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冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
近来读张宏杰版的《曾国藩传》,发现曾国藩的战略思维与李德哈特的间接路线如出一辙。曾国藩生于1811年卒于1872年,李德哈特生于1895年卒于1970年。李德哈特17岁时的1912年,曾国藩效忠一生的清王朝灭亡。一个是东方鸿儒,一个是西方学者;一个在封建时代末期,一个在近代的英国;一个是带兵打仗的清廷统帅,一个是参与一战的英国中尉;一个是读四书五经信修齐治平的乡间秀才,一个是阅读亚历山大、腓特烈、拿破仑的剑桥大学毕业生。看似是两个世界的人,其内在的战略思想却神奇地一致:不与占据优势位置的敌人正面冲突,而是设法转化竞争格局,将对手引入自己的优势战场。李德哈特总结为 “间接路线” ,曾国藩的战法被总结为 “结硬寨 打呆仗”。完全没有交集的两个人,其战略思想却内在相通,正说明真理是不分中外的。结硬寨打呆仗:从进攻方转为防守方结硬寨打呆仗分为三个阶段,一个是与太平军在平地作战,一个是湘军作为攻方与占据城市的太平军作战,一个是围城打援。太平军虽然是起义军,但是也懂得声东击西、围魏救赵、攻其不备的战法。作为主动攻击的一方,完全可以实行打得过就打打不过就跑的游击战战术。但是作为正规军的湘军则不行,湘军的目的是要消灭太平军,就必须要寻找决战的机会。因而在平地作战的太平军有很大的优势。中国地域广阔,人口众多,便于隐藏,太平军想走就走想来就来,湘军因此吃了不少亏。曾国藩的办法是重视扎营,4小时行军30里就停下,再花4小时挖沟修墙。绝不允许一天行军太多,“故百里而趋利者,此军家之大忌也。”并且挖沟建墙有明确的要求,外面的壕沟要宽达两米,深三米,营墙要高两米宽两米,里面的壕沟和营墙尺寸分别减半。这样的战术首先阻挡了太平军的骚扰,其次对攻克城池尤其有效。在城市争夺中,防守方是优势位置。攻城一方不仅要面对高出扔下的大块石头、带刺的滚木、烧开的油,还要防备敌人援军的攻击。常常腹背受敌,伤亡惨重。那么如何占据优势位置,把对方引入他们的劣势战场呢?湘军的办法就是扎营,挖壕沟。先挖一道壕沟围城,断绝粮草,再挖一道壕沟阻止援军攻击。然后湘军就反客为主,等着城里的守军粮草耗尽,主动出来突围。这时候湘军就成了守方,占据了优势位置。后来这一战术升级到新的阶段:围城打援。在原有战法的基础上,增设几支部队埋伏在援兵来路,消灭敌军的有生力量。围城的主要目的已经不是攻克城池,而是吸引敌军援兵来救,不断消耗对手的力量。这一战术的首次应用是在安庆之战。克敌必攻下南京,攻南京必先破安庆太平军占据南京后设为大本营,一旦南京失守太平军就会沦为流寇。所以平定叛乱的关键重心就是南京。安庆是南京的门户。从安庆地势来看,整个城市坐落在一块二点五平方公里的高地上,四周自然下斜。军事上占有地形优势。从安庆与周围区域关系看,安庆不仅是一座军事城市,也是古代中国两大区域的物资集散和交换中心。以武汉为代表的江汉平原,以鄱阳湖为腹地的江西省,以苏杭为代表的江南地区,都在此交汇,通过长江水道进行交流。经济上物资丰富。从地形上看,安庆在南京的上游,自西向东扼守长江前往南京的各个要道。南京向西一路都是沿江平原和长江,无天然地形作为军事屏障,敌人从西部攻击,南京易攻难守。太平军掌握了安庆,才能一直保障南京的安全和粮草供给,如果不拿下安庆,湘军进攻南京的补给线就会被截断。