被“千年老二”美的反超1800亿市值,格力病了

案例资讯
砺石商业评论
 9912
2020-10-15

砺石导言

长期占据中国家电产业的老大格力电器,已经被“千年老二”反超1800亿市值,其究竟得了什么病?


1  格力电器走下坡路


不知不觉间,格力电器董事长董明珠出现在直播间里带货的次数越来越多,格力电器的线上生意也愈发火热。

9月28日,格力电器全国巡回直播在德州开幕,这也是格力电器在7月启动全国巡回直播后的第四站,董明珠在此次直播中完成带货22.2亿。更早之前,格力电器还在“618”期间取得了102亿的直播带货成绩。从此前的排斥,到如今的全力投入,格力电器似乎越来越热衷于直播带货,董明珠更是直言“把直播常态化”。

微信图片_20201015190713.jpg

这种态度的转变,更像是格力电器受疫情冲击、业绩下滑后的被迫应战。8月30日,格力电器公布半年度财报。数据显示,今年上半年格力电器实现营收695亿元,同比下滑28.57%,实现净利润63. 62亿元,同比大幅下滑53.73%。核心数据双双下滑严重,市场担忧声渐起。

从收入来源来看,格力电器的核心业务空调受到疫情的冲击非常严重。上半年,格力电器空调业务实现营收413.33亿元,同比下降47.89%,收入比重也由去年同期的81.53%下滑至59.48%。不得不说,这是一份比较糟糕的成绩单。

没有对比就没有伤害,在格力电器发布半年报的同一天,另一家电企业美的集团也披露了上半年的成绩。数据显示,美的上半年营收达到1397亿元,同比下降9.7%;净利润139.3亿元,同比下降8.29%。对比来看,美的营收和净利润均是格力电器的两倍。与格力电器营收、净利润均腰斩不同,美的在这两项数据上的下滑均未超过10%。

从市场份额来看,今年上半年,线下市场格力电器以35.6%的零售额份额,领先美的的34.2%排在首位,不过领先优势较为微弱。在线上市场,二者之间的差距比较大:美的以36.5%的份额排名第一,格力电器的份额虽同比增长了10.6%,但仅为29.1%。

反映在资本市场上,截止10月10日,美的市值为5283.9亿元,格力电器市值为3465.06亿元,两者之间的市值差距超过1800亿元。

同样是遭受疫情冲击,格力电器的抵抗力显然比美的更弱。而这一现象背后反应的其实是近些年格力电器的创新力严重不足,包括渠道革新晚、产品多元化创新不顺、管理模式过于集权等等。疫情只是碰触到它真实软肋的一个偶然事件。


 渠道革新后知后觉


上半年一场疫情黑天鹅,让整个中国家电行业受挫,也再次让市场感受到了线上渠道的作用。

数据显示,2020年上半年国内线下渠道家电产品零售额为1777亿元,同比下降29.3%。与之相反的是,线上家电产品零售额达到1913亿元,同比增长7.23%,线上渠道占整体家电零售额的比例达到51.84%,没有厂商能够忽略线上渠道的作用。

格力电器显然也意识到了线上渠道的重要性,在今年5月的格力电器2019年度业绩说明会上,董明珠称:“不瞒大家说,我们的渠道(变革)是晚了一点,近年有种养尊处优的感觉,我们放松了警惕。分管销售的老总也换了两个,现在我自己亲自抓销售,又把它捡了回来。”

微信图片_20201015190716.jpg

至于如何进行渠道变革,董明珠称:“我们现在正在研究,线下的经销商如何和线上结合起来,这是我们正在做的。这就相当于1997年打价格战的市场混乱局面,如何改变,我们自己已经取得了很多经验,但这同样又是一次新的革命。”

