动者=心力×接近0自我。意思是，情绪价值提供者，首先是一个情绪价值的劳动者。情绪价值劳动者，要靠心力做"燃料"，"自我"必须要很小，才可以提供得了情绪价值。所以，不要觉得给人与人之间提供情绪价值是一件容易的事，其实是特别不简单。市场上有不少提供安慰服务的职业，可是要拿到心理咨询师或心理治疗师资质的。专业型的：侧重 “解决问题”，有严格伦理与保密规范，适合深度心理需求。轻陪伴型的：侧重 “被看见、被倾听”，无说教、响应快，适合日常情绪宣泄。尽管现在情绪价值这个词被用滥了，我其实一直对商业上设计好看一点，加点讨好的语术和设计就说情绪价值的行为，很不屑！以致于误导了很多道行不深的创业的人，入行不久的人接连翻车。说几句好话的表面功夫谁都会，但真正帮助他人修复内在安全感与归属感，那就不简单了。特别做营销的，做市场的，与人打交道的职业的人，一定得好好理解这其中的巨大差别，别翻车。高阶的人，不会只给糖，而是在心理关，情绪关，逢山开路，遇水搭桥，帮助他人恢复机能，有勇气面对现实，直到他自己的生命充满阳光，不再需要你撑伞。这个过程，就是在燃烧情绪服务劳动者的心力。没什么道行，不要情绪做情绪服务者。更不要用夸赞替代情绪价值。认可他人，不一定要夸，你的肯定，可以是眼神，可以是默默递过去的一杯热饮。可以是在他发言时身体微微前倾的专注姿态，可以是拍一拍肩膀时传递的温度，可以是在众人质疑时坚定点头的支持可以是记住他随口提过的小愿望并悄悄帮他实现，可以是在他疲惫时主动分担的那部分工作。可以是看到他的成果时忍不住上扬的嘴角，可以是认真听完他的烦恼后说的那句 “我懂”。这些无声的肯定，有时比千言万语的夸赞更有力量，因为它藏着用心的观察和真诚的在意。愿你做一个温暖的人，在必要的人必要的事上有充当情绪劳动者的能力，为他们燃烧一次心力。
13小时前
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假如苹果、华为也在做你的产品，企业要怎么活下去？
01曾经在创业盛行，靠PPT就能拉投资的年代，有一个很有趣的问题：“假如腾讯也来做你的产品、业务？你凭什么活下去？” 如果这个答案太难回答，那么，现在还有一个问题。“假如苹果、华为的产品也在做你的产品，你要怎么活下去？”当然，这不是假设，而是一个现实。在今天高度拥挤的可穿戴智能设备市场中，Whoop用精准的“加减法”给了我们一个答案：即便是面对苹果这样的巨头，以及Apple Watch这样的明星产品，企业依然有办法在红海中做到差异化，锁定自己的客户，给巨头一个小小的惊喜。02那么，Whoop是谁呢？它是一家2012年成立的健康监测可穿戴设备研发商。顾名思义，通过佩戴在手上的设备监测人体心率、睡眠质量这些指标，从而提供个性化健康分析。 这样的企业过去还比较少，但在苹果、华为、小米这样的科技巨头进入到这个领域后，直接把整个市场卷进了红海。卷功能、卷屏幕、卷材料，今天各家智能手表都具备了健康监测、锻炼健身的能力。但回过头看，Whoop依然坚挺的存在，甚至还实现了增长。为什么这样一家中小企业在巨头的直接冲击下，竟然没有倒下呢？第一、找到产品的本质，也就是特定用户最核心的痛点。与传统运动追踪器以及智能手表侧重于记录“外部负荷”，比如说运动时间、步数、距离、配速不同，Whoop专注于监测“内部负荷”。它不关心你跑了多远，用了多久，它只关心你的心血管系统为这次运动付出了多大的生理代价，以及在随后的休息中，身体究竟恢复到了多少？所以，Whoop解决的最根本问题，其实是人类对于运动、休息的主观感知跟客观生理现实之间的脱节。比如对运动员来说，运动量是不是大了，休息有没有让身体恢复过来，是继续训练，还是继续休息？Whoop都会用直观的评分解决问题，避免所谓的用意志力战胜身体。而对普通用户来说，痛点在于不知道生活习惯如何影响身体？Whoop量化了酒精、咖啡因以及屏幕时间对睡眠恢复的具体影响，用评分直观地告诉用户身体的恢复情况。这种直接的因果反馈，比健康建议更能驱动行为的改变。当然，也许那些功能齐全、设计美观的产品也是好产品。但是，Whoop让我们看到另一个可能性，不卖产品，卖结果，针对特定用户的核心痛点，给出最直接的结果。 第二、极简化设计。Whoop的另一大差异化特征，就是它激进的极简设计，没屏幕，更干脆点说，就是一根带子加一个传感器。 在智能手环已经被智能手表干掉的当下，Whoop直接把屏幕都给干掉了，直接回归“原始人”。但Whoop的目标用户却很满意这样的极简设计，为什么？因为今天智能手表都在增大屏幕尺寸跟应用功能，本质上就是手机在手腕上的延伸，同样充满了通知提醒、震动跟红点。Whoop就希望自己少打扰用户，只在需要的时候出现，给出答案。而且，这个答案也是极简的，他们把复杂的人体数据用两个容易理解的分数代替。一个是恢复分数，绿色是67-100，代表身体休息好了，能接受高强度训练；黄色是34-66，代表维持现有状态；红色就是0-33，代表需要休息。 另一个就是0-21的消耗分数，基于心率区间和持续时间计算的心血管负荷，用来对比每个人的运动跟休息质量。这样的极简化就跟智能手表的多功能形成了明显的差异化，在需要的时候给出简单易懂的答案，其他时候，安静的当个装饰品就好。