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2026营销日历｜公关必备收藏，搞定全年节点传播

对公关人而言，2026 年不是简单的 365 天，而是一场围绕 “用户注意力”“行业热点”“权威发声” 的全年战役。提前掌握营销日历，精准布局发稿节奏，才能避免 “临时抱佛脚”“热点追不上” 的尴尬，让每一篇稿件都成为品牌权威传播的利器。发稿狮搜集了全网最细的2026年公关人专属营销日历，帮你全年传播不踩空、权威声量稳提升。建议先收藏备用，点击图片可查看高清大图。一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月

2小时前
周大福为何闭店数量反超老凤祥和中国黄金？

周大福是行业无可争议的第一品牌，其对零售终端的运营管理能力，单店营收，税务合规都是行业一流的。但是，２０２５年，周大福加盟店是闭店最多的品牌。老凤祥与中国黄金闭店数量少于周大福，而且闭店同时，又新开了不少新店。原因何在？一个反常识的现象：闭店最多的，竟是行业龙头？截至2025年9月30日，周大福在中国内地零售店数量从2024年底的7407家减少至6501家，全年净关闭约905家门店。若按季度拆分，2025年前三季度（截至9月）累计关闭门店数量约1022家，平均每天关店近4家。截至2025年9月30日，老凤祥在中国内地的连锁营销网点从2024年底的5994家减少至5625家，全年净关闭约369家门店。其中，2025年第三季度单季关闭门店265家，新开门店340家，净增长75家。问题来了：周大福单店效益行业第一，为何关店最多？答案藏在它的“寄售模式”里。两种模式，两种命运：谁拥有黄金，谁就拥有“抗风险权”周大福：寄售模式 ——货品所有权归属周大福，加盟商仅提供场地与人力； ——销售后，周大福按约定比例分润； ——库存黄金的增值收益，100%归周大福。老凤祥：传统加盟压货模式——加盟商自掏腰包买断货品，拥有完整所有权； ——即使卖不动，库存黄金随金价上涨自动增值； ——2025年金价从年初的７９９元/克涨至年底的１３６３元/克，囤货者增值超６０%。核心矛盾在于，当金价飙升，消费低迷，整个行业金店的平均经营利润为负数，加盟商本靠黄金库存增值６０%弥补亏损，但周大福的寄售模式，让这笔“救命钱”直接归品牌方所有。在消费低迷期，黄金货品是否属于你，决定了你能否靠“资产升值”活下来。2025年的真实账本：经营亏损 vs 黄金增值我们基于行业均值构建模型（5—8人配置，80㎡门店）：残酷现实： ——老凤祥加盟商虽经营亏损，但靠库存增值大幅减亏； ——周大福加盟商既承担经营亏损，又无法享受黄金红利，闭店是最好选择。特殊阶段，周大福的“高效”成了加盟商的“枷锁”周大福寄售模式本意是“降低加盟商资金压力”，但在极端行情下反成致命伤：优势场景——金价平稳、消费旺盛→品牌控货保价，加盟商轻资产运营；灾难场景——金价飙升+消费萎缩→加盟商无资产增值缓冲，只能硬扛亏损。而老凤祥的“笨模式”反而成了天然风险对冲工具：黄金不仅是商品，更是金融资产。谁持有，谁受益。写在最后：模式没有绝对优劣，只有是否匹配周期周大福的寄售模式，在2016–2023年低波动市场中是利器；但在2024–2026年高波动时代，却暴露了“零资产缓冲”的脆弱性。老凤祥或许该反思“低毛利”，但周大福更需思考：当黄金成为救命稻草，是否该让合作伙伴也抓住一根？周大福的老加盟商虽然闭店了，但由于税务规范，止损退出，过去的财富落袋为安；老凤祥加盟商虽然挣钱了，但由于税务不合规的店铺多，倒查３—５年的税务，补税和罚款更是一笔不少的支出。让加盟商寝室难安！也有很多老板闭店，没有按照劳动法要求给与员工足够的赔偿，被员工起诉年制威胁人身安全！真正的渠道韧性，不是效率最高，而是抗风险能力最强。真正的财富是落袋为安！真正的经营是合规合法！真正的企业家是社会责任，而不是仅是挣钱！【乾哥看饰界·行动建议】如果您是周大福寄售模式的加盟商：请立即与区域经理谈判：争取部分畅销款转为买断制，锁定增值收益；聚焦高毛利镶嵌类产品（毛利率>25%），降低对黄金单品依赖。

4小时前
定位理论盲区：雅马哈为什么造钢琴和摩托都那么厉害？

—悠扬的钢琴声让人陶醉，摩托车排气管的轰鸣让人血脉偾张，在这两个看似八杆子打不着的领域，雅马哈都做到了头部，定位理论根本解释不了，雅马哈凭什么？虽然早期的钢琴看上去是一个木头架子，但它为什么叫钢琴而不叫木琴因为它真的很钢，隐藏在里面的铸铁框架，才是创造钢琴旋律的核心。钢琴框架必须非常坚固，因为它需要承受琴弦所施加的力，有时达到20吨以上。同时，它还必须具有一定的弹性，才能让声音的回响时间更长，并具有一致的美感。雅马哈的铸造技术多年来不断改进，以创造兼具强度和弹性的框架。60年代Yamaha钢琴框架铸造厂而这一铸造技术证明在摩托车发动机气缸方面非常有用，它必须轻巧耐用。此外发动机也是摩托车外观的一部分，对造型和设计的整体质量有很大影响。钢琴内部框架看不见，但发动机必须看起来很漂亮。雅马哈钢琴在铸造技术上的可靠和设计的美感，延续到了摩托车上，一经上市就饱受赞誉。第一辆 Yamaha 摩托车 YA-1所以，企业要不要多元化，并不取决于你在消费者的品类心智里占据了什么关键词，而是你有没有跨界打劫的核心能力。现在，越来越多的企业拥有这种能力，几乎不管做什么，都能在相应领域做到头部。定位理论固然很伟大，但也有明显的局限性，如果要对定位理论做一个升级，企业早期可以做品类定位，但企业经营多元化以后，品类扩张，可以做「能力定位」。消费者其实没你想象中那么「单一心智」，很多成功的单品，在消费者心中也不止占据了一个品类关键词，是一堆「词云」，比如你问一个用户为什么选iPhone,他可能说出一堆理由，比如设计、生态、系统流畅度等等。在现实消费行为中，消费者勇于尝试品牌推出的跨界新品，并不是品牌上一次成功植入了某品类的单一标签，而是对品牌形成了能力信任。一旦形成这种信任，不管你做什么，消费者都愿意给你一次机会，消费者相信雅马哈能做好钢琴，也相信它能做好摩托车。古典定位理论占据品类关键词非常适合资源和能力都有限的新品牌，技术壁垒不深，靠营销驱动增长。但对雅马哈这种靠技术驱动的企业，核心能力能在不同领域反复验证，形成强大的复利，用「能力定位」去解释和引导企业发展，更合适一些。一直记得一个蹩脚的小笑话，公司最好不要取名叫「能力」，因为你拿到的营业执照很可能是「能力有限公司」。现在越来越多的企业，正在跳出品类的定义，比如小米、华为、特斯拉之类的，你很难说他们是什么品类的公司，而是一种「能力无限公司」。华为做手机、通信设备、芯片、云、智能汽车方案，它真正的「母定位」不是任何一个产品，而是系统级的技术能力，你买华为的产品，可能想的是，它在技术上非常可靠。小米几乎啥都在做，手机空调冰箱洗衣机汽车，乱拳打死老师傅，百万级的跑车也能用极致的供应链管理把你的价格打下来，你选择小米的产品，可能想的是，它的性价比很高。特斯拉更难说了，据说马斯克玩造火箭，玩太空探索，是为了更好地卖车，他连火箭都搞得定，造车还不是轻松拿捏。在AI时代，传播更加复杂，很难用单一标签去打透市场，面对眼花缭乱的选择，消费者其实在问一个问题：“你有没有把这件事做好的能力？”而不是：“你是不是这个品类的第一？”

