哈弗汽车的2009

2009年的时候，整个SUV市场的份额只有5%。95%的市场是家庭轿车，合资品牌和国产品牌在这个市场刺刀见红，哈弗汽车的母公司长城汽车也在其中。

在决定聚焦SUV市场之前，长城汽车已经在家轿生产线投入了30亿。

长城汽车最终决定在2009年聚焦经济型SUV，如果用2009年的市场格局看，这是个错误的选择：整个SUV市场才5%那么小，全归你又有多少？

长城汽车的判断是SUV车型为成为未来的主流。

事实证明，10年后的2019年，SUV车型占整个市场的46%。布局10年的哈弗汽车在SUV市场中占比69.5%。

吃尽趋势红利的哈弗汽车，从2009年的国产车企倒数第二，成为2019年的正数第二。

哈弗汽车的战略判断，来自对美国汽车市场的研究。从1965年到2006年的40年间，SUV车型从11%增长到65%。

战略是在趋势中寻找成为第一的机会。  

正确的战略并不是进攻一个在当下时空里价值很高、防守也很牢固的地方，当很多人都去追逐那个显而易见的山头的时候，它就不是一个好的位置了。

就像所有人都在家庭轿车的市场充分竞争的时候，这里就很难找到战略机会。

正确的战略是寻找一个无争的位置，我们称之为空位。这个位置是有价值的，只是不被多数人看好。它在当下时空里是一个空位，它在未来是一个优势位置。

只有加入时间维度，从5到10年的时间布局，才能看到正确的战略位置。其他汽车品牌要么是缺少这个耐心，要么是被竞争对手牵制了注意力，没有看到SUV市场的战略性机会。

东方树叶2011年开创原叶茶品类，10年后无糖茶才成为趋势主流。在这之前它曾被顾客自发评为五大最难喝饮料之一。  

这10年里，统一、可口可乐、康师傅都推出过原叶茶，都是缺少战略定力没能坚持下来。  

原叶茶或无糖茶的位置，在那10年里就是一个无争的空位。只有从未来看现在，它才是一个优势位置。

战略就是寻找无争的空位，最终是为了占据优势位置，只是在当下的局部时空里看起来是无争的。

夫唯不争，故天下莫能与之争。 它所谓的无为，最终是为了有为。这种有为是顺应趋势演化规律的，不是出于创业者的执念。

比亚迪的2020

历史总是在重复。

2020年整个新能源市场只有5%的时候，比亚迪就敢下重注投入新能源市场。因为2020年的比亚迪认为新能源汽车会成为未来的主流。

事实证明，仅仅用了4年，新能源汽车的市场份额就从5%到了40.9%。下注趋势的比亚迪在新能源市场中的份额是33%，成为中国第一车企。

历史总是在重复。

美国SUV市场从11%到49%，用了30年。中国SUV市场从5%到46%，用了10年。中国新能源汽车从5%到40.9%，用了4年。

美国SUV市场的演化，是一个自然演进的过程。同样的演化在中国市场只用了三分之一的时间，一方面是整个国家的快速增长，一方面是哈弗汽车的聚焦资源导致了演化速度加快。

新能源汽车的演化就更快速，如果和美国的SUV演化做对比，它只用了大约六分之一的时间。这有中国政府有为之手的推动，也有比亚迪自身的资源聚焦。

比亚迪在2020年找到分众传媒的时候，只是想花几千万推一个车型。分众创始人江南春说，如果我们只是推一个车型，几千万够了。如果我们是想成为新能源汽车的代表者，这点钱远远不够。

营销传播上的推动所引起的社会共识的形成，是推动趋势变化的重要部分。

如果没有形成社会共识，同样的价格，更多人会认为买一个特斯拉会更好。即使男性从配置上能够证明比亚迪更好，他们通常也得尊重老婆或女朋友对特斯拉的好感。

充分的广告和公关才能形成不同人群之间的共识。技术攻关，是为了从生产制造上突围。认知攻关，是为了解除认知上的阻力。

哈弗汽车的2016
历史在2016年换了一种方式重复。

哈弗汽车在2016年宣布“长城只做新能源行业的追随者。”这和它2009年聚焦做SUV时的勇气相比差了好远。

这应该是所有成功者的困境，当他们站在聚光灯下的时候，就变得更加保守，更害怕犯错。

当初给长城下定决心聚焦经济型SUV的是咨询公司，后来影响长城错失新能源时代的也是同一家咨询公司。

在经典定位学的品类理论里，一个品牌只能代表一个品类。哈弗这个品牌只能代表燃油车时代的经济型SUV，不能继续覆盖新能源时代的新品类。

要用新品牌去开创新品类。例如坦克、WEY等等，都是这个理论的成功实践。

其背后理论是，物种只能细分，不能融合。燃油车的SUV和新能源的SUV，是两个品类，要用两个品牌去代言。

这个判断在燃油车时代得到过验证：长城汽车推出过高配置、价格超20万的哈弗H9。表现很差，造成10亿级损失。后来推出新品牌WEY，大获成功。

品类理论由此认为，新能源时代的SUV只能用新的品牌去推动。

事实上，物种可以融合，并且这个融合的物种会存在很长时间。也就是说，假如燃油时代的SUV是一个物种，新能源时代的SUV是另一个物种，那么这两个物种之间也存在一个融合态。

