朋友最近和我吐槽今年的生意难做，尤其是大家真的都没钱了，除非刚需品，其他品种草转化结果都不尽如意。公司内部复盘时，各部门貌似都振振有词，最后变成有问题的只有老板一个人。

我给朋友分享了去年底的一个项目，企业不愁资金，不愁人才，甚至市场竞争格局也是一片蓝海。但辛辛苦苦打磨了两三年的产品出来竟然找不到买家。究其原因是不少企业容易犯的老毛病——过于自信产品和技术，忽略了客户和市场的“真需求”，或者在产品定义阶段认为好产品一定就会有客户，忽略了现在的增长进入慢车道，妥妥的买家市场啊。

于是，以终为始，我问了朋友三个问题：

1、卖给谁：你的这款产品的客户（真正能够掏钱买的客户）到底是谁，在哪里？

2、怎么卖：如果是To B客户，决策拍板的人是谁？如果是To C用户，TA会如何用你的产品或服务？这个问题清楚了，动作也就精准了。

3、为什么选你：这点很有意思，朋友说我的产品好而且价格便宜，为什么不选我呢？其实这里有一个认知盲区——人在消费的时候潜意识都是想要“奢侈品”的，但购买的时候又希望花少钱买高价值的东西。所以品牌的作用就变得很重要，因为需要给客户一个理由，这个客户不是盲打，一定要精准，因为不同客户的偏好和痛点是截然不同的, 常见的手段有三种：

• 把技术参数翻译成感官体验；如续航 = 足够从北京开到泰山看日出
• 绑定高频生活场景；如充电5分钟，通话2小时
• 定义新品类；如无屏电视，能拍月亮的手机

综上，大家其实基本能看出来就是品牌化打法的底层逻辑。我在之前的文中提过“慢即是快”“慢”即是“快”—迟到的复盘2021，其实在高速增长时期确实很难做到，因为诱惑太多。但在现在慢增长的时期，越来越多的老板们对这句话表示认同。

回到“有问题的好像只有老板一个人”这个点，通常管理企业的抓手有两个——一个是“人”，一个是“事”。而事的抓手大多通过会议解决。

但是，会议怎么开是很有讲究的。

结合过去一年的陪跑项目来看，不少会议没结果的原因有三：

一、只汇报动作，没盯结果：这点是非常常见的，更有甚者把写了多少个报告都拿到会上做汇报。但仔细想想，一堆苦劳有价值吗?所以从结果倒推动作尤为关键，而且聚焦Top3工作打开分析基本就够了。

二、只汇报自己，没盯全局：如果是管理层或者PM，是一定要有全局意识的。虽然屁股决定脑袋，但如果只看自己的一亩三分地，那就会公说公有理，婆说婆有理了，包括A部门写个50页PPT“吐槽”B部门，然后B部门再写个100页PPT反驳的情况发生。同时，那是不是普通员工就可以只看自己呢？非也非也，我不确定大家是否感知到随着AI工具的广泛应用，其实每个个人都可以被认为是个超级个体，传统的雇佣关系已经发生变化，当一个人堪比一个团队的时候，只守着自己一亩三分地是真的要被淘汰了。

三、只讲困难，没盯客户：这一点承接我前面说的有没有找到客户和市场的“真需求”。很多时候我们复盘也好，制定策略也好，公司内部不同部门间的争执也好，其实都要框在一个前提下面——是不是客户导向，是不是客户需要的？这也是为什么Amazon在高管会议或重要讨论中，会议室会刻意保留一把空椅子，象征客户的位置。贝佐斯要求团队成员在讨论时想象客户就坐在这把椅子上，时刻提醒自己：所有决策必须从客户需求出发，而非仅关注内部流程或竞争对手。

此外，朋友还犯了个致命错误——过于民主，导致内部声音嘈杂，出了问题还找不到责任人。关于会议的范围，并不是人越多越好，基本原则是小事开大会，拿共识，上下同欲；大事开小会，关键人一起快速拍板决策，聚焦往下执行落地更为重要。

解决方案是什么呢？简单概括：把战略融进每一个动作，把数据转换成每一个决策，把业务变成每一个员工在主导。分别对应的是战略能力、机制协同和组织文化。

参考阅读：

年底战略研讨会怎么开？

从古田会议看组织设计，看2025年的“蓄势”

高手在民间：司机的组织哲学

惊！原来我们低估了文化的价值

都知道品牌重要，做不好是谁的问题？