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B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
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小红书投放复盘指南
复盘，就像是打完一场仗后总结经验教训，看看哪里做得好，哪里还需要改进。这不仅关系到我们的投放效果，复盘出来的数据更是品牌最重要的虚拟资产之一那么，我们该如何进行有效小红书投后复盘呢？接下来，我将带大家一起深入探讨一、投放回顾首先，我们需要明确复盘的几个关键步骤1）项目背景回顾这一步，我们要回顾的内容包括投放目标、投放内容、投放费用和投放对象。这些是复盘的基础，也是我们评估投放效果的起点投放目标在小红书上的投放，我们的目标要明确。是为了提升品牌知名度，还是直接促进销售？不同的目标，策略和评估标准也会有所不同投放内容我们的投放内容包括了哪些形式？是内容合作，还是效果广告？或者是两者的结合？这些内容是否与我们的目标和预算相匹配？投放费用预算的投入和分配同样重要。我们需要评估整体预算的投入是否合理，以及具体预算是否有效利用。投放对象我们的主要投放产品是什么？这些产品是否符合小红书的用户需求和市场趋势？2）投放效果梳理除了常规的CTR、CPE指标外，我们还需要关注声量相关指标，如产品搜索趋势、品牌排名提升情况等。这些指标能够帮助我们理解品牌在全网的声量成长情况在梳理投放效果时，我们不仅要看常规的CTR、CPC、CPE等指标，还要关注声量的提升。比如，产品搜索趋势、品牌排名的提升等，这些都是衡量我们投放长效价值的重要指标常规型指标对于常规型指标，我们可以根据品牌的不同诉求和营销阶段，关注点击相关、互动相关、爆文相关等数据维度声量型指标对于声量型指标，我们可以关注其他电商平台的品牌产品词搜索量提升情况、非付费流量占比提升情况等。这些数据能够帮助我们了解小红书对品牌产品声量提升的价值3）投放经验沉淀这一步，我们要分析哪些投放运营动作是有效的，从而为后续的投放策略提供参考最后，我们要对投放策略进行回顾，分析哪些动作是有效的，哪些人群是我们的核心人群，以及我们的潜力人群是谁。这些经验将为我们后续的投放提供宝贵的参考二、内容回顾内容回顾是复盘过程中的重要一环。我们需要从策略方向、重点笔记分析和内容情况总结三个维度进行深入分析1）策略方向分析在这一步，我们要分析内容整体的策略方向。我们可以从达人矩阵、内容方向和卖点类型等不同维度切入，根据品牌的不同诉求选择不同的指标进行评估2）重点笔记分析针对单篇笔记的表现，我们可以从标题亮点、封面亮点、正文亮点等方面进行分析。这些分析将为我们提供细节指引，帮助我们在后续的笔记创作中做得更好3）内容情况总结在内容总结时，我们可以从热门卖点、达人情况、内容方向和用户关注点等维度进行方法论沉淀。这些总结将为后续的内容创作和投放提供有价值的参考三、平台及赛道分析在小红书的投放复盘中，平台和赛道的分析是至关重要的。这不仅帮助我们了解当前的竞争环境，还能指导我们的策略布局1）赛道趋势分析我们可以通过分析赛道的搜索走势和内容走势，来洞察赛道的发展趋势。这有助于我们判断当前赛道是红海还是蓝海，从而做出相应的策略调整月报赛道TOP搜索词月报应该都不陌生，小红书每个月都会更新各行业的行业月报，其中会有行业细分赛道的TOP级关键词，如果我们发现某赛道TOP搜索下品类词占比大，但相关品牌词露出少，说明该赛道用户品牌心智不明显，适合抢先占位2）赛道机会洞察通过深入洞察用户需求，我们可以找到产品的切入点。这包括分析用户主动搜索行为、内容供给问题和用户讨论关注焦点等，从而挖掘出赛道的机会点聚光上下游推词在聚光后台，有一个非常好用的工具：关键词规划工具我们可以借助关键词规划工具中的以词推词来判断赛道量级以及挖掘需求词。比如说上下游词，可以帮我们判断搜索我们关键词的用户，在搜索关键词之前是从哪个关键词搜索之后过来的，又或者说搜索完我们关键词之后，又去搜索了什么词，这个工具可以帮助我们更精准的分析消费者的潜在需求四、下一步规划在进行了详细的复盘之后，我们需要制定下一步的规划。这包括产品矩阵优化、内容策略和投放策略等方面产品矩阵优化我们可以根据本次投放的结果，优化后续投放的产品矩阵。比如，我们可以将产品分为明星爆品、潜力产品和长尾产品，根据各自的营销目标和预算进行合理分配内容策略基于前期的内容经验，我们可以制定新的内容策略。这包括确定产品卖点、核心人群、适配场景和内容方向等要素，并选择合适的达人类型进行合作投放策略在投放策略上，我们需要明确营销阶段，把控营销节奏，并组合营销资源。我们还可以根据前期的投放经验和赛道情况，筛选出优质的定向和素材类型，明确下一步的信息流和搜索投放方向以上通过以上的复盘和分析，我们为大家整理了一份小红书营销投放制定全攻略，长按文章下方的二维码即可领取。复盘不仅是对过去的总结，更是对未来的规划。希望这篇文章能够帮助大家在小红书上的投放之路上越走越远
4天前
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连全球第一都卖不动了，真需求和伪需求中间，差的是什么？
01前几天和朋友探讨的时候，我们聊到了关于单身经济的话题。今天的中国，有一个特殊的时代正在开始，就是超级单身时代，我们会发现，结婚率越来越低，单身的人越来越多。根据《中国人口和就业统计年鉴2023》的统计，截止2022年，中国的单身人口超过了2.4亿，预计到今年年底，这个数字很可能会变成3个亿，大约每4个中国人中，就有一个是单身。同时，年轻人初婚的年龄，也在不断推迟。1990年，中国男性平均初婚年龄是23.59岁。女性是22.15岁，到了2020年，男性平均初婚年龄来到了29.38岁，女性是27.98岁。也就是说，中国人的第一次婚礼平均得等到男性30岁和女性28岁。所以，未来单身的人群会越来越多，从单身到结婚的时间也越来越长，这中间就有一个长长的坡，自然会有着各种新需求，出现新市场。有很多企业都瞄准了这个不断孕育的市场，想着在新需求、新市场当中滚雪球，让企业不断借机壮大。但问题是，它不一定就会有厚厚的雪，也有可能是身上的雪越滚越薄。这中间差了什么呢？我们来看个案例。02在过去几年的单身市场当中，有一个品类壮大的速度非常快。什么品类呢？智能投影仪。从天猫和京东两个电商平台的用户画像来看，投影仪的购买人群主要集中在35岁以下，特别是位于一二线城市的95后，这部分年轻人，大多数都还没成家，在大城市打拼也是选择租房生活。根据后浪研究所发布的《2022年轻人潮流电器新品》的数据，投影仪占比达到了25.4%，成为了年轻人电子产品愿望单的第一名。我也问了一下公司的小年轻，他们都知道投影仪，有的已经买了，有的还在考虑使用场景，但毫无例外，他们都没有电视，也不考虑买电视。对他们来说，相比较传统的娱乐方式，投影仪就是代替电视、链接互联网的“网红智慧家电”，小米、华为这样的头部企业也在向家居投影仪行业进军。在众多乐观的市场判断中，投影仪就是代替电视的下一个智能家电，也会是一个爆发级的市场。但它真的是一个真需求吗？占据投影仪行业市场份额第一名的企业叫极米科技，我们特意去看了一下它的财报，2024年上半年，极米交出一份非常难看的业绩数据。极米上半年营收接近16亿，同比下滑1.66%，看上去下滑幅度并不大。但归属于母公司的净利润却同比下滑了95.58%，卖了16亿，只赚了可怜的400万。如果再把非经常性损益扣除，那么归母净利润就变成了亏损近1500万，同比下滑了125.36%。可能唯一好看的数据就是公司经营现金流增加了，但问题是增加的原因是采购支付的钱少了，我原本要拿来采购的计划被取消了，那现金不就增加了嘛。唯一的好消息其实也是一个坏消息，而且，即使减少了采购支出，同时又削减了销售、管理以及研发费用的情况下，极米依旧是止不住血。问题在哪里呢？答案是库存。极米存货账面价值高达9.59亿，占期末资产总额比例达到了18%。这是一个非常危险的数据，存货占公司资产总额的比重比较高，长期积压是公司资产贬值、业绩下滑的核心原因。03那么，我们来想一个问题，极米在中国投影设备市场的出货量排名第一，在全球家用投影市场中，极米也以6.5%的市场份额排名第一。理论上，极米是全球家用投影市场的第一品牌，投影仪又是单身经济的热门品类，为什么卖不动呢？我们进一步分析数据，可以发现两个重要的问题，以及问题背后的逻辑。第一个是市场整体需求在下滑。投影仪作为单身经济的新品类，主力消费渠道在线上，但在今年的618大促季，线上零售渠道的销量是48.2万台，同比下降12.5%，销售额8.8亿，同比减少27.1%。