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之前讲了1 /两个话题：企业还需要品牌部吗？今天聊聊GTM。我们以终为始，看下GTM这个岗位的价值和设置目的。
GTM，即 Go - to - Market，直译为 “进入市场” 。是一种以产品为导向的业务理念，涵盖从产品研发到最终触达消费者，并实现交易的一系列策略与行动。简单来说，就是如何将一个正确的产品，通过合理的定位、定价，适配精准的市场营销策略和销售策略，使其出现在合适的场所，精准触达目标人群，并尽可能促成交易，以实现产品经营效益的最大化。
企业设置 GTM 部门，往往为了达到以下目的：
1、提升产品上市成功率
在传统的企业架构中，市场、销售和产品（俗称铁三角）往往各司其职，分属不同的老大管理。这种碎片化分工容易导致各环节之间的脱节。产品部研发的功能可能并非用户真正需要的；市场部的推广内容与产品实际价值不符，甚至不懂产品；销售部无法清晰阐述产品与竞品的差异。最终导致产品上市成功率低，资源浪费严重。
上图为一家以美国市场为主的3亿营收的3C品类企业的动作拆解
2、打破部门壁垒，提高工作效率
不同部门往往有着不同的目标和工作重点，包括行业“黑话”，这容易形成 “部门墙”阻碍信息流通与协同工作。GTM 部门的设立，能够打破这种壁垒。它以产品上市为共同目标，将各部门凝聚在一起，促进信息共享与沟通协作。
我之前的线上课讲过类似话题，详见都知道品牌重要，做不好是谁的问题？
3、降低试错成本
GTM 部门在产品上市前，会通过小规模测试、数据验证等方式，提前发现策略中可能存在的漏洞。比如，在定价方面，判断消费者对不同价格区间的接受程度，避免因定价过高或过低影响产品销售；在渠道选择上，通过对不同渠道的流量、转化率等数据进行分析，选择最适合产品的销售渠道，避免将大量资源投入到不适合的渠道中等。
通过这些措施，能够在产品大规模上市前及时调整策略，降低试错成本，避免因策略失误给企业带来巨大损失。
总结一下，GTM部门需要解答4个关键问题：
- What：卖的是什么（产品）
- Who：卖给谁（市场/用户画像）
- Why：为什么用户买我们（差异化卖点）
- How：如何销售（渠道、价格、节奏、预算模型、协作机制和运营能力）
我在项目中也遇到过一些企业的“偷懒”做法：
1、GTM让市场部或者品牌部做。 我们知道GTM ≠ 单点打法，也不是“卖产品”，而是一整套市场进入、品牌激活、用户增长、渠道铺设的系统动作。一个高质量的GTM策略，背后需要产品、销售、市场、运营甚至客服和财经的联动。先不提市场品牌的同学能不能做，前提就需要老板们先解除“屁股决定脑袋”这个枷锁。
2、GTM只有首次上市才做。 事实上，GTM是动态循环过程。新品发布是一种形式，新区域/市场拓展是一种形式，甚至产品升级迭代也可以是一轮GTM。每个阶段都要重新思考“市场进入的路径”。尤其每个企业的阶段不同（可以分为1个亿，3个亿，5个亿，10个亿，20个亿……百亿，千亿），自己的GTM模型一定要适配，比如大多初创企业渠道单一，或在多渠道博弈阶段，这时候的渠道数量多样复杂，平衡不好前一发动全身；有的企业的职能并不齐全，可能销售要把“铁三角”的活都管了，这时就更要Mapping自己的GTM地图，且不断的修正迭代，最终沉淀成自己的资产。
如何考核GTM工作呢？
如果以最终销量作为考核指标，这属于事后考核了。其实在Mapping GTM工作的过程中，考核维度和指标已经比较清晰了。
| 维度 | 定性指标 | 定量指标 | |
| 1 | 验证产品市场契合度 | · 产品卖点是否清晰可传播· 功能是否过度配置· 上线节奏是否支持市场反馈并快速迭代的动作 | · 用户留存率· CAC / LTV 比率 （目标3：1）· 销售达成率· 当期客户数量、平均合同金额、折扣率等 |
| 2 | GTM适配性 | · 目标人群是谁？购买动机是什么？· 市场是否具备足够大的需求和支付能力？· 市场文化、政策、用户行为是否匹配产品？· 品牌表达的话语体系——功能导向？情感导向？场景触达？或其他？· 主打高溢价,还是低价快速抢夺市占？ | · 转化路径关键节点（线索—MQL—SOL—成交）的CVR%· 销售周期时长和效率· CAC，MRR /ARR，客户流失率 |
| 3 | 可规模化增长能力 | · 渠道组合设计·首次转化路径优化（landing 页，引流/导购，信任机制）· 可快速触达目标用户的关键触点（购买平台、搜索、曝光媒介，门店、种草媒介等） | · CAC回收周期· LTV/CAC是否提升· MRR / ARR增长· GMV或渠道放量情况/能力 |
| 4 | 客户增长和价值留存 | · 激活、留存、复购路径（EDM，Deals, 运营等）· 是否设置阶梯价格？套餐？推荐奖励？免费试用？订阅模式等杠杆？·是否开发新渠道和新人群？ | · 总收入保留率（GRR）、净收入保留率（NRR）· 客户生命周期价值上升曲线· 客户转介绍率，满意度（NPS） |
GTM常用术语
- PMF（Product-Market Fit）：产品与市场契合度，判断产品是否准备好规模推广的重要前提。
- ARR/MRR：年度经常性收入/每月经常性收入，反映SaaS等订阅模型的收入表现。
- CAC（Customer Acquisition Cost）：获客成本，用于评估营销和销售效率。
- LTV（Customer Lifetime Value）：客户生命周期内为企业带来的总收益。
- MQL（Marketing Qualified Lead）：市场初步筛选后的潜在客户。
- SQL（Sales Qualified Lead）：由销售确认有意向或成交潜力的潜在客户。
- CVR（Conversion Rate）：转化率，通常指从线索到注册或购买的转化效率。
- GRR/NRR：总收入保留率/净收入保留率，反映客户续约、流失和扩展情况。
总结一下，企业是否设置 GTM 部门并非一概而论，而是需要根据企业的业务类型、发展阶段等多方面因素综合考量。对于产品同质化严重、B2B 及高决策成本产品等，设置 GTM 部门往往能够带来显著的优势，提升产品上市成功率，打破部门壁垒，降低试错成本，实现资源的优化配置和协同效应。
但GTM在落地中仍面临不少难题。比如组织割裂：销售、市场、产品、运营间协同不顺，GTM计划容易流于形式。渠道选择失误：选错渠道路径或打法，导致资源浪费、回报周期过长。节奏不当：要么过早放量、产品未成熟；要么过于谨慎，错失市场窗口。指标体系单一：只看投产比或GMV，而忽视转化率、留存率、时间成本等长效指标。
无论企业是否设立专门的 GTM 部门，具备 “GTM 全局体系化思维” 至关重要，即以用户为中心，注重全链路协同，将产品价值与用户需求精准匹配，这将成为企业产品在市场中立足和发展的关键。
劳拉有话说
见过天地，正在见自己的路上奔跑。分享，感悟，复盘。无关对错，用文字记录。