5小时前
厂二代拍短视频，火得过三年吗

过去两年，一个原本不属于短视频的群体，开始频繁出现在短视频里——厂二代，他们从制造业的幕后走到台前，用人格化账号的方式，重新讲述传统工厂的故事。锅炉公主、毛巾少爷、螺丝二代、食品厂二代……这些账号的共同点是，不教成功学，也很少贩卖焦虑，只是把镜头架在车间里，记录日常。这种内容之所以成立，一方面来自强烈的反差感，年轻人、继承者、工厂、重资产行业，本就不常出现在同一个画面里，另一方面，它恰好填补了一个长期被忽视的叙事空位。制造业存在于账本和合同中，却很少存在于公共内容里。从结果来看，这这种人格化品牌的尝试，正在重塑大众对中国制造业的刻板印象。洁丽雅毛巾少爷，用家族短剧《毛巾帝国》破圈，把传统日用品拍成爽文叙事。相关内容带来极高传播度，首场直播 GMV 达到 542 万元，并在一段时间内显著拉动品牌线上销售。箱包厂二代暴躁箱箱哥，几乎不展示个人生活，长期聚焦产品结构、材质对比和价格逻辑。新抖数据显示，其曾在 30 天内预估带货规模在 500 万至 750 万元之间。船吊少爷，用大学生视角进入重型机械车间，通过反差构建记忆点。运营一个月，带来 3 笔明确意向订单，并最终成交 1 单，节约传统获客成本约 10 万元。锅炉公主，抖音粉丝超过 70 万，成为厂二代赛道的头部账号之一，已经成了不少传统工厂羡慕的流量高地。厂二代们看似在流量红海里游刃有余，但鲜花着锦之下，有些底层逻辑必须厘清，我们将剥离掉热闹的剧情，通过几个核心问题，来审视这场现象背后的商业真相。01是在强化个人，还是在沉淀企业资产？目前大部分厂二代账号的逻辑，其实是人设先行。富家子弟下车间、少爷干体力活、接班人拍短剧，这类反差天然具备传播优势。粉丝增长、互动效率，往往首先由这个人有多好看决定，而不是这个产品有多重要。以毛巾少爷为例，很多用户关注他的原因，是因为《毛巾帝国》这个系列本身足够好看。家族关系、内部冲突、爽文节奏，构成了一套完整的娱乐叙事。在这个过程中，毛巾作为产品，是被嵌入故事里的元素，而非关注的起点。这就带来一个现实问题。如果有一天这个人不再出镜，账号是否还能继续发挥作用，粉丝是否愿意迁移到品牌官方账号，答案并不乐观。人物与账号的强绑定，决定了这类流量在本质上更接近个人资产。但并非所有厂二代账号都停留在这一层。像锅炉公主这类账号，内容结构部分偏向工厂展示，用户对账号的记忆，不只是某个形象，还包括对企业所处领域的基本认知，这类内容在积累过程中，逐渐把关注点从个人转移到企业本身。也有数据提到，毛巾少爷相关内容爆火期间，品牌搜索量出现 30% 到 50% 的阶段性增长。这说明个人内容确实能在短期内为品牌导流。真正的分水岭在于时间。如果账号被当作一次流量事件来运作，红利结束后，影响也会随之消散。如果账号长期存在，并逐步成为企业对外沟通的主要窗口，个人形象就有机会转化为企业认知的一部分。厂二代短视频是否能够沉淀企业资产，本质上要看这个账号，未来几年是否还会持续存在，并且持续代表品牌说话。02能带来转化吗？当我们谈论转化时，必须将B2C和B2B这两个截然不同的商业物种剥离开来看。对于2C消费品牌而言，短视频不仅是扩音器，更是直接的收银台。许多在年轻人眼中已显老态、甚至被打上“上一辈才用”标签的传统国货，通过短视频的流量洗礼，快速完成了品牌年轻化的转身。比如麻辣王子通过张子龙“被瞒 20 年亿万家产”的病毒式传播，品牌迅速获得关注度，并被重新定义为“正宗、有背景、有故事”的辣条。前面也提到，毛巾少爷曾创下单场直播带货 500 多万元、6 分钟卖出 25 万条毛巾的成绩。这类结果，在 2C 领域并不罕见。到了 2B 行业，情况完全不同。很难想象一个采购负责人刷到视频，觉得好玩，点进小黄车，直接花 50 万买一台数控机床。这种路径在现实中几乎不存在。2B 的真实转化路径更长，也更冷静。通常是刷到视频，看到工厂规模和专业度，产生兴趣，私信或留资，由销售团队跟进，线下看厂，反复沟通，最终在几个月甚至更长时间后成交。短视频在这个过程中，并不承担成交按钮的角色，它承担的是前置环节。首先，它打破了制造业不可见的物理壁垒。传统的B端获客依赖展会和地推，效率低且成本高。短视频赋予了工厂现场感，让冰冷的生产线变得有温度、可视。其次，它拓宽了潜在客户的触达半径。如今的抖音本质上已成为一个巨大的视频搜索引擎。当采购人员搜索气密门、工业阀门等关键词时，如果你的账号权重够高、内容够专业，你就是客户眼中的行业第一。这种曝光即便没有带来即时订单，也让企业在客户的决策清单中占据了一席之地。船吊少爷的案例就很典型。账号运营一个月，带来 3 笔明确意向，并最终签约 1 单，节约了约 10 万元的传统获客成本。03当反差感和新鲜感耗尽后，能逃过火不过 3年的宿命吗？从目前的状态看，大部分账号很难逃过这个宿命。厂二代内容已经明显进入剧本疲劳期。刷开平台，很容易看到相似的桥段：被保安拦住、被老爸训话、00 后整顿职场。观众对这种一眼能看穿的设定，耐心正在迅速下降。更现实的是，部分账号被曝并非真正的厂二代，而是由 MCN 孵化的人设账号。真实性一旦被质疑，信任感就会快速崩塌。从传播规律来看，靠单一反差撑起的内容，很难长期成立。真正决定能否走得远的，只有两个因素。第一个是内容结构能不能持续。如果一个账号的内容只来自巡厂日常、跳舞、段子和情绪输出，它本质上是流量型内容。当新鲜感消退，衰减几乎是必然的。但如果内容逐渐转向产品教育、行业常识、案例复盘、客户痛点拆解，它就会从好看走向有用，对反差感的依赖自然降低。第二个是是否形成业务闭环。内容只是入口，不是终点。能不能把流量沉淀到私域、客户池或线索管理体系，决定了账号是一次热闹，还是长期资产。没有承接体系，流量来得越快，流失也越快。从这个角度看，火不过三年是一道筛选机制。留下来的，一定是那些把内容当成业务一部分来经营的账号，而不是只把短视频当舞台的人。04是新一代的普遍出路，还是少数人的幸存者偏差？你在平台上看到的，是锅炉公主、毛巾少爷、船吊少爷，是几十个被反复转发、讨论和分析的成功样本。但它们只是冰山一角。放在全国范围内，对应的是几十万家制造企业，和数量更庞大的厂二代群体。真正跑通内容和业务闭环的比例，并不高。大量厂二代账号在初期热度过后，很快进入增长停滞，甚至直接停更。原因很简单，内容跟不上，业务接不住，个人精力也难以长期投入。当反差感退潮，账号就失去了继续存在的动力。另一个不可忽视的现实，是厂二代正在被产业化复制。市场上已经出现了专门孵化厂二代账号的 MCN 机构，提供人设、剧本、拍摄和运营。部分账号的主角并非真正的接班人，而是签约演员，或者与企业并无深度绑定。这类账号从一开始就不是企业长期能力建设。它们的目标，往往是抓住窗口期，制造话题，快速变现，至于三年后账号还在不在，并不重要。这也意味着，厂二代短视频并不是一条可以被广泛复制的标准路径。真正成立的前提，始终是三件事同时存在。产品本身具备竞争力，内容策略与行业高度相关，企业内部有能力承接线索并转化为业务。少任何一项，结果都会偏向流量游戏，而非商业积累。厂二代做短视频，未必是一条新职业道路，更像是一种时代条件下的放大器。它放大了原本就存在的差异。有产品力、有组织能力、有表达意愿的企业，会因为内容而更早被看见，缺乏基础的企业，即便站上风口，也很难真正飞起来。这件事的意义，也不只在于厂二代个人。当越来越多生产端走到台前，制造业开始学会讲故事、解释专业、直面公众，这本身就是一次叙事结构的变化。它未必能解决所有经营问题，但至少改变了一个长期存在的局面，生产者不再只能沉默。所以与其问厂二代该不该拍短视频，不如换一个问题。当表达能力开始成为企业能力的一部分，谁能先学会用内容解释自己的价值，谁就更有机会在下一轮竞争中留下来。