再往前看，2023年“双十一”期间，线上零售渠道的销量是43.2万台，同比下降12.3%；销售额是9.6亿，同比下降24%。大家从两组数据大概就知道，一个严峻的现实就是，理想中应该是受到年轻消费群体的喜爱，作为单身经济中代替电视的代替品，投影仪是越来越卖不动了。为什么卖不动呢？本质上是投影仪的真实需求没有被验证，它更像一个伪需求。虽然在家电上，投影仪能够代替电视的功能，但问题是电视本身的使用场景就极其有限，投影仪在电视的基础上迭代的并不多，虽然叫做智能家电，但使用场景还是非常有限，基本上就是手机APP、电脑画面的延伸和补充。在2020年，出于尝鲜心理购买投影仪的用户占比达到了27%，到了2024年，占比只有12%。相反，低频使用的用户占比高达54%，也就是说，超过一半的用户基本上只是偶尔使用，大部分时间，产品都是丢在一边吃灰的。投影仪的需求和应用场景，并没有真正被开发出来，如果只是定义为一个智能家居产品，投影仪可能只是一个伪需求，一个补充品而已。用户到底需要用投影仪干什么？用户的真实需求到底是什么？产品背后的核心功能是什么，还有哪些应用场景？在极米财报的管理层分析中，我看到他们非常智慧的一点，他们并没有把自己定死在“我就是一家智能投影仪公司”，而是找到了自己的核心能力，具备镜片、光机和整机自研自产能力，去开发车载投影的新业务。这是从伪需求到真需求的关键一步。第二个问题就是成本。这两年电视的价格一直在下跌，千元左右就能买到55英寸4K电视，而同等价位的投影仪只能买到1080P画质的入门级别产品。为什么？本质上就是产品技术并没有真正有效能的满足需求。要满足电视的清晰度，投影仪价格随随便便就是3000，甚至4000往上.在整体消费降级的趋势下，投影仪也打起了价格战，但代价就是几百块的投影仪在清晰度上完全不可能跟电视媲美，它最重要的意义“电视平替”也就很难实现了。这就是很多企业看到了机会，看见了风口，结果冲进去就成为了炮灰的原因。有时候看见了需求还不够，满足需求的成本必须要被控制在可接受的范围之内。能不能满足成本的要求，决定了这个市场究竟存不存在。04当然，投影仪只是我们作为分析的一个案例，对很多企业来说，今天在中国经济、人口的调整期和迭代期当中，会有众多的新市场、新需求爆发出来。但哪些是真正的需求，哪些是伪需求，需要企业好好去思考。既要看到用户当下需求和延伸性需求，思考满足需求的成本要多少，同样，更要懂得产品背后的能力。重要的是能力，而不是产品，产品只是能力的体现，把能力做迭代和延伸，找到更多的应用场景，特别是抓到真实需求场景，才是企业抓住机遇，稳健成长的核心逻辑。
4天前
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2024年9月的一些思考
一分钟的思考抵得过一小时的唠叨。人类一思考，上帝就发笑。为了上帝多笑，我一直都给自己定了个小目标：思考并记录。每个月，我都会把当月的一些思考整理成文，2023年好在一个没落下，都分享给了大家。咱就继续吧。不管怎样，思考与记录这事，我会长期坚持下去。只要不是太忙，每月还是会继续分享。You Raise Me Up！01为什么现在小红书越来越火爆，而公众号越来越走下坡路？除了小红书的社区产品属性、内容定位、用户习惯的变化外，我觉得还有一个点。虽然公众号的整体内容质量已经大不如前，但就内容深度而言，整体上还是要高于小红书的，长图文的形式往往会阐述得更细，更完整。但现在专业话语权已经是被无限稀释掉的，人们的注意力也是被极度分散，大家不想看长篇大论，你不要说那么多，你就告诉我观点和结论就行了，一二三讲完OK。这一点就刚好特别适合小红书的内容，不会讲得特别深，直接就告诉你结果和方法，反而更受青睐。比如一篇写如何做新媒体营销的内容，公众号上会告诉你新媒体营销的发展阶段、底层逻辑、战略和策略规划、方法论以及对应一些案例拆解，从因到果，从底层逻辑到执行步骤给你讲清楚。但小红书上可能就是做几张知识导图或者思维导图，总结一些关键点出来，大家反而更喜欢。这无关内容本质上的好坏，只是人们的阅读学习习惯变了。02做营销一直以来就是不断塑造三件事：1）我是谁？2）你为什么要买我的产品？3）凭什么要相信我说的？品牌首先要想清楚的就是自己是谁，然后清晰地传达给消费者。只不过在以前，我们的做法是一个定位理论+全覆盖的广告投放+事件刷屏，强迫性的告诉消费者我是谁，这套逻辑好像现在不太行得通了，或者说效率不太高了。现在的品牌打造弱化了，渠道营销和用户运营反而更关键，而且营销是逐渐回归到产品和消费者，现在的打法是品牌努力做最好的自己，你喜欢就过来，你不喜欢可以再看看再接触一下。你品品，是不是这样？花若自开，蝴蝶自来；蝴蝶不来，我也照开。03这几年，不管是做新媒体营销还是直播电商，有一个现象越来越凸显，就是外来的和尚好念经，外面的人说啥都对，老板不仅爱听他们的建议，而且还非常相信。而公司里面的人呢，那就纯牛马，说啥老板都是皱着眉头，说得不好还可能挨顿骂，老板看自己人就像看傻子一样。更有甚者，明明是同样的观点，外面人说那就是对，里面的人说就是没过脑子。这就很有意思，为什么明明公司内部的人更懂产品、更懂自己品牌、更懂现在的公司现状，为啥就不受待见呢。当然这里面原因有很多，但有一条，内部的人可能也得反思。就是内部的人太懂，而外面的人不懂，不懂就是一个优势。太懂的人很容易就陷入“专家视角”，用的都是过往经验，说的东西也是惯性思维，而且习惯性否定新的视角，很容易就成为“懂王”。而不懂的人呢，有时候反而更能站在用户视角思考问题，提出新的观点和方向，让老板眼前一亮。不按套路出牌正是门外汉的强项，有时候我们一件事干久了，就得用外行的精神去思考，说不定就会有出奇的收获。04我觉得现在一些职场管理者也很有意思，管理管理嘛，肯定是有很大一部分管的成分在里面，这一点没病没有。重点是管什么，你说那种喜欢利用职位权力、喜欢下命令、喜欢强行让别人干事的，我倒可以理解一点，毕竟不同公司管理风格和所处情况不一样。但有的管理者确实是有大病，喜欢管员工的想法和生活习惯。这是你能管得了的吗？每个人的想法肯定都是不一样的，特别是不同位置的人，想法完全都不同，怎么可能强行统一想法。还有生活习惯，你想把自己的生活习惯强加给员工，那完全就是脑子有问题。作为管理者，我们能管的是什么，是通过自己的以身作则和工作态度去引导和管理员工的思维模式、做事标准以及工作效率，这些是可以循序渐进管理的。别一天整那些没用的，别人员工迎合着也是累。05说到职场管理，网上「00后整顿职场」的话题一直很火，总感觉新一代职场人有初生牛犊不怕虎的冲劲，要把职场里一个个不合理的“潜规则”给掀翻了，他们不惯着你，不鸟你，不care。然而，仔细观察就会发现，这只不过是一个被网络放大的段子而已，算是打工牛马一场虚假的网络狂欢。我之前看过一个报告，近年来00后整顿职场现象在现实中虽然存在，但无论是在00后或其他职场人看来，都并不常见。而且所谓整顿职场也只是初入职场的短期现象，磨练后就逐渐被同化，就连大部分00后都认为 “做法很美好，结果难预料”。这基本与我看到的一致，那些整顿职场的行为，是只有极少数有选择和退路的人，才能做出的“梦想”行为。大多数00后，依旧也是在埋头苦干，应付老板变化莫测的想法、接受领导不合理的安排、接受职场不公平的处理、讨好客户、凡是只能忍着。兢兢业业、战战兢兢，只求稳定，只求不被踢出。整顿职场，从来都只是一场梦吧，现实啊，它很残酷。06不管是在抖音还是小红书，做电商、做种草内容、做自播达播、做达人带货。应该来说都算比较成熟的体系了。平台会不断推出指导经营的方法论、运营模型、工具平台；而大品牌小商家也在摸爬滚打之中总结出了很多方法论；业内一线运营以及很多行业专家，也在源源不断地输出经过验证的成功打法，经验也别多。但是方法论再多，我们在实际运营过程中也会发现能用的并不多，不是别人总结的不好，而是没有放之四海而皆准的标准模板，情况不同就要自行摸索要试错。所以，我觉得可以变化一下思维：不要总想着应该怎么做，什么该去做，这是在做加法；应该去做减法，多想想什么不该去做，不断在运营过程中总结失败的点，减出自己可用的方法论。07抖音电商官方的运营方法论又改了，也就是说现在抖音的电商流量机制再升级！最开始是2021年，抖音首次提出兴趣电商FACT方法论，也就是F（Field）商家自播的阵地经营；A（Alliance）海量达人的矩阵经营；C（Campaign）营销活动的组合爆发；T（Top-KOL）头部大V的品销合作，强调抖音电商差异化的内容营销生态。2022年：提出FACT+全域兴趣电商，指出货架场带来的生意增量和营销对生意的加速作用。2023年：提出FACT+S模型，完善了全域兴趣电商的框架，强调内容场和货架场的全域互联。S代表货架场景里具体经营场景的集合，包括了搜索(Search)、商城(Shopping Center)、店铺(Shop)等。