作者：张德昭，2008年通过“品牌经理人”BBS与迈迪相识至今，快消品从业10+，熟悉产品管理，对市场研究感兴趣，希望能从更“结构”的角度把握问题。

 “增长”是个永不过时的话题；而在低增长甚至不增长的“新常态”下，迎合了企业“增长焦虑”情绪、以寻找“第二增长曲线”为核心内容的成功案例和方法论便适时成为了备受关注的热点。 

但笔者认为“新增长”是个特别不确定的事情，尤其是这个“二次创业”在较过往更加复杂的市场竞争环境下——如果有些朋友沉迷于所谓“成功案例”，那我可以举出同样多的(还往往是大企业的)失败案例。 

在即便使用了系统的方法但结果仍然有可能会受到品类特性、行业格局、竞争变化等多种因素影响而依旧呈现出“不确定性”的情况下，我们又怎么看待“新增长”这件事呢？ 

『 01 』
    要不要做？ 

尽管我们实际上有办法更科学、更全面的俯瞰、评估一个全新市场的潜力和风险，让后续可能的资源投入有更大的成功率，但笔者认为：是持续维稳、深耕既有业务，还是在新领域寻找机会主动出击，有时候并不见得那么的显而易见。换句话说：是不是真的已经无法从既有成熟业务中获得更高的回报，而（不得不）必须冒着一定的风险去拓展新的疆土。我们是否想过—— 

■ 既有业务这些年的表现稳定吗？是不是出现了结构性的下滑；如果是，那我的重点或许应该放在检讨成熟业务衰退的原因上，或者原本老品牌的竞争力就差问题一直没有暴露出来……；而不是一味押宝于新业务来补我的“欠账”；

■ 出现“消费者背离”了吗？打造新品牌比精进老品牌不确定性更大，同样，吸引新消费者比留住、挽回老顾客难度大。因此洞悉“为什么以前的消费者不再买我的产品”的背后原因，或许应当成为稳定既有业务要做的必修课；

■ 公司的运营效率达到最佳了吗？生产线都能保证较高的开工率吗，信息反馈、策略决策程序都能保证清晰简洁吗，各项非营销成本都能达到最低吗，经营现金流健康吗，新赛道与既有业务能否最大程度的发挥协同效应……在决定进入新领域前，不妨先做个“全身体检”；

■ 新业务能给我带来什么？是短暂的市场追捧，还是长期的产品线（毛利率）的改善提升，或至少是朝这个方向迈进的坚实的一步；

■ 在新领域能不能构筑差异化的竞争优势？新领域可能是他人未曾涉足的蓝海，也可能是集中度高、相对成熟、结构已经趋于稳定的红海；但当我们决定进入的时候，怎么保证避免落入“同质化”的泥潭、甚至被既有参与者反超呢？

■ …………

如此问题林林总总不一而足，实在很难勾画出一个系统的框架，不同企业面临着不同的难题；但很多时候如果在全面分析后决定“保持现状，稳健发展”，这也不失为是一个好的策略。毕竟，“创新”只是对业务审慎分析过后的一个选项而已，不是唯一，更不是全部。 

『 02 』
曾经让我成功的，还会继续让我成功吗？ 

生意模式、决策方式、甚至靠时间慢慢积累起来的品牌优势和核心竞争力，还能在新业务经营过程中让我们继续保持优势，甚至能让我们仅仅是适应新业务的竞争门槛吗？ 

■ 某民营消费品企业，主打产品为卫生巾，曾经依靠“多级分销”体制赚到了公司的第一桶金；为了获得新的增长，公司决定进入更大众的卫生巾市场参与竞争。但是过去那种“销售导向”的市场运作机制、“推销”式的品牌运作方式、略显夸张的“卖点”和市场需求提炼方式、更高的品牌溢价率……这些原本在多级分销生态下较为常见的套路，能否适应巨头盘踞、竞争充分市场化、各类细分需求已呈矩阵式分布的大众卫生巾市场呢？ 

■ 某消费品集团，过去依靠代理商的模式，经过几十年的运作，成为了所在品类不可撼动的领导者。但是该集团后续推出的几款新品，都是秉承“代理商”思维，直接从国外市场引进；且不说风靡国外市场的产品是否适合国内的消费者，单单是这种“代理商”的思维也让该集团缺少把握行业发展趋势、针对国内消费者打造适宜品牌的经验和历练。 

■ 某综合消费品集团为市场领导品牌，自有业务虽有增长压力但经营稳健；某事业部为寻求更多增长机会，决定利用品牌背书优势和国内市场渠道的运作能力，成为国外成熟品牌在国内的“运营商”。但几经尝试后无功而返……

拓展新业务、寻求新增长，同样要求我们避免经验主义，对意欲进入的新市场新领域保持敬畏；客观评估自身的匹配性，放下过往的成功经验，把自己当成一个“新人”从头再来~ 

『 03 』
“新工具、新方法、新业态”能不能带来“新增长” 

近些年以主打“新增长”为核心的各类数字化赋能手段层出不穷。“数字化”在提升企业运营效率层面对品牌的贡献自不必多言；但是，在提升品牌整体竞争力、构建自身竞争壁垒、特别是在“带来新的增长”等等角度，笔者认为尚需要进行审慎评估。特别是，经常被用作“数字化带来新增长”佐证的“私域流量”和“直播带货”，这种更多情况下“以价换量”的方式究竟能给企业带来多少数量、多大范围和多持久的增长犹未可知，而是否对品牌溢价能力造成伤害又该怎样评估呢。 

事实上，只要承认“增长”的直接原动力是“需求”的话，就必须面对这样的问题：我们应该怎样利用数字化去更深入的挖掘消费者需求创造增量，而不仅仅是所谓“存量”在时空范围内的转移？ 

过去“跑马圈地”、依靠拓展区域和渠道来寻求增长的年代一去不返（当然不否认个别企业仍然有渠道下沉的红利），在寻求“新增长”的道路上充满了或然性；平衡“稳健经营”和“业务创新”之间的步调，正视“过往经验”和“全新赛道”之间的差距，调整对“科学方法”却依旧“结果欠佳”的预期，或许是摆在我们每一个人眼前需要审视的问题。 

新增长路漫漫其修远，吾将上下而求索。