独角兽初具形态,此时入局工业品电商是否还来得及?

营销管理
王老司说电商
2021-01-20

资金、供应链、服务、行业背景、人才、互联网技术,入局工业品电商到底需要什么样的能力?现在入局是否已经为时过晚,那几个初具雏形的独角兽还可否撼动?

2020年确实是意义非凡的一年。新冠疫情,美国大选,纯电汽车市场井喷,一线城市房价大涨,还有工业品电商发展进入快车道,哪一件都不是2019年能猜想到的。

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现如今,B2C行业失去了新用户红利,逐渐陷入流量瓶颈,还顺带爆出了一个个大瓜。一边是蚂蚁金服上市突然被叫停,阿里接受专门工作组调查(当然,顶格处罚不过50万,阿里把处罚通知书读完的这点时间就已经好几倍赚回来了),拼多多告知世人它取的这个名字里的“拼”字,不只是有“拼单”的意思,还有“拼搏”的内涵。

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幸好,B2C唱罢B2B马上接上。相比于B2C电商平台更接近于营销媒介和渠道商的定义来说,B2B电商平台实际应该被定义为“企业服务商”更为恰当。而中国的服务业,尤其是企业服务正在经历快速发展的阶段。

据《2019全球独角兽企业500强发展报告》显示,全球独角兽企业500强中中国有217家,占比43.4%,数量和估值均居世界第一。其中,企业服务为中国“全球独角兽”集中爆发的领域,数量达31家,占比14.3%

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上半年中国服务业增加值占整个GDP的54.5% ,但由于服务业增速更快,在推动经济增速上的“动力更大”,在对GDP增长的贡献率上已经接近60%,而且还在逐年递增。

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 (来源:国家统计局,2021.1)

美国作为服务业占比GDP较高的大国,其服务业占经济总量的81%。表面上看来其制造业已经渐入没落,但这些服务业里实际有60%是为企业服务的。因此,中国的企业服务,生产性服务业还有巨大的成长空间,这其中就包含了各类B2B电商平台。

B2C电商平台的模式是贸易和渠道商,他对于一个企业最直接的价值是“销售”,也就是所谓的“带货”。因此,平台自身的“获客能力,流量水平”就成了最直观的“硬条件”,平台需要通过大量营销活动来拉新获客,并且做到留存顾客。

这种营销推广需要投入海量的资金,目前大多数初创企业的资金主要来源都是“风险投资”。但风险投资毕竟是借来的钱,很多公司一融到资就立刻大手大脚,错把“现金流”当作“盈利”,没多久就烧完了钱,却还没有建立起足够大的“客户群”和足够强的“客户粘性”,一夜之间轰然倒塌的不占少数。

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B2C的这种增长模式最注重的是“建立客户心智”,所以企业的先发优势,或者行业的马太效应很严重。头部领先企业往往能获得极大比例的市场份额,也因此才有了“电商行业没有第二,只有第一”的说法。

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在同一个赛道上,后进入者往往需要付出数倍于先进入者的成本,才能在短时间内赶上其规模和市场地位,且一旦在发展过程中出现停滞就会被迅速拉开差距,甚至被更后来者超越。

且B2C电商平台的第一优先级是消费者,用户。这点你可以从类似京东、天猫等大平台对各类有利于消费者的条款设置可以看出。比如7天无理由退货,大促30天最低价保障,卖家48小时内必须发货等等。因为,只要消费者在他手上,他就可以随便折腾品牌。即便有些大品牌一开始光环巨大,自带流量,时间长了,会被平台吃死死的。

但B2B电商的逻辑就完全不同。由于B2B电商对于交易两端来说是一项企业服务,它提供的更多是便利性,可靠性,时效性方面的价值。所以,对于B2B电商平台来说,两头都是它的客户。品牌厂商,尤其是优质品牌属于相对稀缺的资源,反而比采购端来说显得更为重要。

在B2B业务上,大部分都是存量市场,需求都是明确而理智的。采购端提出的各种诉求,往往渠道也未必能完全满足,还要依赖品牌厂商。大多数工业品类目里,不同品牌厂商提供的产品也并不像B2C电商那样,仅靠多展现,多推送就能实现替换。客户认准一类产品,一个品牌在你这找不到就会到别处去找,而不是你推荐一个类似的,他就能接受。

