成熟品牌经过多年发展后，所属品类陷入增长放缓区间，且竞争日益加剧，那么如何实现战略增长，这不是简单的“第二增长”曲线的问题，其实摆在决策者面前有两条路径，一是开创新品类与新品牌，二是利用品牌资产进行跨品类的延伸，到底如何决策其实非常考验决策者的品牌战略的专业决策能力，往往很多企业在这个问题上犯下战略错误，而一败涂地。

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不管是成功者的经验，还是失败者的教训，都给未来的品牌决策者带来诸多的启发，我们不妨从从汲取更多的品牌组合战略的智慧与洞见，让我们一起从品牌组合战略视角寻找成功的答案。

1. 茅台品牌延伸的得与失

2. 到底是该启动新品牌还是进行品牌组合延伸

3. 如何确定品牌组合的重点和清晰度

一、茅台品牌延伸的得与失

茅台作为中国消费品牌一哥，其品牌价值不仅限于白酒类别，以至于被延伸到“***茅”价值，显然是中国品牌的标杆，但是从起发展历程来看，其在品牌战略决策上也有不少“坑”，笔者非常认可并钦佩茅台的成功，本文仅从品牌战略视角探讨，别无他意。

为了能够清晰的看清茅台品牌组合过程，我们还需从两个维度来看，这样能够很清晰的理解在同一公司为什么品牌决策会出现截然相反的结局，当然除了专业之外的原因咱们不得而知，也不做探讨。

1、 茅台在白酒领域的品牌组合与延伸，获得巨大的成功

首先，从茅台到茅台王子与茅台迎宾的垂直延伸，提升茅台在中低端市场的份额。从主品牌茅台来看，无疑是高端白酒的代名词，甚至有人为将其归为白酒类的奢侈品，其在消费者乃至大众的认知中就是高端的代表，如果简单的使用茅台品牌延伸到中低端（100-300元/500ml）的价格带，这必然会制造认知混乱，同时也会降低茅台市场份额与价值，这样简单的“降价”显然不可取，而茅台给出的答案是采取母子品牌架构，使用“茅台王子”与“茅台迎宾”的品牌整合，既利用茅台强大的品牌资产，又塑造与茅台（飞天）的不同，成功过的占据三个不同价格段的市场份额。

其次、从茅台到非茅台品牌的酱香白酒，其实在酱香白酒之外茅台还有一个品牌价值非常高的习酒品牌，如今也成为酱酒的黑马。那为什么茅台采取与上述两个品牌完全不同的组合结构呢？茅台在品牌组合中仅仅扮演“背书”，还是影子背书的角色，很多消费者都不知道两者的关系，是要保留现有的关系还是要强化“茅台”对习酒的品牌影响，显然茅台已经有自己答案，这样的处理，进一步的展现出茅台酱香白酒品类版图上的密集布局。

然而，“智者千虑、必有一失”，茅台在白酒领域品牌组合战略的成功，成就万亿市值的中国消费品王者地位，但是其在其他品牌，乃至非常近缘的葡萄酒、保健酒及火热的消费品类别中屡屡试错，这是为什么呢？为什么消费者市场给出了截然不同的答案呢？

2、 茅台在葡萄酒、保健酒及新消费（冰淇淋）的屡屡尝试

首先，茅台在葡萄酒品类的布局。作为行业领导者近缘性的业务布局毋容置疑，这个决策是商业战略决策的问题，虽然在中国市场白酒市场与葡萄酒市场整体容量及成长性明显不同，作为追求持续增长的企业而言，进行多品类的业务布局肯定是正确的，问题是业务战略之后的品牌战略如何承载还是需要从另外一个专业视角进行决策。从消费者视角看，茅台不管作为产品品牌还是公司品牌，很大程度上都与“白酒”，在具体点与“酱酒”深度的捆绑在一起，在没有通过品牌化改变消费者认知联想的前提下，跳出固有认知是非常艰难的事情。曾几何时，茅台也在葡萄酒类别进行战略投入，但是为达成预期的战略目标，目前仅作为战略布局业务保留其中，从集团官网可见迄今仍旧采用茅台葡萄酒作为产品品牌在销售。