03第三、硬件即服务的商业模式。这是一个区别最大的地方，Whoop在2018年之前，就像所有硬件厂商一样一次性卖产品，价格500美元。但在2018年，他们取消了硬件收费，转而为订阅制度，也就是产品本身免费，用户购买的是产品背后提供的数据服务。 这是一个很大的改变，它的商业逻辑在什么地方呢？在一次性交易的模式下，企业增长的动力是让更多新用户购买产品，或者是让老客户定期更换新产品。但Whoop因为极简化跟细分的极致性，导致自己在功能跟场景上是缺失的，在竞争中处于一个非常狭窄的不利地位。他希望是用户因为自己的特性来主动找自己，而不是自己去努力推销产品。所以，Whoop选择了订阅制度，因为在这个模式下，企业增长的动力变成了留存。只有当用户持续觉得数据带来的服务有价值，企业才能赚钱，企业就必须要从现有订阅用户的角度出发，去完善自己的数据跟服务，创造好的口碑。同时，500美元的产品门槛变成了每月、每年的订阅付费，价格的直线下跌扩宽了可触达的市场跟用户的尝试门槛，让Whoop从精英体育圈层下沉到了大众健身市场。当然，它的挑战地方在于，一旦用户停止订阅，整个产品就成了废品，而且，从长期来看，使用它三年的最低订阅费用已经超过了500美元。所以，Whoop打出了另一张牌：公关。第四、公关型的品牌叙事。广告打不出一个品牌，但公关可以，Whoop就利用公关打造了一个影响力金字塔。塔尖是专业运动员跟体育明星。Whoop从没把自己的定位放在大众销售上，而是专注于渗透各种联赛的运动员，通过让詹姆斯、菲尔普斯这些运动明星佩戴，给自己建立起一种专业跟稀缺的品牌形象。塔中是职场精英。有了专业运动领域的背书后，Whoop开始向职场精英延伸。他们的营销内容不会去强调自己的硬件参数，而是大量展示运动员如何通过数据保持科学训练跟自律，精英阶层如何用数据改变生活习惯、戒酒跟失眠的故事。这些场景下的故事就吸引了那些渴望体面、自律，优化自身表现的职场精英。 而塔底就是大众健身用户。它讲的故事又变了，强调自己卖的不是健身训练产品，而是“更好的睡眠、更快的恢复，以及对自己身体的掌控感”。这种纯粹以结果为导向的品牌叙事，在来自专业运动员跟职场精英的公关背书下，吸引了大量普通健身用户，建立了极高的品牌忠诚度。04所以，我们能看到Whoop在产品跟市场定位上一直在做减法，他们知道自己竞争不过苹果这样的巨头，那就选择不做。就像芒格说的：“我知道自己将在哪里死去，那我就不去”。他们反向定位，只选择特定细分领域的特定人群，针对他们的核心需求简化产品，把单个功能的解决方案做到极致，让自己的商业模式一直围绕着产品背后的用户需求进行完善。而在营销上，他们选择做加法，针对不同的群体，用不同的公关策略去创造品牌的信任感，用一个个具体的场景去描绘用户希望看到的美好未来。所以，尽管他们可能永远无法成为像Apple Watch那样的大众产品，但是，他们依然能靠差异化切分出一片蓝海，让自己更好地活下去。
14小时前
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安踏的侧翼战和李宁的进攻战
战略必须考虑竞争。在体育装备品类，耐克是行业老大。对其他品牌来说，要么从正面进攻取而代之。要么寻找其他空位机会，在耐克做不到和看不上的地方建立根据地。前者是李宁选择的进攻战，后者是安踏选择的侧翼战。李宁和安踏的品牌形象论不管有意无意，不管是否承认，人都是在某种理念的指引下开始行动的。在品牌知名度普遍不高的90年代，请一个知名度高的体育明星是非常有效的。安踏在1999年企业利润400万的时候，就敢于拿出五分之一的利润请孔令辉代言，很多人认为不值。安踏创始人认为，只要孔令辉的名气比安踏更大，这个钱就值。事实证明安踏是对的，随着孔令辉在悉尼奥运会夺冠，安踏的营业额从2000万攀升到2亿。一时间，所有的运动品牌都请了代言人。在市场竞争没有白热化的初期，有巨大的需求存在，这个时候只要请得起明星、砸得起央视广告就有名气，就有钱赚。在其他竞争对手也没有定位的情况下，就是谁请的代言人知名、谁的广告贵谁胜出。李宁也不例外，请过巴郎戴维斯、奥尼尔、韦德等等代言人。品牌形象论的思路也帮助李宁实现了短期繁荣。国潮本质上是品牌形象的升级。有国潮的概念肯定比没有好，就像有广告投入肯定比没有好。2018年的李宁又迎来了一次爆发，由于踏对了 “国潮” 的潮流，营业额和股价都迅速攀升，产品价位从过去的200-300元，提升到500到1000元。营业额从2013年的52亿升到了105亿，股价从2013年的2块钱升到了27块钱。另一方面，“国潮”本质上还是品牌形象操作，在没有差异化定位的前提下，目前的辉煌业绩都是短暂的兴奋，不具有长期价值。打造品牌形象，为产品注入精神价值是有效的。但是前提是战略正确，也就是说你的品牌形象和精神价值有独特性，能够明显区隔于竞争对手。如果没有这个前提，品牌形象的打造就会趋于同质化，接下来就是内卷和价格战。初期阶段，安踏和李宁的竞争对手是匹克、特步、乔丹这样的国产品牌。在行业普遍缺少品牌形象意识的时候，安踏和李宁敢于在品牌和广告上大量投入，就赢得了第一波竞争。当他们完成了品牌形象论的洗礼之后，面对耐克和阿迪达斯这样的对手，仅仅靠品牌形象论的思路是行不通的。 