咨询散记:甲方“爸爸”“落地”,乙方“大师”“炸街”,都挺难的!

新人指南
Jack Wu
2022-07-13

这是2022年度咨询散记系列的第10篇文章,娱乐一下!聊聊甲乙双方由于立场不同而导致的认知差异,以及这些认知差异所引起的行为混乱。实事求是的讲,这些认知差异所引起的行为错乱导致了一些项目在实施上的失败。颇有价值,故而写了下来,以方便后来者对于行业黑话或者认知盲区快速识别,少走弯路。

01

本是同根生,相煎何太急

煮豆持作羹,

漉菽以为汁。

萁在釜下燃,

豆在釜中泣。

本自同根生,

相煎何太急!

相信很多人都知道曹植的这首《七步诗》,这首诗用同根而生的萁和豆的相煎来比喻同胞骨肉之间残酷的迫害和压迫,那么我们也可以适度延展一下到现实的供应商管理方面。其实,相对于政治斗争的残酷无情,商业上也显得大同小异。

由于职业规划或者各种阴差阳错的缘故,同一个班级商学院的毕业生分别进入了不同的公司。若干年之后,同一个饭勺里面的兄弟却成为了会议室谈判桌两边隶属于不同公司的甲乙双方。

基于立场的不同,通常的唇枪舌战是这样的:

甲方:感谢乙方精彩的提案,策略部分非常精彩,创意部分需要再突出一下。下文就是比如说经典的“五彩斑斓的黑和流光溢彩的白”或者是“我也不是很清楚,但就是感觉不是很对,要不你先做一个讨论稿出来”之类的经典需求......

这种调侃甲方的趋势有愈演愈烈的趋势,如某综艺上出现的“做好甲方只需要三句话就好了”的社会梗,但是“大哥别说二哥”,在商业上乙方也有大量的类似于“五彩斑斓的黑和流光溢彩的白”之类的笑话?

牛B如麦肯锡,业内都有“山羊或者绵羊”和“小便后如何拉话儿”的经典笑话,更何况其它供应商。因此,乙方多有“沉默是金”,若没有研究透彻切莫轻易发言的忠告。

当业界的大咖以过来人的身份,在互联网上或者知名论坛里面告诉甲方如何写Brief的时候,却不知多数的甲方当事人都是一脸的无辜。

传统中医有“望闻问切”的诊医手法,说的是“病根”的难断。同理,当多数的公司都无法明确自己营销问题所在的时候,那么项目的对接人写出的Brief还具有足够的指导意义吗?

场景是这样的:当受到邀请的供应商经历初步审核获得和公司的老总沟通的机会的时候,公司的大Boss却对供应商的副总或者总监说出了下面的话语:

“Ta们写的需求文件不完全符合我的想法,下面才是项目需求的重点......”以下省略若干文字。在既往的工作经验中,曾经出现过甲方的项目负责人、也就是项目Brief的起草人当场闹个大红脸的故事。在私下的饭局上表示:“法人章由董事长自己保管”。剩下的事情“就是什么都在酒里”的范式。

试想,对于标准化流程导向的公司都是如此,那么多数小、微公司、甚至初创公司的项目需求还有多少可供参考借鉴意义呢?

因此,对于多数项目而言,不客气的讲、乙方供应商的提案或者项目建议书都是建立在多年的服务经验基础上的“开盲盒”的过程。

02

KPI不同,甲方“执行”、乙方“炸街”

在走访市场的时候,很有一部分的概率会遇到同样来走访市场的同行或者甲方市场部人员。但是,大概率情况,一眼望过去就能快速的识别来者是甲方同仁还是乙方的供应商。

原因说穿了也很简单,动口不动手的“君子”一定是乙方、动口又动手的大多数都是甲方。

基于项目需求或者KPI不同,乙方的同事在走访市场的时候大多关注的重点是在市场策略后衍生的执行方面的问题。比如行业内服务的品牌商和竞争对手投放的策略差异情况(主题、点位和内容)、终端上市产品组合情况(进攻、防御)、终端促销互动的机制以及促销的方式和玩法(现场效果)。甲方的同事则在市场策略和关注竞品动向的基础上,还有更多的职能要求。例如:市场动销情况(销售记录)、价格变动情况、市场陈列情况(理货排面)、大库仓储情况(库存)、市场管理情况(串货)和售后服务情况(退、换货)以及临促人员的现场管理问题上面。

在这样的分工之下,乙方能够依据自己的专业服务能力在某些细分领域提供专业化的服务,但是限于职能划分,在整体的执行和项目的把控方面,甲方的同事依据多年的浸染,在行业和市场的理解、执行和现有资源的调配管理方面依然具有很大的竞争优势。

比如说网红品牌钟薛高,当钟薛高开始在线下CVS便利店完成铺货并在线下开展一定的市场行动的时候,多数人研判的策略是:钟薛高的品牌方在线上平台红利枯竭的时候开始做线上、线下一体化的全渠道营销。

这种研判准确吗?