其次、茅台在保健酒品类的布局。同样，保健酒（行业称为露酒）有一定的市场规模，相较白酒算是小弟了，茅台在此的布局也是非常早，还成立全资子公司专门运营保健酒业务，从官网信息可见，其采取了“茅台醇”“酱门经典”“台源”“茅台不老”“茅坛”“茅鹿源”等品牌，其组合方式还是以“茅”字辈为主，试图借力茅台的品牌资产，这都可以理解，但是回到保健酒消费环境，消费者如何看待，如何决策，这个可能与企业视角的品牌决策逻辑还是有很大的不同，“虽然很近，但是大不同”，值得再斟酌。

其三、茅台在新消费的布局与尝试。作为中国消费品类的龙头大哥，在新消费、年轻化的布局与尝试肯定是应该的，也是必须，毕竟与时代消费者建立相关性是所有企业的命题，但是以什么方式，什么品类进行尝试，这的确是个非常难以决策问题。茅台在最近5年的新消费浪潮下，也亲自下场做了“茅台冰淇淋”，经过一顿操作，最终还是收场了。回顾短暂的操作过程，其中不乏精美吸睛的设计、高举高打的整合传播策略、极具创意的品牌联名引爆等等，这些战术都是可圈可点的“亮点”，但可能万万没想到新一代消费者对“茅台”味的冰淇淋在尝试体验之后显然没有太多复购的意愿了，难道是他们冰激凌认知格子里装不下“茅台”吗？至于是什么，不是不重要，哪怕茅台未来不再做冰淇淋了，建议还是要做一次深度的消费者认知研究，其价值远不在冰淇淋项目本身.......

从消费行业大哥的品牌组合实践案例，我们不应该止于其成功与失败，更应该看到行业领导者在品牌组合、品牌延伸等关键品牌战略决策上的深层理解与思考。

二、到底是该启动新品牌还是进行品牌组合延伸

到底是启动新品牌还是进行品牌组合延伸，这个问题其实一直是个有争议的问题，前面的小文章中已经提及，感兴趣的同道可以看看。真正解决问题应该回归到具体品牌及延伸的范围，具体分析，尽可能的利用原有品牌资产进行延伸拓展，因为塑造一个品牌其实越来越来，如果任何一个新产品的诞生都需要启用一个新品牌就更加困难了，即便是针对500强财力雄厚的公司也不是一件容易的事情。而现实世界中，有学者和咨询公司鼓吹一牌一品，并举例如宝洁就是典型的代表，这个案例固然成立，但也要还原到当时的市场环境分析，再看看今天的市场环境支不支持？

首先，直接采用母品牌。如果延伸品类的属性与认知联想与母品牌核心联想几乎一样，这可以直接采用母品牌，这样的做法也越来越成为成功的典范，以前的文章我们分析过小米为什么能在手机、家电及汽车进行延伸，其关键是小米过往塑造极致性价比、米粉文化、科技创新、创始人IP等等品牌联想能够与延伸的品类形成关联联想，并且重合度非常高，这样的品牌延伸就是水到渠成了；反之，格力品牌在空调领域非常成功，但是在向手机品类延伸时就受阻呢，因为其品牌资产所形成的品牌联想牢牢的与空调品类捆绑了，在跨品类延伸时就有很大的局限。

其次、采用母子品牌架构。这种情况是母品牌的联想与延伸品类之间的联想存在交集也有明显不同，至少其核心联想是可以共享的，但是在延伸联想中有些元素则不能，因此采取母子架构，如上文提到的茅台王子就是如此，首先茅台酱酒的核心联想是两个产品共有的属性，但是茅台王子因为定位在中低端细分市场，则需与高端定位的茅台飞天形成区隔，这必须用“王子”子品牌来形成区隔与购买驱动，当然茅台迎宾也是个逻辑。