李宁的进攻战早在2010年，李宁就发起了对耐克、阿迪的进攻战。当时的李宁主要顾客群体是三四十岁的中年人，这一波攻势的目的是把李宁的品牌形象年轻化，和耐克、阿迪争夺同一个人群。 首先人群定位的思路是错的。同一个人群有不同的心智，同一个心智也会覆盖不同的人群。 例如百事可乐的年轻的可乐这个定位，60岁的消费者认为自己年轻也会选择百事。而二十几岁的人也可能暮气沉沉，年轻的身体里是一个老迈的心智。 百事可乐是年轻的可乐，而不是年轻人的可乐。 李宁是年轻的品牌，而不是2010年的90后们这个人群的品牌。主打年轻，李宁可以赞助潮流活动，可以请时尚偶像代言，可以注入科技创新元素。其次，模仿耐克很难成为耐克。“你不懂90后”，发生在2010年。“中国李宁”发生在2018年。二者都是延续了品牌形象论的思维，在李宁的对手是国产品牌的时候，这样做是有效的。当它开始面对耐克的竞争时，这样做的效果就非常有限。它试图用耐克的方式成为耐克，这个预设的前提就不对。耐克有ZoomX的轻量回弹科技，李宁也搞“李宁䨻”（Li-Ning Bèng）轻弹科技；耐克有科比系列、勒布朗系列球鞋，李宁也搞韦德系列球鞋；耐克球鞋的定价在2000以上，李宁的定价也在1500到2000之间；耐克有十几种球鞋，李宁也有十几种。类似的行为安踏也有，但是为什么李宁是进攻战，安踏就是侧翼战？安踏的侧翼战李宁在2005年决定走国际化战略之后，主动拒绝了冠名CBA。安踏顺势签约冠名CBA，从2005年到2011年每年增幅都能达到90%。直至2011年市值超过李宁，成为本土第一大体育品牌。这个事件反映了安踏和李宁的不同：它不去正面挑战耐克，而是在空位市场找机会。很多人可能认为安踏是一个低端品牌，但是丁世忠对安踏的定位是一个大众品牌，“中国起码还有6亿以上的消费者是买不起安踏的”。李宁曾经希望通过品牌重塑，向上对标耐克和阿迪达斯，李宁产品的价格也普标上调。但是李宁没有在一二线城市超过耐克，反而把三四线城市的市场拱手让给了安踏。 安踏希望占据的市场是：如果你有钱，去买更贵的耐克和阿迪达斯，完全没有问题；但是如果你想买一双三百块的运动鞋，安踏一定是这个价格中最好的。（订阅号：李翔李翔）侧翼战的精髓就是寻找空位，不管是渠道空位、价格空位、认知空位还是人群空位。安踏首先聚焦的是价格空位和渠道空位，在下沉市场的300块左右的价格。这个空位耐克和李宁都看不上。安踏看到的第二个空位是小众运动赛道。滑雪、登山、山地运动等等各自都有自己的专属品牌，安踏全部收购过来，加上统一大市场和全渠道能力的要素，成功培育出多个新增长曲线。丁世忠认为，耐克和阿迪达斯已经在像篮球和足球这样的大的运动品类里过于强大，单一品牌根本无法同耐克和阿迪达斯竞争。但是，在像滑雪、户外徒步、搏击等其他运动品类里的细分品牌，还有机会。从不同的细分市场来竞争，“你篮球鞋做的比我强，OK，我输给你，足球鞋做的比我强，我输给你。但是我好多领域都可能做得比你好。”“这也是被逼的”，尤其是看到李宁曾经试图从正面竞争失败之后。（订阅号：李翔李翔）从小众运动切入，几乎是所有运动品牌的成功经验。对耐克产生真正冲击的安德玛是从运动速干衣这个侧翼战场切入的，露露乐蒙是从瑜伽裤这个侧翼战场切入的。就是耐克自己也是从跑鞋的细分市场切入的。侧翼战场常常是行业巨头关注不到的机会，阿迪达斯当年没有关注跑鞋的细分机会，给了耐克成长空间。耐克没有及时封杀运动速干衣和瑜伽裤的机会，也成就了安德玛和露露乐蒙。战略需要与众不同耐克的品牌广告都是在强调奋斗精神，直面竞争，奋斗不止。大多数人对此的理解是：以其人之道还治其人之身，用对手的方法打赢对手。正确的理解是：要与众不同，要用对手不擅长的方式打赢它。耐克初入市场的时候，市场老大是阿迪达斯。耐克并没有用阿迪的方式跟它竞争，而是把阿迪塑造为一个邪恶的垄断者。这是阿迪不擅长的方式，因为它是行业老大，本身自带着“行业垄断者”的标签。这样的战略哲学，李宁没有学会。当耐克成为行业老大的时候，李宁发起进攻战的方式和耐克一样：耐克推出乔丹系列的做法，安踏推出韦德系列。耐克有十几种运动鞋，李宁也推出十几种。安踏的品牌广告也是类似的路线：重视信念和坚持。但是安踏自己的战略选择却没这么傻，它选择中低价位、小众运动都避开了耐克的强势赛道。篮球鞋是耐克的主战场，安踏在这个战场的机会也是来自侧翼空位。安踏篮球鞋的质量标准，跟耐克和阿迪达斯是一模一样的。但是他们的篮球鞋却接到很多质量投诉。结果发现，安踏篮球鞋的用户，同耐克和阿迪达斯相反，很少在室内的木地板或橡胶地板上打球，都是在水泥地篮球场打球。如果用室内篮球场的标准来做球鞋，显然就有问题。于是，他们要针对水泥球场重新去做篮球鞋。（订阅号：李翔李翔）基于这样的用户洞察，安踏推出了水泥克星这款鞋，专为室外球场打造，特别耐磨。这是耐克看不到的机会。战略需要聚焦安踏的战略布局看似纷乱，但是每个小众品牌都有明确的顾客人群：斐乐的顾客是运动时尚人群、始祖鸟的顾客是高消费的户外运动人群、可隆是滑雪人群等等。安踏品牌的战略选择也是相对聚焦：专注于中低价位市场。但是李宁的战略选择就非常不聚焦，不仅是各个赛道上都跟耐克正面竞争，也没有坚定地使用专家品牌。最好的品牌构建是大树型的：一个足够粗壮的枝干，分化出其他的品牌。