在平台上，跟竞争对手做数字营销的你死我活的竞争，其实一钱不值！

比如做抖音，搞小红书，很多品牌相信，只要足够努力，只要足够让利，就能在竞争中战胜对手，撑下来，最终就一定能等到属于自己的回报。

怎么撑下来呢？就是不怕juan，愿意juan！

比如说，每天都要求自己发一个短视频，甭管看得人多不多，做多了，自然就知道怎么做了，自然就有粉丝了。账号起来了，粉丝多了，货就卖出去了。

再比如，咬牙把自己产品的价格降下来，一开始哪怕放弃利润，也要先把流量和关注养起来，后面再慢慢卖更多货，把利润找回来。

还比如，自己没流量？找KOL帮忙带货，开始哪怕多花点钱，只要慢慢让KOL帮忙炒热了知名度，

红利虽然没了，但只要勤奋，总能分到一杯羹。

这样的想法听起来是不是很耳熟，而且很励志，但这些想法太有毒了！

吃得苦中苦，方为人上人？

错！吃得苦中苦，一生都吃苦！

这早已经不是一个通过简单充分竞争，就能吃掉竞争对手一家独大的时代了。数字营销领域更是做不到。

在抖音这样的平台上，这种幻觉往往会迅速转化为一套非常具体的模仿行为。只要某个账号或某种内容形式突然跑出来，整个市场就会在极短时间内完成复制。

比如小杨哥火了之后，几乎所有人都见过那样一个阶段：大量账号开始对着镜头吼，刻意制造搞笑或是冲突，主播演戏互怼，情绪拉满，以博人眼球。形式上很像，但没有能复制成功的。

同样，模仿东方甄选的董宇辉的人不少，但账号能活过是三个月的都寥寥无几。

我们常常被建议：找准一个火了的赛道，模仿成功者，然后你也能成功！这种建议没有价值，无论是对个人还是对企业，觉得在数字营销上做模仿能实现成功，都是极度危险的幻觉！

但是，我们曾经都信过“吃得苦中苦”呀！同样，我们也信过“先竞争 → 再做大 → 最后赚钱” 这套线性逻辑，所以，我今天特别想讲的，是这套线性逻辑从来就不成立！

为什么“竞争-做大-赚钱”的线性逻辑不成立

首先，赚钱不一定需要做大。我们随便看一个例子。比如，麦当劳。

在我们的印象中，麦当劳应该是先已经垄断了美国的快餐零售，然后才成为牛股的吧！也就是说，我们应该都以为麦当劳是做大了之后才赚钱的吧。

并不是，麦当劳是在1965年上市的，上市的时候，门店只有700多家，而全美各个地区都有各种品牌的汉堡店和炸鸡店，麦当劳完全不具备垄断能力，更没有市场支配能力。在7年后的1972年，它的市盈率被炒到了83倍，但那个时候仍然不能说能垄断美国的快餐市场。

当然，更重要的是，1965年上市时候的麦当劳，既谈不上大，也谈不上强，但商业模式已经足够强，而且它也已经很赚钱。在当时的美国，餐饮行业的企业要想上市，难如登天。若不能证明很能赚钱，不能证明商业模式的足够先进，根本就不可能上市。

其次，做大也不一定赚钱。这样的例子更是不胜枚举。比如做显示器面板的京东方，基本上世界第一，应该具有一定的垄断能力了，但是利润……还有xx车行业、光 福 产业，也是规模巨大，世界级别的老大，但是从赚钱上来看，净利润是正数的企业，好像就一两家。

还有美团，足够大足够强了吧，基本上它的竞争对手没它大，但是一旦跟它抢市场，它也马上吃瘪，利润马上也成了负数。

为什么它们不能靠做大赚钱呢？因为虽然它们能做大，但是它们无法形成对市场的垄断。它们都处于极度对称的市场中。一旦有新的玩家进入，就会带走客户，分走利润。

宏观上热热闹闹，烈火烹油，微观里却财务吃紧，利润堪忧。数字营销行业更是如此。

现在网上各大平台，本质上都是极度对称的市场，而且比线下市场更要对称很多倍。

所谓极度对称，就是在一个市场里，参与者之间在关键能力、信息、工具和机会上的差异，被压缩到了几乎可以忽略的程度。

当所有人都在同一时间看到同样的“成功样本”，并且可以几乎无成本地模仿时，任何一次成功，都会立刻变成行业平均水平。

再往下，是进入门槛的极度对称。

做内容这件事，进入门槛已经低到不能再低。一部手机、一个账号、一点时间，就可以入场。你不需要拿牌照，不需要重资产投入，不需要长期训练。

这就导致一个结果：

只要这个领域看起来还能赚钱，就一定会不断有新玩家涌入。

说白了，就是你再juan，不停juan，随着时间推移，你很快也只能走到最多比竞争对手强那么一丁点微乎其微的程度。这些几可忽略不计的一丁点优势，绝对没有可能转化为胜势。

