前面我们提到两个需要进行品牌组合战略管理的场景，其中之一是大中或成熟企业多业务发展时需要进行品牌组合管理，特别是上市公司非常必要进行品牌组合管理，提升公司及产品品牌价值，进而获得更好的资本市值表现。

1. 上市公司品牌管理常见典型问题

2. 上市公司品牌战略管理的基本认知

3. 上市公司品牌战略管理的两个层级

有关品牌战略与营销增长的话题，敬请关注本公众号，我们将陆续分享最新的理论、方法、工具及实战案例，一起探索品牌战略与营销增长的未知世界......

一、上市公司品牌管理常见典型问题

上市公司在中国起码也是中国优秀企业的群体代表，至少在细分行业、业务份额及业绩表现也算得上是优秀的代表，虽然资本市场市值受多种因素影响，起起落落都很正常，但是如何建立科学的品牌战略价值管理，至少能够让资本市场相对客观的反映出上市公司应有的价值呢？

过往咨询的经历，我们简单的归纳下上市公司品牌管理的典型问题，与大家探讨：

其一、缺组织保障：很多上市对市值与品牌的认知高度和管理组织的设置上，还是存在很多不清晰，或者多数还没有起码的意识。我们不难发展现实的状态就是把市值管理工作扔给董秘，把品牌管理事务扔给了办公室或宣传部门，把产品品牌营销的事情扔给销售或市场，如此依赖“各自为政”，因为短期利益和专业限制，非常难以共识到公司市值与品牌价值管理上。其实这个问题从组织的角度看，不能简单的用部门的逻辑来处理，因为涉及的管理半径、决策边界、资源的配置等很多复杂问题，最合理的办法是设立专门的委员会（组织）来协同。

其二、缺专业支撑：上市公司市值与品牌价值管理需要涉及到数个岗位和诸多关键能力的支撑，仅靠现有企业采用“行政办公”、“文化宣传”、“信息披露”、“产品品牌”、“财务管理”等这些专业认知是非常难将其有机的共识与协同起来的，言外之意就是必须围绕市值与品牌重构认知与管理体系，当然其中也必须有上面所提及的专业来支撑落地。

其三、缺决策标准：因为上市公司公司的业务复杂程度远比创业型单一业务与产品的公司管理，其决策的标准自然不同，很多时候因为“只缘身在此山中”，而“不识庐山真面目”，在关键的问题决策上就难以有标准，真实的世界中，有时为了一个问题会内部反反复复研讨也难以形成共识，这其中因素很复杂，起码专业的决策标准要有，至于其他原因另当别论。

针对这样的现状，上市公司必须重视公司品牌组合战略管理，他绝不等于产品品牌战略，而是站在更高维视角看到公司品牌及产品品牌，业务品牌与产品品牌，及产品品牌与产品品牌之间的关系。如果这个基础认知无法建立，势必导致整个品牌战略管理陷入混乱状态。

二、上市公司品牌战略管理的基本认知

公司品牌战略极其复杂，需要从如下维度进行建立认知，否则别希望执行的好，事实上在规划沟通上就非常困难了，这个说法一点都不为过，在接触到的项目信息，可以说很多公司在这个基本认知上都没有，基本没法希望执行。起码建立起基本的品牌战略管理认知，具体如下：

其一、必须建立品牌层级观

品牌一定是有层级的，不管是大公司，还是小公司，不管是初创规划，还是成熟期需要整合的，基本的品牌层级观还是要有的，也是前提。尽管可能因为品牌组合的类型不同，但也绝不能说独立品牌架构的公司没有品牌层级，这样的认知是不对的，比如说小米、三星、三菱等等都是如此，其一作为公司品牌存在，具有强大的品牌赋能价值，其二作为产品品牌存在，提升其在细分品类产品的品牌价值。当然，如果是其他（母子、背书及独立）品牌组合架构的就比较直接了，一目了然，存在多级品牌层级了。这样说应该很透彻了，也很清晰。要解决什么层级的品牌问题就比较明确的，上市公司如果是需要管理市值，肯定是要管理公司品牌的，同时也要管理好其核心的产品品牌，今天我们重点围绕公司品牌价值展开的。

其二、必须建立品牌延伸观

品牌延伸是个重要话题，对上市公司而言，可以肯定的是不管公司品牌还是核心的产品品牌细分领域还是有品牌资产价值的，在做业务拓展时首选应该考虑品牌延伸策略，而不是另做一个全新的品牌。比如，曾经接触一个潜在的零售连锁品牌，其公司品牌与门店品牌同名，在部分区域市场是强势第一的品牌，还是非常具有品牌价值的，沟通时我们假设两种问题，一个是利用现有品牌进行焕新升级（也有人称为重新定位吧），另外一种是开创一个全新的品牌（独立子品牌），其实其业务范围基本都是一个细分领域，且重合度近乎80%，前种策略固然需要重新定位，执行也需要进行门店品牌形象的焕新，肯定需要投入的，综合评估这种策略首先不会对原来品牌进行减分项，是一种可行方案，最大的优势是有一定的品牌资产（心智认知）可以利用放大；第二种方案就是更为大胆做个全新的品牌，完全从零起步，开第一个门店，在第一个目标消费者心智中积累第一项品牌资产。权衡利弊，我更倾向前者，暂且不论孰是孰非，起码在漫长的品牌发展长河中，重新定位与品牌焕新也是常见的手法，新开创的品牌与原业务也非常接近，关键是行业的成长空间判断起来不具备像宝洁那样一品多牌的市场机会。