如王老吉凉茶在达到百亿销量之后，再推出昆仑山矿泉水。如哈弗汽车在成为经济型SUV领导者之后推出高端SUV品牌WEY。在主要赛道没有打造足够势能的时候，不宜推出第二品牌或进军新品类。一方面企业的管理能力、组织能力达不到，更重要的是消费者并不会认可。更重要的是心智的势能，一旦主干品牌占据了品类代表的高地，就具备了自上而下发起进攻战的机会，甚至这种进攻战看起来只是在防御。例如华为手机在目前的位置上，分化智能穿戴设备，就比小米手机更有优势。除了技术、渠道、资金上的优势，还有心智的认知势能：心智认可领导品牌的新产品，经销商就有信心铺货，渠道商也欢迎新产品进驻。“信心比黄金还重要”，心智的认知势能，是主干品牌足够强势之后再推出分化品类的重要原因。李宁在主干品类没有起色的情况下，又上马新产品。增加了羽毛球、网球等小品类的运动装备。最大的可能，是身为上市公司要应对投资者的压力。毕竟，从短期效果看，增加新产品会立刻增加利润，财务报表会更好看。在学习国际品牌的事情上，国内品牌归因错误。耐克成为第一品牌，是因为开发了专业的跑步鞋。耐克的创始人之一鲍尔曼先生是俄勒冈大学田径队总教练，他亲自向制鞋师傅请教，并结合运动专业知识，为队员设计专门的运动鞋。从1974年开始，全新的华夫跑鞋成为全美最畅销的训练用运动鞋，它超前的设计很快被其他运动鞋生产商仿效。以此为基础，耐克挥军进入了大众市场。到1980年，耐克在美国已经拥有了50%的运动鞋市场份额，至今占据市场领先地位已长达30余年。 耐克并不是从生产全线产品开始的，而是从生产一种类型的鞋子开始。耐克借助这种鞋子的成功，创造了大量的正面宣传，建立起品牌。这正是李宁、安踏等公司应该采取的战略，在试图向所有运动服饰产品领域扩张之前，它们需要用一个产品使它们的品牌出名。（艾·里斯）总之：时代红利成就了众多品牌，除了李宁和安踏，还有匹克、乔丹、鸿星尔克等等。安踏能够脱颖而出，靠的是清醒的战略选择，它没有像李宁那样正面冲击耐克的位置，而是选择侧翼战场，从耐克看不到和看不懂的市场切入。李宁的进攻战选择也没有错，错在没有找到正面进攻的差异化路线，试图以耐克的方式成为耐克，这样的策略常常很难有效。战略需要聚焦，也需要与众不同，也需要洞察趋势变化，更需要真正理解顾客。
1天前
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不要做孤狼，真正的高手都在用群体的力量加速进化
很多人以为独立思考就等于独自摸索。错了。一个人闭门造车，最大的问题不是学得慢，而是根本意识不到自己有问题。这就是"灯下黑"——你看得见别人的盲区，却看不见自己脚下的坑。发现没？大量的没有到登峰造极的高手，都有自己经营的圈子，在圈子里没等级。有很多都要对外发声，天天做内容，还没有钱赚，为什么要这样做？答案是，不要封闭。独自摸索是最贵的成长方式，群体影响才是高速进化的秘密。为什么一起学习效率更高？心理学家扎琼克有个著名的"社会助长效应"：当他人在场时，你的效率会不自觉地提高。说白了，就是有人看着，你就会更努力。但群体影响的价值，远不止"互相监督"这么简单。第一，群体让你看见盲区。一个人的时候，你会本能地回避那些让自己难堪的问题。但在高质量的社群里，大家都在暴露问题、解决问题，你反而不怕了。更关键的是，别人的问题就是你的镜子。我做了8年社群，最深的体验是：我大量的进步，都来自于帮社群小伙伴解决问题。**他们遇到的卡点，往往就是我曾经或即将遇到的。**在帮他们拆解问题的过程中，我自己的认知也在迭代。第二，别人踩过的坑，就是你的捷径。一个人摸索，你只能从自己的错误中学习。但在社群里，你可以从所有人的错误中学习。这就是"经验复利"——别人验证过的方法，你可以直接用；别人踩过的坑，你不用再踩一遍。你看梁宁评价王兴时说："王兴什么最强？思考能力最强。美团的核心团队什么特质？有强烈思考偏好或者思考崇拜。"这说明什么？高手不是孤狼，而是善于在群体中沉淀认知、同步迭代。怎样用好"群体影响"这个杠杆？说到这，核心问题来了：不是所有的群体都能带来高速成长，关键在于你怎么用。第一，找对群体。高质量社群有3个标准：有共同目标、有真实互动、有成长氛围。怎么判断？看群里最近一周有没有人提问、有没有人认真回答。如果只是发广告、灌鸡汤，那不是社群，那是垃圾场。心理学有个发现：3-5人的小组效率最高，超过7人就有人开始混日子。所以，宁可小而精，不要大而空。第二，主动分享。很多人进社群是为了"学习"，但真正的高手都在"输出"。因为输出倒逼输入——你要讲清楚一个问题，就必须先想清楚。给自己定个标准：每周至少输出1次。可以是一个问题、一个案例、一个方法，不求完美，但求真实。第三，帮助他人。这是我8年社群运营最大的收获：在解决别人问题的过程中，你会发现自己的认知盲区，会被迫去思考更深层的逻辑。具体怎么做？每次看到别人提问，先想"如果是我会怎么做"，再回答。这个过程本身就是最好的刻意练习。写在最后进化的本质不是竞争，而是协作。独自摸索看起来很酷，但效率最低。真正的高手，都懂得用好"群体影响"这个杠杆——在高质量的社群里，暴露问题、分享经验、帮助他人，让自己在群体的进化中加速成长。不要做孤狼，因为真正的高手都在用群体的力量加速进化。共勉！.END.