围困安庆期间,清军的江南大营中了调虎离山之计,被太平军攻破。苏浙一带的富庶地区全都落入敌手。咸丰皇帝命令曾国藩放弃安庆,救援江南,被曾拒绝。安史之乱时,唐朝大将哥舒翰固守潼关,乱军虽然战斗力强但是攻城不易,局面一时得以控制。但是唐玄宗执意让哥舒翰出关迎敌,导致全军覆没。可见战略定力之难。曾国藩不仅顶住了咸丰的压力,还坚持不救武汉。由于湘军的战略优势和战斗力,太平军一直没有救下安庆,因而故技重施围困武汉,想让湘军派兵救援,再趁安庆防务空虚回兵来救。曾国潘不为所动,继续围困安庆。江南大营崩溃的同时,还发生了第二次鸦片战争。英法联军沿海登陆,不断取胜,逼近北京之时咸丰出逃承德。这时候自然要曾国藩进京护驾,但是曾国潘的战略定力再一次发挥作用,找了个借口拖过去了。终于,安庆城内的太平军粮草断绝,主动出城进攻,被湘军消灭。回顾曾国藩的战略思想,不论是结硬寨打呆仗,还是围困安庆再图南京,无一不是先占据了有利位置再图其他。曾国藩说,“我对于大利大害所在,都能悉心考究”,“用兵以审势为第一要义”。作者张宏杰说,雄才大略的用兵者,无不能够从战略高度来把握问题,能够透过暂时的纷乱看到重点。湘军虽然在局部的战斗中会吃败仗,但在战略态势上却总是处于有利位置。而太平天国尽管在局部的战役上取得了一些胜利,但整个战略态势却越来越不利。又说,战略上有一条基本原则,就是致人而不致于人,也就是要迫使对方按照自己的战略安排行动,迫使对方跟着我们的步子走。说白了就是将战略的主动权掌握在自己手中。英国与西班牙的海上霸主之争关于英国,全世界都知道她有个日不落帝国的名号。太阳从英国本土落下,又从非洲和亚洲的殖民地上升起,一天24小时太阳总会照到她的帝国范围。如此广阔的殖民地,离不开英国的海上霸权。而在英国开始开拓海外殖民地之前,西班牙和葡萄牙早已经把世界分割完了,作为后起之秀英国的霸主之路困难重重。先略去过程,历数一下英国海军的辉煌战绩。七年战争期间,英国海军和法国海军交手十次,英国海军伤亡195人,法国海军伤亡1365人,差不多是英军的7倍。到法国革命和拿破仑战争期间(1793-1805年)的13年里英国伤亡5700 多人,对手伤亡加俘虏36000多人,差不多又快是英国的7倍。1805年以后,英国海军完全控制了海洋,再也没有什么真正的海战了再看一下双方军舰的损失。英国在这13年里,一共损失战舰166艘,对手损失多少?1201艘,是英国的7倍还多。更重要的是,英国损失的绝大多数都是小军舰,大的、作为舰队主力的战列舰总共只损失了5艘。对手呢?损失了159艘战列舰,是英国的30倍还多。对西班牙的无敌舰队,英国海军同样赢得干净利落。除了英军严明的纪律、崇高的荣誉感、超强的执行力,其战略思维也超出对手一个时代。英军推崇其本土的战略家李德哈特的思想:间接路线。避免直接进攻敌人的强点,而是以间接打击为主:瞄准敌人的薄弱点、让它失去平衡、耗尽它的力量。如何让对手失去平衡,而自己不被消耗呢?简单说,就是占据优势位置。1560年,英国伊丽莎白一世登基,英国进入大航海事业的时候,距离西班牙和葡萄牙的海外扩张已经过去了68年。1492年哥伦布发现了美洲,西班牙就起跑了,随后葡萄牙跟上。日不落帝国要崛起,就必然和老牌霸主竞争。一场场海战不可避免,经历过数次交手之后,迎来了决定性的时刻。海盗出身的德雷克船长带领英国海军,和西班牙的无敌舰队进行决战。双方的实力对比是这样的:英军有34艘皇家海军战舰,60艘私人战船,共有作战人员9000多人,全部是船员和水手。战舰船体小、速度快,火炮数量多、射程远。西班牙人有130艘战舰。