当下，在存量搏杀，增长无望的企业艰难经营下，新产品无疑是任何企业都要抓住的救命稻草，此时，面临生死存亡的B2B营销人更是如此，所以看到新品GTM就努力扑上去，可是 “新品上市”从来不是市场部的独角戏，而是一场需要产品、销售、研发、供应链等多部门协同的系统战役。

正因如此，很多营销人总困在“做了很多事，却看不到结果”的迷茫里，根源就在于没搞懂Go-to-Market（简称GTM）的本质——它是一个以产品商业成功为目标的全链路工程，而非市场部的单一推广动作。

本文露西姐想从自己的总结系统谈谈B2B营销人如何做好新品GTM，希望帮助也困在其中苦苦挣扎的B2B营销人。

一、先搞懂GTM：不是“卖货”，是“系统制胜”

1. GTM的定义与本质

GTM是“产品从研发立项到商业变现的全流程策略与执行体系”。对B2B营销人来说，它不是“把产品卖出去”这么简单，而是要回答三个核心问题：

●    这款产品要卖给谁？（目标客户与场景）

●    凭什么让客户买？（差异化价值与定价）

●    怎么让客户知道并愿意买？（渠道、内容、活动的整合）

它的本质是系统工程，甚至是“一把手工程”：需要CEO或业务负责人牵头，协调产品、市场、销售、供应链、研发等部门环环相扣。

例如某工业软件公司市场经理吐槽，他们的新品GTM失败案例很典型：市场部花了大价钱做品牌宣传，却发现技术部实则没有充分验证核心功能，销售部也没搞懂产品卖点，最终客户投诉“宣传和实际完全不符”，导致项目失败。

2.成功的衡量标准：利润与增长的双重验证

很多营销人用“阅读量”“活动参与人数”衡量GTM成果，这是典型的“虚荣指标”。真正的成功标准必须锚定商业结果：

●    硬性指标：产品销售额、利润贡献率、市场占有率、客户复购率。

●    过程指标：线索转化率（MQL→SQL→成单）、获客成本（CAC）、销售周期缩短率。

比如某SaaS新品，上市3个月内实现100万销售额，拿下10家行业头部客户，客户续费率超90%，这才是GTM成功的直观体现。

3. B2B营销人在新品GTM中的角色定位

根据GTM在不同企业和业务所实现的目标不同，营销人的职责各有侧重，但核心使命始终是“把产品价值转化为市场认可”。

以产品营销经理（PMM）或市场总监为例，他们不是“执行者”，而是“战略翻译官+资源协调者+效果兜底人”：

●    对产品部：把技术语言翻译成客户能懂的“价值语言”（如“每秒处理1万条数据”→“帮您的工厂减少30%的运维故障”）。

●    对销售部：输出“销售武器库”（案例库、话术手册、竞品对比工具），并培训他们讲好产品故事。

●    对客户：通过内容、活动、服务建立“产品能解决我问题”的认知。

二、B2B营销人在新品GTM中的四大核心职责

明确了定位，接下来要聚焦具体动作。露西姐总结，B2B营销人在GTM中要扛住这四大职责，每个环节都不能掉链子。

职责一：市场调研—搞清楚“战场在哪，敌人是谁”

很多新品失败，是因为营销人连“客户真正痛在哪里”都没搞懂。

有效的市场调研要做到“内外兼修”：

●    外部调研：

行业趋势：政策动向（如“双碳”对制造业的影响）、技术迭代（如AI在供应链中的应用）、客户所在行业的发展阶段（是萌芽期还是成熟期）。

竞品动态：现有及潜在对手的产品策略、定价、渠道、客户口碑，尤其要挖掘“他们没覆盖的细分需求”。

●    内部调研：

销售历史数据：哪些客户容易成单？成单周期多长？客户最关注哪些卖点？

产品规划：新品的技术参数、上市时间、迭代路线，确保市场动作和产品节奏匹配。

某物流科技公司的做法值得借鉴：他们为新品做调研时，不仅分析了竞品的功能，还深度访谈了20家客户的物流总监，发现“客户最痛的不是‘运输成本高’，而是‘旺季运力不足导致的订单流失’”，于是把新品卖点从“成本优化”调整为“智能运力调度，旺季保交付”，上市后迅速打开市场。

职责二：客户洞察—精准锁定“为谁而战，解决什么问题”

客户洞察不是“拍脑袋想需求”，而是要建立“客户画像+场景地图+决策链分析”的立体模型：

●    客户画像：不能只停留在“行业+规模”，要细化到“决策人角色（技术总监/采购经理）、痛点优先级（是要降本还是要提效）、信息获取渠道（喜欢看行业报告还是参加线下峰会）”。

●    场景地图：把客户使用产品的全流程拆解成“痛点场景→解决方案→价值感知”，比如“制造业车间主任在设备巡检时发现故障→用新品的AI诊断功能5分钟定位问题→减少2小时停机时间”。

●    决策链分析：B2B采购往往是多人决策，要搞清楚“谁是发起者、谁是决策者、谁是使用者、谁是反对者”，针对性地设计影响策略。

举个例子，某工业设备新品的客户决策链里，技术总监关注“稳定性和售后”，采购经理关注“成本和交付周期”，车间主任关注“操作难度”。营销人就需要针对不同角色输出不同内容：给技术总监的“产品可靠性白皮书”，给采购经理的“总拥有成本分析报告”，给车间主任的“3分钟快速上手操作视频”。

职责三：GTM计划与上市推广—把策略变成可执行的“作战地图”

