管理、营销和定位一脉相承，只是各家徒子徒孙为了招揽生意，生造出不同的概念：符号、切割、借势等等。

秉承良知和正直的知识工作者，应该推动知识的体系化和科学化，而不是沉迷于造神运动。

重要的是创造顾客

德鲁克在《管理的实践》中说

时时刻刻都将顾客所见所思、所相信和所渴求的，视为客观事实，并且认真看待，其重要性不亚于销售员的报告、工程师的测试结果或会计部门的财务报表，但是能轻易做到这点的企业管理层并不多。

关于这方面的案例，最著名的当属通用汽车。在福特汽车认为顾客只是购买一个交通工具的时候，通用汽车认为顾客是在购买一个社会身份的标签。

通用汽车把顾客的所见所想当做客观事实来看待，推出了四个不同价位的品牌，卖给不同收入阶层的顾客。正是这个关键的洞察，这个基于顾客认知的尊重，让通用汽车成为美国汽车第一企业。

在2000年初的“世纪水战”里，天然水代表者农夫山泉在央视科教栏目做了一个实验，水仙花放在天然水和纯净水里分别做培育，实验结果是天然水组生长更快。

据说宗庆后知道这个事情后说，粪水里水仙花长得更快，能证明粪水更健康吗？

从逻辑上说，宗庆后没错。从顾客认知上说，农夫山泉占据先机。顾客没那么多时间去思考宗庆后的逻辑，他们在判断谁更健康的时候，头脑里第一个画面就是水仙花生长实验对比。

也就是说，农夫山泉把顾客认知当做事实来看待，其他人没有做到。

例如刚刚过去的预制菜风波。

在西贝眼里，在中央厨房做熟了再冷藏，到门店加热上桌的才是预制菜。在罗永浩眼里，只要从中央厨房、食品工厂出来的菜就是预制菜。你冷藏技术再高，哪怕是航天级冷藏也是预制菜。  

在大众顾客眼里的预制菜更可怕，它是用了冷藏5年的肉，添加了大量防腐剂、增色剂、调味剂勾兑出来的“猪狗食”。  

西贝怎么看预制菜不重要，重要的是外部顾客的认知。我们说顺应认知，不是顺应企业主的认知，是大众顾客的认知。

《为成果而管理》中提到顾客不接受西尔斯公司的人寿保险产品，尽管西尔斯是汽车保险公司，并且西尔斯认为人寿保险和汽车保险都是金融产品。但是顾客认为汽车保险和人寿保险是两种东西。

将顾客所见所思、所相信和所渴求的，视为客观事实。定位理论称之为外部思维。

成果在外部

能做到重视顾客认知的企业并不多，因为曾经的成功形成了路径依赖。

在工业化刚刚开始的时代，产品供不应求，只要能生产出来就有人买。这个时候企业最重要的任务就是大量快速低价地生产，谁能生产出最多的产品谁就能赢。

但是很快产品就变得供过于求，顾客主权变得重要。之前顾客没得选，因为没那么多产品可选。现在顾客开始变得挑剔，只有最好的产品才能被选择。

那么，怎样才是“最好”的产品呢？

1956年9月，25岁的菲利普·科特勒从麻省理工学院毕业，拿到了宏观经济学博士学位。在博士答辩现场，保罗·萨缪尔森提问：你怎样看待卡尔·马克思的劳动价值理论。  

科特勒说：我认为价值不仅是由劳动力产生的，也是由资本产生的，说到底，价值最终是购买产品的人，根据在消费过程中的体验，在他的头脑中形成的一个概念。

最好的产品，不再是由生产方决定，而是由顾客来决定。这也是德鲁克的教诲：内部只有成本，成果在外部。

我们用牙膏品牌和洗发水品牌做对比举例。

科学牙膏的符号是一个白大褂的形象，看起来也很合理。既然是科学的牙膏，就得强调科学的形象。

从顾客角度看，确实需要解决口气、蛀牙、美白和出血的牙膏。从企业内部看，也确实存在同时解决多个问题的产品。

就像凉茶也能解决上火之外的很多问题，如祛湿、泌尿等十几种问题。但是王老吉并没有说他能解决十几个问题。

就像洗发水，也存在同时解决去屑、营养、柔顺等多种问题的产品。不论是从企业内部看，还是从顾客角度看，推出多种功能兼备的产品都是可行的。但是宝洁系品牌没有这样做。

科学牙膏忽略了真实的顾客场景：

顾客在选择牙膏的时候，回去选择 “专门解决出血问题的牙膏”云南白药、“专门解决美白问题”的牙膏、“专门解决蛀牙问题” 牙膏高露洁或佳洁士。

这样的商战早就在洗发水行业打过了，只有专家品牌才能获胜。这跟企业能力无关，跟顾客认知有关。像下面这四个品牌，蓬松、去屑、修护和柔顺分别被四个品牌占据，而这四个品牌都属于一个公司。

“科学牙膏”的做法看似是五合一的多功能选择，但是不能在外部创造成果，因为顾客不会这样选择。

宝洁旗下品牌的做法，看似是在内部增加了三倍成本，但是能够在外部创造成果，所以事实上是对成本的有效使用。

要在外部创造成果，就必须重视顾客认知，把它当作事实看待。但是什么是成果？怎样衡量成果？德鲁克说尚没有一个正确答案：

何为成果？这听起来好像是非常简单的主题，只是目前我已经对它研究了好一阵子，问题却愈来愈糟糕，愈来愈复杂。所以我希望各位，在我语意不清时能够原谅我，因为我知道有些领域我说不出所以然，我也还没有研究透。

