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这个日本的茑屋书店，已经开了1400多家分店，仅仅在东京的门店，每个月的营业额就达到了上亿日元，相当于660多万人民币。

30年的时间霸占了日本9成的图书市场，还一度就被评为世界最美的书店之一。

一家日本的书店，凭什么能这么轰动，甚至吸引了中国很多书店的模仿呢？

有人曾经分析过茑屋书店，说是因为它的场景设计很好。

从建筑美学到设计触感，从图书的摆放到空间的布局，每一个细节都很考究，看上去很漂亮，还被评为“全球最美书店”，成为了一个网红聚集地。

有的人说是因为它的定位和经营模式很好。

茑屋书店是一个以书店为中心，包含了咖啡馆、餐厅以及花园的生活休闲场所，形成了以图书为核心，附带各种增值服务的商业模式，提升了消费体验。

还有的人说这个书店有特色，做到了千人千面，重构了书店空间，比如说有文学区、艺术区、汽车区、旅行区各种不同风格的体验区，再加上融入了饮食、亲子的生活方式，丰富了用户的线下体验。

这些说法都很对。

但是，这些都是我们陈述了一个美好的结果。

什么意思呢？

假如我们只是去模仿一个好的结果，那成功的几率是非常小的。

不知道大家有没有想过这么几个问题。

为什么我们有些书店设计的也很考究，也很美观，但是顾客就只是过来打个卡，不去消费呢？

假如我们要开书店，我们知道要把书店设计成什么风格，打造什么特色的区域呢？

模仿一个好的商业结果没用。

理解这个商业模式背后的逻辑和思维才更重要。

这也就是学我者生，似我者死。

作为一家在线下的书店，茑屋书店的商业模式做了什么与众不同的地方呢？

第一、从顾客需求价值出发，转换卖场的角色。

就是星巴克不是卖咖啡，而是在卖第三个空间场景。

茑屋书店跟传统书店最大的不同，就是它其实不是一家书店。

如果我们今天想买一本书，只需要到淘宝上，京东上，当当上下个订单，假如我们想查个资料，只要到百度，甚至头条里搜索一下就能知道了。

正如茑屋书店创始人增田宗昭说的，“传统书店最大的问题就在于卖书两个字。”

创新就是给用户别人不能给的价值。

智能手机无法带给用户的是那种真实的体验，心情的改变，场景的变换。

茑屋书店没有任何书店的特征和标识，它更愿意给所有来书店的人，提供一个度过美妙时光的绝佳体验，并且在这段时间当中，提供给大家潜意识里乐意接受的生活方式和服务。

这就是把一个卖场的角色转换成了买方的场景体验。

第二、颠覆营销逻辑，从经营产品到转过来经营用户。

我们经常说要围绕着用户经营我们的产品，他的目的在于为了打破品类的边界效应。

人们都容易对不一样的东西产生兴趣，而对于同质化的产品产生厌倦和腻烦。

谁说到书店来，非要是来看书的？

就像一些人看书很少，玩游戏很多，那么“书+游戏”是不是可以成为运营这类人群的产品。

一些人他们喜欢运动，书边上能不能摆一些健身器材？

一些人喜欢打麻将，我能不能叫茑屋麻将馆呢？

只有跟随目标人群的“推荐逻辑”去运营用户，才能做到一店多用，围绕生活方式发现客户的真实需求，才能获得长尾收入。

就像当我们走到饮食区，这里不仅仅摆了推荐学习饮食的书籍，甚至在书当中提到的食材也会放在旁边。

走近旅游区，推荐我们去旅行的书籍旁边可能也在卖旅游地区的明信片，甚至用你的微信二维码扫一扫，到群里获得订票的优惠信息。

记住，在互联网时代，信息的组织和传播方式发生了变化，只有人才是真正的核心。

顺“人”而为，才是营销的真谛。

想要针对不同的运营人群真正做到千店千面，一定要依靠数据去驱动。

但是问题来了，有一些过去没有做用户数据积累，成立时间不长的中小企业，我们该怎么办？

除了从现在开始做用户数据的收集，别忘了我们的用户资源还储存在一个个小的节点里面。

他们可能是一个人的微信朋友圈里，可能存在于一个抖音的视频里，也可能存在于一个社群里。

营销除了要懂得顺“人”而为，还要懂得借力前行。

不仅要借助于工具，更要借助于互联网宽阔的边界进行全网营销获得增长，实现赋能。

在茑屋书店背后的公司，文化便利俱乐部，就是这么做的。

它主要的增长方式就是通过赋能别人家去开店，借助每个加盟店的力量去实现企业的增长。

有点像淘宝借助了每个想开网店卖东西的人的力量，拼多多借助了每个想拼团占便宜的人的力量。

茑屋书店借助那些手上掌握着数据资源的人的力量，做了两件事。

首先，帮他们进行商业模式的策划，通过分析数据规划书店的商业场景，在什么区域策划什么主题，是料理还是旅行？把它们整合起来。

第二，通过数据资源的汇总，了解每家书店周边消费人群的习惯，根据周边消费人群的特征，在每个季节变化中更替用户场景。

所以，从另外一个角度来说，茑屋书店不是一家开书店的公司，而是数据驱动的咨询公司。

当商业模式发展到了互联网时代，书店卖的是书吗？星巴克卖的是咖啡吗？

都不是，就连酒店卖的也不是住宿。

他们真正向客户出售的是一种生活方式和使用场景。

一个优秀的商业模式从来都不是把货直接推销给客户，而是通过深层次的洞察用户需求，设计出他们向往的生活方式。

也就是说把原来传统的卖场转化成买场，让顾客能察觉到不同的场景下的体验，主动发现自己的需求。

到未来，单一的去销售产品只会越来越难，获客成本也会越来越高。

我们需要找到差异化的竞争思路。

从经营产品的思维转变成经营用户上来。

在每一个浪潮到来的时候，真正能抓住机会驾驭浪潮的企业，一定是围绕新技术去建立新战术的组织，而不是把新技术去加强原有战术体系的组织。