从钟薛高企业里面传出来的非正式声音是:市场防御型的行为,线下的市场投放更多的是在“卡位”,防止国内的头部品牌和外资的高档品牌完成购物者“高档雪糕”的品牌占位。

是不是有“节操碎了一地”的感觉?

这样的案例还有很多,当三只松鼠、完美日记等互联网品牌完成品牌建设,开始向线下拓展的时候,我们不能轻易的判断这些新锐品牌的品牌营销战略是否发生了大的改变。而是需要有更多的内部访谈或者财务数据去研究、去发现有见解的研究结论。

03

甲方要结果,乙方需创意

上面的文字大多都是在讲甲方的优势,那为什么还需要乙方的专业服务呢?

答案其实也是很清楚的,甲方“爸爸”自己搞不定,或者说市场部门提供的创意营销方案没有足够的表现能力去说服销售部门或者公司内部的高层。当然,属于咨询公司的范畴则是:快速发现病源的问题,需要发现各种市场现象背后行业政策、品牌、组织、绩效、电商,乃至售后服务等方面多层次的问题。

咨询更多对接的是营销中心,广告媒体策划更多服务的是品牌(市场)管理部门,前者重点是在“抽丝剥茧”的发现问题的根源,为客户提供整体的系统解决方案;后者的重点则是基于洞察基础上提出的“伟大创意”去get或者征服客户的内心。

事实上对于创意这种没有办法量化考核的工作而言,乙方并不担心甲方对洞察或者创意、视觉方面有什么过多的要求(反正改稿就是生活的日常,不改稿反而显得不够正常),反而最为担心的是甲方有自己的想法,带着自己的创意想法来开展和乙方的对接项目工作。

这样无形当中,乙方需要承担的工作翻翻了,在贩卖自己的策略和创意的同时,还需要和甲方既有的想法进行PK。

理想的工作状态是这样的,基于甲乙双方的职能分工,当甲方决定邀请第三方公司提供协助的时候,就已经意识到了自己的不足,这样需要一定的“空杯”心态,将既有的“成见”或者“想法”放在一边,“他山之石,可以攻玉”通过双方的良性互动实现项目价值的最大化。另外一方面,乙方的工作中心也并非是在为了创意而创意的角度上(想想飞机稿),而是应该将创意和项目工作的真正“结果”相结合,通过专业服务实现更佳的市场销售转化的结果上面。

但是很遗憾,多数情况下乙方贩卖的创意往往在甲方无法落地,更谈不上最终结果的实现。而且行业内乱相丛生,不排除项目因人成事的可能。更为重要的是,创意的背后,工作流程前的策略环节以及洞察阶段已经被多数公司所忽视。

很多甲方公司的Brief都集中在创意和传播环节,Ta们认为乙方在行业的积累方面远没有自己深入,而且战略或者策略已经制定,只是需要供应商在自己的薄弱环节创意设计和媒介传播方面有所弥补。

试想在这样的理念的指导之下,甲方不愿意为乙方的策略或者洞察买单,乙方在没有预算的情况下还有多少工作日进行购物者研究,并提出多少有见解的策略或者洞察服务?

皮之不存,毛将焉附,相信这也是死循环一般的存在!

写在后面的话

工作十余年,甲方乙方都做过,故而在互相的调侃“爸爸”、“大咖”和“大师”之间颇有点无奈。在莫名的情感之余,突然想起了一个经典的社会学专有名词:“范式困境”。在这种甲乙双方“轻调研、重创意,轻策略、重传播”的客观实际情况下,个人表述无力吐槽。只是希望将来不要发展到《咨询散记:品牌以战略的名义》中提到了由于甲方组织职能的划分导致了乙方供应商职能割裂的程度。否则,行业之间的内卷将更为严重,甲乙双方的关系将更为恶劣。

是以为记!

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