这些变化都能看出这几年抖音电商的流量走向以及发展方向。而现在抖音电商的方法论再度全新升级，叫CORE经营方法论。C-价优货全，是经营基础；O-全域内容，是撬动流量的砝码；R-营销放大，是生意放大器；E-体验提升，是经营底线。这个方法论直接改变现状，抖音商家不再只靠“低价出货”硬刚，而是靠内容、货品、体验、营销这四大板块齐齐发力。抖音从原来的场景营销（直播、达人、货架、短视频等）转变为体验营销，注重用户在价格、商品内容力、货品使用前后等方面的体验。流量不再是被动等待平台分发的结果，而是商家通过提升自己的产品力、内容力、营销力和服务力主动争取的结果。这直接就表明了抖音电商流量获取和转化真正的底层逻辑。08有时候，我们做一件事情，或者一个项目，总觉得特别难，感觉不可能完成。然后不断到处寻求方法、技巧、秘法，甚至是捷径。每天都要暗骂100遍，崩溃30遍，放弃10遍。结果呢？回想起这么多年的人生，哪有什么简单的事，还不是好好过来了。那些不断出现的又复杂又困难的事情，还不是一个个被解决掉了。时间拉长，它们好像也没带来多大的破环力。就像前不久我做一件事，很是头疼，完全没思绪，做起来总是骂骂咧咧的。于是跑去求教高人，高人笑呵呵听完，就指了一条路：把困难的事做好，重复这样做。悟了，之前不也是这样做成的吗，还是心里在作妖啊。09经常做啥都做得对，进步很快的人，总是会有一些相似的习惯。幸运地是，我们大多数人都知道且身上也有这些习惯……做起来好像也并不是那么困难。遗憾地是，随着时间的推移，我们自己会遗忘或者否决那些原本存在的习惯——· 会倾听，听得进去；· 会经常改变想法，不墨守成规；· 会接受新事物，不固执己见；· 会思考，且常思考；· 最最最重要的是，能动起来，不空想，努力地想干好一件事。这种感觉，身在其中会有乏累，但回头看去，真好！！以上，就是2024年9月我的一些思考！你可以从别人那里汲取某些思想，但必须用你自己的方式加以思考，在你的模子里铸成你思想的砂型。——兰姆脑子是个好东西，不用太可惜！
4天前
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当做行业分析时，我们一般从哪些方面着手？
在当今高度竞争的商业环境中，精准的市场洞察和前瞻性的战略规划成为了企业制胜的关键。行业分析作为连接市场动态与企业决策的桥梁，对特定行业进行全面研究和评估的过程，旨在揭示行业的现状、发展趋势及潜在机会与挑战，为为企业洞察市场、战略决策提供依据和支撑，让企业可以更清晰地了解自己在行业中的位置，找到适合自己的市场定位和发展路径，并帮助企业及时调整战略方向，应对市场变化，避免盲目扩张或错失良机。那么，当我们做行业分析时，一般从那些方面着手进行呢？行业分析的内容往往包括市场规模、增长潜力、政策环境、竞争格局、目标市场、技术发展、宏观经济影响、社会文化趋势、供应链效率、风险评估以及行业盈利能力等方面。1. 市场规模与增长可能通过了解行业的总体规模、评估其市场容量和增长潜力，能够为投资者和创业者提供决策依据，判断行业的吸引力和发展前景。具体来说，行业分析需要了解当前的市场容量和潜在的市场空间，分析过去几年的增长速度，判断行业是处于稳定增长、快速增长还是出现衰退迹象。此外，还需要预测未来的增长趋势，考虑宏观经济环境、技术进步、政策变化等多重因素对行业发展的影响。评估行业的吸引力和发展潜力，一般来说，增长速度快的行业通常更能吸引投资者和创业者的关注。2. 政策环境政策环境对行业的影响同样不可忽视。政府政策和法律法规不仅影响着企业的合规经营，还直接关系到行业的发展方向和速度。通过评估政府政策、法律法规对行业的影响，识别政策支持和监管风险，能够为企业的合规经营提供指导。企业需要分析政府政策导向，了解是否有鼓励发展的政策措施，如补贴、税收优惠等。同时，评估法律法规对行业的影响，包括行业标准、安全规范、环保要求等。严格监管可能会增加企业的运营成本，而政策支持则为行业带来更多的资源和发展机会。3. 竞争格局了解行业内的竞争态势，能够为企业的市场定位和战略规划提供依据，评估新进入者的难易程度，识别潜在的竞争威胁。为此，企业需要研究行业内主要竞争者的情况，包括市场份额、品牌影响力、产品线等。评估竞争策略，如价格策略、营销策略、技术创新等。了解市场集中度，判断行业是否呈现垄断或寡头垄断现象。评估新进入者的壁垒，如资金需求、技术门槛、品牌效应等。 4. 目标市场确定行业的主要客户群体，了解其需求和偏好，为企业的市场细分和制定针对性的营销策略提供依据。企业要确定行业的主要客户群体的相关特征，包括年龄、性别、收入水平、职业等；了解消费者的需求特征，如需求痛点、购买动机等；分析消费者的行为特征，如购买频率、消费习惯、品牌忠诚度等。然后，我们要运用这些特征数据来构建消费者画像，让企业对其要满足的需求、要营销的客户了然于胸。5. 行业盈利能力与财务状况通过评估行业的盈利水平和财务健康状况，可以提供投资的决策依据，为了解企业的财务状况和评估其可持续性提供支持。为此，企业需要分析行业的平均利润率、成本结构等，了解行业的盈利水平和盈利模式。考察行业内企业的财务数据，如营收增长、资产负债率、现金流等，评估行业的财务健康状况。6. 技术发展情况技术发展是推动行业变革的重要力量，了解行业内的技术创新和技术进步，有助于发现新的商业模式和增长机会，并评估技术应用对企业竞争力的影响，让企业对变化做出合适的应对。为此，我们休要考察行业内的技术创新，如新技术、新材料、新工艺等。评估技术在产品开发、生产流程、服务交付中的应用，并关注技术趋势和努力预测未来技术的发展方向和潜在影响。7. 宏观经济因素的影响评估宏观经济环境对行业的影响，识别宏观经济变化带来的机遇和风险，让企业有可能提前准备把握到来的机遇或者防范风险。为此，企业要充分考虑宏观经济环境对行业的影响，如经济增长率、通货膨胀率、汇率变动、利率水平等。通过宏观经济分析，评估外部环境对自身业务的影响，帮助企业做出合理的决策。8. 社会文化因素的影响了解社会文化趋势如何影响消费者行为和市场需求，能够为企业的市场策略提供文化背景支持。在分析社会文化因素的影响时，我们一般要分析人口结构，如年龄分布、性别比例、家庭结构等信息，以及了解生活方式，如消费习惯、休闲活动、健康意识等；此外，还要关注社会发展趋势的影响，如人口老龄化、城市化进程、环保意识等。9 供应链分析研究行业供应链的特点，有助于发现瓶颈环节和风险点，推动供应链管理优化的进行，从而提高生产效率和降低成本。为此，企业需要深入研究行业供应链的特点，包括原材料供应、生产制造、物流配送等环节的成本和效率。发现供应链中的瓶颈环节和风险点，评估供应链的灵活性和可靠性。10. 风险评估识别行业面临的主要风险，评估其对行业的影响，有助于建立完善的风险管理体系，保障业务稳健发展。为此，企业应该识别行业面临的主要风险，如市场风险、信用风险、操作风险、法律风险等。评估这些风险对行业的影响，建立完善的风险管理体系，制定有效的风险管理策略。晓得了一板的行业分析所涉及范围后，具体的分析工作该如何推动进行呢？首先，我们要明确分析的目的与范围，这是至关重要的第一步，因为它将指导整个分析过程的方向，确保我们聚焦于最关键的信息点。无论是为了投资决策的精准性、市场进入策略的有效性，还是竞争对手分析的深度，都需要在这一阶段清晰地界定出来。随后，进入数据和信息的收集阶段。这是构建行业分析基石的关键环节。通过购买或深入研读行业研究报告，我们能够迅速获取到行业的整体概况、市场规模、增长趋势及竞争格局等宏观层面的信息；同时，为了获得更直观、更贴近市场的洞察，市场调研成为不可或缺的一环，通过设计并实施问卷调查、深度访谈等方式，我们可以直接触及到消费者、供应商、竞争对手等核心利益相关者的真实声音和数据。此外，利用互联网资源、行业协会发布的信息以及政府网站上的公开资料，也是补充和完善行业分析信息的重要渠道，它们能为我们提供政策法规、经济环境、技术动态等多方面的背景支持。在掌握了充分的行业数据后，我们接下来要对行业概况进行深入、具体、综合的分析。这一步骤从明确行业的定义和范围开始，确保我们对分析对象有一个清晰而准确的认识；随后，我们要通过回顾行业的历史发展过程来更好地理解行业的主要变化和演进趋势，把握其发展的脉络和规律。此外，产业链分析也是行业概况分析中的重要一环。通过剖析行业的产业链结构，我们能够清晰地看到上游供应商、中游制造商、下游分销商和零售商等各个环节之间的关联和互动，从而更加全面地理解行业的运营模式和价值创造过程。接下来，我们就可以根据分析的目的与范围，对上述的10个方面的全部或者选择部分逐一进行深入、细致的分析，进行专项分析。这个过程需要结合收集到的数据和信息，运用适当的分析工具和方法。那么，行业分析中我们经常会用的哪些理论模型工具呢？