一份有效的新品GTM计划，要包含”目标-策略-资源-节奏-衡量”五大要素：

●    目标：用SMART原则明确，比如“在Q4，某营销服务公司的AI新品要在化工行业实现现100万销售额，获取200条MQL, 转化20个客户”。

●    策略：从“产品、价格、渠道、促销”四个维度拆解，比如该营销服务公司AI新品策略是“主打‘AI选品’功能”，价格策略是“标准版+定制版”，渠道策略是“行业峰会+垂直社群+老客户推荐”，促销策略是“前1个月签约送新品体验版和定制服务等”。

●    资源：预算分配（新品宣传占30%，效果广告占20%，活动占50%）、团队分工（谁负责内容，谁负责活动，谁对接销售）。

●    节奏：按“上市前（预热期）、上市中（爆发期）、上市后（运营期）”划分关键节点，比如上市前1个月启动“客户案例征集”，上市周举办“行业峰会+新品发布会”，上市后持续输出“使用教程”内容。

●    衡量：设定每个阶段的核心指标，比如预热期要达到“10篇行业媒体报道+5000次内容曝光”，爆发期要“获取100条MQL”。

职责四：GTM Campaign设计与线索商机管理—从“声量”到“销量”的转化

很多营销人把Campaign做成了“自嗨式活动”，关键就在于没打通“获客-转化-成交”的链路。有效的GTM Campaign要做到“三化”：

●    内容场景化：不是“介绍产品功能”，而是“解决客户某一场景的问题”。比如某ERP新品的Campaign主题是“制造业老板如何用ERP砍掉30%的库存成本”，内容包含“库存积压案例故事、ERP解决方案拆解、专家在线答疑”，精准击中客户痛点。

●    渠道整合化：把“线上（官网、社媒、行业媒体、私域社群）+线下（展会、行业峰会、客户拜访、闭门会）”的资源串起来。比如线上发布“行业趋势报告”引流，线下举办“客户私董会”深化信任，形成“认知-兴趣-决策”的转化闭环。

●    线索精细化：从“收集线索”到“培育线索”再到“移交销售”，每一步都要有标准。比如给MQL打标签（行业、规模、需求紧迫度），推送个性化内容（行业案例、功能详解），当线索满足“预算明确、需求匹配、决策人接触”三个条件时，再移交销售，大幅提升转化率。

三、做好新品GTM的三大关键动作

职责清晰了，执行层面还要抓住这三个关键点，才能让GTM真正落地见效。

动作一：职责目标要“钉死”，避免“踢皮球”

很多企业的新品GTM失败，是因为“责任模糊”，因此必须明确每个部门在每个阶段的具体动作和输出物：

比如某企业规定，上市前1个月，市场部必须向销售部交付“新品卖点介绍视频和销售话术手册”，销售部必须反馈“至少50家目标客户的邀约确认”，双方沟通确认，避免“市场说销售不配合，销售说市场不给力”的扯皮。

动作二：建立标准化沟通流程，让协同“丝滑”

GTM涉及部门多，信息差是最大的敌人。

营销人要建立“双会机制”确保信息沟通到位：

●    周同步会：市场、销售、产品每周开一次短会，同步“线索转化情况、客户反馈、产品问题”，比如市场部说“上周的案例文带来了20条线索，其中5条是汽车行业的”，销售部就可以针对性跟进。

●    月复盘会：各部门一起复盘“GTM目标完成度、存在问题、下月动作调整”，比如发现“客户对某功能的认知度低”，市场部就立刻调整内容策略，产品部也会考虑在后续迭代中强化该功能的显性化设计。

同时，要用好“共享文档+进度看板”等工具，把所有资料、待办事项、数据报表都放在群文件和看板里，并邮件正式发出，确保信息透明留存。

动作三：新品宣传要“破圈”，靠创意抓注意力

B2B新品宣传很容易陷入“技术术语堆砌”的误区，营销人要学会**“用客户听得懂的语言讲有价值的故事”：

●    案例化：把“产品功能”包装成“客户故事”，比如“某机械制造企业用了我们的新品，把设备故障率从15%降到3%，每年多赚200万”。

●    可视化：用数据图、流程图、短视频呈现产品价值，比如制作“新品帮客户节省成本的计算工具”H5页面，让客户能直观看到收益。

●    互动化：设计“痛点测试问卷”“产品功能投票”等互动内容，比如“你的工厂存在这些运维痛点吗？点击测试，免费获取定制化解决方案”，既收集了客户需求，又提升了参与感。

例如某工业互联网新品的宣传就很有创意：他们拍了一支“工厂老板的一天”微电影，展现老板因设备故障焦头烂额，直到用了新品后实现“数据实时监控、故障提前预警”，最终工厂效率提升40%。这支视频在行业社群疯传，为新品带来了大量精准线索。

做好新品GTM，营销人要跳出“市场部视角”，站在“企业全局视角”思考——你不是在“推广一款产品”，而是在“推动一场商业变革”。

从市场调研到客户洞察，从计划制定到Campaign执行，每个环节都要以“客户价值”和“商业结果”为导向。

更重要的是，GTM不是“做完就完了”，而是要持续迭代。上市后要密切关注市场反馈、客户使用数据，不断优化产品、内容和策略，让新品在市场中真正站稳脚跟，成为企业增长的引擎。

相信这样一套端到端的新品GTM组合拳做下来，我们营销人已经成长为“六边形战士”。那么我们还有什么可以畏惧和担忧的呢？