文化价值观还能帮助增长？

这个话题我身边有正、反两种截然不同的观点。前者认为是企业的生命线，后者认为又是不干正事儿包装出来的东西。我有两点想讲：

1、企业中最难的是”共识“。共识的价值是可以让大家步调一致，尽量减少行动损耗。制度无法做到穷举，但大多数人的惯性可以保证大方向不跑偏。

2、我们总听这句话：三流企业靠人治，二流企业靠法治，一流企业靠文化。剥开来看，我认为就是人要在内心“构建”行动准则，得从周围的环境中获得“线索”。这时候文化价值观就出来了。

于是，发挥专研精神，从文化价值观的角度做个deep dive（注：此篇为纯案头研究）。

提问：文化价值观是什么？有这么重要吗？这个听起来就“虚头巴脑”的东西能带来业务增量吗？我们知道，一个企业的成功和失败有多方因素，但我尝试摒除其他视角，选择了4个国家和6家企业的演进路径，从文化价值观的角度，和业务增长做个联系，挺有意思。

01 没有文化价值观牵引的行动力是盲打

回顾历史，人类每一次成功的革命性变革背后，文化都是重要的推动力量——推动思想、政治、法制、经济和技术的一系列变革。大国的崛起或演进，根本上就是一个国家意识形态反复锻造的过程。

企业的发展更是如此，企业需要在更高层面上顺应社会和产业发展大势，在更广层面上整合资源，在更深层面上把握人性。如果我们拉长时间线，国家的演进让我们有足够的时间看对事情，企业的演进让我们有足够的空间检验是否做对了事情。

首先，文化价值观是企业一直坚守不变的底层逻辑，对国家而言，可以参考民族精神和意识形态分析；

其次，受竞争环境、自身升级等动因的驱动，不同阶段会衍生出对应的文化；

再次，文化的执行是一个组织系统性的行为和流程，不同的执行力会有不同的结果；

最后，文化价值观的好坏，或许可以结合业务发展结果评判。

02 预见了问题，但错失先机的日本

谈到日本则离不开它的岛国文化，而这种岛国文化强化了国民专注力，在早期“国家为先”的阶段迅速崛起，但成也岛国，败也岛国。尝试用可视化方式建模，可以参考下图：

图：日本的文化演进路径

日本是由众多小国家以及自东北亚迁徙的游牧民族融合演变而成，人口众多，陆地资源匮乏。岛国文化是日本意识形态的核心，工匠和武士道精神是岛国文化的衍生。这在早期直接表现为“家内和合”的，以家庭式的团结精神为基础，企业和职工组成的“命运共同体”。而武士道精神，使日本崇尚实力，给社会打下了阶级社会和等级制度的烙印。

从1945年到2000年，二战后的日本满目疮痍，岛内百废待兴，岛外美国施压。所以 “脱亚入美，成为国际经济大国”的战略以“国家为先”的意识形态为基础。在很长的一段时间里，日本积极发展产学研融合，通过持续的文化外交促进其在国际上的被认同感。同时，在金融、国家产业，雇佣制度、人才培养上的作为，让日本在这个阶段很好的实现了工业化发展，也涌现出了一批优秀企业。

1985年，随着日本签订《广场协议》，日元大幅升值，国内泡沫急剧扩大，房地产泡沫的破灭造成了日本经济的长期停滞。2001年新的领导人上台，提出“重振日本，成为世界大国”的理念。但当时的状况是国内因集体本位主义的根深蒂固，缺乏“前瞻性”思考，导致对环境的反馈极其滞后。当危机来临之时，以金融体系为例，已全面瘫痪，无法挽救当时的国家经济。而金融体系崩溃直接导致企业无力支付贷款，没钱保证员工的利益。

图:日本的发展路径

所以在“自由、民主、大国”的意识形态下，一面向美国看齐，一面号召每个人不要单靠国家。于是，在具体执行中注重提升国民的公民意识，培养公民对国家更大的认同感，鼓励个人承担责任，比如开放劳动力市场、国企私有化、允许民间资本融资的金融政策等。

但是，从国家管理到个体承担，从“命运共同体”到“自由、民主”，本质上是断层式的发展。虽然“一期一会”的精神力量还在起作用，但这种直接拔苗助长的行为势必会水土不服。

早在2001年，日本就已经普及了3G网络和二维码，成为最早进入移动互联网产业的国家之一。而后的11年里，日本政府又投入了将近73亿日元发展科技产业。随着日本社会的老龄化，在2017年AI和大数据成为技术风口。安倍提出第四次产业革命的口号，但是在国家层面依然没有推出相应的政策帮助企业打通产业资源。自由民主的意识形态看似孕育了一个科技自由、百花齐放的境况，却无法让单个企业对产业的推动作用与国家顶层设计和资源协同整合起来，从而形成合力推动整体经济的发展。所以日本在后期意识形态落地的水土不服让其错失全球产业升级机遇。