我将它们简单罗列如下:1.PEST分析和PETSEL分析：PEST分析作为一种经典的宏观环境分析工具，其核心在于全面审视政治、经济、社会和技术四大维度的外部力量如何共同塑造并影响一个行业的发展轨迹。通过深入剖析这些因素，企业能够洞悉行业所处的宏观背景，为制定长远战略规划提供坚实的支撑。PESTEL分析则进一步扩展了PEST的框架，纳入了环境和法律两个新增维度，从而构建了一个更为全面且细致的外部环境评估体系，确保企业在制定战略时能够充分考虑到所有可能影响其发展的外部因素。2.SWOT分析：SWOT分析则是一种聚焦于企业内部环境的战略分析工具。它通过对企业自身的优势、劣势进行客观评估，并结合外部环境中存在的机会与威胁进行综合分析，通过考量在优势-机会（SO）、优势-威胁（ST）、劣势-机会（WO）、劣势-威胁（WT）等不同条件组合下的战略思考，帮助企业明确自身的市场定位和发展方向，有助于企业制定出既符合自身实际情况又能够充分利用外部机遇的战略方案。3.波特五力模型：迈克尔·波特的五力模型则是行业结构分析的有力工具。它通过对行业内竞争者、潜在进入者、替代品威胁、供应商议价能力以及购买者议价能力这五种力量的分析，揭示了行业内部的竞争态势和盈利潜力。企业可以运用这一模型来评估自身在行业中的位置，识别出关键的竞争因素，并据此制定出有效的竞争策略。4.行业价值链分析：行业价值链分析则为企业提供了一个深入理解行业价值创造过程的视角。它通过分析行业中各个环节的价值增值活动，帮助企业明确自身的核心价值所在，并确定应将资源集中投入到哪些关键业务领域以最大化价值创造。同时，价值链分析还有助于企业识别出潜在的改进机会和合作可能，从而优化整个行业的价值创造过程。5.战略集团分析战略集团分析则是一种对行业内部竞争结构进行细化的分析方法。它通过对行业内不同企业所采取的战略进行分类和比较，识别出具有相似战略特征的企业群体即战略集团。这种分析有助于企业更好地理解行业内的竞争格局和竞争动态，为制定差异化的竞争战略提供有价值的参考。【结语】基于行业分析，企业可以更准确地把握市场脉搏，识别潜在的机会与风险，从而在激烈的市场竞争中占据有利地位。此外，行业分析的价值不仅仅体现在为企业提供决策支持上，更在于它能够促进企业持续创新和适应变化的能力。在快速变化的商业环境中，只有那些能够敏锐捕捉市场信号、快速响应外部变化的企业，才能在不断演进的市场中立于不败之地。因此，无论是初创企业还是成熟企业，都应该将行业分析视为一项长期而持续的工作，不断优化自身的分析能力和决策机制。行业分析是一个系统而复杂的过程，它不仅要求分析人员具备敏锐的洞察力和扎实的专业知识，还需要灵活运用多种分析工具和方法，从多个角度全面审视行业的发展态势。而随着大数据、人工智能等新兴技术的发展，借助先进的数据分析技术和工具，企业可以获得更加丰富、实时的市场信息，实现更高效、更精准的行业分析。这不仅为企业提供了前所未有的机遇，也对企业的数据分析能力提出了更高的要求。面对这样的挑战，企业应当积极拥抱新技术，不断提升自身的数据处理和分析能力，以更好地服务于战略决策和业务发展。
5天前
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有毒的司马南站台：如果你不努力，你的孩子就只能喝X香的酒
1司马南又双叒叕出事了。这次牵连的是某白酒，具体事件不说了，网上信息很丰富。企业已经开始危机公关了，也不知道后面能不能择干净。大家有没有这样的困惑：同样是网红，人家罗永浩、董宇辉、李佳琪凭啥一带货，网友就咣咣下单，连颇有争议的小杨哥、辛巴，战绩也相当彪炳。可浓眉大眼的司马南，号称全网坐拥5000万粉丝，以“敢说真话”、“中国人的良心”闻名，为啥他这一站台，就搞得人家要危机公关呢？为啥就给品牌带来这么大伤害？以前也有劣迹艺人或者争议人物做过企业代言，比如吴亦凡、范冰冰等等，一般发现争议立即把形象撤了，大众也就没必要老跟企业过不去，为啥对司马南就不依不饶呢？连什么“夹香型”、“夹头酒”都出来了。这就离了个大谱，上次发生这么奇怪的事情还是上次，不，是从来没有过的。其实司马南先生的商业价值，早就有端倪，只不过动静不大，太多人没太注意。头些年，司马南曾在抖音平台售书，结果怒卖68本；闪电五连鞭马宝国大师，直播带货都轻松5万块，要不是平台限制，更能遥遥领先。司马南给电影《开国将帅授衔1955》站台宣传，结果电影首映票房70多万，不知道唐国强老师有没有扇自己嘴巴；更惨的是，司马南亲自领衔主演《重山之外》，总票房只有一百多万。估计投资方和剧组，想死的心都有。2回到我们的问题：为什么消费者肯放过劣迹艺人，也有人愿意捧“黑红”的马宝国，为什么却不肯放过几千万粉丝的超级大V司马南？答案是：人设不同，红的基础不同，受众基础不同。司马南的人设是“为民请命”的“独立学者”，但在很多人眼里，他是“改革开放的反对者”、“民营经济破坏者”、“在美国买房在国内赚爱国流量的投机者”。这些都带有明显的z治色彩。大部分网红，提供娱乐价值，比如各种演艺明星，比如罗永浩、小杨哥、马宝国“大师”等；也有些网红能够提供实用价值，提供一些专业知识。而司马南则提供一种特殊的情绪价值，这个情绪叫做“愤怒”。他把一个被官方评为国有体制改革成功典范、资产成长4万倍、利税交了上千亿的联想，判了“侵吞国有资产”、“拖欠中小企业欠款”、“负债过高要暴雷”、“歧视国内市场”等N多罪状。他公开否定民营经济“56789”的贡献，说上千家民营企业不低一家“中石油”。马云、柳传志等企业家，都被他当作万恶的资本家暴捶。前两年，把“资本家挂路灯”的风气暴涨，司马南这种天才煽动家绝对功不可没。而他痛骂美国的言论更是数不胜数。“外事不爽骂美帝，内事不爽骂资本”，这就给了很多人绝佳的情绪宣泄口，怪不得“我收入低”、而“有些人那么有钱”，怪不得“我找不到工作”、怪不得“我这么不如意”，原来都是这帮“黑心资本”、“乱臣贼子”、“带路党”。人生不如意十之八九，这么好的宣泄口，加上司马南优秀的文笔、卓越的口才，天才般的煽动能力，大批粉丝蜂拥而至。情绪就是能量，愤怒的情绪是最大的能量。如果你领着这么群人去冲击别国大使馆、去“杀富济贫”、去批地富反坏右，甚至拿起U型锁打砸抢，用刀去捅美帝和日本人的孩子。这都能轻而易举办到。愤怒的情绪积攒够，一定会导致仇恨的行为。但这样的人设，如果突然从怀里掏出来一颗大力丸或者一瓶酒：“家人们，走过路过，不要错过；买不了吃亏买不了上当，所有男生女生，买它买它，OMG。”你那口心气，是不是当场就散了。3来，上知识点。大部分的消费品，是为满足人们美好生活的愿望而设计。人们在愉悦、放松的状态下，更加容易产生消费行为，更加容易对产品或者品牌产生好感。所以企业找代言人，通常找演艺明星、体育明星，哪怕是马宝国这样虽然”黑红“但有娱乐精神的，也有不错的商业价值。通常意义上我们认为更有社会价值的人，比如科学家、某些领域的大专家、感动中国的社会人物，像袁隆平老先生、张桂梅老师。虽然我们很崇敬他们，认为他们是社会脊梁、民族风骨，但让他们商业代言、给企业站台，其商业效果通常都低于娱乐明星。哪怕同样是演艺明星，“老戏骨”们的代言费一般不如流量“小鲜肉”，因为“小鲜肉”们能提供更多更不一样的情绪价值，企业拿真金白银说话，最真实。网上流行的一个说法，“英雄枯骨无人问，戏子家事天下知”，用来讽刺现在的社会现实，这完全是对市场经济基本规律的无知。或者就是故意煽动公众不满。一般非娱乐公众人物，只是在促进产品销售、品牌建设的作用较小，而天然带着愤怒属性的公众人物，给企业带来的就只有伤害。以前说过，互联网传播只有情绪，没有观点。所有情绪中，愤怒最强烈，其次是恐惧。所以，制造敌对情绪和制造焦虑，就是两门特别好的流量生意。“性别”、“地域”、“转基因”、“中医”、“俄乌”、“预制菜”、“姜萍”、“科技与狠活”、甚至“粽子甜的咸的”，几乎任何话题都能把人群撕裂，让人对立，甚至仇恨。其次就是“工作”、“健康”、“养老”、“身材”、“教育”、“技能”、“认知”、“年龄”等等，无孔不入的焦虑。这两种，占据了互联网上绝大部分的爆款内容。正面情绪，可以直接产生销售和品牌喜好。负面情绪的变现，难度就要大很多。制造焦虑者，通常会给你个解决方案，比如健身、培训、知识付费、营养保健品什么的，这样就“闭环”了。但愤怒制造者，商业价值呈现就更难。除了在网上喷一顿，找人骂骂大街，一般人也没有啥排解方法，带队伍拉上条幅游街，别说没啥变现价值，警察叔叔也出来管啊。除非你有完美的产品或品牌解决方案，否则这种强烈对立的制造者，最好老老实实挣点流量费，通常的商业变现（代言、带货、站台之类）也别想了。愤怒虽然容易传播，但更能咬你一口。4这家受牵连企业，更危险的事来了。司马南出来声明：放过它，有事冲我来。