5小时前
元宝红包、微信红包和支付宝红包

周末，我们的读书群里陆续有人在分享元宝红包（后来被我封杀了）。为什么呢？因为分享之后，只要有人领红包，分享者就可以获得一次抽奖机会。除了每次抽奖会获得一些现金，还有机会获得万元小马卡。这种盛况，恍惚中又回到了当初企业营销全民学微信裂变的年代。观察元宝红包，可以看到它有几个作用。第一，促下载。因为可以通过红包分享来促进下载。第二，促日活。由于红包的刺激和分享，会带来日活增加，但这种日活未必能维持，所以我看元宝红包的抽奖设计从2月1号持续到了春节，两周时间是可能把使用习惯养成的。第三，功能引导使用。通过设置不同使用任务，引导新手开始使用元宝，或者让老用户尝试新功能。比如做春节模板，其实是图片创作的功能使用引导。“和元宝聊聊春节话题”，属于最基本的对话功能引导。腾讯撒了10亿现金，大概两周时间花光，这不禁让人感叹，大厂的运营资源真是充沛，正规部队的打法，就是堆范弗利特当量，直接饱和攻击。这就是人人羡慕的运营暴力美学，不是每个运营都有机会体验万炮齐发的快感。我以前也做互联网产品，预算都是200块200块地花，看到这里只有羡慕的份。不过也不要以为10亿有多惊人，在各个大厂的AI推广预算中，10亿不是一个很大的数字。我自己投了一个小AI团队，他们监测过国内几个大模型应用的广告推广量，与那几家比起来，10亿也并不是什么大数。网络产品，下载量是基础，没有下载就没有一切，你可以通过各种方式获得。互联网老人可能知道，当年的暴风、搜狗，都是靠番茄花园的系统植入做下载量的。而快播更狠，直接跟那些成人影视资源网站做绑定，只能用快播播放，这才带来了巨量下载（提示，快播不是技术牛，是路子野而已，不要为它鸣不平）。有了下载，才会有机会考虑用户留存和日活，这就考验APP的使用体验了。当然APP除了社交软件，通常没有太高的网络壁垒，但有使用惯性在，也会形成一定的壁垒。所以撒钱推广是值得的，只要公司认为这是战略项目，大厂不缺钱，他们更害怕失去未来。但是，元宝红包的设计，真的很难与当年的微信红包比肩。现在我们来回顾一下当年的微信红包。微信在5.0版本的时候，才加上了“绑定银行卡”这个功能，可能很多人都不记得当年的微信是什么模样了。在此之前，微信有点像个移动版的QQ空间，你可以在这里晒照片、聊天。为了让大家升级到5.0版本，微信当时有一个极其漂亮的运营动作，完全不是今天的暴力运营美学，而是有着四两拨千斤的巧妙。这个东西叫“打飞机”（后来与之类似的小游戏还有一个“跳一跳”）。我记得，那时候我恰好做了一个痔疮手术，由于选择了非长效麻醉药，手术后我要痛死（据说疼痛等级8级），那天晚上就打了无数的小飞机游戏，靠它来转移注意力。这个小游戏只有升级到5.0版本才能玩，微信就这么轻描淡写地完成了5亿用户的升级。接下来，微信的任务是，让用户绑定银行卡，而且还使用它支付。不要觉得今天微信支付已经很习惯了，那时候根本没有人用微信支付，大部分人用的都是支付宝。但微信红包改变了这个支付的格局。腾讯过去的支付工具叫财付通，2013年的移动支付市场，支付宝市场占有率是76%，但剩下的也不是财付通啊，财付通市场份额只有3.3%。当时微信支付做了两种红包类型，一个是点对点红包，一个是拼手气红包，最早是一个插件，后来转移到了输入框的重要位置。微信红包是在2013年的某一天发布的，随后就很自然地被大家发来发去，先是腾讯内部员工，后来是各个互联网公司，然后慢慢扩圈。2014年春节，微信红包达到了它的第一个用户峰值，是458万。因为春节是发红包的高峰期，所以之后几个月，微信红包的使用量一直没有突破这个极限。我估计这458万用户，就是跨越鸿沟曲线中“早期用户”的极限值。2015年，微信赞助了春晚，不知道你记不记得，当年我们摇一摇抢红包的行为。就在除夕那一天，微信红包杀疯了，新增1亿用户。你可知道？支付宝积累一亿用户用了8年！微信红包厉害的地方在于，平台只需要早期出钱摇一摇抢红包让用户熟悉这个功能，后续的红包，其实是用户发的。用户用自己的钱，发给朋友，发到群里，来为微信支付做推广，这太牛了。当然微信红包的爆发，借助了两个文化原力，一个是红包，一个是春晚，这就是借势，借群体文化习俗的大势能。支付宝也发红包，你可能还记得集五福这个活动吧。但支付宝的红包与微信红包相比，也弱了很多。微信红包规则极简，而且还是用户之间互相发，点看就看到钱，抢红包的感觉不要太爽。阿里是在微信赞助春晚的第二年拿下了猴年春晚的合作资格，那年阿里又甩出2亿现金，集五福。爱国福，富强福，和谐福，友善福，敬业福。前面四个比较好集，敬业福很少。据说，当时集齐五福的用户有79万。当时参加集五福活动的用户有2000多万，而支付宝用户有4亿。我们看下数据：总奖金：2.15 亿元人均分到：271.66 元当年敬业福仅发放826888 张。支付宝红包这一年最大的问题，是它让参与的96%的用户都很失望，因为只有4%的用户获得了红包。花了2亿，让1900多万人不爽，其实挺失败的。而这个红包的作用是什么？促进下载？促进功能使用还是其他？不太明白。感觉还没有元宝的红包设计到位。（当然后来支付宝红包改进了一些，不展开讲了。）总结一下：微信红包是一个功能，它自带活跃性质，当时推微信红包是对微信支付功能的推广，而红包这个功能就是一个最漂亮的运动策略。是为上上策。支付宝红包推出的时候，它已经有4亿用户，支付市场占比第一，推红包更像是被动地防守。对拉新作用一般，而且第一年的运营策略有很多缺陷，顶多是个中策。元宝红包不是一个功能，而是纯粹的发钱拉新促日活，但设计上还是能促进一些下载和教育用户使用的方式，不看效果，只看功能设计的话，要比支付宝红包略好一些。以上，是三家红包推广策略的简单总结。