因此,B2B电商的先发优势在流量和用户数量上并没有太明显,尤其是“纯线上流量”和“零散采购订单”,可能都占目前这些平台总销量的不到10%。现如今的震坤行,京东等平台的先发优势不是在那些零散中小客户数量上,而是利用了当下国家推动国央企阳光采购这波政策红利,以目前为数不多的“玩家身份”进入到了这些大企业的供应商名录里。

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当然,大多数平台目前即使进入了名录,实际供应的商品品类还是很窄,因此,这种先发优势也并不是不能被超越,只要你能拥有几个他们目前还不那么强的品类,就有机会也进入这些企业,成为他们对接的电商供应商企业。

仅仅拥有一些品类的优质货源和价格,那你和传统经销商也并无差别,要以电商平台身份入局,你还得买几张门票。那么,如今的B2B工业品电商赛道,哪些才是有价值的门票呢?

首先,规模肯定不算是门票。京东工业品号称160亿交易额,但真实工业品品类占比不高,耗材类,办公类居多,商品种类也成体系;震坤行2020年充其量可达50亿交易额,其中有近一半是靠并购获得,许多大一点的线下经销商规模也都能达到40-50亿,再加上其近3000人的庞大队伍,“人效”并不占优势;一部分国、央企,甚至民企自建的电商平台都能利用自己生态的采购量轻易冲到数十亿的规模,但这些规模没有成为他们领先于同行的主要原因。

如果不只是靠规模,那么这些平台如何能获得优质客户资源和品牌商的信赖?其实很大一部分靠的还是背书和品牌。每个行业无论发展到什么阶段,总要有一些标杆企业。如果,你把自己放到那个位置,并且不断给市场输出这些信息,那么这个不大的工业品电商圈就会很容易接受你的定位。所以,B2B电商平台的广告不是做给采购客户看的,是做给品牌厂商和政府部门看的。

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如果你还想在这个时候进入B2B工业品电商,那你一定要先找到一两个强大的靠山或盟友,利用他们的品牌和规模来背书你的平台,你才能获得更多其他规模较大的企业的信赖,或成为客户,或成为供应商,这就是目前B2B工业品电商最重要的门票。

京东自己就是自己的靠山,震坤行先是找了壳牌和道康宁,后来得到了马云和国家政策的支持,算是拿到了真正的门票。工品汇拿到京东B轮投资的时候,与其说“钱重要”,不如说“京东的背书”更重要

当然,除了靠山这张门票外,还有一个更重要的条件需要获得,就是人才。卫哲说B2B不应该翻译成Business to Business,而是应该翻译成Business Person to Business Person。这句话道出了B2B业务的真谛。事实上,再好的产品,再优的品牌也并不一定能做到销售到全球。这点和苹果、特斯拉横行天下的逻辑完全不同。

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今天,产业互联网发展最大的困境是没有太多懂产业的人在做,而那仅有的一些产业出来的人却又有很多对互联网只是一知半解。淘宝一个小二可以管5、6个类目,上百家企业,但到了工业品,你能懂3个行业,每个行业熟悉头部的5、6家企业,就已经不得了了。而能做到这些的人,很多还在甲方企业,不愿意进入互联网企业。

这里面固然有对互联网企业996文化的担忧,也有不少是因为很多这类平台虽然还没变成真正意义上的大企业,但是大企业病已经开始出现。人员编制臃肿,派系林立,内耗严重等等问题不在少数。

很多快速发展的互联网企业本来就是临时拼凑的队伍,这些人的理念带着原本公司的烙印,要统一的话必须得有一个强有力的指挥者,否则就是一盘散沙,谁也不服气谁。谁都觉得大厂出来的人能干又有经验,但是大厂什么样的人会被现阶段的你给挖出来,你自己心里没点B数吗?

所以,我认为,当下看似格局渐渐明朗的工业品电商行业,实际还没有真正意义上的独角兽出现。只不过有的人现在暂时被摆在了聚光灯下受到了更多关注而已。实际上舞台还有很大,很多盏灯还没打开,互联网从不缺“制造热点”的能力。因此,目前正是一个“资源方”在观望市场,寻找合适“白手套”,各位玩家尽快买票入局的大好时机。

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