十年前没有人敢说宝洁的坏话。

每个人都渴望拥有一个宝洁那样的战略市场部，然后用这样一个强大的战略市场部打造出一批又一批的强大的品牌。

2012年、2013年线下流量向线上转移以后，PC端流量向移动端流量转移以后，涌现出了一批新的英雄品牌。于是大家开始质疑宝洁，直到宝洁砍掉了100多个小的品牌，全心全意的进入到数字化转型当中。

这几年似乎大家又觉得宝洁又回来了，又在新的数字化的生态里面占据了领导的地位，或者说数字化的新生态并没有撼动它领导者的地位。

而且他似乎也找到了，在新的数字化生态里面继续发展的可能性。当然和十年前相比对宝洁的争议要多了好多，或者说，也有很多人并不看好他们，甚至也认为它的战略市场部的模式也许已经无法适应当前数字化的新生态，或者说在数字化的新生态面前，宝洁的组织也需要向前进化。

现在我们就假设战略市场部通过面向未来可能的数字化新生态所发出的挑战进行自我的遗传和变异，从而保证不断的进化自己，从而在新的DTC的趋势下做出更大的生意。比历史上的宝洁活得更好，活得更久。

记住这只是一个假设，假设战略市场部可以自我进化，适应未来，那么在这样一个假设下，我们怎么样去打造这样一个战略市场部呢？

战略市场部，虽然名字里面有战略，但是其实他并不负责制定战略，他只是负责接受一个已经被制定好的战略，以这个战略作为指导思想来规划市场的工作，这是我们需要澄清的第一点。

但是市场部必须知道战略的制定是基于什么样的市场趋势、市场规律和市场的具体的某些大模块的执行效率而制定出来的。

所以市场部在依据战略进行市场规划的同时，要去观察那些作为战略基础的市场趋势有没有发生变化？市场规律有没有发生变化，大模块的市场效率有没有发生变化？

如果这些关注点发生了比较多的变化，那么就必须把变化的信息反馈给战略部，告诉他们可能战略需要做一些调整和检讨。

事实上，为了全面和科学的把握市场，通常情况下都会运用某些思维模型。而这些思维模型都会有意识的去简化，让复杂的市场变成了有几个主要要素决定的市场模型。

这种简化需要不停的用市场的实际情况来进行反向校验，以帮助市场人员确定在什么时间需要重新回归到复杂的市场状态，进行各个要素的权重的重新筛选，然后再进行进一步的简化，从而得到一个可以指导相对较短时间的思维模型。

这样一个动态反复调研的过程，会让我们避免堕落进入思维定势的僵化格局当中，从而产生刻舟求剑的荒谬行为，贻笑大方。

当我们把时间拉到三十年这样一个跨度去看饮料行业、牙膏行业、洗衣粉洗衣液行业、或者自行车行业、电视机行业等等，我们都会发现战略在其中扮演着特别重要的角色。

第二点要澄清的是市场部到底是不是以人为本的。

如果我说真正意义上的市场部从来都不以人为本，肯定会有很多同学反对我。事实上我也不知道宝洁的市场部到底是不是以人为本的，因为我没在宝洁干过，但是我知道真正的有效率的市场部，不可能真正的以人为本。

或者说一个优秀的市场部要做到的就是，不会因为少数员工的能力特别强，或者员工的能力特别弱，而导致整个市场因此而发生巨大的波动。

或者说，市场部体系最大的优势就在于对人的要求相对没有那么依赖了。

事实上，在商业史上，我们经常听到某某某的时代，比方说苹果的乔布斯时代，比方说宝洁的雷富礼时代，比方说GE的杰克韦尔奇时代。他们之所以能成就一个时代，是因为他们真正把握了那个时代最匹配的战略。

但是市场部是承接战略的，所以在市场部不应该有某某某的时代这样一个说法，因为它本来就不是领袖，也不应该是领袖。或者说它不是通过个人去保障公司的未来，而是通过体系去保障公司的未来，去支撑那个领袖发光发热。

所以市场部的原则事实上不是以人为本，而是以人为先。

也就是说市场部先搭建了一个适应当前市场的市场框架，或者说运营机制、运行流程，然后开始考虑什么样的人适合当下的市场机制或者市场流程。

这个时候所谓的以人为先的意思是：

我们知道，在市场部不是要去培养人，而是要用人所长。在市场部的各个流程岗位上，他需要不同特点的人，现在我们能做的就是让尽量多的管理培训生从这些节点流过，看一看谁真正适合这些节点，就把谁留下来放在这个流程节点上，然后在市场流程和人的相互作用当中促进人的成长和市场的成长，这就是以人为先而不是以人为本。