也就是说,董明珠认为格力电器渠道变革的重心,在于线下经销商与线上的关系。并且她认为此次进行的渠道变革,相当于1997年格力电器在解决价格战时做出的改变。

回过头来看,格力电器在解决当年的价格战时,同样是在渠道上下了一番功夫——其通过建立强大的渠道分销规模,即股份制区域经销模式,稳定了彼时混乱的价格战,进而迅速扩张占据国内空调龙头地位。不过,格力电器一直沉浸于股份制区域经销模式带来的成功之中,而没有对其进行应有的革新,这也给它如今的线上渠道变革带来根本性的困扰。

我们不妨先来复盘格力电器股份制区域经销模式的建立过程。1996年,格力电器在湖北的4家空调经销商为抢占市场份额,竞相降价、窜货、恶性竞争,使得格力空调的市场价格混乱,公司利益受损。随后1997年,格力电器率先在湖北独创了“以经销商大户为中心”的核心销售模式。

这种模式的具体做法是:格力电器和各地的经销商大户联合出资成立新的销售公司,代理区域内全部的格力空调销售,即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起,统一渠道、价格、市场、服务。由此,格力线下专卖店形成了销售公司直营专卖店、代理商直营专卖店及经销商专卖店三种。从销售层级来看,经销商门店层级最长,需要经过“格力电器-区域性销售公司-代理商-经销商”多个层级。

区域销售模式对于格力电器而言,有它的可取之处。一方面它可以迅速解决混乱的价格战,同时保障经销商的合理利润,使经销商全力为消费者服务。另一方面,它通过资产纽带削弱了大经销商的影响力,增强格力电器的渠道控制力和稳定性,同时也分散了格力电器的经营风险和资金压力,从而进行市场扩张。

微信图片_20201015190718.jpg

事实证明,在这种模式是成功的。1997年,格力电器湖北区域业绩增长幅度达45%,销售额突破5亿元。从1998年开始,格力电器把区域销售公司模式向各个区域复制,格力空调的销售也实现快速增长。

2007年,为了再次深度绑定经销商利益,格力电器的大股东格力集团将其持有的10%的格力电器股权,转让给了河北京海担保投资有限公司,相当于引入战略合作伙伴。河北京海担保投资是一家由10家重要经销商组建而成的企业,受让股权后它成为当时格力电器的第二大股东。至此,格力电器的销售渠道网络基本稳定下来。截止2018年末,格力电器在全国拥有26家区域性销售公司、四万多家网点专卖店,销量占公司总销量80%左右。

不过,时代车轮滚滚向前,没有任何一种模式、体制能永远适应每一个时代,近年来,格力电器的这套区域性销售体系逐渐显露出其不足之处。

首先是来自线上渠道的压力。随着年轻人逐渐成为家电产品的购买主力以及网购的流行,线上越来越成为空调销售的重要渠道。根据奥维数据,空调销售线上占比从2012年4%提升至2019年43%,几乎占据半壁江山。

在此过程中,格力电器对于线上的建设显得颇为抵触且后知后觉。它沉浸在线下区域性销售模式的温床中,对线上渠道前期缺乏足够的重视和投入。反倒是其老对手奥克斯,在2012年开启以电商为核心的精品战略转型后,至2018年末空调的电商销量增长近56倍,空调电商市场占有率提升至29%。

直到近两年,董明珠才开始琢磨线上销售。2019年,格力电器推出了全员销售模式的个人微店,其中最有名的当属“格力董明珠店”。它相当于格力电器的全国直营平台,格力专营店可以直接从“格力董明珠店”提货。这种模式与奥克斯前几年探索的互联网直卖并没有太大不同,只是“格力董明珠店”的销售成绩并不算太好。2019年全年,“格力董明珠店”的销售额虽然同比增长660%,但仅为14亿元。总体上,2019年格力电器线上收入占比仅为公司整体收入10%~15%。横向比较来看,美的全网销售规模达到700亿元,占总体收入的25%。

今年上半年的一场疫情,线下按下暂停键,客观上加速了格力电器布局线上的脚步。目前来看,董明珠引领的直播带货效果也不错,只是其与经销商之间的关系,或许会酝酿一场潜在的危机。