从日本的案例中我们可以获得启示：受竞争环境、自身升级等动因的驱动，不同阶段会衍生出相应的文化（意识形态），但不能偏离底层逻辑方向——价值观（民族精神）。

03 已发生问题，但 “大象转身” 的微软

始建于1975年的微软起初是一家软件开发公司，和处于全盛时期的IBM签了5万美金的大单，用DOS系统租赁给IBM授权使用的方式进入了电脑市场，也最终带领世界走进了PC的世界。痴迷于技术探索,专注于业务创新,并力求在微软所处的任一领域都可跻身顶端,这是微软的一大文化特质。

图:微软的文化演进路径

微软的文化演进因CEO的更换交替而非常清晰的分成了三个阶段。比尔盖茨在创业开拓期提出了“计算机进入家庭,放在每一张桌子上,使用微软的软件”的愿景，当时的微软强调的是“敢竞争，肯开拓”，从用户需求出发，追求不断创新，实现引领。创始人对文化的认知和行动也落实到每一个人，比如只聘用面试中最聪明的5%。员工的薪酬采用低工资、高奖金和股票制，通过奖金鼓励创新，用股票实现员工和公司的认同和绑定。

在经历了垄断官司后盖茨卸任，鲍尔默于2000年上任，开启第二个阶段。在其管理的14年中，鲍尔默虽说也是以用户为中心，要帮助每一个使用电脑的人实现梦想和价值，但实际执行的是绩效文化，用数字说话，且只用数字说话。

比如，对管理层进行了大换血，换掉了几乎所有关键部门负责人，虽然提倡产品组之间要通力合作，但缺乏执行举措，因为过于看重绩效，反而形成了非常官僚主义的工作氛围。鲍尔默时期高级经理的考核标准重点看增长的客户，普通员工的考核标准跟顾客的满意度挂钩，这样的导向下大家只会想着如何赚钱，创新的项目需要试错，但试错一旦客户不满意，或者影响客户数量，就会对个人利益直接造成损失，用数字说话的导向抑制了企业的创新。

2014年纳德拉上任，在这个阶段，微软面临的是Windows和office优势已经减弱，又错失了移动互联网的先机。竞争对手由软件公司变成崛起的互联网公司，Facebook和Google开始讲理想和情怀。在这个时候，纳德拉基在其文化战略中强调了“赋能他人”，从用户需求出发，强调同理心和回归初心，抓住微软核心优势，转化为赋能工具。同时改革了微软的闭门务虚会，以“开门”的方式向高管和中层宣导“赋能他人”。

图:微软的业务发展路径

结合上面的业务发展路径，我们可以发现，当微软到了“绩效为先”的阶段，即便不断推出新品，比如2006年推出了zune、vista，2009年推出bing，收购了skype，品牌的好感依然持续降低。特别是2007年Iphone问世，移动终端逐渐取代PC的时候，鲍尔默依然希望进一步巩固Windows和office的核心利益，只围绕Windows和office做创新。这期间云业务对企业的价值完全被忽略了。

2014年纳德拉上任后，Azure和IBM合作，office365和dropbox合作，又帮twitter开发了Tay AI，收购了GitHub。甚至在一次微软的发布会上，纳德拉拿出了Iphone，两个“死对头”开始合作，基于苹果的平台和操作系统去开发软件，赋能他人的文化起到了作用，微软开始讲求合作拓宽道路，把自己的优势发挥到最大，也给office、s找到了更多新的出路。最重要的是通过推动混合云，拉动服务器和数据业务的提升，形成了两个业务的相互促进，最终形成了企业突飞猛进的发展。

从鲍尔默到纳德拉，在业务布局方面纳德拉并没有新的提点，而是激活了之前没有推动的业务，让文化和业务战略同频共振，使企业焕发生机。

微软的“大象转身”告诉我们，文化价值观应该是企业一直坚守不变的底层逻辑，不应受外部竞争环境和战略演进而摇摆和改变；而且文化价值观与业务战略保持逻辑惯性，其基本盘会影响企业管理，商业哲学和公共形象。

04 四个启发

当我们把4个国家和6家企业带入这个思考模型，会发现：

可以看到：文化价值观的提出或升级往往与地缘政治、竞争环境、领导人变更、内部矛盾、模式或制度失效、发展受阻、提升影响力有关。借鉴这4个国家和6家企业的成功与失败，好的执行包含执行模式、组织保障、文化、价值观一致性、人、制度和机制、CEO参与度、沟通传播（内外同步）、奖惩机制/淘汰机制、氛围塑造等10要素。