1天前
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2026年Do音推广剖析：整个Do音的赛马机制完全重构了
你如果理解了三流合一是什么，以及发生的背景，那么再看这篇就会容易很多。否则，请先看我的第一篇《2026Do音推广剖析：三池合一？究竟是哪三池？如何合一？》。三流合一将为我们的推广带来哪些变化。我一个一个讲。第一个变化就非常重要。（三个变化分别是：人群触达逻辑的变化、赛马机制的变化、投放的变化。）人群触达逻辑的变化：对只做内容种草的商家很不利三流合一带来的第一个变化，是人群触达逻辑的变化。简单讲，过去广告可能忽略的内容流量池中的人群，现在它不会忽略了。也就是说，没什么流量池、购物池、广告池的区别了。只要是广告平台（千川）认为这个用户有广告点击和转化的更高可能性，那么就有可能给这个用户投广告！这很显然就是对只做自然内容流推广的商家，极大的一个“利空”呀！你想呀，以前，内容池和广告池是两个分别的池子。一个用户，他表现出对品类相关内容极大的兴趣，但是，广告池中没有这个人（千川没有对这个人做出标记，因为千川没有相关数据），这样广告就不会投到这个人头上。这个人的转化，就有可能是点击自然内容中的链接发生的转化。现在，流量池都打通了，这个人在内容池中的行为，一举一动，实际上都会转变成千川是否对他进行相关广告投放的信号。他如果对品类相关的自然内容兴趣很大，常常观看还互动，那么千川后台很快就会知道这个人是一个非常典型的目标个体，于是就立即给他投放广告。这个人看到广告，就可能通过该广告转化。这就好比，我原本内容种草种的好好的，但是我不投放广告，结果我种的草，被我竞争对手投广告给拔了。真tmd艹旦呀！过去这种情况基本不会出现，现在这种情况会经常出现。做自然内容流转化的商家，肯定会发现自己的流量转化大不如前。以前每增加1万个粉丝，能产生1000单，现在可能只能产生200单了。当然，我们也不能直接得出一个结论，那就是现在做自然内容没效了，都去投广告吧！这个结论也不正确。如果一个自然内容做得好，它的覆盖范围也不会再仅限于内容流量池，而会进一步渗透到人群更精准一些的购物流量池。这个流量池中，是头上有你的品类标签的人群，他们对你的商品会更感兴趣。这时候你的转化反而会变更好。甚至你的内容会进入以前的广告流量池，去直接出现在想买相关商品的人群面前。这种情况肯定会发生。不过，在我看来，由于内容流量池的人群显著大于购物流量池，更大于广告流量池，因此自然内容扩展到购物流量池和广告流量池的情况，肯定不如广告渗透到内容流量池的情况多，也肯定效果没有那么明显。换句话说，广告投放的商家，相对而言，在三池合一之后，会更占便宜一些。所以我才认为，对只做自然内容获客的商家而言，后面的难度空前增加了。显然有必要增加对A3人群进行截流的投放。赛马机制的变化：内容和广告也要PK人群触达逻辑变化的结果就是，原本“物理”隔离的广告和自然内容，现在要在一个赛场上开始赛马了。以前各是各的独立赛场，规则和裁判都不一样：内容在内容池（M1）比完播、互动、停留；广告在广告池（M3）比 eCPM；购物池（M2）内则单独比 GPM / 成交密度。符合条件的优质内容能进购物池参与它的赛马，优质广告也能触达购物池人群，但内容和广告在购物池里各算各的分、各排各的序，不会按同一标准直接竞争——相当于三个赛场各比各的项目，偶尔有选手去隔壁赛场串场，但串场后仍按隔壁赛场的规则打分，互不打乱对方的排名。所以，有的时候，一个用户会发现自己会被推广同一品类的内容和广告来回“骚扰”，这就很有可能是因为他是“购物池”中的一个流量，而被广告和内容同时触达了。现在几个流量池融合了，这个问题应该变少了。但是，立马就会遇到一个新的问题：对于同一个用户，它同时符合内容标签和广告标签时（实际上现在内容和广告的标签应该已经融合统一了，所以这个用户实际上是符合一个标签），平台应该给他推内容，还是推广告？显然，这个时候广告和内容就有了直接竞争。这也是我在前面上一讲《2026Do音推广剖析：三池合一？究竟是哪三池？如何合一？》中，说到的纯用内容做推广的挑战变得特别大的原因。作为平台，为什么要把组织做调整，把巨量引擎中间电商推广的部门归并到现在电商事业部下面，就是为了让这些部门之间的内部竞争（内容部门 vs 电商广告部门）不再发生。这个时候，新的部门就制定了新的赛马机制，让内容和广告在新的融合流量池中一起赛马！！！这是一个巨大的变化！！！一个根本性的变化！！！一个贯穿整个2026年Do音推广优化的底层变化！！！实在是太重要了！！！但是内容和广告的衡量指标都不同，你让它们怎么赛马？这就要对它们的衡量指标进行修正和换算了。具体来看，M1（内容）、M2（购物）、M3（广告）不再各自独立赛马，而是进入全域流量池，按统一eCPM实时排序，高eCPM优先获得曝光；自然内容与广告共用同一队列，不再分池隔离。这里显然对内容的衡量指标变化巨大，将会把内容的衡量，也用eCPM这个最终指标重新进行统计。而广告则变化较小，因为它原本就是用eCPM进行统计的。对于广告，统一eCPM的核心公式：eCPM = 预估点击率（eCTR）× 预估转化率（eCVR）× 目标出价（Bid）× 1000eCTR：系统基于用户历史行为、素材质量、人群匹配度等，预估该曝光被点击的概率。