给自己的时间定价，这是每一个人都很关切的问题，价值巨大。

没有多少比例的人能依靠资产来赚钱，大多数比例的人，还是要依靠出售自己的时间来赚钱。

社会运行规则的顶层制定者，也不允许太多比例的人吃老本的发展模式。

再者，市场经济的规则，就是不停发债，化债，滚动发展，周而复始，一刻不能停，以维持社会的流动性不凝固，有流动性，每个人才能看到希望，这是每一个社会所需。

所以，大多数人还是要依靠出售时间。

因此，给自己的时间定价，是一个走向独立的人的必修课。

说到底，就两种模式。

一种，叫随行就市。

这种方式是一种偷懒的方式，偷懒就在于懒得跟客户做价值沟通，懒得探索各种可能，懒得活出自己的独有的价值，懒得学习提升体现明显优势等懒人的最佳选择。

这种方式的优点就是利用已有的共识，快速地成交。

另一种，叫按场景创造的价值定价。

不同的场景，不同的人，创造的价值天差地别，这是最能体现一个人的劳动价值的，但需要学习看到价值在什么位置，以及学会三两句话就能说出有说服力的，专业的价值沟通，使得付费的人心悦诚服。

第一种定价方式，打听一下就知道了。第二种，是辉哥本次与你探讨的，对于提供个性化服务类的同学，很有必要。

先讲大原则：

原则就一个，充分沟通好价值定价，需求搞清晰。

没充分沟通好，不干。

需求边界不清，不干。

付费的人没有确认一致，不干。记住，是付费的人，不是联系人，很多时候搞错这个，吃大亏，我自己在刚出道时，也吃过亏，联系人，经手人是满意了，但付费的人却不满意，导致收款很麻烦。

接下来，就是怎样定价。

定价肯定是按复杂程度来定价。事情越复杂，价格肯定就越高。

那么，复杂度怎样计算？

步骤越多，越复杂。

在管理学界有一个古德林法则（Goodlin's Law），意思是“一项工作的难度，与执行步骤的数目平方成正比”——简单说，步骤越多，难度不是“按部就班增加”，而是像滚雪球一样“指数级膨胀”。

这很反直觉对吧，这也是价值沟通的关键。

先拆解知识点：什么是古德林法则上的“平方成正比”？

假设完成一件事需要 N个步骤，每个步骤可能出现的问题（比如操作失误、信息偏差、外部干扰）是 独立变量。但实际执行中，步骤不是孤立的：

前一步的结果是后一步的前提：比如做蛋糕时，“打发奶油”失败会直接导致“裱花”无法进行，甚至需要从头再来；

每个步骤的误差会叠加：当步骤变多时，“出错的连锁反应”会让整体难度呈N²增长。

举个数字例子：

2个步骤的事，难度≈2²=4（可以理解为“4个潜在坑点”）；

3个步骤的事，难度≈3²=9（“9个潜在坑点”，不是简单叠加）；

10个步骤的事，难度≈10²=100——比2个步骤难25倍！

这就是为什么很多“看起来简单”的项目会延期：不是单个步骤难，而是步骤太多，牵一发而动全身。

现在，知识点讲完了，你应该对难度有概念了。很多职场人不会卖自己的时间，就只能乖乖地让老板赚你的劳动剩余价值了。

同时，很多想独立的职场人，想自己独立单干，又不敢，最初也是源自于不懂全链条拆解业务，不懂评估难度系数和成功率，于是也就不知道自己如何学习攻克了。

现在懂得按业务链条的难度看复杂度来评估定价了。

那么，到底定多少钱呢？

我的经验是，常规的随行就市，加上稀缺的绝活价值定价。

用公式表示：

按场景创造的价值定价=常规步骤按市价+稀缺绝活按价值量化

为了让你更好的理解，我讲两个真实的案例：

第一个案例是福特公司的：

20世纪初，美国福特公司一台大型电机故障，生产线瘫痪。多位工程师检修无果后，邀请电机专家查尔斯·斯坦门茨协助。 解决过程是，斯坦门茨在电机旁观察两天后，用粉笔在电机外壳画了一条线，指出：“打开这里，去掉16圈线圈。”工人照做后，电机恢复正常。 生产线恢复正常后，斯坦门茨要向福特收费1万美元，可当时的普通工程师月薪才5美元。 福特对这个收费提出质疑。 而斯坦门茨说，“画一条线，1美元，知道在哪里画线，收费9999美元。 福特公司最终支付并高薪聘请了他。

这一美元，是随行就市，那9999美元是稀缺的绝活价值定价，生产线每多停一天，福特公司的损失就远超9999美元，维修价值按损失的比例定价。

第二个案例是管理学大师彼得德鲁克的。

“企业内部的人很少会认识到他们拥有属于自己的独特知识。他们对‘怎么做’的认识基本上是非常草率的……他们往往不假思索地认为自己的知识或特殊能力是毋庸置疑的。但顾客的现实才是决定企业成败的关键——而企业内部的人恰恰最难看清这一点。” ——彼得·德鲁克，《管理的实践》第7章“企业的目标” 德鲁克虽不精通客户的具体技术或流程，却能通过系统性提问（如“谁是你的顾客？”“顾客认可的价值是什么？”）迫使企业重新审视经营逻辑，从而避免因自我认知偏差导致的战略失误。

在《管理的实践》中，德鲁克进一步阐释：

“管理的任务不是让企业‘正确做事’，而是确保企业‘做正确的事’。而‘正确的事’只能由外部顾客定义，而非内部专家。”

这就是德鲁克在公司管理的诸多环节中的独特价值。

1970年代通用汽车支付高额费用邀请德鲁克，德鲁克指出，凯迪拉克的竞争对手并非其他汽车品牌，而是“钻石和貂皮大衣”——因为顾客购买的是身份象征，而非交通工具。若没有外部视角，企业可能陷入同质化竞争。

德鲁克的每日收费6000-8000美元（按20世纪中后期的价格），这一金额远超同时期普通咨询师报价。

德鲁克认为高额费用是筛选客户的重要手段——只有愿意支付如此高价的客户，才会真正严肃对待他的建议，而非将其视为“可选项”。他曾直言：“收取高费能让企业客户认真思考我的建议。”

可见，在高度复杂的企业管理领域，环节极其多，德鲁克通过高价来筛选客户，确定客户公司内部环节的成功率，德鲁克确保自己在外部视角的独到见解，整体成功率就大大提高了。

好，现在故事讲完了，定价逻辑也讲完了。

那么，要将今天文章讲的内容，高价值地迁移应用到你自己的身上，你最基本的，就是要完成两件事：

第一件事，发现一个业务链条里所有环节里，最容易有大损失的环节，成为那个环节的专家。

第二件事，像德鲁克，查尔斯·斯坦门茨那样，用价格筛选对的客户。在这件事情上，也是选择大于努力。