总吨位58000吨,火炮2400门,射程短,威力大。船载陆军19000人,加上海员和奴隶一共6万人。看到这里,是不是觉得英军必败无疑了。毕竟连杰克·特劳特也说过,上帝站在人数多的那一边,战争中总是人数多的那一方获胜。火炮是一个有效的战术,但是在西班牙那一边,火炮只是一个战略部分。火炮的作用是双方接近时攻击对方,然后趁对方防守不力登上对方的战舰,展开肉搏战。但是火炮在英军这里,由战术上升为战略。德雷克说,海上的事就要在海上解决,跟步兵没有关系。也就是说,在西班牙人眼里,海战只是陆战的延伸,他们的战术是接近对方炸沉船只,或者到对方的船上展开陆战。而在德雷克的眼里,海战就是海战。发挥英军火炮射程远的优势,不给西班牙人靠近的机会。为了把这个优势发挥到极致,德雷克让船队首尾相接,形成一线队形,直接在远距离炮击对手。最终大获全胜。因为西班牙根本没有机会靠近英国船,施展他们的陆上作战能力。在商战中同样如此。线上渠道是一个有效的战术,但是只有盒马鲜生把线上当作战略,把线下门店当作线上的引流入口。其它人只是在线下的门店基础上添加了一个线上交易的功能,线上渠道只是他们的一个战术,他们和西班牙人一样,还是用陆战的思维看海战,用线下的思维看线上。在线上二手车市场,交易便捷、费用透明是相对于线下交易的优势。瓜子二手车之外的品牌,只是把线上交易当作线下交易的延伸,依然延续着中间商的模式。只有瓜子把线上交易模式升级为战略,提出了二手车直卖网的全新模式。简一发明大理石瓷砖之后,引起了瓷砖行业的模仿跟进,甚至一些实力非常雄厚的企业也上马了大理石瓷砖。但是简一并不担心,因为大理石瓷砖在别人那里只是产品之一,是战术层面。只有简一把大理石瓷砖当作战略。说到这里就要提到一个新的观点:战略就是占据优势位置,而战略是从战术中发现的。我们称之为战术决定战略,战略推动战术。英国人并不总是懂得战术决定战略,战略推动战术的道理。坦克、火车,甚至闪电战都是英国人发明和提出的,但是这些战术都没有得到重视。反而是在德国人那里发扬光大。“战术可以是种微弱的优势”,类似的情形也出现在二战中。德军也是将 “一点微弱的优势” 利用到了极致。在《隆美尔战时文件》中,作者李特·哈德写道:与一般人想象的完全相反,德军并不拥有绝对优势的兵力,而他们所能调集的兵力,甚至还不如对方。德军只剩136个师可发动攻势,但是对手,包括英法荷比四国兵力在内,相当于156个师。德国战车共有2800辆,而联军在4000辆以上。当时法军战车的装甲厚度在40-60毫米之间,而德国的中型战车只有37毫米。在德军的136个师当中,只有10个是装甲师——但是利用这一点微弱的兵力当矛头,已经完全决定了整个战役的胜负,而德国的其它军队,只不过是配合装甲部队而已。在比利时境内的3个法军机械化师,本来奉命向我们进攻,但是这个命令却未能付诸实行——因为有相当数量的战车都已被分散用在各处去支援步兵作战了。至于英国方面,他们在法国只有10个战车营,也都分散给各个步兵师了。在盟军的战术中,坦克只是配合步兵作战的。在德军眼里,步兵要配合坦克作战。历史不会重来,但是历史一直在重复。二战时期德军和盟军的实力对比,多么像大航海时代英国海军和西班牙无敌舰队的对比。而德军把坦克升级为战略,大杀四方,和英国海军把火炮升级为战略,一举击溃西班牙又是多么相似。2024年1月,我在温州瑞安参加德鲁克应用大师赛之后,在瑞安图书馆闲坐。顺手翻起来这本书,《闪击战:古德里安回忆录》。随手翻到的一页让我头皮发麻,感觉好像是窥探到了重要的秘密。