德鲁克经常喜欢用简单的问题拷问来访的企业家，其中有一个问题是：顾客购买的是什么？

类似的问题还有：顾客是谁？顾客在哪？顾客重视的价值是什么？

看似简单的问题，需要极大的智慧和勇气才能回答清楚。

顾客购买的是农产品吗？

如果说顾客购买的是东方甄选的农产品，这肯定是一个错误答案。因为其他电商平台有更多的农产品可选，顾客为何只在东方甄选买？

如果说东方甄选是严选过的、品质更好的农产品，那么京东、天猫甚至网易严选、盒马鲜生都比它做得更好。

那么顾客为何要在东方甄选买？顾客真正购买的是什么？

德鲁克在《卓有成效的管理者》中问读者，凯迪拉克汽车的顾客，真正购买的是什么？是交通工具吗？雪佛兰也可以完成这个任务。顾客真正购买的是一个阶层标签。

我们可以稍微拓展开看，顾客买越野车的时候，他们真的是要去野外开车吗？并不是，他们真正购买的是野性自我的感觉。顾客买耐克球鞋的时候，也不是一定要去球场上运动，他们购买的是持续奋斗的体育精神。

户外装备品牌始祖鸟，它的顾客也并不是真的要去户外徒步。

顾客真正购买的是一种感觉，这个感觉常常是一个更好的自我。放在东方甄选这件事儿上说，顾客真正购买的是 “知识直播” 。再具体一点说，顾客购买的是一边买东西一边学知识长见识的氛围。

这些顾客感觉的总和，我们称之为品牌。这个品牌的人格化表现，就是董宇辉本人。

企业存在的目的，就是以品牌为核心在外部创造顾客。顾客购买的不是企业，更不是企业内部的管理者。

相反，企业及内部的管理者要为外部的顾客服务，企业整合了各种资源打造出产品，为顾客降低交易成本，然后以品牌的形式交付给顾客。

放在东方甄选这个案例上，就是企业整合了上游的农产品产业链，严选出一些品质更好的产品，通过董宇辉这个品牌交付给顾客。但是顾客购买的本质并不是这些农产品，而是董宇辉这个品牌给顾客的感觉。

这个感觉，用一个词来概括是“知识直播”。

如果用德鲁克的一个问题来启发，那就是：企业经营的是什么？对东方甄选来说，他经营的是上游的农产品产业链吗？看起来是，本质上并不是。

就像对于耐克来说，他经营的并不是体育装备的生产链。而是一种持续奋斗的体育精神。它本质上是一个广告公司或营销公司，而不是一个体育装备生产商。

东方甄选经营的是“知识直播”这个品类。他的本质是一家内容生产公司，而不是一个农产品甄选商。

管理者要适应顾客主权的时代

顾客主权的时代已经到来，但是很多旧时代的管理者还没看到。

企业的目的是在外部创造顾客，内部只有成本，这是德鲁克的洞见。企业创造顾客的方式是打造品牌，这是定位理论的洞见。品牌存在于顾客认知中，而不是存在于企业内部的管理中，也不存在于制造产品的工厂里。

身为东方甄选的CEO孙东旭，要洞见到自己身为一个管理者，要为外部成果负责。董宇辉至少有两重本质，一个是东方甄选的员工，一个是东方甄选的品牌。

CEO只看到了董宇辉作为员工的一面，没有看到他作为品牌的本质。外部顾客在这个品牌上投射了很多情感，当CEO视董宇辉为员工任意点评的时候，顾客看到的是CEO对自己情感的无视。

身为一个员工，年薪近千万已经很高了。但是身为一个品牌呢？千万年薪真的太少了。你觉得周杰伦的年薪应该有多少？梅西呢？勒布朗詹姆斯呢？

我们把董宇辉称之为知识带货品类的梅西，一点都不过份。

德鲁克说，要站在企业外部，才能理解企业的本质。定位理论也一直强调顾客视角和外部思维。

CEO对董宇辉的看法，还停留在企业内部：一个年薪千万、连高管都不算的员工，居然还不服从管理。这个员工的粉丝居然还对东方甄选指手画脚，实在是应该开个会批评一下。

CEO还以为，这些顾客是冲着东方甄选这个企业主体来的，根本没看到他们是冲着董宇辉这个品牌主体来的。

创造顾客的不是企业，而是品牌。企业要为品牌服务，更深层一点说，企业要通过品牌为外部顾客服务。如果把董宇辉看作是一个员工，你可以摔手机立威。如果把董宇辉看作是一个品牌，你要为他服务。