微信图片_20201015190721.png

在9月德州举办的全国巡回直播第四站活动上,董明珠表示,格力电器有3万家门店,关乎上百万人的就业问题。如果直接走线上把线下抛弃掉,会给社会造成上百万人的失业,这是她绝对不能选择的。她希望通过直播“唤醒”经销商改变过去的思维,跟上这个时代,真正打通线上与线下的融合。

董明珠口中所称的“上百万人失业”,指的是线下经销商可能会遭受的损失。线上渠道与线下渠道相比,具有更短的渠道层级、更低的中间成本。比如,格力电器布局电商渠道,一般由其自己建设线上旗舰店、直接发货,只需经过“格力电器-电商”或者“格力电器-区域性销售公司-电商”便抵达消费者手中,层级明显缩减。如果格力电器全面发力线上,必然会对原有的、多层级的线下经销商造成冲击。

直播能否如董明珠所愿,“唤醒”经销商改变过去的思维,是一个问号。因为这涉及到一场利益的重新分配,并不是仅靠“唤醒”就可以解决的,而是需要制度、体系的重新设计。

一些迹象表明,格力电器与经销商的矛盾或许正在凸显。在董明珠结束“618”直播的第二天,京海担保就宣布大幅减持格力电器股份4288万股,减值金额约为25亿元,这是京海担保近5年来首次减持,似乎表露出对格力电器的不满。

其实,即便没有线上渠道的冲击,从产业链角度来看,格力电器的经销商体系也需要进行变革。

目前,格力电器最主要的渠道依然保留繁杂的销司层级,加价较高的销售公司层级普遍保留有5%~8%的净利润率。反观其老对手美的,在2017年对渠道进行改革,取消了销司层级,只保留代理商层级。美的的想法是,取消二级经销商同时促进一级代理商职能向运营商转变,渠道层级由“美的-销售公司-代理商-二级经销商-终端零售商”变为“美的-商务中心-代理商-终端零售商”。

两种体系之下,格力电器与美的相比,终端价差被拉到700元以上,价格劣势非常明显。如何解决这一劣势,同样需要格力电器对渠道体系进行变革,只是目前仍未看到它的动作。

微信图片_20201015190723.jpg

依靠线下起家的格力电器,凭借与经销商深度绑定的区域性销售模式获得成功,但要想在线上再次复制成功并不容易。一方面,格力电器在同行纷纷进行模式创新的同时,沉浸在自己的舒适区里,错过了大好时机。

另一方面,格力电器如今正在尝试的渠道变革,本质上看重点并不是如何将“线上线下”打通,而是将其20多年的渠道体系进行职能调整、利益重新划分,比如区域销售公司里5%~8%的不合理利润如何压缩,3万经销商的提货、压货、返利等模式如何重新塑造,围绕其中的最根本是利益。格力电器能否拿出朝自己开刀的创新魄力、能否给出一套更适应当下时代的方案,仍有待观察。


 产品多元化屡屡受挫


渠道,可以说是格力电器的立足之本。产品,同样是它的生存基石。在2019年业绩说明会上,对渠道创新不足做出反思后,董明珠还提到格力电器的产品线问题。

她表示,由于消费者对格力的印象就是空调,格力长期倚重线下销售渠道,而格力经销商长期以空调的思路销售小家电,导致格力小家电发展并不尽如人意。

从数据上看,除空调业务以外,格力电器目前并没有真正培育出新的营收增长赛道。在没有受到疫情影响的2019年,空调业务是格力电器绝大部分营收的来源,占其总营收的70%,而另外两项业务生活电器和智能装备分别占总营收的2.8%和1.1%,几乎可以忽略不计。纵向来看,近十年以来格力电器的生活电器业务销售占比都处在比较低的水平。

微信图片_20201015190725.jpg

按照董明珠的说法,格力电器的小家电业务发展不顺是因为经销商的经营思路出现问题,这种说法显然并不全面,也不客观。

多年来,之所以格力电器的全品类发展增长乏力,不仅仅源于消费者对其“空调企业”的固有印象以及经销商的经营思路,更多的是其在开拓多元化产品线上的创新意识不足。相比于美的、海尔等企业,格力发力全品类的时间较晚。当对手已经先行布局抢占市场,再发力已经错过大好时机。