我几乎是有点颤抖的手拍下了这段话:坚持装备身管更长的火炮是正确的,因为坦克的目的是攻击敌人的坦克!这跟德雷克在英国和西班牙的海战中的选择如出一辙!虽然英国海战发生在海上,德国人的二战发生在陆地,但是其中的关键——装备射程更远的火炮——让自己处于优势位置。历史不会重来,但是历史一直在重复。西班牙人的愚蠢错误,公元前413年的希腊人也犯过。在《隆美尔战时文件》中李德哈特指出,盟军不仅犯了用坦克配合步兵的错误,还犯了分散兵力的错误。而德军能快速地、大范围地调动兵力,靠的是发达的铁路网络。而火车,和坦克一样,都是英国人发明的。甚至德军扬名世界的闪电战的概念也是英国人最早提出的。英军忘记了过去的经验,法国人也是。英国人忘记了把坦克升级为战略,法国人忘记了自己曾经把大炮升级为战略。大炮群战术是拿破仑发明的,拿破仑没有把大炮当作一个战术部分,而是在前线集中的、大量的、快速的使用大炮。这同样是战术决定战略,战略推动战术的思想。再深入点说,英国人只知道战略就是占据优势位置,但是并不明确战术决定战略。他们把火炮的有效战术升级为战略,但是并没有把这个经验抽象化、理论化。也就是说,他们赢了,但是并不知道怎么赢的。这个时候成功就是一个偶然的小概率事件,如果能够意识到战术决定战略的价值,或许英国会把火车和坦克升级到战略位置。王阳明说,行动的时候如果不知道自己在做什么,就是没有知行合一。李泽厚说,不能解释自己的存在,就是不存在。这就是理论学习的价值。李德哈特解释了德军战斗力强大的原因,并将之升级到理论高度。使得隆美尔、古德里安、曼施坦因这三位敌军将领成为了英国人民的偶像。这三位德军将领的二战回忆录统称为战略三部曲,也是任正非推荐过的。英国与法国的特拉法加海战1805年,以英国为首的反法同盟在特拉法加和拿破仑治下的法国海军展开决战,双方从数字上看实力悬殊。法军有33艘战舰,1艘当时世界上最大的四层甲板战舰,3艘三层甲板战舰和29艘两层甲板战舰,7艘巡洋舰。整个舰队共装载2626门火炮,官兵合计21580人。英军舰队共有27艘战舰,其中有7艘三层甲板战舰,20艘两层甲板战舰,只有4艘巡洋舰。舰队仅有2148门火炮,官兵人数也只有法西舰队的一半多。单纯从硬件实力上看,法军优势明显。从软件实力上看,双方有很大的不同。英军统帅纳尔逊非常重视每一个舰长甚至每一个士兵的主观能动性,他把士兵们称为 “战场承包者”。在十几年的军事训练中,纳尔逊非常注重海军的作战荣誉感和主动性。他告诉每一个舰长,一旦进入混战状态,就要摆脱对中央指挥的依赖,根据一线战况自行决定。法军几乎就是另一种极端:虽然人数众多,但多数是拼凑起来的,同时拿破仑严格限制每一个士兵的主观能动性,对于作战计划更是严格保密。所有舰长都要根据中央指挥进行作战。战略就是根据竞争占据优势位置。自1588年海盗出身的英国德雷克船长用炮轰战术打败西班牙无敌舰队之后,海战的一贯方式就是双方各自一字排开,用侧翼的长炮对轰。这种情况下,就看谁人多船多,也便于处于一字阵中心的指挥战舰观察形势,指挥作战。如果用这样的战术,法军胜算大。因为船多人多炮多,纯粹对轰战术下英军毫无优势。但是战略就是根据竞争占据优势位置,英军想要胜利必须转换战术,发挥自己的长处。战斗开始,法军拼凑的联合舰队照例一字排开,准备和英军对轰。而纳尔逊没有按照套路来,而是让英军排成两队径直冲入法军的一字阵。把一字阵截为三段。这样的效果是英军直接以侧翼的加农炮对准了法军,当然更重要的是引起了法军的混乱。正如前文所说,法军没有自主性,一切行动听中央战舰的指挥,也平时里也没有主观能动性的训练,一时间大乱。