特别说明，我们需要建立品牌资产延伸观，不是盲目延伸，而是需要基于客观事实，合理评估科学决策。如果是延伸利大于弊，则坚定的延伸；如果弊大于利，则果断的采取独立架构，另起一个新品牌。一方面需要深刻的审视母品牌的品牌价值及可以延伸的核心资产，另外一方面需要考虑欲延伸品类的品类联想及可能定位与母品牌的关联和适配度。

其三、必须建立品牌组合观

说到这里想必大家对品牌延伸有点感觉了；那么品牌组合是不是就把所有的品牌摆在一起呢？过去曾服务过一大型国有企业，他们的品牌层级应该是4-5级，我们当时仅服务一个产品品牌，算是最低层级的了，设计产品包装及宣传物料的设计，需要考虑品牌组合问题，此部分为服务范围之外的内容了，我们本着专业态度非常提出非常中肯的建议，客户的管理层也认同与认可，结果只有一个，我们不是集团最高层，没有决策权，况且过往传统都是把“重孙”之上的品牌都得“摆上”，不管怎么样都得摆上，至于原因也不便多展开。用这个案例别无他意，仅想说明，品牌组合需要考虑的因素太多了，专业的、情感的、人文的还有权利的，到底如何处理呢？

首选，我们习惯上从上而下的梳理不同品牌层级的相关性，确定品牌的组合关系，即为独立、母子还是背书管理，前面的延伸决策时简单提及过了，完成这个决策至少我们有个分类，起码把独立品牌单独处理了；至于母子和背书关系的组合主要就是合理按放两个品牌元素的大小位置了，决策起来相对就有科学依据和评价标准了。

再者，就是要确定好品牌的角色，就是未来的资源配置方向，谁主谁次的问题了，通常情况我们需要有限的资源配资到具有杠杆性的品牌的品牌上。当然，开拓第二品牌也是另外一种情况，暂其不讨论。如此操作的目的是让品牌资产能释放更大效能，在不同品牌（结构）之间流动，发挥品牌资产价值。

三、上市公司品牌战略管理的两个层级

上市公司品牌战略管理是一件极其复杂的事情，前面提及过需要跨不能整合协同，也需要分阶段实施，牵涉面广、专业复杂程度高，实施周期非常长。根据过往经验，建议建立两级管理职能体系，分工协作，有序推进。

其一、公司级品牌战略管理。这必须由董事长重视并出任品牌战略领导小组第一责任人，委派专业能力强、资源调派能力强的CMO或战略总监负责日常推进，当然还需业务部门负责人、市场负责人及财务人力部门负责人参与。这个领导小组主要负责品牌战略的关键决策、资源配置方向及品牌绩效评估。为什么把这是放在如此重要的地位呢？还是一个小案例跟大家分享更直观点，大概7年前，给一家医药上市公司提供包装设计服务，当时业务董事长见面沟通了，他需求很明确就是做产品包装系列化升级，当时确定有关公司、业务及产品品牌的战略是否清晰，他说清晰，这个每个人专业认知和理解不一样，沟通的信息不对称时刻都存在，后面董事长非常忙就全权授权给市场总监负责对接，可是到了关键时候他们执行层就“集体决策”了，大家分歧很大，也不是他们有多少见解，很多或者说根本没有见解，以至于“搁浅”了。实在没办法“委屈求全”的迎合他们的“集体决策”了，直接联系董事长开专题会，也就几个关键问题跟董事长确认，事实上他们真没有品牌战略文本化的规划内容，好在董事长愿意听能且听懂我们要他决策什么，仅仅30分钟会议就明确的方向，后面一天时间就完成包装设计的定稿。公司品牌战略决策不只是举例的一点点内容，涉及面非常多，建立具有“品牌战略决策意识和决策能力”管理总部是在太重要了。

其二、业务级品牌战略管理。通常情况，上市涉及多个业务单元，旗下也有丰富的产品线组合，因此业务级品牌战略管理就非常关键，他既需要深刻的理解与领会公司品牌战略的方向和要求，同时也要统筹管理业务与产品品牌战略的日常事务，其实对该层级的总经理和CMO挑战非常大。简单来说，他们要具备公司品牌组合战略相关知识，否则就没法理解，无从谈做好执行了；同时也要求他们非常娴熟的掌握业务与产品操作的全链路的知识与能力，从业务与产品的洞察、品类定义、品牌定位及品牌整合营销等等，现实甲方工作中日常琐事就让他们难以分身了，基本没有很多完整时间来处理上述业务与产品的品牌战略决策，很多是通过专业咨询公司完成，然后在内部落地执行的，也有些主要整合其他外部机构才能完成的。

回到我们聚焦的上市公司品牌价值与市值话题，通过我们上文的简单梳理，想必大家能够感觉到其实不是一件简单的事情。能否规划和执行好，其实在于关键决策人和领导小组有关，这个问题不解决，希望实现业绩与市值的同步增长，可能只是小概率事件了。

好了，一点也没有把责任和压力转嫁到董事长和决策者身上的意思，只是希望大家能够理解品牌价值与市值需要从上到下的英明决策，也需要从下到上的完美执行，否则都是梦幻泡影。