东方甄选要打造多品牌

这个时代赋能于很多个普通人， 超级个体成为新的超级品牌。对企业来说，要避免超级品牌的风险，办法不是打压他们，而是培育多品牌。

以目前的状况看，东方甄选并没有打造出新的品牌。因为企业并不具备打造品牌的知识。虽然东方甄选以知识带货起家，但是他们并不知道如何做大这个品类。

在《品牌定位通识》中有一节：发现一个词、占据一个词、做大一个词。

这个词，就是品牌的核心。企业的运营活动要围绕这个词展开，例如汉庭围绕“干净”、沃尔沃围绕“安全”、瓜子围绕“直卖”、宝马围绕“驾驶”等等。

如何做大一个词呢？或者说如何做大一个定位、一个品类呢？其中一个办法就是打造多品牌。例如通用汽车打造了凯迪拉克、别克、通用和雪佛兰多个品牌。前面说了顾客购买的是身份标签，那么通用汽车就给顾客多个标签。

工薪阶层开雪佛兰、管理层开通用、董事会成员开别克、董事长开凯迪拉克。

对于东方甄选来说，他打造的新品牌并不成功。因为他总是在尝试打造另一个董宇辉。在《品牌定位通识》中，我们也给出了方法：不同胜过更好、开创新品类。另一个超级品牌一定不是董宇辉第二，而是另一个第一。

例如在农夫山泉的母公司中，另一个现象级品牌不是新的天然水，而是源叶浸出的茶饮料东方树叶。

如果让我给东方甄选建议，首先是打造女性知识主播，并专注女性品牌带货。这是董宇辉做不到的，也是顾客需要的。

当下这个时代有一个趋势，女性的消费意识已经足够强烈，但是女性的性别意识并不清晰，男性的性别意识很强烈了，但是消费意识才刚刚起步。

女性顾客需要了解什么是真正的独立，一些经典的书籍，一些女性创业者打造的品牌，都是适合东方甄选关注的赛道。

顾客主权空前强大的时代

要时刻把顾客的所知所想当做事实来看待。

尤其是在移动互联时代，顾客主权变得空前强大。在东方甄选和与辉同行的对比上看，顾客对“董宇辉”这个品牌的喜爱，直接导致了与辉同行的210亿销售额和东方甄选99%的利润下跌。

影响顾客购买的是品牌，而不是企业。深入点说，企业战略的成果是在顾客认知中打造品牌。

蒙牛收购妙可蓝多，购买的并不是它的物理层面的东西，而是它在顾客认知中的优势位置：也就是定位。在顾客认知中，妙可蓝多等于奶酪棒，就像董宇辉等于知识直播。

60后和70后的企业家，都是从产品时代和渠道时代过来的，他们的经验里只要造出好产品、铺到渠道上就能卖货。如果效果不佳，那就是产品还不够好、渠道还不够多。

用这样陈旧的心灵地图，不可能理解品牌时代的顾客逻辑。在品牌时代，产品供应已经远远大于需求，企业需要的是在顾客认知中铺货，是让顾客在做购买决定之前就认可自己。

也就是说，你要在顾客认知中拥有一个位置，才能在顾客主权时代活下来。

以东方甄选和与辉同行的遭遇举例：东方甄选真正经营的是知识直播的品类，这个品类的代表品牌是“董宇辉”，当品牌持有人（也就是董宇辉本人）离开东方甄选后，顾客也就跟着离开了。

总之：

企业的目的是在外部创造顾客，创造顾客的方式是打造品牌。董宇辉不只是东方甄选的员工，更是企业的品牌。企业内部的管理者要为品牌服务，因为品牌寄托了外部顾客的购买理由。

以目前的情况看，东方甄选似乎并不知道自己为何存在，他似乎认为自己是一个直播带货企业，或者是一个农产品严选企业（从名字就能看出来）。还没有意识到自己身为知识内容生产者的本质。

只有当你解释了自己的存在，你才真的存在。