前面文章说明品牌战略是三个层次，今天我们围绕公司品牌战略继续探讨。希望能够帮助大家建立起公司品牌战略的认知框架。

首先我们必须认清，公司战略不是一成不变的，只是相对比较稳定，随着经营战略的调整，通常会进行相应的优化调整。但是其涉及到的品牌战略相关的要素相对稳定，有的或做微调组合，具体需要“一事一议”。

接下来，我们从如下几个方面进行品牌战略话题的展开。

1. 公司品牌战略与经营战略的关系是什么？
2. 公司品牌战略需要回答哪些问题或者包括哪些要素？
3. 公司品牌战略如何借助商业模式实现？
4. 希望文章能够为您带来不一样的思考——如果你现在没时间阅读，先关注我们，不要错过更多精彩。

一、公司品牌战略与经营战略的关系是什么？

公司品牌战略是经营战略的外化表达，从本质上品牌战略需要承载经营战略，服务与服从于经营战略，这个观点我们在前文讲过。当企业经营战略发生变化时，通常情况下，我们需要重新审视品牌战略是否需要重新优化或修正。

在管理实践我们通常面临着几种常见的情况，我们分别做些说明：

第一：初创企业，通常业务单一，多数时候很多人认为什么战略都不需要，就是做个生意而已，其实不然，即便不写成文，作为创业者也需要“胸有成竹”。不管在“心”还在“文”，我们大概需要把思路整理清楚，举两个例子说明，这样大家感受更为直观。

误把产品品牌战略等于企业品牌战略：以笔者熟悉的医药营养保健行业为例，上世纪90年代武汉红桃K、云南盘龙云海都是当年的明星企业与品牌，但是在这个关系上没有预先处理，以至于当产品进入衰退期后，公司在进行业务战略调整时，很难在公众中建立品牌新认知，即便是技术性的调整也难以适应新营销环境。反而，功能护肤一个贝泰妮则不然，其在出让滇虹药业后进入功能护肤品类，在起初就建立了清晰的经营战略和品牌战略，公司品牌贝泰妮面向利益相关者塑造专业的企业品牌形象，旗下薇诺娜定位功能护肤“敏感肌”品类，在成为品类领导者后，利用“薇诺娜”品牌资产延伸到儿童敏感肌市场；当然其布局抗衰品类，则启用了新品牌。

误把销售运营等同于品牌战略：这个其实就是没有品牌战略，尤其表现在销售出身的创始人，他们抑或擅长大客户销售、抑或擅长电商运营，抑或擅长渠道管理，自然或从自己的经验和专长出发来理解与处理品牌的问题，其实比上面的情况就更糟糕，一顿操作下来基本都是短期的销售绩效指标，根本不能沉淀品牌资产，与这些人交流，话题始终围绕“人脉资源”展开的。这种情况不只是在B2B营销行业，B2C更需要品牌战略的行业也比比皆是，如果是这样的认知就求助“上天保佑”。

就初创企业而言，建议创始人正视两个问题，其一，未来经营方向如何，是中长期深耕某一领域，还是有更多……,当然建议先深耕，因为任何竞争优势都需要时间积累。其二、如果是布局多细分行业细分领域，也要考虑不同业务品类属性差异，合理的设计品牌战略，最好采取两层品牌结构，即为公司品牌与产品品牌，不用太复杂了。

第二：成长企业，经过数年经营，有一定的发展，业务可能涉及多领域，对外的品牌联想与识别可能存在不清晰，需要重新进行整体梳理，这重新考虑本阶段的品牌战略。这也有两种可能，一种是有规划的，及新业务的拓展基本在既定的品牌战略下拓展的，则只需要进行品牌战略的审计，看看是不是在原有战略规划下运营的，如果是则继续保持；如果不是，则需要重新定义下，在品牌结构上进行处理，让其回归到市场及品牌资产联想应有的关系中；另外一种，是无规划的状态，则需要比对关联新业务与原有品牌资产的关系，重新结构，还是将其回归到其应该有的品牌关系之中。不管怎样，通常情况建议还是将经营战略与品牌战略关联起来提前设计，别等到有问题再来调整，因为品牌资产伤不起。

第三：成熟企业，这类企业通过数十年发展，业务会变的极其复杂，不管是自建品牌，还是通过参股、并购等整合的品牌，这些就变的异常复杂，还涉及到股权、管理架构等问题，我们仅从品牌组合角度看下，建议这些企业进行品牌战略组合的专项职能与工作，不管并购行为前还是后，最好并购前就进行品牌方面的论证，记得在前面内容中我们专门提及过中国的营养保健某一企业，以代工为主的业务，拟拓展到2C业务领域，指望收购收购海外当知名品牌走捷径进入B2C领域，路径不错，但是操作起来让专业人士一看就知道是“外行”，他们始终认为自己代工品牌资产强大到可以赋能收购的海外品牌，采用“公司品牌+收购品牌”架构在天猫/京东国际上开品牌旗舰店，从整体店铺的品牌表达看，讲述者一个“不知道是什么品牌的故事”，有点尴尬。当然，也有处理的比较好的像西王集团，收购Muscletech肌肉科技，吉利集团收购沃尔沃采取的模式都采取独立品牌结构，正如李书福先生所言，吉利与沃尔沃是“兄弟”，不是“父子”，简洁透彻。