更何况，这个市场还不是一个只有竞争对手参与的市场，它还有庄家，就是平台。平台会把费用（或者可以说是一种广告税）的水准，压榨到刚好让行业的平均水准只能微利甚至无利的情况为止。就算是这么强大富裕的美团，竞争对手一进来，它也不得不投入大量营销费用以及大量促销费用，利润立即就成为负数。所以，“即时零售”的赢家，最后是腾讯字节以及一众手机厂商，而不是美团淘宝京东，因为前者赚到了大量后者为了“打架”而不得不掏出来的费用。

你越juan，就要出越高的广告费，也就是向平台交了越多的广告税，你不会胜出，胜出的只是平台。

硅谷投资界传奇，彼得·蒂尔，他有一句话说的特别刺耳，但也特别振聋发聩的话：“竞争是给失败者准备的。”（“Competition is for losers.”）

牛✕，从来不是竞争来的

我们以为的成功，往往被描绘为战胜各路武林豪强之后，在华山之巅上笑傲江湖。

其实真要是这样，也早已经遍体鳞伤，得连滚带爬地下华山了。哪有不挂彩的争斗？杀敌一千自损八百那是常态。

真正的牛✕，从来不是竞争来的。

而是从第一天开始，就在做一件事：

逃离竞争。

就像麦当劳，它一开始就跟别的快餐店不一样，从一开始就在想办法避免竞争。

在上世纪五十年代，美国街头的餐饮竞争其实已经非常激烈了。汉堡店并不少，路边餐厅、家庭餐厅、小酒馆，几乎每条公路旁都有。按照“竞争思维”，麦当劳完全可以做的事情是：把汉堡做得更好吃一点，把环境搞得更温馨一点，或者价格再便宜一点，然后在同行中拼。

但它没有这么做。

麦当劳从一开始思考的，就不是“我怎么打败其他餐厅”，而是一个完全不同的问题：

有没有办法，让我根本不需要参与这场竞争？

于是它做的第一件事，就是把“餐厅”这件事，彻底重新定义了。

在那个年代，餐厅意味着什么？

意味着菜单复杂、现点现做、服务员点单、顾客等待、体验因人而异。每一家餐厅都在这些维度上竞争：谁服务更好，谁菜更多，谁环境更舒服。

麦当劳反过来，把这些全部砍掉。

它极端压缩菜单，只保留少数几样标准化产品；它取消了服务员，改为柜台自取；它把厨房变成了一条流水线，把做饭这件事工业化；它不追求“好吃到惊艳”，而是追求“每一家、每一次，都一模一样”。

在这个选择背后，其实是一种非常清醒的判断：只要我还在“味道、服务、环境”这些维度上和别人比，我就永远处在竞争之中。

于是麦当劳主动放弃了“餐厅”这条赛道，转而开辟了一个全新的东西——标准化快餐系统。

接下来第二步，是更关键的一步。

麦当劳并没有把自己当成一家“开更多店的餐厅公司”，而是把自己定义为一个“可以被复制的商业系统”。

它真正关心的不是某一家店生意好不好，而是：这套流程，能不能被一个普通人、在任何一个城市、用几乎同样的方式复制出来。

这就是特许经营模式的本质。

当别的餐厅还在比谁的厨师更厉害、老板更勤快时，麦当劳已经把竞争的维度，从“单点对单点”，拉升到了“系统对系统”。

你可以再努力，但你无法复制我的流程；

你可以再用心，但你无法复制我的效率；

你可以再好吃，但你无法复制我的一致性。

从这一刻开始，麦当劳面对的，已经不再是街角的其他餐厅，而是一个完全不同的世界。

再往后，它又做了一件极其重要、但经常被忽略的事。

麦当劳并没有把自己长期的核心竞争力，放在“汉堡”上，而是放在了选址和地产上。

它控制黄金地段，控制人流入口，控制“你能不能出现在消费者路径上的第一选择”。这一步，让竞争变得更加不对称。

你可以模仿它的菜单，可以模仿它的装修，甚至可以模仿它的流程，但你进不了它已经占据的位置。

到这里，麦当劳已经彻底完成了逃离竞争。

它不是通过“在竞争中赢”，而是通过改变竞争发生的方式，让大多数潜在对手，连上场的资格都没有。

所以，当我们今天回头看，会误以为：

麦当劳是因为“赢了竞争”，才成为巨头。

但事实正好相反。

它之所以能成为巨头，恰恰是因为它在最早的时候，就没有把自己放进那场同质化竞争里。

这个逻辑，放到今天的数字营销中，其实一模一样。

如果一个品牌要从零开始做抖音账号，它不应该问：

• “什么内容最容易火？”
• “这个选题有已经成功的先例了吗？”

而是问：

“如果这个领域只有一个人能长期讲清楚，那个人是不是我？”

“我选的这个讲故事的方法，是不是没有人曾经做过？”