eCVR：系统基于用户购买意向、落地页 / 直播间转化能力、历史转化数据等，预估点击后完成目标转化（下单、支付、留资等）的概率。Bid：广告主设定的目标转化出价（如 OCPM 出价、ROI 出价折算后的等效出价）。×1000：将单次曝光的预估收益换算为千次曝光的有效成本 / 收益，便于统一排序。对自然内容（短视频、直播），由于它没有 “出价”，平台会将其商业价值（GPM、互动质量、用户留存）折算为等效 eCPM，可以用下面这个公式大致描述：等效 eCPM ≈ GPM × 平台系数（由内容质量、用户体验、商业化潜力校准），其中GPM（千次曝光成交金额）= 客单价 × 点击率 × 转化率 × 1000，是衡量内容电商价值的核心指标。优质内容（高完播、高互动、高 GPM）会获得更高的等效 eCPM，从而在统一赛马中获得更多曝光。看到这些指标，你觉得广告指标和内容指标有什么共性，或者说，这其中最重要的是什么？没错，其实共性指标是eCVR和GPM。虽然二者并不完全相同，但是它们背后的含义是有共性的，那就是，你的这个载体（广告或者内容），你得在有限的流量供给下多卖货！eCVR和GPM，实际上都是卖货效率指标。这个指标，对于内容的影响太大了！因为，过去做自然内容带货的商家，最追求的是流量大小，也就是这个内容要特别吸引人，有大量人看，然后顺带挂个链接，卖个货。比如在搞笑视频上挂个商品链，商品跟搞笑视频中的人物或者情节还有点关系，类似于视频中软植入了商品吧！虽然挂链之后的交易转化率极低，但是这个视频的流量很大，也就是人群基数大，它还是有不错的总体销量。这样，这个模式还是可以运转下去。这也是过去很多白牌的核心卖货渠道 —— 靠泛流量 + 低客单 + 薄利多销跑量，不用投入太多研发和内容成本。但随着三池合一落地，不少靠这种模式的白牌已经陷入流量危机，要么转型要么退场。所以，这里特别重要：一旦你挂了电商链接，你的内容考核就不再只是内容质量相关指标了，而会开始跟其他电商内容和广告放在一起，比较eCPM，尤其是其中的核心构成指标GPM。你那种搞笑视频，视频质量不错，互动也高，但是GPM很差呀！此时，你的视频就会慢慢不会被推荐，而给其他的竞争短视频内容或者给其他的广告让路。你看，是不是其中的差别就非常的显著！这种靠利用内容博取海量流量，然后挂链卖货的方法，就将受到极为严重的挑战。所以，你的内容的思路必然要变化，必然要围绕流量的转化率做文章。至于新的打法应该怎么做，这里限于篇幅就不再详述了。归因机制的变化：纯做广告也不行！三池合一的第三个变化，是平台归因机制的变化。这是必然的。过去，三个池子没有连通，用户点击广告发生的购买，可能是因为之前在内容池中被商品内容影响了很多次，这才有了点击广告的购买。但是，那时候千川并不知道在内容池中发生的故事，它还以为是这个广告有效果呢！于是就给这个广告倾斜更多的流量，却发现，咦，怎么广告表现又不好了？但是现在，这情况会大大减少了。平台会知道在一个广告上的转化发生前，到底在内容池那边，用户有过什么样的观看和互动。这意味着什么？这意味着纯广告 “捡漏式收割” 失效，广告效果回归真实。过去靠广告截流 “内容池种草后的高意向用户”，还能把转化功劳全算在自己头上，获得平台流量倾斜。但现在，平台能清晰追踪到用户 “内容种草→广告点击→下单” 的完整路径，会精准核算广告在转化链路中的真实贡献度。如果你的广告没有配套的内容种草铺垫，只是单纯 “裸投” 抢量，会发现：一方面，没有被内容教育过的用户，转化意愿本就偏低，导致 eCVR 上不去；另一方面，平台不会再把 “内容种草 + 广告收割” 的转化全算给广告，广告的 ROI 数据会回归真实水平，想靠 “误判功劳” 拿到额外流量的可能性几乎为零。这也意味着广告必须绑定内容，形成 “种草 - 收割” 闭环才有可能赢。归因机制的调整，本质是平台在引导商家做 “全域协同”—— 内容负责前端种草（积累 A1-A3 人群），广告负责后端收割（转化 A3 + 人群），二者缺一不可。比如，你通过短视频内容讲解产品卖点、解决用户痛点（内容池种草），用户看过 3 条相关内容后，平台会标记其为高意向人群；此时再投放千川广告，既能精准触达这部分人群，又能让广告的转化功劳被正确核算，平台会认为你的 “内容 + 广告” 组合效率更高，反而会倾斜更多全域流量。反之，没有内容种草支撑的纯广告，不仅转化差，还会被平台判定为 “低效投放”，流量逐渐衰减。这还意味着广告投放的核心从 “抢量收割” 变成 “追着种草人群打”。过去投放广告，核心是 “出价高者得”，靠抬高 Bid 抢流量；现在，核心变成 “精准锁定种草人群”，靠人群质量提升转化效率。平台打通了三池数据后，你可以通过云图清晰看到哪些内容种草了多少高意向人群（A2+~A3+），然后让千川广告定向追投这些人群——他们已经被内容教育过，对产品有认知，广告的 eCTR 和 eCVR 会显著高于泛人群，即使出价不是最高，也能靠高转化效率拿到高 eCPM 排名。这也解释了为什么现在很多商家会做 “内容矩阵 + 千川追投” 的组合，本质就是利用归因机制的变化，放大闭环效率。这样看来，纯内容或者纯广告推广，在Do音上难度都会空前增加，很多白牌的跑量模式都难以为继了！Do音上将迎来一次空前的洗盘！
1天前
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年终思考：今年关于marketing的若干心得