定位理论认为外部思维做到极致，就是用一句话甚至一个词来定义自己的存在：一词占据心智。通过品牌在顾客认知中占据一个词，成为顾客的首选，这就是企业创造成果的方式。

人人都是管理者

怎样才能做到真正重视顾客认知？谁是最先接触顾客认知的人？是处于一线市场的那些人，他们并不拥有下属，但是他们拥有如何创造顾客的知识。

定位理论称之为战术决定战略。

战略是从有效战术升级而来，有效战术存在于一线市场。那些长时间处于一线市场和最终顾客接触的管理者，他们那里有丰富的有效战术。

在英伟达徘徊不前的暗淡日子里，黄仁勋发现有些科研工作者在自发使用英伟达的GPU进行加速计算，而不是原本的图形处理，他立刻追击这一束微弱的星光，为图形之外的加速计算建立起CUDA生态系统，累计投资近百亿美元，为此，他不惜牺牲利润和股价。

在很长时间里，尽管英伟达投入了大量人力财力，却只有很少的科研机构进行了少量采购。

沉寂多年之后，猛烈的风口终于来了，而且一来就是三次！ 第一波风口2017年，区块链爆发。

第二波风口2021年元宇宙来了，Facebook公司甚至为此把自己的名字都改成了Meta。人类活在元宇宙里，无时无刻需要图形处理。谁是图形处理的王者呢？当然是英伟达了。英伟达又大涨了一波。

第三波风口2022年，OpenAI发布ChatGPT，人工智能爆发，英伟达迎来了史诗级别的最大机遇。（《特观察｜黄仁勋教我的7堂定位课》）

在一线市场才存在有效战术。

定位理论认为有效战术来自一线，来自充分赋能的个体。只有一个个具体的人，在一线市场的实践中，才能涌现出好的战术。管理者的任务就是发现有效战术，将之升级为企业战略。    

战略的制定应该是“自下而上”，而非“自上而下”。战略应该建立在对企业本身实际战术的深入了解和参与的基础上。  
“自上而下”的管理者是在强迫事情发生；“自下而上”的管理者则尝试开发现有的事物。
“自上而下”的管理者是内部导向；“自下而上”的管理者是外部导向。“自上而下”的管理者相信远期的成功，接受短期的失败；“自下而上”的管理者只信奉自始至终的成功。 （《营销革命》 ）

《管理的实践》中提到的西尔斯百货的案例也是如此，一开始西尔斯把握住了火车这个交通工具的机会，把货物卖给乡下的农民。后来西尔斯看到汽车开始流行，人们喜欢开着车到镇上和城里购物，于是它开始兴建大型购物中心。

再后来，城市人口变多交通变得拥堵，主妇们也有了工作，购物时间变少了，西尔斯又要重新考虑要不要再次启动线上购物。

在创业组织，发现有效战术是创始人首先要做的事。如何能让一个组织内部所有人都成为有效的管理者？如何人人都去关注有效战术？那就是始终要尊重人，视人为人。

人是目的，组织才有存在的价值。只有人被当作目的，才是在管理，否则就是奴役。我们可以看到在纳粹组织中，人只是实现某个狂热目标的工具，这是德鲁克极力反对的。  

“我们习惯上将管理者和员工看成根据指示行事、没有责任、不做出决策的人，这只能消除企业的精神和创新。”  

“那种试图向管理人员颁发许可证，没有专门学历的人员不能从事管理工作的做法，会对社会造成极大的破坏。”  

“管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。这就是管理的本质。”  

特劳特专家邓德隆曾经提到过一个企业，用晨会洗脑的方式管理企业。  

那些高管谈工作通常有一个固定的套路，比如公司派我到北京开拓市场，一开始碰到很多困难，很苦恼，但是董事长某年某月某日讲过的某句话忽然在我耳边回响，一下子醍醐灌顶，感觉到有一种巨大的能量涌向全身，令我最后克服了困难。

现在北京市场我们已经做到了几个亿，主要就是靠董事长的思想，给了我无穷的力量。于是大家鼓掌。

这是封建糟粕，在国企尤其严重。最大的坏处是领导者周围聚集了一群庸才，最终劣币驱逐良币，导致企业人才流失，竞争力下降。    

你要知道，每一个人跟你都是平等的，没准某个下属换一个企业、换一个岗位，他会比你还成功。所以企业家必须要从骨子里对每一个员工产生敬畏感，只要激发出他的能量，发挥他的长处，他就是公司的人才，要对每一个员工都有这种敬畏感。

人人都是管理者，组织的使命是每个人都要遵守的，包括组织的创始人。

组织内的所有人都是因使命感召而来的，也因使命感召而进行自我管理，如果创始人背弃了这个使命，那么其他人就会抛弃他。

就像《沉默的荣耀》里吴石将军对信仰的坚守，他并没有背叛自己的信仰，是当时的国民党组织背弃了信仰。

吴石是真正有信仰的人，这样的人组成的组织是最有力量的。在这样的组织里，人人都是领导者，人人都是有效的管理者。