你有没有发现这样一种现象：

同样一个话题，换个人讲，你就是不想听。不是因为他说得更“完整”，而是因为：

他的解释方式，已经占据了你的认知心智。

这类账号：更新频率不一定高，爆款也不一定多，但一旦发内容，就有确定性转化。

因为他们已经不是“内容供给者”，而是认知入口。

你可能还发现了另外一些个人或者企业的账号

粉丝不到 1 万，播放量也不高，但年收入稳定在数十万甚至百万级。

常见于专业领域，比如咨询、B2B 服务、医疗、法律、企业服务等。

为什么？因为他们主动放弃规模，换来了：高认知、高信任、高权威，因此也就获得了高转化和高定价权。

这些例子，恰恰不是说明了他们更能竞争，而是说明了他们更能避开竞争。切入少有人走的路，反而走出一条大路！

“爆款方法论”基本上都是把人带沟里

因此，千万不要迷信什么“爆款方法论”。这些方法论一旦总结出来，就意味着它已经在“juan”的流水线上，被无数人模仿，然后把所有人的利润都压到最低。

爆款从来都没有方法论！

什么：选题公式、开头钩子、情绪结构、爆款拆解等，这些不是爆款方法论，只是让你的内容还能留在牌桌上的东西。它们算不上虚假，但是若你只知道它们，你仍然在沟里爬不出来。

而其他的什么让你几天就能成为下一个小杨哥、董宇辉的课，那不都是扯淡吗？

这些人的成功没有公式，也没法复制。

你越复制他们，离成功越远。你的独一无二，才能让你成功。开辟新赛道吧，成为阶段性的唯一！

真正的护城河在哪里

晨星的商业护城河分析方法完全可以用在数字营销上。拥有这些护城河的营销，可以获得真正意义上的胜势。

第一，无形资产：品牌、心智位置、解释权

在数字营销中，无形资产对应的不是“logo”，而是：在用户的脑子里你是谁，你代表什么。

典型表现是：

• 同一个话题，只有你讲“对味”；
• 用户会说：“这个问题，只有你讲我才信”；
• 你的内容被当作“原始版本”，而不是信息来源之一。

这就是心智里的品牌护城河。模仿者可以讲同样的知识讲同样的内容，但无法复制那种“被信任”的根基。

第二，转换成本：不是粉丝数，而是“断层感”

在内容营销里，转换成本不是“取关麻烦”，而是：一旦不看你，用户会觉得自己少了一块认知拼图。

高转换成本账号，通常具备几个特征：

• 内容强系列化、强上下文；
• 方法论是递进的，而不是碎片的；
• 用户已经习惯你的“思考路径”。

这类账号最明显的特点是：用户不是“刷到就看”，而是“等你更新”。

这和平台算法关系不大，和内容结构关系极大。当用户一旦形成这种依赖，其他账号即使讲得“也不错”，也很难被替代。今天，小红书里面涌现了一些派别，就是秉承这个思想。

第三，网络效应：内容本身变成“场”

在数字营销中，网络效应是：用户之间的互动本身，开始成为内容的一部分。

典型表现包括：

• 评论区比视频还好看
• 老粉会“替你解释”“替你怼人”
• 新用户通过评论区理解你的价值观

这类账号，往往会形成一种隐形圈层：

• 创作者圈
• 共创者圈
• 某种价值观共同体

一旦形成，后来者就很难复制。因为他们复制的是内容形式，而你已经拥有的是关系网络。这在抖音、小红书、B站上都大量真实存在。

第四，成本优势：不是团队大，而是你“天然就会”

这是在内容行业里被误解最多的一条护城河。

真正的成本优势，从来不是：人多、发得多、剪辑快。

而是：你输出这些内容，几乎不需要额外消耗意志力。不仅仅是你特别感兴趣，还因为你尤其擅长。

举几个非常现实的例子：

• 行业老兵讲行业内幕
• 创业者讲真实踩坑
• 专业人士讲一线决策逻辑

别人要查资料、写脚本、反复推敲，你只是在“复盘自己的人生经验”。

结果就是：你 30 分钟一条、别人 5 小时一条、长期下来，你还能保持稳定表达，这是一种极难复制的结构性低成本。

第五，有效规模：主动不做大，反而更赚钱

这是数字营销里最反直觉、但也最值钱的一条护城河。

有效规模在内容领域的体现是：

你的内容，对大多数人来说是“没用的”。

听起来很危险，但恰恰是好事。

因为这些内容足够细分，但又足够有深度。

典型场景包括：

• 高客单咨询
• B2B 服务
• 专业培训
• 决策影响型内容

这些账号往往有几个特点：粉丝不多、播放量不高、但转化极稳、客单极高。

原因很简单：这个市场，本来就只能容纳少数玩家。

你不需要“做给所有人看”，你只需要“被对的人看到”。在这种情况下，规模不是目标，排他性才是护城河。

把五条合在一起，我们会得到一个非常清晰的结论。

在数字营销领域：

• 没有护城河的品牌，越做大，竞争越激烈
• 有护城河的品牌，哪怕不大，也能持续赚钱
• 模仿型营销，注定被拉回完全竞争
• 独特型营销，才有定价权

所以真正的问题，从来不是：“这个内容能不能火？这个广告能不能爆？”

而是：

“如果这个打法或者这个赛道真的跑通了，它会把我推向更激烈的竞争，还是把我带离竞争？”

这个问题，决定的是你做内容是消耗自己，还是在积累长期资产。

竞争真的一文不值，我们所有的努力，都应该是把自己带离竞争！