英军极其注重作战的灵活性和能动性。德鲁克曾说,“我们习惯上将管理者和员工看成根据指示行事、没有责任、不做出决策的人,这只能消除企业的精神和创新。”“那种试图向管理人员颁发许可证,没有专门学历的人员不能从事管理工作的做法,会对社会造成极大的破坏。”《赋能》书中称赞:“纳尔逊的核心做法是,在其所统领的组织中培育一种文化。让组织中所有的个体都有主动性,并且能够进行关键性的思考,同时反对简单地执行命令。”英军发挥了自己纪律性强,执行力强的优势,放大了法军的劣势:临时凑齐的海军,荣誉感纪律性都很差。一旦法军陷入混乱,就会自乱阵脚。而纪律严明的英军则占尽优势。英国与德国的海上霸权之争打败法国之后,英国的海上霸权持续到19世纪末,终于迎来了德国的挑战。和西班牙、法国这些对手不同,德国的工业实力强大,在化学、光学、电气等领域遥遥领先,工业产值也超过了英国。如果说英国战胜西班牙和法国,其工业实力、军队战斗力起了很大作用。那么面对德国这样的对手——传统军事强国、工业实力强大——就更加能看到战略思维的作用了。战略就是占据优势位置。就是逼迫对手进入自己的优势区域,不以正面冲突的方式使对手失去平衡,直至消耗殆尽。德国海军怎么可能赶上世界第一的英国海军呢?提尔皮茨(德国海军大臣)说,德国海军并不需要全面赶上英国。因为英国海军虽然是世界最强,但分散在全球。德国海军却集中在英国和德国之间的北海,可以在这个关键局部形成优势,直接威胁英国本土。提尔皮茨还提出了一套具体的战略战术。他们觉得过去英国海军都是一开战就冲到敌国的近海来歼灭敌人,所以一旦英德开战,等英国的大舰队冲过来时,先利用地形在近海用水雷、鱼雷耗掉英国舰队的一部分实力,然后再主力齐出进行决战。这样德国海军还有赢的希望。那这些设想都是什么呢?这些实际上都是德国从自己角度设计的竞赛和对抗规则。但是我告诉你,英国海军从一开始就没有接,而是用非常强有力的方式把自己的规则强加在整个英德海军竞争上。——徐弃郁《英国简史》德国是传统的军事强国,制造能力也超过英国,更超过英国以往的对手。但是德国对海军的战略还是停留在陆地。德国认为只要在两国之间的北海聚焦兵力,德国就可以占据优势。他们认为英国的势力遍布世界,在北海区域缺少聚焦。事实上,海军在德国人眼里只是陆军的延伸,还处在战术层面。而在英国人眼里是用海战的思维看海军,海军在英国是战略层面。英国人没有跟随德国人的战略,进入两国之间的北海对垒。而是在远海封锁对手,只要出了北海就攻击德军。而造船,是英国的优势项目。英国果断推出按当时标准来说是颠覆性的新战舰,就是著名的无畏舰。无畏舰的推出就迫使德国在一个全新的方向和英国开展军备竞赛。这种无畏舰和以前的军舰不一样在哪里呢?首先是体形更大,它的吨位要比传统的主力舰重50%以上。其次,它采用了新的火力系统。原来主力舰上主炮的口径有大有小,无畏舰的主炮口径全部统一、都是大口径的,而且炮塔布局也作了调整。在作战的时候,无畏舰一次齐射的火力,相当于原来的两艘主力舰。所以无畏舰一出来,以前所有的主力舰都落后了。当时海军对这些老的主力舰有个称呼,叫5分钟舰。什么意思?就是这些舰在对抗无畏舰的时候只能坚持5分钟。1912年,英国推出了第一次世界大战前最新的无畏舰——伊丽莎白女王号,这艘舰是世界上第一艘完全用柴油的主力战舰,把德国已经造好的、正在造的和将要造的无畏舰都甩在了后面。这艘伊丽莎白女王号是个标志,标志着德国在这场无畏舰竞赛中,不光数量上输了、质量上也输了。