但他错了（或者是故意的），这些网友不是不放过这家企业，它只是无辜受到牵连，过段时间自然就消停了。他们不肯放过的是司马南，司马南到哪里，他们会跟到哪里。司马南一声明，二者绑定的更紧了，二次伤害。最要命的是，司马南微博下，他的粉丝们站出来了，纷纷表示力挺某某酒。这就坏了，本来吵吵一顿就过去的事，又形成了两拨对立。那些粉丝们如果只是说说还好，如果真的有很多人去买，那对这家企业将是灭顶之灾。白酒应该是世界上社交属性最强的产品，具有极强的标签性：你喝什么酒，代表你是什么人，你请人喝什么酒，代表你把对方当什么人。像司马南争议这么大的标签，一旦被贴到该白酒身上，首先司马南反对者会义无反顾的抛弃它；其次，哪怕司马南的粉丝，出于社交安全考虑，也会在重要招待场合，抛弃该品牌。谁知道我要请的人，会不会讨厌司马南？万一话题有了争执，会不会有人掀了桌子？那样，该白酒就会成为一个粉丝圈层专用酒。而司马南粉丝的标签实在不怎么好。头几年网上有段子说：你不努力，你的孩子就会成为司马南的粉丝。如果这个标签被贴到品牌身上：如果你不努力，你的孩子就只能喝X香的酒。那就万劫不复了。该企业当下最紧急的事是，立即撤掉所有跟司马南有关的视频和其它内容，同时跟司马南先生协商，删掉跟自己相关所有内容，并承诺以后不再发表有关内容。那些网友，都是追着司马南打，对于殃及的企业，很快就过去了。但要是择不干净，后面就真麻烦了。
5天前
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好文案的绝杀技：陌生化
“ 这个……没有眼前一亮的感觉。”如果你是做文案的，可能经常听到这句话，然后恨不能当场化作闪电亮瞎甲方。其实，甲方说的眼前一亮，很多时候是指的「陌生化」。「陌生化」理论最初由俄国学者什克洛夫斯基提出，人们对习以为常的事物是熟视无睹的，陌生化就是通过创造独特的方式，让司空见惯的东西产生全新的观感，激发读者想象力，让他享受「再创造」的审美快感。詹姆斯·韦伯·扬老师说过，创意是旧元素的新组合。这应该是对创意最精确的定义了。其实就是熟悉事物的陌生化表达。事实上，一切与创意内容相关的东西，打动人的关键就在于陌生化。比如同样用手机拍一个场景，摄影师的片子就是比普通人拍的更有感染力，因为摄影师通过构图技巧把熟悉的场景陌生化了。对文案来说，就是用最熟悉的文字，通过罕见却合乎情理的组合，使之陌生化。诗人在这方面都是高手，所以布罗茨基老师说诗是人类语言的最高形式。我特别喜欢海子老师，随便选几句他的诗：我们把在黑暗中跳舞的心脏叫做月亮。——《亚洲铜》芦花丛中，村庄是一只白色的船。——《村庄》天已黑了，下着雨，我坐在水上给你写信。——《遥远的路程》海子用最简单平凡的文字，创造奇异陌生的景象，充满美的质感和精微的情绪，特别动人。文案要向诗人学习啊。还有一个文学界吵了几十年的悬案，来自鲁迅老师：在我的后园，可以看见墙外有两株树，一株是枣树，还有一株也是枣树。有人说它写出了作者内心的孤单寂寞冷，也有人说这特么就是废话流，也有人认为这就是故意制造陌生化——如果直接写成有两株枣树，读者就划过去了，不会停留。我比较认同最后一种看法。之前我跟同事交流Slogan的创作技巧，提了一个「大方向、小玩意」的创作原则，「大方向」就是符合品牌或项目的策略和调性；「小玩意」就是让人看了有把玩的空间，有点小意思，让人停一停、想一想。事实上，「小玩意」就是文字的陌生化技巧。需要说明的是，陌生化不是故作艰深。我入行时有个「前辈」分享过一张获奖海报，让我们猜这个广告想表达啥意思，当时确实让我这个小SB觉得莫测高深，后来明白了这特么就是江湖骗子，让人看了一头雾水你做的什么广告呢。陌生化可不是这样玩的。陌生化，不是用生僻的字眼、晦涩的词句让人看不懂。而是要把人们熟得不能再熟的常用字变得陌生，且能秒懂其意，会心颔首。这就需要天马行空的想象，长年累月的积累，细致入微的洞察，以及不停地写、不停地打磨。著名文案草威老师也讲过文案要「制造陌生感」，大概有文字陌生、场景陌生、观点陌生几个层次。我想谈一谈我对这几个「陌生层次」的理解，层次越深创作的难度越大。01. 文字陌生化微博上有很多ID非常有趣，让人记住的几率比普通网名大很多，比如 “好人一生平胸”、“五品带砖侍卫”、“脖子疼的向日葵”，这是最初级的文字陌生化。汉字博大精深，一词往往多义，通过「借义对仗」的修辞，分解词语，让同一个词在句子里产生不同的意趣，是一种比较容易上手的陌生化手法。比如全联超市的文案：花很多钱我不会，但我真的很会花钱。长得漂亮是本钱，把钱花得漂亮是本事。我们家不爱花钱，除了为爱花钱。否定表达的修辞，也能制造陌生化的体验，化平淡为神奇。比如老罗做坚果手机时最初的Slogan是 “漂亮的实力派”，很好地提炼出手机“好看且好用”的优势，但这句话很平淡，不具备传播性，后来改成了：漂亮得不像实力派。这句文案在网上传播很广，而且它的内涵比初版更递进了一层：它太漂亮了，以至于让人看不出一个硬汉实力派的手机。类似的还有：没人能拥有百达翡丽，只不过为下一代保管而已。——百达翡丽没有到不了的地方，只有没到过的地方。——雪佛兰如果改成肯定语气，就没有这样高度。这是因为，否定，意味着我要重新定义我想表达的内容，话语规则由我来制定。俗语新用也是陌生化的好办法。呼兰讲过一个段子：去逛书店，发现书店都开始出书的盲盒了，大为惊叹。知识能这么学吗？学啥知识看命啊！命运改变知识啊！都说知识改变命运，现在成了「命运改变知识」，辛辣深刻且幽默 。全场轰然。苏东坡转过黄庭坚的一个朋友圈状态：三日不读书觉面目可憎。许舜英把它变成了中兴百货的经典文案：三日不购物便觉灵魂可憎。把观点植入熟悉的俗语里，往往能轻松攻破受众的心防。02.场景陌生化以前我曾给一个顶级江景豪宅写过文案，写了很多不如意，后来借用了曾公亮老师的一句诗：开窗放入大江来。原诗为：枕中云气千峰近，床底松声万壑哀。要看银山拍天浪，开窗放入大江来。——《宿甘露寺僧舍》此诗可谓场景陌生化的典范，不过在寺中借宿一晚，枕头有点湿想到云峰层峦，听到浪声想到万壑松涛，窗外怕是巨浪滔天，一开窗就要滚滚而来。这就是小中见大，想象奇特，下笔气势磅礴，日常景色写得惊心动魄，让人身临其境。过去的时光总让人怀念，真挚的回忆总能击中每个人内心深处最柔软的地方。怀念过去、怀念亲人有很多种写法，一首小诗《你在我身旁》却让无数人为之动容，据说出自香港中文大学一位学生之手：瀑布的水逆流而上，蒲公英种子从远处飘回，聚成伞的模样，太阳从西边升起，落向东方。子弹退回枪膛，运动员回到起跑线上，我交回录取通知书，忘了十年寒窗。厨房里飘来饭菜的香，你把我的卷子签好名字，关掉电视，帮我把书包背上。你还在我身旁。颠覆常识的场景想象，反而让这种情感追思更加真切。有别于传统直播的叫卖式「买它」，董宇辉为直播购物带来一股人文清流，卖个大米也卖出了高贵的诗意：什么叫美好？你在闹，他在笑；草在结它的种子；风在摇它的叶子；五常大米正在开它的花；你坐在镜头前，千里之外，一直看着屏幕，龇牙咧嘴地笑。这就是美好。「草在结它的种子，风在摇它的叶子」是顾城的诗，唯灵浪漫主义诗人也是没想到自己有一天能卖大米。之前大润发的奇葩文案刷屏，也是场景陌生化的思路，菜场大家很熟，职场也很熟，但菜场+职场的组合是陌生的体验，不少人惊呼「职场嘴替」来了。特价蔬菜去上班吧，去上身价一块五一斤的班。香蕉没熟的香蕉就像项目，放一放就黄了。冰鲜鲳鱼一坐到工位上，就感觉自己凉了。总之，「陌生+熟悉」事物的组合，能营造全新的场景感，知名广告人赵圆圆老师也曾讲过这一点，就像写剧本，几分熟悉的场景，几分陌生的元素，往往能带来惊艳的创意。比如神剧《爱，死亡与机器人》有一集「Fish Night」，荒凉的戈壁滩的夜空惊现鱼群和巨鲨，乃至吞噬人类。戈壁滩是熟悉的场景，鱼群是陌生的元素。03. 观点陌生化观点的陌生化是最难的，这要求创作者有非同寻常的洞察能力，去挖掘那些未被发现或已被遗忘的真相。钱锺书先生在我眼里是一位「洞察大师」，一本《围城》把复杂的人性剖析得明明白白。婚姻就是被围困的城堡，城外的人想冲进去，城内的人想冲出来。老头子恋爱听说像老房子着了火，烧起来没救的。经过长期苦旅行而彼此不讨厌的人，才可以结交作朋友。他在《读伊索寓言》里的观点更是奇绝：从整个历史来看，古代相当于人类的小孩子时期。先前是幼稚的，经过几千百年的长进，慢慢地到了现代。时代愈古，愈在前，它的历史愈短；时代愈在后，他积的阅历愈深，年龄愈多。所以我们反而是我们祖父的老辈，上古三代反不如现代的悠久古老。其实，观点陌生化就是一种看问题的全新角度，一种反常识的全新见地，对生活有深厚的阅历，善识细节，你自然会有不同于常人的洞察。比如过去大家都认为自由就是随心所欲干自己想干的事情，无焦虑没压力，所以当时keep说：自律给我自由。作为一个健身APP，它的价值主张是，自由不是放纵自我，而是通过自律达到自我主宰，实现真正的「随心所欲」。当所有人都在追求世俗意义上的成功，有的迷失自我，有的蝇营狗苟，也有人通过教授「成功学」而获得「成功」。而京东金融说：你不必成功。每一个你想抵达的地方，都有人和你一样想逃离。你不必背负那么多，你不必成功。当所有人都给内向的人贴上不善交际、社恐的标签，而陌陌说：世间所有的内向，都是聊错了对象。让人出乎意料，却又完全符合大家的生活感受。再内向的人，相遇知己，都有滔滔不绝的时候。总结一下，陌生化效果的营造方法：文字陌生化：文字重组、词语新解、否定表达、俗语新用；场景陌生化：小中见大、时空倒流、场景错位，总之熟悉场景里适当加入陌生元素；观点陌生化：换个角度看问题，在已知里发现未知，在表相后挖掘真相。王家卫老师在《重庆森林》里说：秋刀鱼会过期，肉罐头会过期，连保鲜纸都会过期，我开始怀疑，在这个世界上，还有什么东西是不会过期的。一切都会过期的，人性很大程度上是喜新厌旧，都希望给一成不变的生活带来一些改变。TA在期待这样的改变时，你的陌生化文案就是一记温柔的、意料之外情理之中的绝杀。PS.现在快速崛起的那些网红和达人，不就是靠的陌生化的内容或直播嘛？