好快，又到年底了。最近实在是忙晕乎了，一晃神发现居然好久没更。今年各方面的工作量简直达到了一个新境界（明年再展开说说）。说回来，今天主要聊聊一年的营销探索、实践和交流中，比较重要的心得。分别是：1、内容营销：细分roadmap正在失效2、真正有效的测试和调研，到底怎么做3、从非顾客中寻找市场机会4、抖音：算账和微操5、小红书：内容、投流和全域指标6、CMO、市场负责人：做更少的事、向上和向下管理7、35+营销人：非优势场提升8、营销人使用AI的变化一、内容营销：细分roadmap正在失效如果今年代理再丢给你一份看起来无比周全的营销map：把产品卖点拆成若干（比如某眼霜，可以保湿、抗衰、淡化细纹、淡化黑眼圈、提亮肤色），规划找不同卖点对应的kol、koc出内容，再找到对应人群包做精细化投放，用一条条细分营销通勾勒出成完整的推广版图。请不要犹豫一秒钟，马上拒绝ta。why？今年我们聊过2-3个品牌方，都是按照上述细分版图去执行自己的推广计划，结果发现：这种策略只在短时间work：最短见效期甚至只有1个月。一个月后，后端数据快速下滑，营销效率一降再降。对代理而言，只要保证每个细分方向的投放计划效率OK即可——如cpc、cpe、cpuv这些指标在投放期表现不错，采取细拆卖点+细分人群的策略，很容易在开始阶段看到明显效果；但当一个产品的卖点、解决方案、情景和人群都无比分散，不仅每个方向的传播资源有限，且彼此之间相互割裂，无法形成有效的资产积累和记忆叠加。一旦完成最精准渠道的人群获取，推广的边际效应快速递减，更别提有竞品加入战局或投放预算波动：外力一冲击，沙盘散得更快。如我们《穷营销》大课上说的的：种草成本不降反升，无法应对内卷竞争；你要花更多的钱，平台和代理持续赚钱.从我们自己的实践以及帮助若干品牌做推广的成效来看：真正长期work的种草思路，不是打碎卖点后散单出击，而是「形散神聚」：内容外在形式随时调整目标人群和目标情景：可持续一段时间后再拓展（至少一年）产品或服务提供解决方案的底层逻辑：保持长久不变上过《穷营销》大课的同学请马上复习一下我们由此给到的种草公式我们自己这么做之后，当投放预算持续降低，获客曲线依旧健康持续地阶梯性增长（以年为单位）——一条漂亮、健康的增长线条。我们的by year新客曲线令人欣慰的是，不少前线效果操盘手也有同样感知：比如上周六来猫客厅讲课的陈十亿老师，讲到抖音全链路，也反复强调，短视频要和直播间保持卖点一致：1、产品链接卖点和直播间卖点一致：转化率提升3%-5%2、把短视频场景带到直播间，能带来1000在线观看3、把短视频动作带到直播间里，能带来10以上roi不仅是短直，从头图、标题、落地页到sku，都要一个卖点贯穿始终打通打透。二、真正有效的测试和调研，到底怎么做和不少公司聊起卖点测试和用户调研，发现实际执行存在不少问题，导致真正发挥的作用有限。应该怎么做呢？先说测试，卖点卖点，卖点测试的本质是，这个点能不能卖出去。卖出去是唯一的指标。在小红书、抖音还是电商平台，做产品的卖点测试，就是看消耗和roi。而不是任何种草相关的深浅指标。注意，测试过程中，尽量排除内容变量：能用banner就不用图文。这是第一轮测试。这轮完成后，才是种草公式、内容形式测试，每一轮要测什么，要分步骤看。再说调研，品牌最重要的调研事项包括两项：对已购用户，重点调研其认知产品获取信息的渠道对未购用户，重点调研其购买类似品类或同类解决方案的行为动机通过已购用户的认知渠道调研，可以算出每个渠道投放的认知成本成本，具体公式、方法，《穷营销》课程里讲得很清楚。为什么要重点调研未购用户而非已购用户的行为动机？其一、已购用户的动机在回答问题时，可能有种种顾虑，并未完全体现本意；其二，在市场内卷足够的今天，把更多的目光投向非类目内的客户，去询问他们使用类似产品或其他解决方案的动机、过程和结果，了解背后的行为驱动和因素，可以发掘更多未察觉的机会。这里放一下来自《从0到1的新获客瞬间》一书的图示，清晰说明了非目标客群的潜在价值：三、如何从非顾客中寻找市场机会继续说在非顾客中寻找市场机会。非目标客户，不仅是卖点的机会（一个真正辐射更大人群的卖点）、情景的机会（从一个到多个可按时间延伸扩大的情景），也是产品创新（用产品矩阵触达更多用户争取更大市场份额）的机会。我在小度的时候，我们的用户调研里就有一个固定项目：访谈「认知但未购买的」用户。当时，从未购买用户中了解到一个共性想法：虽然智能音箱的语音功能方便，但总觉得屏幕太小，观看内容的体感不是特别好。这个点，对我们后面的产品开发有重要的启发意义。于是，有了更大屏的学习平板，还是更大屏幕的可移动的闺蜜机——都一上市即成为爆款。在求职app的推广上，我们也是通过挖掘「未注册用户」的想法，找到了新的情景：急迫找工作的人，会在招聘平台投简历或找内推机会，但这部分人群到底数量有限；占比更多的职场人，是对现有工作不太满意，但不急着海投，先骑驴找马看看机会。针对后者，我们打磨了新的沟通情景和话术：如果不想错过好机会，在我们平台填好profile页面，根据算法推荐和标签识别，就更有可能被前同事、hr或者猎头发现和联系，这是以一种不懂声色（不容易被hr发现）的方式释放信号模式。四、抖音：算账和微操今年的抖音平台，在品牌营销上，好像没什么新故事。