5小时前
探讨商业模式（2026年版）

很多分析商业模式的文章，要么太学术，要么不系统。好的标准是「实战派+系统化」的结合，这样才能从本质上理解商业模式，来真正为自己所用。接下来我会用「极简逻辑+案例解读+大白话表达」的逻辑来拆解，希望能给到你一些启发。文章目录：1. 商业模式的定义2. 商业模式的组成要素3. 商业模式的验证标准1. 商业模式的定义商业模式的第一性原理，就是价值，是买卖双方基于价值的交换。商业模式的极简定义：一个企业如何发现价值、创造价值和获取价值的过程。大白话理解就是：你发现了什么需求，你打算用什么产品满足它，然后你怎么从中赚到钱。好的商业模式一定是说的人好表达，听的人好理解。大道至简，一切复杂的商业模式，都不是好的商业模式。2. 商业模式的组成要素商业模式不是单点逻辑，也不是几个要素的孤立堆砌，而是要组合成一条完整的商业链：需求→产品→流量与渠道→转化→复购。五大环节间的流动效率越高，商业模式就越好。2.1 需求：是真需求还是伪需求？是大需求还是小需求？是短期需求还是长期需求？需求是商业模式的前提，无需求，不商业。① 确保是真需求，而非伪需求用户觉得「挺好的」，和真的愿意掏钱，完全是两码事。这就跟发好人卡的逻辑类似，你好但我不选你，本质上就是说明你还不够好。真需求要具备两大要素：痛点足够痛+真的愿意花钱买。案例1：冰箱装了个大屏幕我记得很多年前，我还在做大家电行业的时候，很多厂商在冰箱上装了一块大平板，主打娱乐看视频、做菜的时候看教程、还可以在线买菜。听起来好像是一个新物种，但其实这些都是不痛不痒不爽的需求。对于用户而言，有最好，但没有也无所谓，你要是卖更贵，那就算了。产品要回归到用户的使用场景。在厨房，用户核心需要解决做饭做菜洗碗的问题。我们的大部分注意力都在眼前的事情上，手上沾油、正在切菜、锅里正在炒东西，屏幕存在与否不是痛点，并且屏幕本身就有替代品，比如平板和手机。把平板贴在冰箱上，很多产品经理觉得这是跨界新物种，是智能化落地。讲的是我是什么和我有什么的闭门造车自嗨逻辑，而非用户的为什么。对于用户而言：为什么我需要它呢，它能解决我的关键问题吗？案例2：苹果的MacBook Pro的Touch Bar苹果当时的逻辑在于，把F1-F12那排按键做成一条长触控屏，可以根据你所用的应用自动DIY功能——剪视频的时候，显示时间轴，打字时，显示表情符号等等，看上去好像很酷的样子。但这就是典型的「产品经理觉得很酷，但用户觉得很烦」。大部分用户内心的OS是：净整这些花里胡哨花架子的东西。我也是买过有Touch Bar那款的MBP，当时觉得苹果在这一点上不纯粹了，不注重用户的极致体验了。幸亏最终还是被苹果取消了，换回了之前的物理按键，但我却变成了被拿来试验的小白鼠。我觉得主要陷入到两大误区：第一，效率反而变低了物理按键可以盲按，足够熟悉之后，手指能直接记住每个按键的具体位置，根本没有中间看的动作。Touch Bar还要低头瞄一眼才知道具体位置。对于高频使用键盘的重度用户而言，经常被打断的感觉真的很闹心，并且过程中还会消耗你的时间和心力。第二，故障率更高传统的物理按键是机械构造，用很多年都不会坏。Touch Bar是块窄而长的小屏幕，里面有芯片有驱动，时不时来个黑屏，非常闹心。有时候技术不是越炫越好，对于笔记本键盘而言，要回到生产工具的本质：效率+稳定。② 需求要足够大需求是真的，但如果市场太小，天花板就很低。不是说一定要做大众市场，细分市场也行，但需要算清楚一笔账：你的目标是什么？这个市场能养活大多的生意？你能不能达到自己想要的目标。案例1：网约车和代驾同样是解决「从A点到B点」的位移问题，但某头部网约车平台的营收是千亿级，而整个代驾的盘子才几百亿。因为打车的场景是随时随地，下雨、赶时间、不想挤地铁挤公交、几个人一起打个惊喜特价/特惠快车也划得来。但是代驾就必须满足两个条件，一是你喝了酒，二是你开车来的。从商业的角度，就是条件漏斗逻辑，需要满足的条件越多，那市场就越小。所以，网约车和代驾看似做的都是出行生意，但生意规模就相差了十倍不止。案例2：手游和主机游戏王者荣耀可以日赚过亿，不在于它一定就比PS5的3A大作更好玩。主要是因为王者足够降低了门槛，微信一键登录，直接跟微信好友玩，一台手机就能玩，随时随地开一局。它切的是几亿人的碎片化时间，现在马上过年了，大家聚在一起五黑的场景更高频了。而主机游戏的门槛在于，需要花钱买游戏机、游戏盘，还得坐在电视前玩。体验好，但这样的场景很低频。从生意规模的逻辑，很多时候「方便」比「好」更重要，普适性决定了市场规模的上限。案例3：单发相机10多年前，想拍出好照片，就得买单反。现在手机拍照的能力，已经不断接近单反的水平了。单反没有变差，甚至越来越强，但绝大部分普通人似乎不需要它了。因为手机已经基本解决了这个问题，单独花钱买一个更贵更重的单反的必要性就没那么强了。现在买单发的，更多的是职业摄影师和极致发烧友。这就是技术替代的逻辑，当一个大需求被另一个品类满足之后，那么这个品类的市场就会变得越来越小。③ 需求要有持续性这个需求是长期存在的，还只是一阵风？追风口可以赚快钱，但做不了持久生意，我觉得这就看自身目的了。案例1：Costco超市会员卡Costco的体量一年做到万亿级，主打的逻辑是先掏钱办卡，才能进店买东西。这里持续的逻辑在于，把用户和自己绑在了一起。你交了会员费，Costco承诺所有商品毛利率不超过14%。用户为了把会员费「赚回来」，会经常去买，你买的越多，Costco的周转就越快，就能越低价，这就变成了持续的良性循环。