虎头局几近倒闭，克莉丝汀人去楼空，背后不仅是烘培行业的痛

今天，我原本只想跟大家唠一唠虎头局最近几近破产的消息。

但是在我准备这篇文章的过程中，又瞥见了另一家陷入闭店潮的烘焙品牌：克莉丝汀。

虎头局和克莉丝汀，一个是四年前异军突起的新消费赛道的宠儿，一个是93年就扎根上海的老贵族。

两个出身不同的烘焙品牌，如今落入同样的境地，是这个行业的问题吗？

我想，也许不仅仅是烘焙行业的问题。

02 新贵太急

虎头局其实刚开始是个好项目。

2019年成立的虎头局，在长沙的第一家店只有53平，但开业第二个月营收达到30万，最高月收入刷新到了120万，月均坪效达到了恐怖的7.5万，这个数字很难得。

也正因为这个原因，虎头局只开了三家店就获得了红杉资本的青睐。

潮流感的设计，针对年轻一代改良的中式糕点，让资本看到了烘焙行业的未来。

热钱的汹涌而入，也引来了数不清的竞争者。

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后来者居上的压力，也是造成虎头局一系列“操之过急”行为的根本原因。

在2021年7月开始，完成A轮融资的虎头局在半年内扩张到27家门店，每家门店的造价都在1平1万左右，不算人工、租金和水电，一家门店的建设成本都在百万级别。

同时，虎头局大量招聘，按照互联网大厂的配置和薪资，在总部搭建了一个成本极高的数字化架构。

按照创始人胡亭的说法，这是为了未来目标提前锻炼数字化能力。

到了2022年，疫情开始有反扑的迹象，虎头局并不是没有意识到，但他们还是低估了疫情反扑的影响程度。

一直到上海因疫情开始实施管控，敏锐的资方嗅到了危险的味道。

资方开始跟创始人沟通，减少投资，希望虎头局别再开新店，而是裁员，甚至关店，等风头过去再说。

但在封控的那段时间，虎头局依然在三个南方城市新开了13家门店。

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发展才是硬道理，这是伟人实践出的真知灼见，特别是在资本的杠杆下，劳动力杠杆和技术杠杆都可以被源源不断的资金催熟。

但还有一句话，叫“稳定压倒一切”，与扩张相匹配的是经营者的节奏把控能力。

过去这几年，新消费行业当中明星企业，都在走一条类似的商业模式：

依靠创新和潮流打造一个极致的单店或者是单品，以此在短期内引爆市场，吸引投资再去快速复制，靠补贴拉新和复购，把规模做起来再去缩减边际成本。

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资本愿意给虎头局一家门店估值2个亿，不是真的相信这家店就值2个亿，而是给单店模式复制出成百上千家的“未来”所估的值。

创业者也会按照这样乐观的未来不断的奔跑，快速扩张。

在这种情况下，风险和责任是双方共同约定的，现金流就成了生命线。

疫情的不确定让资本变得保守，不愿意继续投入，虎头局自身的造血能力也很难匹配扩张规模。

恶性循环开始，营收下降→资本拒绝投资→现金流短缺→供应商断供→门店关闭，收入继续减少，新一轮恶性循环继续来到。

03 老牌太慢

那么，作为“老贵族”的克莉丝汀，为什么也倒了呢？

早在1993年，克莉丝汀就在上海开办了第一家门店。

在那个小作坊的年代，克莉丝汀用先进的中央厨房模式，高端西式的产品卖点成为了上海人民的心头好。

很多上海人都还有着“早上拿着蛋糕券，去克莉丝汀换下一周面包牛奶”的记忆。

2012年，克莉丝汀登录港交所，成为“烘焙第一股”，这是上市的巅峰，也是没落的开始。

2013年，克莉丝汀就逐年亏损，走起了下坡路，每一年财报都是类似的原因，但从没解决过，直到这次疫情彻底打倒了它。

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1993年成立的克莉丝汀，是早早在行业中富贵起来的老贵族，却后知后觉的迷失在时代汹涌向前的浪潮中。

在烘焙行业开始主打当日现烤的时候，克莉丝汀还是中央厨房定期配送。

当年轻品牌为了营销已经把创意、设计玩出花的时候，克莉丝汀的产品翻来覆去还是那几样。

当线上渠道已经把“套餐配送”、“社区团购”像思想钢印一样刻在年轻人购买行为中的时候，克莉丝汀还在坚持多年来的“蛋糕券”、“电话订购”模式。

一打开官网，你就仿佛回到了10年前。

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消费者只会在这家老品牌倒闭后。在社交媒体上自我感动。

真正掏钱的时候，情怀的价值远不能和追求新鲜感相比。

这就是消费心理。

04 消费行业的互联网思维

虎头局和克莉丝汀都在同一个行业，看起来好像是因为不同的原因倒下，但对于互联网思维的理解和运用，是二者失败的一个共性。

虎头局借助于优秀的单店模式引来资本，在传统行业里照抄互联网打法。

跑马圈地，烧钱换规模，赚不赚钱以后再说，先把规模做起来。

这套模式确实曾经成功过，但更多时候是用于营销和品牌层面，每一笔投入，对应的都是一笔更多的收入。

但是，当这套模式被套用到实体经济的线下扩张，问题就开始出现了。

比如生鲜电商，比如社区团购，更何况每开一家店就要投入上百万作为先行资本性支出的实体行业。

创业者都是一群天生乐观的人，但乐观不等于要冒险。

把资本作为杠杆也没有错，但当环境开始变化，创业者需要看到终局，更需要察觉风险，走到终局的能力，寄希望于照抄互联网企业的模式和架构，这样的风险反而是致命的。

克莉丝汀刚刚恰恰相反，他是上海滩的旧贵族，没能跟上互联网改变消费行业的大潮。

想要出圈，你得有制造话题的能力和渠道；想要业绩，得学会更新的营销方式。

写在纸上的品牌从来没有吸引力，只有传播出去，在网上被看见，被关注，植入消费者的脑海里，才会有价值。

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人们的消费是有棘轮效应的，见识过了新东西，就不愿意回到过去。

这种情况下，你的产品、你的运用模式还是十多年前的老样子，被抛弃也就理所当然了。

所以，对于今天的消费品牌，该如何在互联网不断进化的视播时代，乃至AI时代安身立命呢？

这个问题其实挺难回答的。

就像100年前，只要你接受完了正常的教育，你都能成一代大儒，因为知识稀缺。

四五十年前，只要你能做出来合格的产品，你的品牌就有销路，因为商品稀缺。

今天产品不再稀缺，知识也不再稀缺，稀缺的是创新，是核心卖点的提炼，是把握时代的营销能力。

同样，也是剥去消费行业光鲜的外衣之后，现金流、毛利率、净利率这些淳朴的商业问题必须要老老实实的回答。

它们共同决定了企业能不能挺过一次又一次周期的生死循环。

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