过去三九有一个传统项目叫做“围炉话征程”，说的就是销售同事们从全国各地回到本部的家里面，大家一起围着一个小火炉，温点儿酒，扯一扯平时生活中的事情。

今年这个话征程的最后一个环节找到了几个身为人父的家伙，可能由于主持人是个习惯开车的老司机，所以整个氛围完全走下来新的方向。

很显然，对于我们这些老年人来说，说话开车是我们所喜闻乐见的项目，毕竟老年人身体不咋地了，年轻人一般情况下都是实操，哪有空跟你玩虚的。

正如前面说到了你的那样，他们这几个都是先生了孩子的，其中还有一个是龙凤胎，所以当然会去探讨他们怎么样十年磨一剑，生出了龙凤胎之类的话题。更有甚者会在十年磨一剑，后面加一句铁棒磨成针。

当然还有一位马大帅，虽然心脏很肥大，但是生儿子一点不含糊，所以也得到了大家的高度吹捧，觉得他能够克服身体的残疾在生孩子的道路上走出了不一般的辉煌。

整个现场就洋溢着一种特别的气氛，就是你按一下洋人酒店里的电梯按钮，电梯向下行的时候经常会说的那句英文：going down，够淫荡。

不过啊，其中有一个环节就是他们的太太们和他的孩子录了一段视频，向他们的老公问好的画面，着实让人感动。像我这样的平常看起来很铁石心肠、理性的同学，也有两滴老泪在眼眶里面浑浊的打转差点就掉下来了，不过看到他们工作和生活能够双丰收还是让人很开心。

想来他们一定都有自己的取舍之道。

比如说一旦回了家，那么老婆就是绝对的领导，儿子是副总经理，女儿是助理总经理，或者反过来。至于公司内的领导，那都应该被拒之门外了。

而如果离开了家门，那可能就全心全意的干工作，也许正是这样的取舍之道，才让他们有这样让人感动的人生吧。

取舍之道从来都是人生的最高要义，也是公司的战略核心。

取舍有它的逻辑或者说方法论，也有落地的具体做法，所以今天我们就从逻辑方法论和落地做法两个方面来讨论它。

在说逻辑方法论之前，我们先举一个例子：假设你现在要从广州去西藏，那么我去西藏的方法可能会有什么呢？

可以坐飞机直接到拉萨，也可以自驾经过美丽的318国道，还可以坐火车，那么我为什么会有这三种选择呢？

那是因为我有了一张中国的交通图，这个交通图让我有了很多种选择，这三种也许是其中比较主要的选择。

但是光有地图并不能帮我们做出取舍，想要正确的取舍，我们还需要知道我的目标是什么。

换句话说，如果我是和前文中大心脏的马大帅去西藏谈一笔业务，那我们肯定就是坐飞机去，快去快回干完拉倒。

但是如果是和一个美丽的小姐姐，那么这时候也许你会选择自驾，会憧憬一段浪漫的川西青藏高原之旅。

这其实就是目标，可以让我们决定怎样去做取舍。

在我们开展业务的时候，我们同样要在我们的地图那去找我们的目标，这样我们才能真正做出取舍。

当年云南白药做牙膏的时候，他们的业务员去和沃尔玛谈，当他们告诉沃尔玛，她们的牙膏卖的价格是佳洁士高露洁的一倍的时候，沃尔玛的人都疯了，他说你们这怎么卖得掉呢？

事实上这就是一种取舍，先不管你定这么高的价格，是因为成本高或者其他什么因素，但是比你高的价格就意味着你做出了选择，你选择了一群追逐价值的消费者，而不是价格敏感型的消费者。

当然在医药行业里面，消费者可能出现在医院，也可能出现在大连锁，还可能出现在小药店，也有可能出现在B2C的电商平台，或者O2O的平台或者在抖音上发视频然后卖药。

但是不管消费者出现在什么地方，他们都有可能是价格敏感者，也有可能是价值追逐者，所以你到底选什么？这其实是特别重要的事情。

如果你卖的39元的价格却天天安排人总在卖9.9做促销，那么这就是自乱阵脚了，你永远都不可能把所有的消费者一网打尽，营销者总是只能吃到你自己想吃的那一块蛋糕。

事实上，如果把刚刚所说的各个地方这个价格画一张图的时候，这就是一张消费者的地图，如果我们还能够按照时间，比方说过去十年每年画一张或者是三年画一张，那么我们就有了几张图所代表的时间线，这其实就是一张消费者的流转图。