5天前
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AI 系列(一)：一文说透AI产品经理的底牌和命门
本文目录：纵览大模型时代的行业动态与人才供需；下钻到C端和B端的商业应用场景，去理解大模型的极限与局限；在应用背后的AI产品经理，相比传统产品经理的变与不变；转型AI产品经理，你得清楚自己的底牌和命门。1. 产品经理的职业第二春来了？「各行各业都可以结合 AI 技术重塑」，这个论断放在去年我大概率是认的。从大模型层和应用层两个视角来看——去年的市场态势，聚光灯下有三类公司：传统人工智能公司比如商汤、科大讯飞、旷视科技等，创业独角兽比如月之暗面、智谱、Mini Max等，互联网大厂比如腾讯、百度、字节、阿里等。三方纷纷上牌桌，重心在比拼大模型层，卷算力和高参数模型。同时间，基于大模型的应用层项目也在极速狂飙，但爆款不足，能实现PMF的产品更是昙花一现。但今年开始，模型层已恢复理性，大公司格局已定，小公司有心无力，反倒在多模态模型（视频、3D）和具身智能领域有更多的初创团队出来，至今生死未卜；而在应用层，各大公司开始从技术驱动转向生态驱动，通过比拼资源和商业化的能力，回归商业案例的落地情境。尤其是对于初创公司而言，让更多用户和企业客户用起来，并且愿意付费使用，几乎成了他们的生死线。追更完行业动态，再来看人才供需。层出不穷的除了模型应用之外，还有AI相关岗位。徘徊在裁员和求职边缘的打工人惊喜地发现，沉寂许久的招聘网站上，不约而同地挂上了AI产品的招聘横幅：模型厂商在招算法、工程团队，应用厂商在招商业产品、用增运营人才，平台型厂商关注AI开放平台和智能体相关的专家，就连传统金融、餐饮、消费品也在吸纳AI专家，岗位的第一条要求就让人啼笑皆非：5年以上的AIGC产品策划和项目经验。这丝毫不影响打工人的热情。久旱逢甘霖，产品经理们喜上眉梢：「各行各业都可以结合AI技术重塑，产品经理也能趁这波浪潮开启职业第二春」。我也小小激动了一把，废寝忘食地学习新知观望机会，潜伏在AI讨论群，窥伺着各种热点动态。鼓吹转型AI产品的声音比比皆是。刚开始很小声，渐渐的有人上岸成功身价翻倍了，有人靠零成本AI创业有口皆碑，有人分享的AI产品课赚了一桶金，于是声音越来越响亮。2. To C or To B ？振臂喝彩的同时，不妨先着眼当下，盘点目前大模型应用的产品形态。1）硬件：AI大模型在不同硬件设备上的集成与应用，能进一步提高设备的智能化水平，给用户提供更便捷、更智能的服务。比如苹果最新的发布会，主打的噱头就是AI+手机，相比上代智能机，重构产业链的同时，更注重个性化和场景化服务能力，通过用户自定义和厂商特调，由终端实现智能体的分发；再比如智能汽车，车企采用AI大模型，陆续推送城市NOA（Navigation on Autopilot），利用AI对实时道路信息的处理，优化了驾驶决策，提升了自动驾驶技术的可靠性和安全性。2）软件：先来看C端应用市场，要么走通用路线，做AI搜索做ChatBot，很难提供核心的用户价值，商业模式的想象空间有限；要么走垂直赛道，比如AI换脸、虚拟恋人、角色扮演等，有噱头但不多，使用场景窄，用户复购率有限。新的AI应用本质上是在跟现有的C端应用抢夺用户的注意力，而移动互联网的流量见顶，C端用户产生的商业价值的周期太长了。比如去年7月爆火的妙鸭相机，在AI定制写真的赛道上杀出血路，百度指数显示热度一度冲到8000，但两个月后就熄火了。再比如，去年资本捧热的新秀Character.AI ，靠虚拟陪伴吸引青少年每月9.9美金的订阅费也很难延长产品寿命，屡传出现金流断裂的传闻，这两天已爆出被谷歌收入麾下。或许只是 AI 原生应用比较坎坷？的确，目前大模型在C端产品的软件形态主要有两种：AI原生应用和「APP+AI」。先说 AI 原生应用，主要以模型厂商自研为主，在产品设计上靠各类智能体去吸引用户，比如创意绘画，专业翻译，音乐生成等细分场景。但现在基本都还处在早期发展阶段，各大玩家间的智能体生态表现同质化，靠渠道砸钱拉新买量之后，留存和促活还是要回归产品对用户最真实的服务价值，用户需求的适配性以及粘性都有待进一步的挖掘和培育。QuestMobile数据显示，截止到今年7月，国内目前月活千万级流量的AI 原生应用屈指可数，大多数native应用的流量都低于100万。图来源：QuestMobile 2024年7月数据再来看后者，主要是公司现有的APP内嵌AI插件，目标是增强核心场景的功能。这种形式具备一定的差异潜力优势，可以依托生态流量池，低成本触达和经营用户，且可以快速跟同生态内的其他业务融合，突围概率较高。比如短视频内嵌AI插件，要么定位于智能搜索，以此丰富平台用户的信息获取渠道，要么通过AI插件提供虚拟社交服务，增强作者与粉丝之间的互动粘性；再比如，电商购物app内嵌AI插件，京东京言、淘宝问问、抖音的AI购物助手等，均寄希望于通过AI工具解决用户模糊的购物需求，加速订单转化。看完C端市场后，再来看大模型与B端场景的结合。不得不承认，大部分 To B产品的用户体验都差强人意，且基本上活得越久越难用。每增加一个功能，服务不到 1% 的用户却可能会劝退 99% 的用户。而大模型的自然语言交互能力，可以把那些超过3步的功能，优化到3步以内。因此，在To C场景里也许尚有不少厂商在考虑怎么做 AI 原生应用，而在To B场景里，优先考虑的是怎么把原生的应用给 AI 化，在工作流中升级人机交互和数字体验，去做效率的倍数升级。尤其是，在B端已经有稳定客源、积累了足够私有数据的行业模型企业，完全可以趁势与客户展开更深度的AI合作，用工程化的方案去解决垂直领域和专业领域的问题并将其产品化和商业化。之前我看过有赞创始人白鸦的访谈，他举了一个SaaS系统的智能化案例。向来被人诟病「重系统设计轻用户体验」的SaaS系统，无论是营销、客服、CRM 等，一直都陷入一个困局：在不断叠加功能以支持核心客户的定制化需求的同时，也伴随着系统易用性下降的问题。具体来说，在产品方面，留存数据的兼容性有待提升，而调整的成本又较高；原有系统不好用，存在过度依赖业务专家经验的问题；在收益方面，产品创新能力不足，难以锁定客户的长期预算。而 AI 的出现改变了这种情况。即使你的平台有成千上万个功能，你也可以通过唤起智能助手，基于命令式的自然语言对话告诉它你的意图，由智能助手一键直达某个功能，或者一键帮你执行你想要的自动化任务，例如管理商品，管理客户，管理营销活动等。也许你会说，智能助手我熟，早期PC时代冲浪的时候就有了，网站右下角挂载的客服机器人是吧？这并不是一项新技术啊，怎么就能大杀四方？不仅如此，相信你不止一次困惑，新出的某AI应用似曾相识，定睛一看，这……这应用我分明是见过的啊？是的，这也是AI产品让人捉不着头脑的地方。从前我们体验产品调研竞品的时候，往往是站在产品形态的视角，重视觉和交互带来的新功能新体验，但当产品能力从交互层转移到 AI 层，倘若我们对技术领域理解不够深刻，就很难体会到其中的差异点。因此，理解新旧 AI 应用请回归大模型的本质，即：大模型是一种基于海量数据预先训练好的生成式人工智能，通过特定的模型结构理解并生成自然语言，以完成各种任务。关键字：预先训练，生成式，特定模型上述的三个特点正是基于AIGC的助手与传统智能助手的核心差异：数据规模和多样性：正因为大模型在海量数据上进行预训练，能够理解更复杂的语境和多样化的表达方式，这使得AIGC助手相比之下能更准确地捕捉上下文信息并理解用户的意图。