从百年皇家品牌到负面缠身，飞利浦品牌是如何走上“堕落之路”的？

1 脱缰式的创新

随着日本制造业的崛起，日本电器低廉的价格、华丽的外观，让它以新的“老二策略”抢走了飞利浦的风头。欧洲家电企业飞利浦，在中日韩制造业的夹击中，举步维艰。

70年代以来，飞利浦开始了其漫长且并不尽如人意的转型。

电子消费产品从蓝海竞争逐渐变成红海竞争，信马由缰的实验室里涌出的海量产品，让飞利浦的业务线越来越庞杂。在没有颠覆性科技产品打开新市场的情况下，对业绩不佳的业务进行剥离，寻找代工厂降低成本、扩大销售规模，才能让公司财源滚滚。

基于提升市场占有、提升利润的野心，飞利浦剥离了一些摇摇欲坠的鸡肋业务。但这个短视的追求，却让它失去了日后称霸尖端科技市场的机会。

要征服世界，必须有一台让竞争对手望尘莫及的机器。能造原子弹的国家有很多，但制造高端芯片必不可少的EUV光刻机，却只有荷兰的ASML能造，它靠一台机器扼住了全世界芯片业的喉咙。其一台精度在7纳米以下（相当于把一个头发丝劈成几万份）的光刻机，售价高达11亿美元，在光刻机市场占有率高达80%。

作为当之无愧的印钞怪兽，光刻机一年只能生产30台，这样众多国际巨头都对它垂涎欲滴。曾经美国对华为在技术上卡脖子的时候，ASML公司的光刻机就是其博弈的棋子。

这家代表了如今荷兰技术最前沿的公司，正是飞利浦的“弃子”。让飞利浦估计肠子都悔青的是，当年让它放弃这部分业务的竟然只是一台洗衣机。

飞利浦人曾经去美国参观的时候，带回来美国一个小小的芯片。奉行模仿战略的飞利浦，为了搭上高科技的顺风车，开始转变矛头进入集成电路领域。一小撮精益求精的飞利浦人，对这个有些粗糙又耗费人力的芯片并不满意，飞利浦的半导体材料部门和前沿技术实验室于是开始联合研发光刻机。

成品问世后，光刻机的雏形在公司内部的展会上吸引了董事会的注意，但芯片并不是当时的社会热点，所以光刻机也曲高和寡，无法满足公司“市场份额”的野心和利润追求。很快它的风头就被一台带有自动平衡系统的洗衣机抢去了。

1980年，飞利浦开始遇到经营危机，它们开始着手将包含光刻机在内的非核心业务出售，已经奄奄一息的光刻机业务被ASML买走了，经过不断培植有了光刻机此后的辉煌。

彼时的飞利浦并不觉得自己错过了金矿，它在市场跑马圈地运动中忘乎所以。

为了提升在全球市场上的占比，飞利浦旗下的很多产品，纷纷变为代工生产。为了追求市场份额和高额的授权费用，飞利浦对其贴牌产品，并没有如苹果公司一样建立严苛的产品质量、技术和品质的管控体系。而且，飞利浦庞杂的产品类目和产品线也决定了公司根本没有能力进行管控。

它只是把品牌“租”出去，一旦出现质量问题，除了会对租赁方罚款之外，根本不会维护消费者的权益。在层出不穷的产品质量投诉中，曾经高质量代表的飞利浦，品牌认知被不断消解。

找到了轻松躺赚的妙招，飞利浦在新品开发上开始不思进取。由于未能跟上手机、互联网的新浪潮，飞利浦开始在授权的路上不断“堕落”，花样百出。

从灯泡到家电家具，再到剃须刀甚至到马桶坐便器，过于宽泛的产品使得飞利浦品牌在消费者心智中形成了不专业的认知，稀释了品牌原有的专业化势能，品牌议价能力也随之降低。飞利浦家电在发展中积累的“先发优势”不断被消耗。

2001年，红极一时的飞利浦从顶峰跌落至低谷，亏损金额飙至24.75亿元。面对日益惨烈的竞争，飞利浦再出一招，决定放弃自己的消费电子业务，结束纵向一体化的历史。

当然这个决定也得益于“老二策略”。世纪之交，GE雄心勃勃地宣布其要在未来10年内成为超声波医疗行业的领头人，一切游戏秩序和规则都在这时随之而改变。随着老对手西门子剥离了自己的手机业务，IBM出售了旗下的PC部门，飞利浦未来的路已经呼之欲出了。