二、公司品牌战略需要回答哪些问题或者包括哪些要素？

有了上面的共识，我们回答公司品牌战略到底回答哪些问题呢？不同的专业视角给出不同的答案，其实最为本质的应该是“使命”、“愿景”、 “价值主张”、“价值观”、“商业描述”，从根本上告诉利益相关者公司的基本追求与态度，其实很像人的“人格”。

使命:企业存在的根本原因，是对“我们为什么存在”的回答。它通常反映了企业对接重大社会需求和责任，对应的社会需求越大，品牌价值越大，其通常超越产品服务本身。

苹果——通过创新产品和服务，丰富人们的生活。

宜家——为大众提供价格合理、设计优美的家居用品。

小米——坚持技术创新，让每个人都能享受科技带来的美好生活。

迪士尼——通过创新和讲故事，为全球观众带来快乐和希望。

滴滴——通过技术创新，提升出行效率，改善人们的出行体验。

愿景：企业对未来发展的长期规划和期望，是对“我们想成为什么”的回答它为企业指明方向，塑造内部文化，并引导员工的行动。

苹果——通过创新科技让世界变得更美好。

宜家——为大众创造更美好的日常生活。

小米——让每个人都能享受科技的乐趣。

迪士尼——成为全球的超级娱乐公司，通过无与伦比的故事讲述和创新，为世界带来快乐和希望。

滴滴——成为引领汽车和交通行业变革的世界级科技公司，全球最大一站式出行平台。

使命和愿景是企业战略中的两个重要概念。使命回答了“我们为什么存在”，而愿景则回答了“我们希望成为什么样的企业”。使命更关注当前的行动和责任，而愿景则着眼于未来的方向和目标。两者相辅相成，共同为企业的发展提供指导。

价值主张：企业针对特定客户群体提供的独特价值和具体承诺，它回答了“为什么客户应该选择我们的产品或服务而不是竞争对手”的问题。价值主张需要清晰、具体且具有说服力，以便吸引目标市场的消费者。

苹果——通过创新技术提供卓越的用户体验。

宜家——为大众提供价格合理、设计优美的家居用品。

小米——通过技术创新，让每个人都能享受科技带来的美好生活。

亚马逊——提供广泛的产品选择、便捷的购物体验、快速的配送服务以及良好的售后服

迪士尼——通过创新和讲故事，为全球观众带来快乐和希望。

滴滴——通过技术创新，提升出行效率，改善人们的出行体验。

价值主张提炼需要确定企业所面向的特定客户群体或市场细分，分析目标客户面临的问题、挑战或未被满足的需求，清晰阐述企业提供的产品或服务如何解决客户痛点，强调产品或服务能为客户带来的具体好处和价值，确保价值主张与企业的所有营销和运营活动保持一致，价值主张与品牌承诺的一致性。

价值观：一个企业或个人在决策和行动中所遵循的基本信念和原则，它反映了企业或个人认为什么是重要的、值得追求的。价值观通常指导着企业的文化和行为准则，影响着企业的战略选择和日常运营。

苹果——创新、卓越、简单。

宜家——可持续性、可负担性、设计感。

小米——创新、性价比、用户至上。

亚马逊——客户至上、创新、卓越运营。

迪士尼——创造力、娱乐、家庭友好。

滴滴——创新、便捷、用户至上。

价值观是企业文化和行为准则的核心，它指导着企业的决策和行动。通过明确和坚持核心价值观，企业可以建立一致的品牌形象，吸引志同道合的客户和员工，从而在市场中取得长期成功。

商业描述：是对企业商业模式的全面概述，包括企业的价值主张、目标市场、收入来源、合作伙伴、关键资源、关键活动、成本结构等。它回答了“企业如何创造、传递和获取价值”的问题，是企业战略规划的重要组成部分。

苹果——通过创新技术和设计，提供高品质的硬件产品（如iPhone、Mac、iPad）和软件服务（如iOS、App Store、iCloud），满足消费者对高科技产品的需求。苹果通过零售店、在线商店和授权经销商进行销售，收入来源包括产品销售、服务订阅和应用分成。

宜家——通过设计、生产和销售价格合理、设计优美的家居用品，满足大众对家居装饰和家具的需求。宜家通过自有零售店、在线商店和物流配送提供产品，收入来源包括产品销售和餐饮服务。

