这两个月忙得没时间思考，趁着五一给近半年的一个项目“打个结”。

去年年中接手了一个项目，因为早期踩到了市场红利，加上产品性价比极高，所以品牌在海外已经有了一定的销量基础，如果仅从出货量来看，已经直逼Tier1的品牌。所以，老板意识到还用原来的打法和脑子无法满足品牌下一个阶段的增长，也挖了不少背景很牛的人才，但效果并不明显。整个项目我差不多陪伴了大半年，期间我无时无刻都感受到老板对变革的急切。老板当时找到我的时候说，明明自己已经讲得很明白了，为什么下面就是听不懂，而且效率这么低呢？

事实上，不同于之前我辅导的很多企业在战略思考和规划上有缺失，相反老板有极强的战略洞察和战略规划，其学习能力可以用“变态”这个词来形容。但实际执行过程中，老板的想法就是落不下去，是怎么回事呢？

我相信大家对下面这张图都不陌生，我们也都知道再好的战略最后都要落到组织、人才、氛围上（惊！原来我们低估了文化的价值）

但根据我以往辅导过的企业实际情况，一类情况是面对业务的升级，老板们会有极强的不安全感，再加上对新事物判断的标准不清晰，以及原来一起打江山的兄弟们的“碎碎念”，所以最后的结果大概率变成了新瓶装旧酒，还是原来的味道。这种情况下的变量是老板的决心、用人识人的魄力、和战略定力。

另一类情况就是我上面提到的这个项目背景，老板非常聪明，学习力强，而且身先士卒，躬身入局，战略清晰，但就是执行力差。

最后解决方案是围绕三个层面制定的。

一、强逻辑管理 VS 人性变量

不少老板认为我把道理讲清楚，推导合理，数据充分，大家就应该理解，支持且高效执行。

但是，一个组织是由人组成的，人是最大的变量。当理性之外的因素，如情绪，立场，习惯，安全感等没有共识的情况下，仅靠理性和逻辑，必然在执行上会出问题，而这个Bug还真不是靠个人英雄主义就可以解决的，而涉及到了一个人性系统的协同。

所以，这个Case中就要先解决三个误区：

1、以为讲得清楚，就能够推动共识。因为一个组织里面不缺少能够听得懂的人，缺少的是愿意做的人。这也是我在做问题诊断的时候经常会问老板们的一个问题：您觉得是能力问题还是意愿问题？

2、以为赢了争论，就可以推动结果。因为一个组织是需要协同的，真实情况可能是虽然赢了争论，但却压制了其他人的参与性。

3、以为强逻辑=强领导力。事实上人性是趋利和慕强的，关键在于能够调动他人，保护他人和带领他人赢。

一句话总结是，共识+安全感是执行力的基础。

二、对拿到结果的时间容忍度

几年前我曾经和一位商学院老师探讨过“影响空降高管安全着陆的因素“之一就是老板们的耐性。

从慈不掌兵的角度来看，人不行，我换；预算有问题，我变；流程不支持，我建。表面看起来效率确实高，但却忽略了“存在即合理”的现实——组织是有惯性的。这就好比一艘船想要转向，不是把舵打满就可以立即转向的，相反还可能翻船。0-1的企业学华为，是机遇还是陷阱？

一句话总结是，组织的改变需要把握节奏，尊重发展规律。

三、当局者迷

我们每个人都会当局者迷，也就是说会忽视我们自己的视角是有盲区的。这也是为什么企业里面产品、品牌和销售基本上是相爱相杀的一种共生关系，因为大家的视角非常不同。但事实上企业的价值一定是要通过对客户创造价值来实现的，所以挖掘真需求在现在这个时代就至关重要。

一句话总结是，尊重专业，交叉验证，兼听则明才是高效的表现。

最后，为什么当时这家企业老板找到我帮他们做这个项目？我自己复盘下来应该是品牌，作为顶层战略的表达和管理工具，能够从市场和客户视角帮助企业降低三大成本吧——沟通成本、决策成本、试错成本！