当然，在你去Costco之前，最好有目的性，比如已经想好买纸巾、鸡肉等。它保证的质和价格，如果你本身没有目的性，去闲逛的，那还是去其他传统超市更好。案例2：维基百科维基百科到现在已经20多年了，间接把《大英百科全书》逼得停印了纸质版（一套卖了200多年的纸质书）。维基百科的逻辑在于满足人对于资料的需求。只要人对于信息有需求，它就会一直存在。越简单、越实用、越能更迭的资料库，就足够活得长久。在百科板块，维基还挺推荐的，相对客观、精准和简要。2.2 产品：你拿什么来满足这个需求？需求找到了，接下来就是解决供给的问题：你用什么产品，来满足这个需求？商业模式就是要解决「供需端」的问题。产品需要回答三大问题：① 解决了什么问题？功能和参数只是路径，它不是目的。最重要的是，用户用了之后，什么问题被解决了。② 比现有方案好在哪里？产品好不好，要看跟跟谁比。在买方市场，永远都是货比三家。所有的好，都是「相对好」的逻辑。③ 能不能做到规模化？需求强，产品好，但无法规模化、标准化地交付，生意也做不大。案例1：戴森吹风机传统吹风机的逻辑是靠高温烘干，吹完的头发会毛躁，也容易损伤发质。戴森的逻辑，是用高转马达把风量提上去，而不是用传统高温的逻辑把头发吹干。最终做到吹得快，还不伤头发。我们讲贵有贵的道理，主要看用户认为这个钱花得值不值。看重这个需求的人，戴森算不得贵，因为每个人对于价格和价值的体感是不一样的。案例2：三顿半咖啡想喝稍微好喝点的咖啡，就得有咖啡机，还得磨豆子。但条状的传统速溶难喝，挂耳咖啡还得烧热水。三顿半就做个冻干粉，冷水也能泡，三秒就搞定，味道也还不错。这对传统速溶咖啡就是降维打击，用精品速溶的逻辑来打开市场。案例3：AI浏览器和传统浏览器传统浏览器是「关键词」逻辑，根据你的关键词，给你一堆相关网页（甚至很多时候，相关性都没那么强）。然后需要你自己去点→去看→对比→整合→总结。整个过程，传统浏览器扮演的就是单点式工具，只是给你一堆相关性可能都不太强的网页。AI浏览器相当于「方案」逻辑，你提出问题，它直接一套流程下来给你解决方案。过程中它会根据你的问题，自己去搜最相关的网页（因为嵌入大模型，足够聪明，这里一定要用最好大模型支持的浏览器，不然就是有形无神），自己去看，自己去总结，最终把整合出来的结论给到你，中间无需你做任何动作。单点的工具，只是给你网页。系统的工具，直接帮你全流程解决问题。这里的本质在于，AI浏览器里嵌入了大模型，能真正知道你要什么，也知道怎么去实现，并且也有接入点找到对应的关键信息。传统浏览器，没有这个聪明脑子，就只能靠你自己动手动脑。2.3 流量与渠道：用户从哪来？用户在哪买？流量是用户知道你的地方，渠道是用户买到你的地方。所有的平台都想集合流量与销售渠道，但真正能做到的少之又少，抖音是个正面案例，把兴趣电商给做起来了。案例1：瑞幸的私域瑞幸一开始不走外卖平台模式，坚持让用户在自己的App/小程序下单。当时大部人的逻辑是上外卖平台拿流量，瑞幸就反着来，自己建渠道。后来又让门店让你加企业微信群，当时私域才刚兴起，大部分品牌都还没反应过来，瑞幸就已经把用户一个个拉进群里了。每天在自有流量池里发券（9.9元、3.8折）促活提高复购率。这样做的逻辑在于，让用户成为自身的流量池，不用给平台抽成，不用花钱买流量。想触达就触达，想发券就发券，做活动时也好统一宣传。案例2：拼多多的砍一刀当电商流量被淘系、京东主导之后，拼多多就从另一个平台的逻辑来获取流量。从微信平台，从用户的亲朋好友中来。用户想省钱，就需要找人帮忙砍一刀，最直接最落地的方式，就是找身边的亲朋好友。家族好友群和多选转发就变成了拼多多的道场。这就让每个用户变成了拉人的流量促销员。这里的逻辑简单粗暴，买流量太贵，那就让用户来帮我拉人，以个人为单位做指数级增长。省下的广告费把产品价格打下来，用户既捡到便宜，还能帮你拉新。案例3：名创优品早期的流量逻辑是「开店即流量」。开在高流量地段来拦截自然客流，把省下来的广告费来付昂贵的房租。现在的流量逻辑是「IP即流量+超级门店」。跟最火的IP联名，比如漫威、哈利·波特、迪士尼、三丽鸥等等。很多用户都不是随便逛逛，而是在网上刷到联名款，专门跑到店里买。以前的名创是路过顺手买，现在的增量是网上种草、线下拔草。2.4 转化：用户凭什么买单？用户从知道你到购买你，中间就是天堑，这个销售漏斗的流失非常大。转化要解决的核心问题是：让用户现在就收藏，加购甚至直接购买。案例1：麦当劳自助点餐机当你点完餐想结账时，屏幕还会弹出一个窗口：加一对辣翅，只要XX元。在你已经决定花钱的时候，这时候的突然弹窗，你的心理防线就很低。人就是这样，有时候对于机器推荐的抵触情绪，没有店员直接兜售的那么高。案例2：拼多多的百亿补贴IPhone比官网便宜500块，还打上「百亿补贴」的标，承诺假一赔十，有保险公司兜底。只要在保证正品的前提下，肯定是谁便宜买谁。以前拼多多被诟病“假货”，其实这只是战术问题，对于平台而言，只要有足够的用户体量，对品牌就有筛选权，就可规避假货的问题。当信任的问题解决了，补贴就是最极致的转化杠杆。案例3：米其林指南很多人知道米其林轮胎，但它出了一本美食指南却很少人知道。它告诉你哪里有好吃的，而且表达值得你专门开车去。这里的逻辑在于，米其林美食指南→你开车去吃→轮胎磨损→换轮胎→找米其林轮胎。指南看的是内容，想吃的是美食，消耗的是轮胎。2.5 复购：用户会不会再来？复购是商业模式能否持续的关键。一般来说，复购率低的企业很难持续做大，因为获新客的成本越来越高。复购主要有四种逻辑：① 产品本身是消耗品。用完还要买，比如饮料、纸巾、护肤品。