小米——通过技术创新和高效供应链管理，提供高性价比的智能手机、智能家居产品和互联网服务。小米通过线上电商平台、线下零售店和授权经销商进行销售，收入来源包括产品销售、广告收入和会员服务。

迪士尼——通过创新的娱乐内容、主题公园和媒体网络，为全球观众提供高质量的娱乐体验。迪士尼通过电影、电视节目、主题公园、流媒体平台（如Disney+）和消费品进行收入，收入来源包括票房收入、订阅服务、门票销售和授权商品。

滴滴——通过移动互联网平台连接乘客和司机，提供便捷的出行服务。滴滴通过手机应用提供打车、专车、顺风车等多种服务，收入来源包括服务佣金、广告收入和会员服务。

商业描述是企业战略规划的重要工具，它帮助企业明确如何创造、传递和获取价值。通过清晰的商业描述，企业可以更好地理解自身的核心竞争力、目标市场和收入来源，从而在市场中保持竞争优势。

三、公司品牌战略如何借助商业模式实现？

商业模式是企业品牌战略落地的工具和载体，即回答如何实现生意与增长，解决的与利益相关者的交易结构问题。有关此专业研究现在也越来越多，其中商业画布相对清晰，明确9个要素之间的关系，其中不难发现，其核心是围绕“顾客价值”展开的。

便于理解方便，我们把其分为两类，一个是单一业务商业模式，一个是复杂业务的商业模式。

单一业务商业模式：是指企业专注于提供一种价值增值的模式，通常专注于某个特定的环节或服务。其特点是专业化程度高，资源集中，适合在业务初期或市场细分领域中应用。

小米创业之处，聚焦在智能手机，通过技术研发、产品创新，互联网营销创新，提供高性价比的智能手机产品与服务，成为智能手机领域的强势品牌，后续不断拓展手机产品线、拓展国际市场，成为全球的强势的手机品牌，这个业务逻辑非常清晰。从商业画布，我可以拆解三部分看：

其一：客户价值，这个内容与市场战略关联起来理解就是我们常说的“STP”，市场细分、目标市场选择与品牌战略定位，明确企业“为谁”、“提供何种价值”。

其二：交付价值，为目标客户交付价值的关键要素，即为“传播、传递价值”和“价格与收费”，及构成了在营销环节收入与成本。

其三、创造价值，为实现价值而整合的内部与外部资源或资源生态，实现产品与服务价值而发生的成本与费用。

总结起来，商业画布与营销管理的商业化实现其实是一体两面，融会贯通起来理解即可。至于具体到行业、品类等具体应用场景需要进一步细化，才可能构建起专属的商业模式。

复杂业务商业模式：涉及多个业务环节或生态系统的整合，通常包括业务定位、业务系统和交易系统三个层次。这种模式适合多元化或生态型企业发展，强调资源整合和协同效应。

小米从手机业务，拓展到电器，目前又拓展到智能汽车，从零件到软件构建复杂的商业体，在此外也有专业的投资机构，其业务变的复杂，任何一个小业务单元都要业务系统，当然更需要考虑各业务的协同，实现在增效的目的。

其一：共享小米品牌和商业系统，目前可以看到的小米利用强大的品牌资产，采用多业态的小米商业系统，包括线上与线下，品牌专卖店与专营店相结合的方式，直接连接消费者（DTC），做到外界的统一与品牌资产共享。

其二、专属价值创造生态，围绕手机、电器及汽车构建专属的产品生态，不管是自建还是外包协同，确保品牌所定义的产品品质，从其业务的复杂程度看，是极其复杂的管理过程。

其三、资本赋能的商业生态，小米除在产品层面进行商业的创新与组合之外，在资本层面也构建小米资本的生态，赋能小米产业，商业模式从产业延伸到资本，更为复杂。

单一业务模式适合专注于某一领域的初创企业或细分市场，而复杂业务模式则适合多元化发展的企业，强调资源整合和生态协同。通过商业模式方法论（如商业模式画布和生意蓝图），企业可以更好地设计和优化其商业模式，以适应不同的发展阶段和市场需求。

有关公司视角下的品牌战略话题，今天分别从品牌战略与经营战略的关系、品牌战略规划包括哪些关键要素及品牌战略如何通过商业模式实现进行概括性的说明，话题略显“宏大虚无”，实则都是很关键又很具体，但愿大家不要理解成品牌战略就是贴在官网上、挂在公司文化墙和印在品牌手册里华丽的文字与图片；它对外代表公司与利益相关者产生链接与互动，对内内化成企业文化与行为准则，有形与无形的深刻的影响到管理决策与行为，如果说你没感受到品牌战略的价值，肯定说现在还没有品牌战略。有关于此的内容非常复杂，感兴趣的朋友可以拓展阅读，结合企业实际深度思考和践行