生成能力：传统助手通常依赖于固定的响应模板，而AIGC助手不仅能够理解用户的指令，还能生成多样化的响应和建议，帮助用户完成复杂的任务；适应性和学习能力：Transformer神经网络结构能让AIGC助手不断学习用户的偏好和行为，根据用户的反馈和历史交互进行调整，这种自适应能力使得智能助手在不同场景下都能有效地满足用户需求。而这些差异，相信你站在用户视角是很难洞察到的。3. AI产品经理的底牌和命门OK，那站在产品经理的视角呢，我们能做点什么准备？不得不承认，无论是B端还是C端的 AI 相关产品，我们都缺乏系统深入的、全面直观的研究。一方面是面不够广，用得太少，看到大量新的AI 应用诞生，除了尝鲜之外，如何全面体验产品仍是一筹莫展；另一方面是理解不够深入，缺乏针对性的分析，对于 AI 产品缺少全局的归纳能力，也就很难抓住产品主要矛盾。那么，AI产品经理的底牌是什么？插个题外话，今天我们会把这个岗位高亮出来，只是因为我们还不熟悉，都还在蹒跚学步的状态。作为产品使用方，我们正逐渐熟悉基于 AI 软件的基本单元：提示词、上下文窗口、少样本学习和多模态等，也试图利用 ChatGPT 、Claude 等平台去创建适合我们特定领域的工作流。而作为产品生产方，也就是从这个过程中催生的职业，相信总有一天会在历久弥新的变迁中逐步形成职业的通识。先来捋一下，在AI产品经理之前，传统产品经理的工作流是什么？过去我们会把产品经理区分两大类：C端和B端产品经理，一个是重商性，目标是帮企业提高效率和效益；一个是重人性，满足人性的贪嗔痴。但二者的职责相似度很高：他们都需要对产品的全生命周期管理负责，包括前期的市场调研和竞争分析、制定产品路线图，过程中持续规划产品的功能和迭代计划、协调跨职能团队，最后确保产品按时上线和落地案例，并配合运营、销售团队在市场上推广。基于该工作流，传统产品经理需要懂用户，懂业务，懂产品，具备技术思维和设计sense。而这些基础素质也同样作用于AI产品经理，这都是产品经理的底牌，是立身之本。而在此基础上，二者的差异点在哪？当我们在谈角色的区别，无非是在寻找其中的变量。那么首先，我们来看下大模型带来的业务变量。 网上有个观点，提倡大模型本质上带来的是人机交互范式的转变：从图形用户界面( GUI )转向自然语言用户界面( LUI )。对此我是认同的，在相当长一段时间内，这两种交互范式都会并存，且互为补充。相应的，设计产品方案的思路随之调整。一直以来，机器不理解人类语言，只能人去理解机器语言。于是产品全生命周期的上下游角色的能力模型泾渭分明：产品经理懂业务逻辑，程序员懂编程语言，设计懂视觉交互。大家分工协作得当，一拍即合，软件产品从需求规划，原型设计，交互设计，前后端开发，测试上线等全链路就这么跑通了。产品研发团队纷纷投入时间去研究前端界面的交互和后端服务的设计，一切似乎都顺理成章。其中，产品经理和设计师反复掰扯的UX界面调整，本质就是产品经理推演用户需求提供方案的一种表达方式。而大模型的出现让计算机能够理解并生成自然语言，这彻底改变了人机交互的方式，相应的也改变了背后支撑这些业务的角色职责。奇绩论坛的创始人陆奇说，你起步就得是自然语言交互，告诉用户“你跟我怎么交互“。因此，基于业务需求的理解，产品经理得从以前侧重交互和视觉效果，转变成通过自然语言，告诉用户你在哪里，有什么，怎么用，怎么用好，即：我在哪里：合理的、自然的产品入口，比如微软Office 365 的小助手入口，Notion AI在文本输入框里的嵌入式入口；我有什么：使用清晰的语言向用户介绍可用的功能和常见问题解答，引导用户更快地理解系统的能力。我怎么用：明确指导用户如何与系统互动，包括可接受的输入方式（如文字、语音、图片、视频等），以及每种方式的优势和限制；怎么用好：提供使用技巧和最佳实践，帮助用户充分利用大模型的功能，优化其应用场景。例如，推荐一些常见问题的提问方式和正确示例，提升用户的使用体验和结果。而为了回答上述问题，AI 产品经理要更懂工程链路。如果你一开始不明确工程链路，大概率会影响你之后所有业务逻辑的实现方式和产品的能力边界。那么，究竟什么是工程链路？工程链路是指在AI产品开发过程中，从需求识别、模型选择、数据处理、系统集成到最终用户交互的全流程。以业务应用内嵌AI的产品为例。在这全流程里，涉及到的不仅是技术实现，更是理解模型能力与产品需求之间的关系，确保设计的每一步都能推动产品向更高效、更智能的方向发展。图：AI产品的工作链路，请点开大图查阅相比传统产品经理，尤其是在需求分析和产品策略的设计上，你要注入更多的心血：1）需求分析：深入理解业务场景和需求，倒推并抽象你需要模型具备的能力。比如你在做客户服务场景，目标是提高顾客服务效率和满意度，拆解目标后你需要让模型基于底层知识库、话术推荐等信息，辅助甚至是替代人工客服收集顾客信息完成电商场景的售前导购、答疑解惑、售后服务等流程。而这些能力抽象出来后，要定义一条评估的基准线，确保能够指导产品优化后的效果观测。2）策略设计：包括系统集成和交互设计。对AI应用的产品经理而言，基座模型是一个黑盒的状态，你没办法对其进行干预和优化，因此更多重心会放在提示工程优化、外部知识库或是联网策略优化等方式去提升效果。举个例子，现在你要利用现有的基座模型去搭建一个抖音创作者的AI分身，那你就得定义清楚创作者分身需要具备的能力、解决的典型问题 (比如负责粉丝答疑、知识科普、虚拟陪伴等)，然后给出这些能力的评估标准(比如对话准确率、对话轮次等) 和评估方法，再对结果进行打分和分析。基于这个结果驱动产品经理拆解问题，持续迭代需求。基于工程链路的理解，当你日常工作中接收到用户的需求反馈时，你就清楚自己要在链路中的哪个环节下功夫，才能真正解决问题。比如，你在做商家智能客服产品，用户吐槽客服对话的效果差，对话质量不高，经常答非所问或废话连篇。这类型问题很常见，也是产品经理日常中最亟需解决的问题。大模型的工作原理决定了，模型被训练完成后，即便拥有了通用和特定领域的知识、智商、推理能力，能较好地适配到特定的业务场景发挥最大的效果，但依然会存在对话效果不佳答非所问或回答不及预期的情况。为了提升对话质量，你就需要从工程链路分析解法：1）没能力？模型结构需要调整，在成本可控效率可控的情况下，基于原来已经预训练的模型进行微调。2）有能力但没数据？要提升语料的丰富性和多样性，可以考虑外挂知识库，或是让模型通过索引网站/搜索引擎上的内容对其进行处理后再输出内容；3）有能力有数据但提问不准确？要优化prompt工程，设计和编写提示文本，包括选择合适的词汇、引导词、上下文等，引导模型生成符合特定要求的内容。看到这你大概明白了，转型AI产品经理的命门就在这——一方面，在产品方案设计上，你得摆脱传统上对于信息呈现和推演方式的惯性，从图形用户界面( GUI )转向自然语言用户界面( LUI )，提供产品增益价值；另一方面，在技术方案设计上，相比从前对于硬编码的推崇，你得掌握产品的工程优化链路，思考用语言模型去实现功能本身、以及功能之间的连接方式的可能性。因此，相比传统产品经理在前端界面交互和后端服务设计的投入，AI产品经理更应该把精力投射在以下两个方面：1）产品边界（生存问题）：现阶段的产品有哪些局限性，这些局限性哪些是可以通过模型迭代得到解决的，哪些是不能的，不能的话是要通过插件、prompt工程还是其他能力；2）产品价值（发展问题）：从更底层的业务角度，去分析产品新体验相比旧体验的价值增量，在商业意义上真正的价值在哪。4. AIGC是万金油吗？理解了AI产品经理的底牌和命门，你大概对自己目前经验的匹配度清楚了，对后续要强化的能力也有数了。但，是否要一头扎进AI业务里呢？不少人找我咨询过，想追热点，想尽快转型，想成为少数人之一。回到文章开头，我提到「各行各业都可以结合 AI 技术重塑」，听起来AIGC似乎是万金油？其实不然。虽然人人把AIGC摆在台面说事，新兴应用依然层出不穷，大量GPT套壳APP、套壳插件除了抢时间红利的价值外，没有足够深的护城河，很难发挥出真正的产品价值。而存量的成熟业务呢，似乎也能蹭一蹭热点，但怎么有效结合，新体验相比旧体验的价值增量有待商榷。也许对团队而言，为此扩充了新的盘子和资源，但朝令夕改的业务方向，摸着石头过河的激进推广，边跑边被吃掉的生存危机，更多的是对团队成员的消耗；而对用户而言，眼花缭乱的AI应用已然无法轻易打动他们的心，即便有幸在社交媒体上一时风靡，传播的速度也抵不过用户尝鲜热情的消退速度。于是很多公司在AI业务的布局上慢慢变得谨慎，在没想好的情况下，跟风去做 AI 能力不如不做，因为成本不菲；还不如去做存量业务里杠杆率更高的事，躺在功劳簿上吃老本都比砸锅耗材的性价比更高。仰天长啸，究竟AI落地为什么这么难？最主要的矛盾是，用户预期与模型能力之间的Gap。想想看，什么用户/客户更容易接受新技术新体验？这群用户趟过互联网的高速膨胀期，本身对互联网产品都相当挑剔。