这比起当下，我去看当前的具体产品的消费排行榜有着巨大的好处，因为它呈现了一个消费者流转的过程，或者说，这呈现了一个整个行业创造更高的价值的过程。

而有了这样一张地图，你就可以开始去做取舍了。

你到底想要去哪里？你到底不想再去哪里？就可以清楚的选择出来了。

当然光有地图还是不够的，还是那句话，有了地图以后还要有目标。

在医药行业里面大家都知道一个术语叫做控销，所谓控销其实道理很简单，就是因为药店的数量太多了。

在一个小区的门外，可能至少有三家药店，如果你的产品在三家药店里面都有，这三家药店又觉得你这个产品卖的挺好的，那么他就会拿你的产品打价格战，甲药店卖10块，乙药店可能卖9块；乙药店可能卖8块，然后甲要药店就卖7块......价格竞争从来就没有尽头，然后因为你的产品用来打价格战，药店就不赚钱。

药店不赚钱以后，其实用你的产品不过是为了吸引客流，只要客人进来，他就会千方百计的让他改换门庭去买另外一个毛利更高的产品。

其实想一想大超市用鸡蛋打价格战就知道了，大超市当然知道你去超市以后不光只买鸡蛋，还会买其他东西。

药店的逻辑其实类似于是很多品牌学会了一个控销的法门。

你们三家不是打价格战吗？那现在我只给你们一家供货这样我让你卖30你就只能卖30，或者说你也会开开心心的卖30，因为旁边两家没货，没有价格战，就有了稳定的价值锚点，药店就会因为能赚到比较多的钱，而卖力的向消费者推荐品牌的产品。

控销其实只是一个手段，关键点还在于你的目标是什么。

假如你是可口可乐，那么你的目标可能是覆盖所有的终端包括夫妻老婆店，价格是不是稳定可能你就很难控制。

还是刚刚说的那个例子，三个药店都有货的时候价格战你很难控制，但是你的目标是最高的布货率，那么你就不会对价格控制特别的去花人力和资源。

当然如果你是一个新的产品，你的目标可能就是要锚定那个价值点30块，那么你的目标和可口可乐就完全不一样了。

所以这个时候你自然而然的是先保证30块的价值锚点不动摇，然后在此基础上争取更多的布货点。

刚开始三家药店，你可能只布货一家，如果你的能力足够，你也许可以安排两家，让他们两家有一个相对平稳的竞争环境，而不至于进行价格战。

当然如果你的颜值足够高，三家的老板都喜欢你，那么也许你也可以不产生价格战。

这其实就是目标的不同所导致的取舍，到底是选布货率还是选价值锚点？

这两个不同的目标，就会让你在整个资源投资、人员跑动等一系列的营销战略上做出不一样的取舍。

这两年抖音快手等短视频平台快速的发展，也因为疫情成倍的增长，所以数字化市场带来了巨大的挑战，事实上是让消费者的非理性得到了充分的释放，让品牌能够介入消费者非理性决策的过程，这些内容在此前公众号的文章里面有叙述就不多说了。

但是同样我们做数字化的时候，也需要制定我们的目标，我们做事的话，到底是为了在数字化的平台上进行品牌的曝光？还是在数字化的平台上建立我们的阵地、收集粉丝会员甚至形成私域呢？

不同的目标很显然就会导致不同的营销策略和不同的资源投放额度。

所以事实上，在营销上有了地图和目标，我们才能够正确的做出取舍。

接下来我们就聊一聊，在取舍的时候怎么样去落地。

之所以会加这样一个模块，是因为过去好多同学都说，你看你说了很多的大道理，其实也不知道到底能不能落地。

有些时候我会说我讲的这些话可能大家不一定能落地，然后有个小姐姐就在下面说，你要自信一点，把那个可能去掉吧。

所以我想啊，亡羊补牢为时未晚，趁着我还没退休，还是讲一讲该怎么把取舍落地。

取舍落地也打算从两个角度去讲。

第一个角度是做一个简单的对比。

我们选择两个品类。

一个品类叫做补钙的品类在这个品类里面有三精葡萄糖酸钙也有999澳诺钙，十年前三精葡萄糖酸钙大概有15亿的销售，但今天可能损失了一半，二十年前澳诺可能还默默无闻，现在已经有接近10个亿的销售。