聊了很多抖音操盘手，发现大家的重点都在于『算账』和『微操』。会算账、算对账是做好抖音营销布局的前提。种草、达播、koc打品、自播……到底谁该亏谁该赚，亏多少合理，赚多少打平，是考验操盘手的一道题。大家普遍的大逻辑是：1、种草和达播可亏，算A3账和抖外增量2、koc打品铺量，平即可，甚至可微亏，主要算素材账3、自播不可亏，精细化运营咬紧利润我们虽然是app产品，基本也是符合上述逻辑，由此设三个独立预算池：1、 种草预算，看大盘整体增量，控点击成本，注册成本只作为参考；2、千川预算A，严卡注册成本；3、千川预算B，单独做搜索，按深层roi逻辑，不设上限。再说微操，因为内容实在太卷，效果营销跑量太难——往往需要上百条视频储备才能跑出一条跑量素材。应对内容内卷，大家共同的方向是『强化刺激』：短视频提升冲击力：感官刺激，比如产品铺满画面或强节奏；直播提升在线观看：场景刺激，多用实景甚至外景，制造新鲜感；五、小红书：内容、投放和全域指标先说内容，我们把品牌在小红书布局的内容分为守正、出奇。守正，就是围绕产品打造for投放场的笔记：ctr跑赢大盘、成本可控、回搜率或搜索点击大于品类均值。出奇包括自然流爆文和SEO，这也是明年仅有的拿内容换流量机会。近期我们自己自然流跑得非常凶猛，11月仅花费1000元，靠矩阵跑自然流，共拿到了117万的小红书阅读量，且爆文峰值直接带动大盘峰值。一个月能有数10篇这样数据的大爆文：打造自然流爆文的关键在于：1、找到自己品牌适合的爆文模版；2、埋好钩子提升产品词回搜——既要有获流量和互动的能力，还要对产品兴趣度提升真实有帮助。seo和cid等效果投放都是做搜索降本的关键，做功主要在平销期。再说投放。对品牌方来说，投放的关键在于，在哪些维度和阶段主控代理哪些指标。很容易走进的误区是：只看计划不看单笔记，或看得过于粗线条，或只顾前端不顾后端，或混淆种草和转化指标。因此，按cpc和cpe跑出的计划里，必须细拆单笔记的种草力综合指标（消耗、成本、点击），给笔记一一综合打分（前后端和消耗），再集中用高分笔记拓人群包而非计划，并把高分笔记转到效果场域投放（乘风、cid等）.最后，小红书营销到底看什么指标？前两天开的WILL商业大会一再强调「全域指标」，从我们自己的实践，可以简化为若干核心：短期看投放相关成本和效果数据中期看搜索增量长期看认知成本（新客来源占比）ps：小红书、抖音相关的内容，是我们1月《穷营销》开年大课的重点，这一次也是唯一一次会讲新版「抖红联合战」、关于小红书的测试、投流也会给到更细颗粒度的操盘方法和对应表格、公式。大家如果有兴趣可以咨询猫oo (加微信：mktcoo) 或者直接到本文底部报名。六、CMO、市场负责人：做更少的事、向上和向下管理在和某位头部美妆品牌营销负责人交流中，他有一个观点我非常认同，就是：现在，市场负责人要做更少的事。增量时代，大家为了进攻份额做更多的动作；利润时代，必须更聚焦和围绕核心目标做功。无太大意义的联名、叫好不叫座的内容、除了自己公司其他人都不感兴趣的自媒体运营……能砍则砍。再说说管理。向上管理和向下管理的核心都在于：一杆子看到人心底层。说实话，这也是市场人最擅长的部分：挖掘人性底层动机和驱动力。向上，透过明面要求，看老板们基于业务当下所面临问题的焦虑点。向下，了解下属最核心的职场诉求，以及，其诉求和能力是否匹配——事实证明，如果二者存在较大差距，管理者必须及时处理，否则迟早要出问题。七、35+营销人：非优势场提升我在小红书的某篇笔记里写过，关于营销人才的断层。35+：受定位派和高举高打、事件营销为主，擅长做大策略、大投放、大事件，在传统消费品，尤其3c、车企较多；外企是另一种路数，多擅长用户洞察、产品策略、渠道陈列等。35-：侧重新内容营销平台营销，抖红、私域，但更垂直更细分，每个平台的细分岗位拆得颗粒度很细，内容、投流、达人（还再分种草、分销）等。在营销思路和打法上，更专注细节优化和迭代，细分目标导向、短平快节奏。问题在于，这两类mkter面对对方优势\擅长领域，不少是完全陌生的。说实话，35+的心态固化更严重一些。我发现，大家不是不爱学习，而是把精力都放在提升自己本来擅长的领域，而非不熟悉的领域：对内容品效打法完全不熟悉，希望通过招95、00后来完全执行或者靠代理，但是因为缺少这部分专业能力，对下属、代理的能力、水平判断很成问题，甚至彼此沟通不畅。说得更直接点，多花冤枉钱、被代理忽悠现象简直太普遍了。因此，非优势领域的迭代和学习非常关键，这一点，绝不是皮毛的学习，而是深入业务细节的操作。八、营销人使用AI的变化在AI大跃进的今年，营销人使用AI的方式也在急速变化，从我们团队的实践看，也是从执行层基础到深度探索性工作。确定性执行工作：新闻稿（90%给ai）、效果营销短视频（50%ai生成）、演讲稿、大会ppt（40%-50%由ai配合完成）简单探索性的工作：短文案、海报、活动主题、特定框架下内容等，基本实现ai干活+人工把控；卖点测试、情景构建、内容形式等，也可用ai产出n条开测。深度探索性的工作：，比如我们说到非目标客户的探索，可以基于个体深度访谈的挖掘，但数量有限，可以喂给ai之后，让ta新定义若干非目标用户，再从对话里探索和捕捉更多洞察。以上，就是今年实践下来的一些洞察和心得，希望对大家有所帮助。今天就说到这里啦。明年见！
1天前