2004年，飞利浦开始逐渐剥离非核心业务“断臂求生”。飞利浦至今已经出售了PC显示器、手机、半导体、电视机、影音、汽车照明和家电等业务。

卖出这些利润率逐渐降低的业务，飞利浦真的就能一劳永逸了么？

这些贴牌代工产品依然在消耗飞利浦的势能。2010年，冠捷科技集团入主飞利浦电视机，但其质量管理、产品研发、核心技术等与创维、海信等彩电企业相比毫无优势，这样飞利浦电视在市场上被本土品牌远远甩在身后，还因质量问题屡上黑榜。

从电视、空调，到养生壶、智能门锁、智能晾衣架，甚至手机、平板电脑，飞利浦只需要把自己的logo贴上，就有潮水般的钱进账。在飞利浦130年的发展史上，从没做过空调，但飞利浦空调业务却在2019年推向中国市场，甚至还高调叫板格力。

飞利浦小家电在近些年一直是中国质检不合格名单的“常客”。在中国消费者眼中已经逐渐沦落为“南极人”的飞利浦难道真的不怕么？家电业务剥离之后，哪里才是它安身立命的根基呢？

1985年，飞利浦电视机、小家电、手机成为消费者眼中质量的代名词。普通人不了解的是，飞利浦的医疗设备从那时起也陆续进入中国，并逐渐占据医院设备科的主流。

随着通用、西门子等矛头的调转，飞利浦一边剥离非核心业务，一边不断聚焦有着高利润的医疗健康领域。飞利浦CEO杰拉德·柯慈雷说：“我们知道，未来属于具有更高附加值的产品和服务。”医疗领域，就像一款极品蛋糕让电子巨头们垂涎不已。

在GE、西门子以咄咄逼人的气势，借并购迅速打开局面，抢占医疗领域市场份额的时候，飞利浦花了一段时间来梳理自己的业务。2011年，飞利浦向数字医疗等领域转型，完成了从多元化向专业化的过渡，逐渐提供了解剖学智能的心脏超声解决方案、增强现实手术导航技术。

由于飞利浦如今在医疗领域主要是B端客户，所以在C端的“坏名声”，并不会对现有业务造成较大影响。

2017至2019年短短两年间，飞利浦进行了近20起医疗技术领域的收购案，逐渐从一个硬件厂商，转变成提供健康个性化和智能化解决方案的企业。“一个人从出生到死亡的健康管理，都可以交给飞利浦。”这是飞利浦的梦想。

2019年末的疫情，让飞利浦开始意外承受全球供应链危机，作为受供应链影响的重灾区，电子元件短缺、销量下滑让飞利浦在疫情中业绩低迷。好在疫情导致的对呼吸机等产品的需求，还是给了飞利浦一针强心剂。

本该抓住这个救命稻草逆天改命的飞利浦，却被拖进了更大的深渊。

2021年6月，据《华尔街日报》报道，飞利浦召回300万至400万台呼吸机，这是飞利浦历史上最大的一次召回事件。该机器可能会让患者吸入一种会降解并释放有害的、可能致癌的泡沫颗粒和气体。除此之外，飞利浦还将面临约300起关于治疗睡眠呼吸暂停的呼吸机的诉讼。

消息一出，公司的股价开始迎来断崖式下跌。从2021年5月近60元的高点，一路跌到2022年底12元的低点，股价跌去了80%。依靠收购迅速崛起的飞利浦医疗业务，需要飞利浦以严苛的管控体系，做整合和协调，否则这样的历史悲剧可能会再次上演。

曾经依靠“老二策略”突围的飞利浦，在中国制造业崛起的大背景下，传统家电、照明业务的确已经没有优势可言了。切入健康赛道，对飞利浦而言的确是个好选择。但未来飞利浦应该让世人看到它更多“先驱者”的魄力。

要获得用户从生到死的品牌信赖，飞利浦必须重新审视自己“卖标”行为背后的风险。按照飞利浦的愿景，未来在医疗领域同时做B端和C端的生意，几乎是必然。那时候，欧洲“南极人”的消费者品牌印象，就会成为它与通用、西门子竞争的拖油瓶。届时，飞利浦欠下的品牌之债迟早要还。