② 成瘾性产品。用户体验之后，就很难离开，比如咖啡、游戏、内容订阅。③ 品牌忠诚度高。用户认这个牌子，出新品就会买，比如苹果、问界。④ 设计了复购机制。会员体系、订阅制、积分系统，用机制来锁住用户，比如亚朵。案例1：吉列剃须刀吉列的刀架可以卖得很便宜，有时候甚至可以白送，因为刀架不是消耗品，刀片才是。所以它用刀片来赚钱，买了它的刀架就需要搭配它的刀片。刀架是钩子的逻辑，刀片才是赚钱的生意。案例2：苹果生态苹果的复购逻辑，不只是让你买同一款产品，而是在此之外还让你买更多他们家的产品。各个硬件和软件之间的打通，一体化的生态换设备不换体验，切换无比丝滑。还有iCloud的云端同步，多个设备，但一套云盘。当用户习惯之后，那转换成本就极高，这就是生态（硬件+软件+云）的力量。很多时候，不一定非得是苹果的产品多么强，而是当你习惯它的生态之后，你就很难离开。案例3：星巴克积分星巴克每消费50元就可积累一颗星，9颗星就可兑换一杯免费的咖啡。如果你用星巴克App中星享俱乐部账户绑定的星礼卡支付，就从原来50元积累一颗星，变成1.25颗星（这里就是充钱的逻辑，把用户跟星巴克做绑定，并且里面相当于一笔不用付任何利息的现金流）。不少人会因为差一两颗星就能换了，专门去买凑数。这个时候，积累的星星就变成了用户认定的资产，不取出来就觉得划不来。案例4：航空公司的里程积分如果一个用户在一家航空公司积累了几万里程，成为了金卡会员，这个时候就可以进机场的贵宾室，有优先登机的特权。如果这个时候，换一家航空公司，就需要积累够里程。当用户习惯了金卡会员的权益之后，就会倾向于这家本身有权益的航司，哪怕价格稍微贵一点。3. 商业模式的验证标准链路跑通之后，还需要算两笔账：能不能赚钱？有没有壁垒？3.1 能不能赚钱？赚钱主要看五大板块：收入+成本+毛利率+净利率+期间费率（销售费比、研发费比、管理费比和财务费比）好的商业模式一定是能赚到钱的，就算现在不赚，那一定有足够的理由在某个节点赚到。如果怎么算都是亏的话，那这个商业模式本身就不成立。案例1：某头部网约车公司网约车平台早期疯狂补贴，司机和乘客两头补，某个企业一年亏损上百亿。但它赌的是赢家通吃，一旦市场上只剩1-2家，那补贴就可以停，抽成就可以涨。衣食住行的行，本身就是国民级刚需，当用户养成习惯之后，就离不开了。当市场份额足够大的时候，定价权就会被平台拿捏。案例2：拼多多拼多多早期疯狂烧钱补贴，卖一单亏一单。但它的逻辑是先用低价把用户抢过来，等用户规模足够大，用户质量足够高，对品牌就有谈判的主动权。现在主要靠广告和佣金赚钱，它不碰货，只抽成，所以边际成本非常低。2021年拼多多开始盈利，净利润为77.69亿元，2024年的净利润直接做到1124.35亿元。当年的亏损是买用户的成本，只要达到某个节点，就从渠道的逻辑掌握与品牌商之间的谈判主导权。案例3：某头部长视频应用做了十几年，最近两年才开始盈利（净利率非常低），市值也只有百来亿元。主要是因为买剧的成本太高，用户付费的意愿有限，会员价格还在不断下调，广告收入也不断下滑。资本主要看预期，主要看几大问题：用户增长是不是见顶了？内容成本能不能降下去？付费用户和会员费能不能涨上来？扭亏为盈只是及格线，接下来能否把利润做高才是想象空间。3.2 有没有壁垒？如果你做的事情很容易被别人复制，就会被卷入价格战泥潭，利润不断被压榨。好的商业模式一定要有护城河，这个壁垒让别人抄不来，抄不完全，或者抄的成本高到划不来。这里的壁垒主要有：品牌壁垒、技术壁垒、渠道壁垒、资质壁垒、独家资源、网络效应等等。案例1：美团的规模规避美团外卖是规模效应，是不断「滚雪球」的逻辑。用户越多，就会有更多的商家入驻。商家越多，用户点外卖的选择就越多。订单密度越高，骑手送餐的效率就越高，因为一趟可以送更多单，平摊的配送成本就越低。新玩家想进来，没有足够规模的商家和骑手，用户的体验就差，没有足够的订单密度，配送成本就下不来。这个赛道，就是强者愈强的马太效应。案例2：微信的网络壁垒微信最大的护城河不是产品功能多么强，最核心的在于你的家人朋友们都在用微信，因为它最本质的功能是「社交」。退一万步讲，就算有个新应用比微信好用十倍，你也不会换。因为你的朋友不会跟你一起换，你的朋友、你的群、小程序都在微信里面。用户越多，价值就越大，转换的成本就越高。案例3：英伟达的生态壁垒英伟达的护城河不仅是芯片性能的问题，而是构建了自身独有的生态。开发AI要用CUDA，程序员用CUDA来写代码、调模型。不论是教程、工具、框架和人才，都是围绕英伟达搭建的。即使其他芯片公司能做出性能差不多的芯片，但企业的迁移成本，人才的转换成本，旧有的路径依赖就是最直接也最难逾越的护城河。案例4：可口可乐的渠道壁垒可口可乐的护城河不是这个口味本身，而是遍地都能买到的渠道。超市、便利店、餐馆、路边小摊、自动售货机，只要你能想到的地方，基本就被可口可乐占据了。这背后是几十年建起来的分销网络和终端占位。如果一个新品牌需要铺到这样毛细血管级的覆盖，花的钱和时间，完全是不敢想象的。总结：商业模式若清晰，策略自然有方向。策略不是拍脑袋想出来的，是从商业模式里推导出来的。商业模式的本质就是：你发现了什么需求，你用什么产品满足它，你从哪找到用户，你怎么让用户买单，你怎么让用户反复买单。这条链跑通了，还要验证能不能赚钱？有没有壁垒？前者验证模式成立的问题，后者验证模式持续的问题。好的商业模式，三句话内就能讲清楚。如果需要半天解释，大概率就是还没想透。商业的本质是解决问题，解决的问题越真实、越普遍、越难被替代，商业模式也就越好。