2004年,格力电器收购集团的小家电业务,2018年,格力电器收购晶弘冰箱,在大家电上加码。反观其对手美的,在多元化业务上很早就在生活电器上进行布局,具备更强的前瞻性。

早年间,美的依靠电风扇业务起家。1985年,美的通过收购广州航海仪器的空调产品线正式进入空调行业。1998年,美的收购东芝万家乐公司,进入空调压缩机领域。

新世纪以后,美的通过并购实现多元化的脚步不断加速。2001年,美的收购日本三洋磁控管工厂,进入微波炉核心部件磁控管领域;2004年8月,收购合肥荣事达进入冰洗行业;2005年,收购春花吸尘器;2008年,通过并购小天鹅拓展洗衣机版块;2015年,收购东芝的白电业务,进入家电业门槛最高的日本市场。

美的的多元化业务,并非盲目地进入各个领域,而是紧密围绕家电业务展开。2012年,方洪波接替何享健担任集团董事长。此后,方洪波砍掉了美的所有不盈利的,以及与主营业务无关的产品品类。据悉,当时方洪波将美的原有的产品型号砍掉了7000个,停止30余个产品平台的运行,几乎将非家电业务全部关闭,由此美的产品型号SKU减少至50%。

微信图片_20201015190728.jpg

多元化的脚步,让美的的收入来源不仅仅只限于空调业务。从2019年财报中能看出,美的空调业务占其总营收的43%,其次是消费电器(冰箱、小家电等)与机器人及自动化系统,分别为39%与9%。其中,消费电器营收为1095亿元,同比增长6.31%。可以说,美的很早就通过多元化业务,抢占市场份额形成自己的稳固护城河。这也让它在疫情中能够分散风险,降低损失,也让它在营收上领先格力电器。

反观格力电器,在电器业务外,其一直在对外布局新的业务,如今看来都成效甚微,无论是做手机,投资珠海银隆做新能源汽车,投资芯片、机器人,还是今年疫情初期投产口罩,格力电器的动作都是雷声大、雨点小。

拿做手机来说,2015年6月格力一代手机问世,但大多数被企业内部“消化”。第二年格力二代手机发布,起售价直接定在3000元档。董明珠放出狠话“分分钟灭掉小米”,但这款定位高端的手机仍然如同石沉大海、鲜有人问津。

微信图片_20201015190730.jpg

在宣传自家手机时,董明珠一度把自己的人像放在开机画面上,并在多个场合宣传自家的手机耐摔, “我做手机,就要让消费者三年不换”, 以此强调质量有保障。

事实上,从做空调到做手机,完全是两种产品思路,并不仅仅落在质量问题上。在技术上,空调制冷技术迭代相对缓慢,而手机更新速度非常快。另外在用户上,由于依托的是多层级经销商体系,格力电器距离用户比较远,并不一定能真正明白用户对于手机的需求。在供应链上,格力电器要在过去空调产业链的基础上重新理解手机产业链,也并不是短时间能够适应的。

总的来看,在布局多元化产品这条路上,格力电器的创新意识出现得较晚,导致其脚步跟不上同行的节奏。另外,在多元化布局的具体实施过程中,格力电器也被原来做空调的固有思路所桎梏,没有跳出来重新以一种创新的思路做产品,从而没有形成自己产品的核心竞争力,这是其多元化之路一直不顺畅的重要原因。


根源在于集权式管理


无论是渠道模式还是产品体系,其实都是企业掌门人管理思想的实体化体现。格力电器在渠道以及产品上的创新不足,某种程度上也源于其管理模式上的不足。

简单来说,董明珠在格力电器中的个人色彩太重,呈现出一种集权式的管理状态,这是格力电器创新不足的一个重要原因。

2012年,董明珠首次身兼格力集团董事长、格力电器董事长及总裁三职。在外界看来,彼时的格力正式进入董明珠的“集权时代”。

“领导+家长”的风格,或许能够概括董明珠作为管理者角色的定位。据《中国经济周刊》报道,董明珠的下属都怕她,“所谓怕,一方面是对她很敬畏,另一方面,因为她的要求很严格,你达不到她的要求,心里就有压力。”