而另外一个对比的品类是小儿感冒药，十几年前可能在小儿感冒药品类里面有护彤、有优卡丹，没有我们三九今天的小儿感冒药。品类里面，大家最近可能都在抢奥司他韦，因为甲流很流行，而在医院里面可能还有济川的小儿豉翘。假设我们把十年前的三精比成是老虎，十年前的澳诺比成是猎人，而今天我们的小孩感冒药可能就是老虎了，而奥司他韦和小儿豉翘就是猎人。

所以现在我们会惊异的发现，我们在做营销策略的时候，当我们是猎人的时候，我们说我们要干掉老虎；而当我们是老虎的时候，我们说我们要吃掉猎人。

然后为什么呢？是因为我们在医院、在大连锁、在小药店、在B2C，在O2O，在任何地方，我们都能做到竞争力最强，这听起来很好，但事实上这能够做得到吗？

这其实根本不可能落地，或者说，更有可能落地的方案，是你在某一个点上赢得竞争优势。

因为你把大量的资源都投放过来的，这就叫取舍，你放弃了另外的一些发力点集中资源，在其中的某一个发力点上。

因为你的产品属于当前这样一个阶段，对于你来说，在当前这样一个阶段，在当下的这个时点上，利用这样一个支撑点，充分发力可能是最纠结或者叫最好的取舍。

当然想要落地，还有第二个方面，就是去理解在流转地图当中取舍的逻辑目标。

我们很常见的接受任务的方式大概是这样，如果你是一个产品经理，你的产品今年卖了一个亿，明年的任务可能是1.1亿，然后你有1000万的费用。或者你是某个销售区域的经理，你去年卖了一个亿，明年的销售是1.1亿，然后你也有1,000万的费用，然后我们就会以为我们的目标是1.1个亿。

但事实上我们其实可以拆解一下，在药品市场上有一个特点就是一些相对成型的药品，就算你什么也不干，它其实下滑的速度也很慢。

举个例子。我以前曾经做过九华痔疮栓，二十年前它大概做到了7000万，然后它被卖掉了，然后二十年里面他们好像基本上都在收割，再也没有做过广告，然后去年我在看数据的时候，它大概还有3000万的销售，也就是它大概二十年从7000万下降到3000万。

我们知道，算增长的时候是用70除以增长率就代表着翻倍的时间。比方说，如果你的年增长率达到16%，那么你大概就是4年翻一翻。所以从这个角度去算，大概7年，如果你每年下滑10%你就会7年下滑到一半；如果你每年下滑5%，那14年会下滑到一半。

所以如果你去年的基本盘是一个亿，你什么都不干，那么你可能会在第二年上花500万，当然如果你那个频率下滑的快一点，也许可能是下滑1000万，但是不论怎样，这个时候你就会发现你的实际上的增长目标，不过就是2000万，也就是说你有1000万的预算要去搏那个2000万的增长。而不是是1000万的预算完成1.1亿元的任务。

事实上你什么也不干，其中有9000万是自然而然会回到你的口袋里的。

当我们发现这个目标的时候，我们就知道了，其实我们有两个选择：

一个选择是基于其实已经可能会落到你口袋里的9000万，基于这样你去往仓库里多放2000万的货，完成那个1.1亿。

或者你放开那个实际上已经落到口袋里的9000万，去找那2000万的净增长，去拉2000万的新用户带来的净增长，这才是你真正的目标。而这样一个目标服务于你的资源，可能是1000万的预算。

想一想，就算我什么都不做，拿1000万去买货，我也能买回来把它烧掉，其实我已经完成了2000万里面的1000万了。

这其实就是当我们看清目标以后，我们再去做取舍的时候，就容易的多，压力小得多，或者说就更容易让我们有一种长期积累的心态，而不是压货的心态。

当然具体你的新用户到底是从医院来，从大连锁来，还是从小连锁来，或者从B2C来或者从抖音来，都有可能。

但是最好不要分散资源，最好是根据你当时当下的产品的特点和消费者的特点，根据地图、根据目标去做一个总体的趋势。

保证力出一孔，保证如长虹贯日，势如破竹。

总之，取舍是一门学问，取舍关系到当下的效率还是长远的效果。

取舍关系到局部的成败，还是整体的优劣。

但是不要把取舍当成过于复杂的事情，事实上当你想到要取舍的时候，你就已经成功了一半。

祝大家在取舍的道路上能够有地图有目标，当断则断，有舍有得。