1天前
拼多多新链接运营思路

在拼多多这里，有一项日常工作是新老运营都必须做的，那就是起新链接。新运营不必说了，只有不断地起新链接，各种试错，才能快速的成长起来。老运营呢，之所以要不定期的起新链接，是因为拼多多里面很少有1条链接能稳定跑个半年以上的，我做的那些店铺，一个链接能稳定跑3个月以上都是少见的，当店铺的链接访客下滑，单量下跌时，就要起新的链接来弥补老链接丢失的单量了。那么拼多多新链接要如何运营呢？本文我就简单的跟大家分享下我起新链接的那些运营思路。01先确定链接的玩法：精做还是铺货这是上架链接之前要想清楚的，我做的某些店铺，单店可能只有四五条链接，也就是这四五条链接上架推广起量后，就可以暂缓上新链接了，不过这个要看品的，不是任何一个品都能这样玩。我接的那些店铺里，大部分店铺玩的还是铺货玩法，也就是靠链接数量来取胜。那么精做和铺货的区别在哪里呢？这样说吧，如果你这个品是大类目、大标品、要做大单量，这样的品就是适合精做链接，玩的就是单链接每天爆几百上千单的，这种思路就不能铺货，因为拼多多一个店铺最多2条爆款链接，你想单店搞10条每天千单的链接，就算你实力允许，但平台的算法不允许。铺货针对的是没啥卖价优势，单链接每天出单不会太多的，可能就几十或者几单的那种，这种品就适合铺货，铺货也就是每天都勤上链接。我的经验是，铺货玩法的链接，当天上架，不做任何基础，当天是能出单的，玩的就是几十上百条链接把单店的销售额撑起来。拼多多就这2种玩法，大家根据实际情况选择适合自己的就可以了。02起新链接要定好价格模型什么是价格模型，听上去文绉绉的，不好理解。这就对了，好东西本来就是晦涩难懂的，如果大家有幸把这个理解了，那绝对收获大了。我接的店铺还是蛮多的，各种类目，各种价格段的都有，这里面能起量有利润的店，不一定是卖低价的，也不一定是直通车出价最高的，而是价格模型定对的。那么啥是价格模型呢，简而言之就是产品的卖价和直通车出价定好，这就是价格模型。是不是很简单？那肯定不是了。举个例子，咱卖数据线，成本3块钱一根，大家想想，卖多少钱比较合适呢？可以卖5块、9块、19块，直通车出价可以出2块、6块、16块。这里面怎样组合能爆单，不用想，卖5块，直通车出价16块，能把平台上99%的单量抢过来。但是一单亏10块钱，世界首富都玩不起哇。所以，卖价定多少，出价定多少，单量最高，利润最高，是有一个价格模型的，至于这个模型是怎样得到的，一个字：测！我接店后，最常用的价格模型是成本翻倍，直通车3的投产比来跑先，先这样测一周，看看有没有单量，如果有单量，说明一上来价格模型就跑通了，2保本，3出价，怎么跑都是有利润的，这是运气好的情况下。运气不好呢，这样跑没有单，就要调价格模型了，降价或者提高直通车出价，比如卖价由2倍成本定价调为1.5倍，直通车继续3的投产比来跑，这时如果能出单，直通车是亏的，但是能出单，说明卖价能测通。那么接下来就要测直通车的投产比在什么水位能出单了，测出直通车能出单的出价，这个价格模型也就跑出来了。这个过程很耗时间和精力，不过这东西一旦测通了，后面可以复用，后面就省心了。03起新链接的时间周期定好上链接的数量，定好卖价和直通车出价，剩下的就简单多了，上链接嘛。拼多多上链接很简单，发布新链接和机会商品发布链接都可以。上完链接就可以打开直通车开跑了，这个链接能不能起的来，就看直通车数据的走势了。不管是精做链接还是铺货链接，上完链接开车后，先跑3天直通车数据，我的建议是一上来就按照盈亏平衡以上去开车，这样出价能起量的链接，后期拖价盈利的概率更大。那种保本3，一上来开2的，后期想盈利，有点难操作，尽量一开始就不亏钱去起量为佳。直通车跑3天，运气好的链接，3天就能进入阶段2了，这样的链接咱们只需要做一件事，就是调整链接的日限额，不要不够烧的就完事了，剩下的就是做好打包发货的事了，真的就没有其他事了，所以说做电商赚钱跟辛不辛苦没啥关系，运气好，这个链接带利润起来了，你这个月都可以躺沙滩上晒太阳玩耍了。不过这种一上来链接就带利润起飞的事，比较少。我接的店铺一般要测个两三轮才能跑出稳定出单的链接。大部分情况下，咱们上的链接3天进不了2阶段，这种情况怎么办呢？先找原因，链接进不了2阶段的原因是什么？如果直通车曝光少，就是直通车出价没到位，提高出价。如果曝光多点击少，就是主图不行，换些主图来跑跑。如果点击很多，没有单。那就难搞了，说明链接不行。链接不行可能是品不行，也有可能是卖价不行，这个就要得出一个准确的结论了。品不行直接换品，价格不行，那就降价嘛。核心思路就一个：哪里不行，解决哪里。这个过程就是考验各位运营能力功底的时候了，我的经验告诉我，如果这个链接直通车数据跑的不好，总会有一种解决方案能完美的解决这个问题，无非这个解决方案究竟是怎样的罢了。能不能快速精准的找到对应的解决方案，就是经验二字决定的了，见得多了，遇到同样的问题，闭着眼睛都知道怎么去解决的。04最后拼多多起新链接就是这3个环节了，定好玩法，定好价格，开好直通车，你说拼多多起新链接能叫事？不过呢，说起来简单，真的做起来，可没这么简单。品适不适合，市场环境卷不卷，推广预算够不够，产品质量是否跟的上，还有种种杂七杂八的事都会影响到能不能成功起新链接，所以，立足当下，把现有手头的每件小事都做好，大家才有可能拿到自己想要的结果。