微信图片_20201015190733.jpg

这种“怕”的团队氛围,让格力电器内部形成“一堂言”的决策风格。董明珠接受媒体采访时,谈及格力的高管和中层们,声称他们都相信并听从自己的判断。并且董明珠对于自己的决策极其自信,她曾说“我从来就没有失误,我从不认错,我永远都是对的。”

董明珠从不认为自己需要监督,是因为她认为自己有很强的自我约束力,并自信不会滥用权力。她表示,权力过大确实容易犯错误,但容易犯错误不代表就一定会犯错误。在她看来,“你的头脑要时刻保持清醒,任何时候决策,你要考虑你背后的股民利益、员工利益,这些东西如果能够随时随地记住,就不会作错误的决策”。

然而,董明珠并非没有犯过错误。珠海银隆的投资,就是她在集权式管理下踩入的一个坑。2016年,格力电器股东大会否决了董明珠关于130亿投资珠海银隆、进军新能源汽车行业的提议。对此,董明珠大发雷霆,“我5年不给你们分红,你们又能把我怎么样?”后来,董明珠仍然坚持己见,以个人名义投资珠海银隆。结果,随着新能源汽车国家补贴的退坡,从2018年开始银隆就处在风波之中,讨债事件、IPO暂停、董明珠同银隆原董事长魏银仓之间的斗争等等。事实证明,当时格力电器股东们的反对声音是对的,如果格力电器收购珠海银隆,会背上一个巨大的负担。

过于集中的管理方式,在某种程度上的确可以提升决策效率、发挥企业各项资源的复合优势,但这要求管理者必须具有极高的素质与能力,并且能够与下属之间保持良好的沟通通道,能够听取、采纳下属的建议,否则便可能导致盲目臆断,从而出现重大的决策错误。另外,集权式管理也不利于激发企业各层级成员的积极性,从而导致企业缺乏应对市场环境变化的灵活性和创新力。董明珠经常公开宣扬企业要创新,但对技术狂热的她一直强调技术创新,在渠道以及产品系多元化的革新上却显得后知后觉。其实,如今家电行业面临天花板,创新技术不再是企业生存的唯一法宝,渠道与多元化产品同样是抵挡市场风险的利器。

与格力电器集权式管理不同的是,美的一直在采取放权的管理方式。1997年,美的创始人何享健进行了大刀阔斧的事业部改造。他以产品为中心,将美的分成五个事业部,每个事业部拥有市场、计划、财务等多项职能,并且独立经营、独立核算,完全是一套以市场为主导的组织架构。 

微信图片_20201015190735.jpg

在事业部改造后,何享健还大胆放权。美的曾订立了一本70多页的《分权手册》。这本手册指明了各层级的关系,也划分了权力和责任范围。总部给予了各事业部非常大的自主权,有部门经理请示千万级别的投资意见,何享健只是说到“你自己拿主意”。这种放权式管理的效果很明显,第二年美的年营收蹿升一倍至50亿元。其中,空调产销100多万台,增长80%。

企业的发展轨迹,都要经历一个“第一曲线”,即企业沿着产品、渠道、技术,走过“起始期”、“成长期”、“成熟期”、“衰败期”的生命周期。格力电器也不例外,其已经走过了单纯靠空调业务驱动的成熟期,并在目前的竞争中显露出疲态。

当然,格力电器依然是世界五百强企业、家电行业的龙头企业,其仍然拥有持续发展、避免走向衰败,进而打造出第二增长曲线的能力。只是,对于格力电器来说,更多需要思考的是如何全面提升自己在渠道、产品、管理上的创新力,做深、做宽自己的护城河,而不仅仅是着眼于眼前的业绩。


参与讨论

在线联系
回到顶部