换句话说市场部不可能因为看到了某一个人以后，才去全面的培养他。

市场部真正的用人机制就是在战斗中选择人，留下合适的，分流走不合适的。

要记住的是，并不是不适合市场流程或者市场机制的人就不是优秀的人，恰恰相反，有很多比如做销售特别优秀的人，其实不一定适合在市场体系当中发挥作用，所以它只是一个甄别过程。

甄别合适的，而不是甄别优秀的，千万记住这一点。

说到这里，还是简单说一下市场部可能会特别青睐什么样的人。

简单的说，市场部喜欢的人大概有三个特点：

第一个是真正的理解，想要达成自己的目标就必须通过达成别人的目标来实现。

第二点是真正的理解，整个市场是一个系统，是多要素构成的，而不是抓住某个单一要素就可以完成。

第三有一个开放的心态，知道之前我们用的很好的系统，很有可能在明天会变一个样子，其中某些要素会被废弃，而另一些新要素会成为重要支点。

举个简单的例子，过几天中秋节就要到了，如果你是一个月饼市场部的同学，那么你应该知道你为什么要做月饼，或者叫你做月饼的目标是什么，然后你打算通过和谁合作把月饼卖出去，他们的目标是什么。

现在你怎么样通过完成他们的目标来实现你自己的目标呢？

我们知道月饼是八月十五的象征，它代表他团圆，而当前形势下，美国人选择显然千方百计的破坏着台湾和大陆的团圆，那么月饼在这样一种整体的氛围当中，有什么样的不一样呢？

你的目标啊，有什么变化吗？别人的目标有什么变化吗？如果有一个月饼做成了宝岛的形状，它对于你的目标和别人的目标来说，有什么样的差异呢？它是应该做的大一点可以看到金门、高雄？或者做得小一点，一口就可以把它吃掉？这样的不同又代表着我的目标的什么样的不同、和卖月饼的人的什么样的目标的不同、或者买月饼的人的什么样的目标的不同呢？

由于月饼是一个长生产周期的产品，大约要两个月左右的时间准备，于是有人就推出了提前两个半月向厂家定制月饼的话，价格就只有平时的一半。而另一些服务公司只是发现了另一个新情况，当八月十五过去之后，仅仅到八月十七月饼可能就开始半价促销，甚至三折促销，于是有些服务公司就会去把各个大企业的工会部门搞定。

这样啊，工会部门就可以在中秋节之后的一两天，再把月饼发给自己的员工们，这个时候他跟员工们说的就是，这是真正好吃的月饼，主要是自己吃，不要送给别人，所以差一两天也没关系。事实上是成本降低了七成。

这些其实都是把系统当中的各个要素梳理出来，重新去进行组织而发现的新的想法。

当然也有人会把月饼延展出去，生产出一个新的产品叫做月圆饼，每个月圆圆的时候你都可以试一试，当然这个时候它的形态已经不是传统的五仁月饼或者广式月饼的那个样子了，而是变成了像西式早餐那样的面包和蛋糕的样子。

既然有月圆饼，那自然有月亏饼、上弦月、下弦月结果会怎样，谁也不知道，但这是一种开放的心态。

当然，这些是在传统或者经典的市场部架构下对人员的一些抽象性的要求，现在随着数字化生态的进一步强大对于战略市场部的人员的要求也有了一些新变化。而这同样可以用三点来表达。

第一点，把握数字化所带来的趋势的变化；

第二点，叫做真正的从行为心理学的角度去把握新消费者洞察，也就是消费者决策的非理性；

第三点是，在数字化生态当中把握智能营销的方法。

如果把三点综合在一起，大概的方向是，从原先群体的理性决策的角度，切换到每一个个体非理性决策的角度，去把握市场营销。而这个时候每个市场部的人员有没有具备足够的好奇心和自驱力，就成为数字化转型过程当中，市场部能否成功走入未来的关键因素。

事实上市场部从来都是一个借力的部门，它需要利用大量的外部的能力，他不可能培养自己是一个全能的战士。

那样，只会耽误把握整体的可能性，因为每一个人的带宽、时间、能力都是有限的，让他深度钻研，在某一个技术能力方向的时候，他必然失去对全系统的掌控能力，甚至有的时候会失去目标感，这个时候的市场部就将面临巨大的灾难。

事实上，正如曾鸣教授经常讲到的那样，要想在市场进化的过程当中，企业也能够跟随市场进行进化，就必须做到取势、明道、优术。

所以如果我们真的相信了这句话，那就让我们每隔一段时间都来检查一下自己在优什么术、在明什么道、在取什么势。

然后我们就自然而然的知道，我们要建一个什么样的市场部的体系、留下什么样的人、去完成什么样的目标了。