1天前
CES 参展核心总结｜AI时代下的品牌与营销新启示

所有人都在 CES 看技术，而我在 CES 看营销。今年初走进拉斯维加斯 CES（Consumer Electronics Show消费电子展），这个被称为“全球科技风向标”的展会现场，从黄仁勋等大咖到场，到 AI、汽车科技、机器人、智能家居全产业链集体亮相，技术创新自然是主角。但逛完两天后我发现，真正拉开差距的，往往不是技术本身，而是品牌如何讲好技术、如何被记住。CES不仅是一场科技盛会，更是一堂关于品牌与营销的实战课。1线下一线展会是体现品牌形象和技术创新实力的最佳方式之一我们记得疫情那几年，迫于无奈，线下展会只能由线上直播代替，但是疫情过后，展会行业发展的比疫情前更好了，因为线下的这种实体互动和真实交流依然是无法替代的，CES现场人满为患，不止是现场的创新技术和体验让人驻足流连，更重要的是它后期在各大社交媒体形成的传播力，品牌营销的投资回报率非常高。不止是电子消费行业的，工业类的一些500强品牌其实都有参与，我特别关注这些品牌如西门子，3M，博世等现场的展示都做得是世界一流的，不仅展出了产品和技术，搭建的展台也充分体现了世界一流品牌的整体综合实力。除了各大企业拿出看家本领，展示AI创新技术外，我在现场还聆听了传统行业以及AI等新兴行业的头部企业如博世，Google，Amazon，松下等对于E-mobility, 女性领导力等热门话题的Panel讨论，观点新颖，移动出行不仅限于电动汽车出行应用场景，航空航天，无人机在各行业的应用，EV作为智能终端与智慧城市系统连接提供一体化出行服务是未来的发展方向。女性高管们在现场Panel讨论时体现的自信和果敢也让我备受鼓舞，很高兴看到女性领导者们在世界舞台上发挥着更大的作用。2从工作人员的专业态度到现场互动的精心筹划，始终把展会现场用户互动体验放首位贯彻“以用户为中心”的营销理念完全可以将展会现场的细节落到实处，这也让我接下来在国内筹划一线展会时带来了很多的启发和思考。说两个令我印象深刻的细节：某行业头部品牌将很多由现场用户产生的内容贴纸贴在展墙上，贴纸上方的提问和企业未来发展方向紧密相关，how do you envision industrial AI transforming the everyday for everyone? 你如何畅想工业人工智能重塑全民日常体验、开启全新生活方式？通过这种方式既能让增强展会现场用户和企业的紧密互动，富有人情味且方式新颖，同时也能通过开启对于前瞻性话题的讨论，引导UGC(user generated content)即用户产生内容为企业未来的发展和品牌产品开发方向带来深刻洞察，可谓一举两得。同国内展会一样，现场也有很多品牌可以通过留下联系方式等获得礼品。但是更为感染我的是CES展会工作人员的积极态度，他们会洋溢着热情，努力地介绍和引导如何通过留资等活动参与的方式获得精美礼品，同时他们也会夸赞你的服装，然后热情地送你礼物，绝不会让你失望而归。想起很多国内展会时很多的留资抽奖真的只是抽奖，可能排了很久的队伍，然后品牌人员告诉你没有抽中，奖项已经发光，这就很让用户失望。所以回归用户体验，无论出于什么目的，他们哪怕不是专业观众，光临你的展台，你要做的是以热情饱满的态度和精神面貌积极接待，同时善意地在能力范围内给予感谢，提升用户体验和用户对于品牌的好感度，这是为你的品牌免费打广告的高回报营销方式。每一位工作人员，只要出现在展台，你就是品牌形象的代言人，代表着品牌，你的一举一动都会受到关注，所以必须专业，热情，体现良好的职业素养。在创造现场和用户的互动氛围和活动机制上，更应该推陈出新，体现营销创意。3AI时代的审美能力是核心竞争力，不可取代。AI已经替代了大量的工作，未来将有更多人的工作受到影响。马斯克在1月22日的世界经济论坛（达沃斯）会场上预言：人工智能将在2026或2027年超过任何单一人类的智能水平，并在2030或2031年超过“全人类整体的智能总和“。换言之，很多活AI不仅能帮你做了，而且比你做的更好。通过AI和机器人，每个人都可以拥有更高的生活水平，未来生活资源将不再稀缺，而是极其丰富，全民完全富足。初级的营销工作如内容撰写，数据洞察，创意设计等完全可以由AI代替，但是AI无法下判断，内容好还是不好，创意是不是符合品牌洞察，富有美感，这归根结底是人的审美能力，这会使营销人员未来的核心竞争力之一。举个简单的例子，我们都说形象走在能力前面，同样的三件衣服，其中两件1+2搭配起来，穿在你身上可能就不好看，但是换成1+3一下子舒服很多，有可能1+2搭配在另一个不同气质的人身上却有可能很好看，这就是审美。审美能力不仅仅在于东西本身美不美，更在于是否适合你，是否多变，是否有创新。品牌营销创意也一样。我在CES现场看到很多头部品牌在展台设计上都非常有创意，大胆使用多种色彩，不但没有违和感，符合品牌通调，且做出了新意，实现了视觉冲击和美感和谐的双向平衡，在品牌叙事上更有说服力。比如Bosch，用不同颜色的色块代表不同业务版图，工业，电子产品，家电，体现了设计的简约，避免冗长的文字说明，视觉冲击力强。4决策力，判断力，创新力是未来营销的灵魂AI能够基于某个话题给你起草一篇模仿性地文章，但它不知道的是你的客户真正关注的是什么，品牌调性如何，这需要你不断和它对话，最后做决定和判断的还是你，而这种决策和判断力必须始终基于敢创新，敢不同，而不是做着保守的决策，干着稳妥的事情。你对品牌独特的认知和理解，你的直觉和灵感帮助你做出正确有效的判断。这种决策力，判断力和创新力在AI时代尤其重要。我这次参加CES最大的感悟之一是为什么头部品牌可以成为头部品牌，因为他们在每一处细节上做到极致，在所有可能创新的环节积极求变。从沉浸式的互动体验，到极具视觉冲击力的 Logo 呈现；从色彩语言的大胆运用，到展品与讲解方式的巧妙设计，细节之处尽显巧思与创新。我看到有品牌以动态的大 Logo 强势传递品牌气场，既大气磅礴，又令人过目难忘；也看到工作人员以高度专业与投入，带领观众深入解读技术与理念。CES 以其对细节与体验的极致追求，为全球高规格展会树立了极具参考价值的标杆。总结一下，本次走访美国拉斯维加斯 CES，让我更加确信：线下一线展会依然是品牌实力、技术创新与营销价值的高密度放大器。在 AI 加速渗透各行业的当下，CES 不仅展示了前沿技术，更呈现了全球头部品牌在营销、审美与创新上的系统性能力。1）线下展会不可替代，是品牌长期价值回报极高的营销投资。2）以用户体验为核心的现场执行，决定品牌好感度的上限。3）在AI时代，审美能力是营销人员不可被替代的核心竞争力。4）决策力、判断力与创新力，构成未来营销的灵魂。总体而言，CES 不只是科技展，更是一堂关于品牌、体验、审美与创新的全球级营销示范课。从互动体验、视觉表达，到人员专业度与品牌叙事，CES 以对细节的极致追求，为高规格展会和品牌营销树立了清晰而有力的标杆。

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