而AI和互联网最大的区别是，从前互联网越过0分就是增量，有一个大亮点就可以打天下，而AI不到60分的话，就没有实用价值。因此，如果你想转型做AI产品，你要思考清楚：这个业务的定位是什么，值不值得你投入。眼下各大公司在AI业务的定位一般分为三种：1）对原行业的颠覆：目前尚不明朗，风险系数极高；2）创造新的应用场景：当交互和工程范式发生变化，原来很多不能做的东西可以去做了，以及很多已有工具解决的问题可以用更好的工具解决。前文提到的短视频平台的虚拟社交服务，就是这个例子。再比如：文本生成类的业务探索，你可以将研发流程向上游进一步延伸，探索端到端的从 prd 的产出到代码需求上线。本质上这是一种新的迭代方式，以一种更高效和自动化的方式。3）将 AI 能力融入到已有的产品流程：这也是很多大厂优先考虑的业务方向：改造已有的作业流，前文提到的SaaS系统的智能助手，电商购物平台的导购助理等，都验证了这一点。再比如，假设你在负责oncall系统，为了提升已有的oncall拦截率，你可以考虑：将人工排查部分通过插件自动化，比如封装常见多种排查手段，让 AI 进行自动化调用等。回头去看最早宝洁公司定义的产品经理：一个人同时负责从品牌、渠道、定价到供应链所有的问题。后来互联网兴起，产品经理开始高度分工和职能化，反而变得不那么多元。而现在AI 产品经理，或许又要回到最开始的复合型人才，只是具体要求不同了。ta得知道技术边界在哪里，对大模型底层能力、后端的系统整合、以及 prompt 工程有了解，也要在平衡用户价值的同时考虑成本的投入问题。而即便如此，我们仍然无法预知未来的大模型如何推演，能力上限也好，演进速度也好，都是一个不确定性很强的领域。在这种情况下，对个人而言，判断一个业务值不值得投入的时候就不必去追技术热点，你得抓住确定性的那一面：1）组织对这个业务的意志是否明确？即：是否有决心投入资源，有足够耐心打磨方案；2）业务路径的清晰度，如果是新兴领域，大概率还在摸着石头过河，所有决策和执行过程都容易失焦，可能会伴随团队和业务的调整问题，对此你是否能接受？如果能，那就做好高风险收益不明的心理建设，降低预期，充分预估这个事的难度，设定安全阈值，不要让各种事件给你制造焦虑和不安。然后耐下性子，久久为功（当然久久也是有期限的），再以半年甚至是一个季度的纬度去要求自己去磨合。说到底，在当下这个技术涨潮期，半径太长的宏大叙事都很难落地，只能一个问题一个问题地去解决，争取让所有的积累成为下一次变革中能派上用场且越来越有力量的东西。共勉。
5天前
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2025市场计划：以更少的资源带来业务增长
当下，品牌营销团队面临着预算减少（没钱）和组织架构调整（裁员）的挑战。但对管理层对产出的期望值却显著增加了。换句话说，投入产出比中的I减少，R增加，ROI倍数级增加。问题来了，市场营销花钱都不一定有效（流量越来越贵，注意力越来越稀缺，效果越来越差），现在钱少人少还要回报高，这可如何是好？此情此景，再用过去的方法、过去的流程（SOP)来做市场计划，几乎是不可能完成的任务。（脑海里出现《Mission: Impossible》的伊森）要实现有限资源最大化产出，只有转变思路，聚焦是唯一的方法。先选择对的事情，再把事情做对。简单用以下自测问卷来做示意。每家企业的业务状况、产品服务、组织架构都不同，在“对的事情”上，没有标准答案，可以参考《营销的战略思维是什么？》。只谈战略，光有选择还不够，能落地才是真本事。在市场部人手不足、资源紧缺的时候，人人都是执行者（对，营销管理者也一样），把每一件具体的事情做好（execution excellence）时，聚焦才有了意义。也只有亲自下场，才真正知道如何把有限的资源用在刀刃上。以下有三个“花少钱、办大事”的方法，请尽可能尝试。1. 聚焦在更少的客户上预算多的时候，广撒网无可厚非（Mass Market)。在流量红利期，谁都希望营销漏斗里客户更多，这样转化成销售订单的机会更多。预算少了，红利没了，找到精准客户成了不得不的选项。（图片来自网络）如何聚焦在“你的客户”上？我画了一个示意图，从概率上来讲，接触过的客户有信任基础，采购的可能性更高（当然，不排除有些陌生客户更有需求，决策效率更高）有些客户过去没有需求，现在说不定时机到了；有些联系人跳槽到新公司了，说不定正好要采购...买过的客户，复购、交叉销售或产品升级的机会能不能把握住？有没有可能介绍同行的客户？...在获客越来越难的情况下，与其在沙漠上寻找绿洲，还不如抓住曾经有一点了解，有一点信任的客户。我所见过最常见的情况是，营销团队在市场活动、展会上拿到的销售线索，不知道在哪个环节就跟丢了（有的是销售嫌单子小，有的是市场部搞错了对接人...总之是一次次错过）。一边费尽苦心找机会，一边又把机会扔到遗忘的角落...如此反复，像极了掰玉米的小猴子...2025年我认为最重要市场动作之一就是要做目标客户盘点。哪些客户要再次唤醒，哪些客户有机会复购，哪些客户要极力争取...新客户先做洞察，找准客户需求和痛点，针对性触达。盘活接触过的客户，但这也绝不意味着找到联系电话就一通电话骚扰。如果这样，也许就永远失去这个客户了。再次建立联系的方法有邮件、社交媒体上的真诚互动，邀请参加同行分享活动，发送客户案例，寻找机会展示产品和技术新进展等。另外，即便是之前联系过的客户，也要做好画像，在活动策划、沟通话术上斟酌再三，不要贸然行动。对于已经签约的客户，市场营销团队以提供内容、组织客户访谈等形式接触，必须和销售紧密配合，避免帮倒忙。2. 寻找1+1>3的合作机会做营销一点钱都没还真不行，想要回报再怎么着都要投入。假如还有一点预算，请积极和内外部的合作伙伴一起，创造1+1>3的机会（没错，不止是2）有些公司规模稍大，产品线丰富，事业部也很多，过去大家都是各做各的客户活动、产品推广，现在是否可以内部先整合起来，节约预算的同时，也能给客户更整合、更全面的品牌印象。除了内部协同之外，积极和合作伙伴一起提供整体解决方案，节约客户的时间之外，也能节约营销成本，提高效率。另外，产业链上游有没有一些财大气粗的公司可以合作？同行之间对某行业优势互补？有没有可能联合客户一起开拓市场？科技公司的粉丝和开发者群体不可忽视，他们是品牌的传播大使。多点倾听他们的声音，鼓励他们参与产品共创，会节约大量推广及公关费用。市场部尝试使用外包资源来节约时间和人力成本。比如雇佣资历和价格都适合的自由职业者作为服务方。在设计、文案、推广策略、市场执行上，专业人士的效率都更高一些。不同的合伙伙伴，在市场拓展能力和合作紧密程度上是不同的，我做了简单的示意图，了解彼此的优势，管理好期望值，在不同的场合选择不同的合作伙伴最大化产出。3. 把执行细节做到极致企业级营销的漏斗大概分成三层，前四个部分，获客、转化成线索（market lead）、验证线索的有效性（MQL)以及销售确认线索（SQL)到商机是市场部门参与的。假如每一步的效率都在前一步的基础上提高5%，可以用复利的方式来计算。总效率的提升可以表示为27.63% 。当然，这只是个美好的公式。具体如何做？我举个例子。B2B企业常常被邀请参加行业展会。但市场人对这种类型的展会很苦恼，有什么客户来？不知道；客户有什么兴趣？不知道...有点守株待兔的感觉（株是昂贵的不可复用的展台）更难过的是有合作意向的客户销售直接沟通了，很难统计线索信息。ROI算不清，商机跟进也没办法搞，怎么办？也许可以把整个活动当成一个策划案来思考，比如：活动前：邀请有可能参加展会的客户（对，主动出击），通过邮件、微信公众号、视频等形式，邀请现有和潜在客户参加，内容也许是“预约参会有惊喜”。活动前多次提醒，并一次次透露活动中的互动游戏、精彩内容等。活动中：现场游戏环节、直播（面向没参与的客户）、微信步数PK（走一天很累）大抽奖、有奖问答...把现场气氛搞起来，同时留下参与的客户信息，日后发送资料。活动后：展会结束24小时内，第一次发送活动总结，照片链接，电子版资料等；接下来每周发送行业洞察、客户案例等有价值的内容...你看，简单的一个活动，如果往下分解，每一步都可以非常细致，每一步都可以超出客户期待，提高5%的客户参与度，整个活动的互动效果就提高到了27.6%。销售团队看到市场部门的用心，开始把相关的资料分享给自己的客户。随着超预期的内容、服务、创意持续产出，彼此越来越信任，拿到结果也是水到渠成的事。以上三个思路强调了聚焦客户、合作协同和极致执行，用《深度营销》一书中的一句话来总结：“低成本预算能激发营销人员的核心优势-创造力”。还是那句老话“用旧地图找不到新大陆”。选择对的事情，并用心把执行做到极致，就是以更少资源带来业务增长为数不多的方法之一吧。
5天前