第三、采用背书品牌架构。这种情况是母品牌的联想与延伸的品类之间的联想交集较少，母品牌对延伸的产品赋能价值较少，其消费决策驱动近乎完全有新产品品牌产生，则可以采取背书架构，劲酒集团在推出毛铺苦荞酒就是采用的这样的结构，一方面推出毛铺在健康草本酒的核心驱动价值，同时也利用劲酒在保健养生酒领域的品牌资产，但是需处理好两者的关系，当然劲酒集团在品牌组合管理中处理的非常恰当。

最后，独立品牌架构，也就是“一牌一品”，本质上是新的产品品牌与原来品牌几乎不存在任何联想上的交集，原品牌资产不能对新品牌形成任何赋能，则需要采取独立的品牌架构。注意一定是满足上面的逻辑关系，否则尽可能的利用品牌资产进行延伸，只是采取什么结构的问题。

三、如何确定品牌组合的重点和清晰度

在明确品牌组合架构后，如何进行品牌资源的配置实现品牌化增长，这个非常重要。具体情况也需要品牌架构进行采取有差别的市场策略。不管怎样均需确保品牌组合的重点和清晰度，实现协同和杠杆效应。

其一、统一品牌策略，强化主品牌的塑造。毋庸置疑，以主品牌为核心塑造品牌资产，即便是延伸到新的品类，也要突出主品牌的核心价值，以此构建新产品类别的相关性，比如小米从手机延伸到汽车，其品牌的核心联想并未发生改变，反而借助汽车品牌的相关性建设，进一步强化小米品牌的核心联想，比如高性价比、粉丝文化、创始人IP、价格厚道等品牌资产，这是目前最有效的品牌管理模式即为品牌平台模式。这样的结构进一步强化了品牌的资产，同时借力新产品的推出让原品类也更为收益......

其二、母子品牌策略，共同驱动。很显然这样的品牌架构仍旧是母品牌主导的品牌增长逻辑，因此在品牌资源配置时就应该有所取舍，比如茅台在推出茅台王子与迎宾时，品牌资源的重心仍旧是茅台主品牌，至于王子和迎宾子品牌肯定是需要配置一定的资源的，更多体现在品牌触点的管理与资源配置及少数品宣的投入，其整体的市场投入肯定不能超过主品牌。

其三、背书品牌策略，延伸品牌驱动。背书品牌架构中，母品牌仅仅起到背书作用，消费购买决策几乎靠延伸品牌驱动，这品牌资源配置需要集中配置到新品牌上，否则新品牌因得不到足够的市场资源而不能很好的发展，可以假设如果宝洁旗下的某个产品品牌不做任何市场投入，仅靠宝洁在背后小小的字样背书可能难以形成强势的产品品牌。

第四、独立品牌策略，则新品牌独自驱动。这个就非常好理解了，因为新品牌与主品牌几乎没有任何关联，要想在市场上获得一席之地必然需要建立自己的品牌资产，因此需要有足够的品牌资源进行品牌建设。

通过以上简单的分类与分析，我们可以肯定的是成熟品牌在品牌组合延伸之后，一定要构建清晰的品牌策略，有重点有主次，将品牌资源聚焦关键的驱动型品牌上，避免盲目配置及平均分配，其中两点需特别重视：

其一、重视公司品牌建设，对大多数公司而言，往往比较短视，只重视产品品牌的建设，需要说明的是即便是统一、母子品牌结构的公司也需要重视公司品牌建设，这个完全有别于产品品牌建设的方法，强大的公司品牌会持续的为现有的及未来延伸的产品品牌赋能。

其二、重视新产品品牌建设。不管是母子还是主副及背书的品牌，在一定阶段还是需要一定的品牌资源保障，这些都需要品牌进行投资，确保其成功，因为任何品牌的推出在一定阶段在其所属品类不能获得一定的市场份额与市场地位，也可能在一定程度上影响到主品牌资产。

有关成熟品牌延伸相关的话题就浅谈到此，其实品牌延伸及品牌组合管理是极其复杂的，是品牌战略高阶学科，目前的探索也是少数学者（阿克、凯勒为先行者）的研究范畴，对中国的大公司或相对成熟品牌的决策者、运营者都是挑战与考验，其对相关品牌知识、认知及能力的系统要求远超产品品牌经理的范畴，还有很多路需要秉烛前行......