另外，决策者也很容易陷入经验主义错误：哈弗H9和WEY的实践对比，会让人对专家品牌的理念深信不疑。

这是东方“实用理性”思维的一个坑，只管实践效果，不看决定实践效果的原理。虽然我们有守株待兔的寓言，但是追究第一性原理并不是多数人的习惯。

第一性原理是什么？

第一性原理是什么？是用户心智。在产品和渠道的竞争达到极致后（这个前提很重要），用户心智就成了决胜的要素：

哈弗H9失利，是因为顾客认为15万以上的是中高端品牌，哈弗在顾客心智中是15万以下的经济性品牌。

WEY相比哈弗来说是一个不知名的品牌，它在高端SUV车型里是零基础。然而哈弗在高端车型里是从负分开始的。

这是哈弗H9失利、WEY成功的第一性原理。

如果在哈弗汽车巅峰时期的2019年推出新能源车型，有问题吗？

首先它的竞争对手也是燃油车品牌如吉利、东风、宝马和现代等等。大家都是“品牌延伸”，打平。
其次，对蔚来理想小鹏这些新势力品牌相比，长城和吉利这些 “传统车企” 的优势是经验丰富、后劲足、顾客信赖度更高。

为什么在燃油车时代不能用哈弗品牌推出20万以上的新品类，在新能源时代却可以用哈弗品牌覆盖新品类？

因为燃油车时代，哈弗H9的竞争对手很强。在新能源时代它的对手很弱，BBA在新能源汽车技术上是落后的，国产品牌反而是领先的。

在产品和渠道的竞争达到极致后（这个前提很重要），用户心智才成为决胜的要素。

在燃油车时代，哈弗H9所处的竞争非常激烈，20万以上的SUV市场是合资和外资品牌的主战场，这个时候用户心智就很重要：同样25万的哈弗和Jeep，即使前者配置更高，顾客也更愿意选后者。

2016年的新能源市场，新势力品牌只是在线上声量大，在线下渠道能力几乎等于零。外资品牌们还固守着燃油车市场，不愿意改变。

新能源SUV的心智是空白的，哈弗完全有机会占据这个位置。

类似的事情在美国也发生过（历史总是在重复）：电脑刚出现的时候，IBM对于这个新品类来说是一个差名字，它在用户心智中等于打字机。然而IBM是大公司里第一个占据用户心智的品牌，大获成功。

通用电气也是品牌延伸，它进入电脑市场的时候，已经有IBM在那里了，场面就非常被动。

关注顾客认知并转化为品牌资产，是定位理论的伟大洞察。

但是顾客认知并不是决定性的，它受到趋势变化、技术优势和竞争环境的影响。例如比亚迪这个名字，现在也没人再关注它的负面联想了。

在2016年的时候，长城汽车也完全可以用哈弗品牌覆盖新能源SUV品类。

但是他选择了观望，把资源用在坦克、WEY这样的燃油车细分品类上。虽然坦克和WEY也取得了显著的成果，但是代价是错失了新时代，所以称不上是正确的战略选择。

哈弗汽车的定位是什么？

经济型SUV领导者。不是燃油车经济型SUV领导者。

在任何时代，任何动力下，它都可以是经济型SUV领导者。即使未来有了太阳能做动力，它也可以是那个时代的品类领导者。

现代定位学称之为 “广义定位”。

例如安全插座是公牛品牌的狭义上的定位，其广义的定位是安全用电专家。他的安全用电的定位可以覆盖到充电桩、充电枪等品类。

再如宝马，它的狭义定位是燃油车时代的终极驾驶机器，它的广义定位是 “终极驾驶机器”，不限任何时代。

沃尔沃也是如此。其广义的定位是 “安全的汽车”，其狭义的定位是 “燃油车时代的安全汽车”。在新能源汽车时代，沃尔沃也可以成为最安全的汽车。

安全用电、驾驶体验、安全驾驶，这是公牛、宝马和沃尔沃的企业知识，这个知识可以穿越周期。这才是它们真正的定位，也是真正的核心竞争力。
对公牛来说，它拥有的知识是安全用电，可以不限于插座。对哈弗来说，它拥有的知识是经济型SUV的生产和销售，这个知识在新能源时代也是适用的。

在品类理论之上，有定位理论，在狭义的定位之上有广义的定位。广义的定位，就是企业所掌握的知识：把价值从低处搬运到高处的能力。