所以说,只要德国跟着英国进入了无畏舰的竞赛轨道以后,实际上德国完全是跟着英国的标准和规则在跑。这样的一场竞赛,德国可以说根本没有机会赢。——徐弃郁《英国简史》占据优势位置的战略思想,被英国人一直继承下来。前面说了,在地理大发现之后,欧洲各国开始了在全世界抢占殖民地。美洲被西班牙和葡萄牙占领,北美被法国占领。非洲被德国和法国占领。这时候的英国还在内战。内战结束之后,全世界的殖民地已经被瓜分差不多了。作为后来者的英国怎么办呢?去抢别人的殖民地难度很大,去开发新的殖民地也没机会了。英国人的办法是抢占海上交通线。不管是德国法国还是西班牙,占领了殖民地目的是做生意,做生意就需要海上运输,海上运输就需要走海上航线。英国只要占据海上航线就能控制世界贸易,进而从中获利。可是海洋那么大,英国怎么占据?答案就是占据关键位置:新加坡、香港、好望角、直布罗陀海峡等等,只要占据这些关键节点,就能以点带线、先线控面。整个海洋就是英国人的了。这个时候,就不是英国人去别人的地盘上抢生意,而是别人要仰仗英国的地盘才能做生意。就像曾国藩的战略路线,不是去进攻别人,而是创造条件让别人来进攻自己。当然海上霸主还有西班牙,如果英国没有把西班牙的无敌舰队打败,他也没机会抢占海上交通线。但是两场战争的核心战略都是一致的:占据优势位置,让对方处于劣势。希腊人与斯巴达人的战争《新定位时代》中提到了公元前413年希腊人和斯巴达人的海上决战。希腊人在海军兵力占优的情况下,把决战地点放在了离陆地很近的狭窄海域。被擅长陆战的斯巴达人打败。令人惊讶的是,在这场海上决战中,有着当时世界上最强大海军的雅典竟然大败,200余艘战舰、5万余人的雅典军队全军覆没,存活者仅寥寥几百人(历史学者认为当时雅典的青壮年总数也不过20万)。为什么会出现这样的结果?修昔底德在书中用“尼基阿斯的愚蠢和固执”这一章解释了原因。雅典海军的强大,在于雅典的战舰机动灵活,船员驾船技艺高超。决战前夜,有人向雅典将军尼基阿斯提议,雅典战舰应该离开行动不便的狭窄港口,到开阔的海域备战。尼基阿斯没有听取这个建议,依然让所有战舰停在港口,结果把第二天的海战生生打成了“在船上开展的陆战”,大败于惯于陆战的斯巴达人。雪上加霜的是,当天海战结束后,雅典海军虽然受损严重,但是舰船总量仍对斯巴达拥有微弱优势,完全有可能从海上逃出生天。然而,“雅典桡手们拒绝上船,因为他们在失败后斗志全无,不再相信还有取胜的可能性,他们一致决定从陆路撤退。“命运注定了。弃船逃跑的雅典海军在阿西纳鲁斯河边被斯巴达人追上,战争变成了一场单边的大屠杀。从此,雅典再也没有能力挑战斯巴达,最终沦为斯巴达的附属国。希腊人并没有领悟战略的要义,他们的愚蠢在1588年的西班牙人身上再次重复。从公元前413年到1588年,足够有2000年的时间,西班牙人还是没有从历史中吸取教训。历史的唯一经验,就是人类总会忘记历史。从曾国藩到李德哈特,从公元前413年到二战结束,从古希腊人到近代英国人再到近代的中国,从海战到陆战,一系列的战争经验汇集成一句话:战略就是占据优势位置。总之:已经被历史无数次证明的战略真意:占据优势位置。可以用于战争、政治,也可以用于商战之中。一旦你占据了商业中的某个优势位置,商战就已经结束了,剩下的只是推演而已。
我身边每天都有很多拼多多老司机离开这个平台,同时又有很多新人进入这个平台。几多欢喜几多愁,离开的人望着进来的人,进来的人望着离开的人,互骂了一句:莎(士)比(亚)。拼多多这个电商平台,怎么说呢,说它难吧,确实只要价格低就能爆单。说它简单吧,那你真的价格降低了,未必就能跟别人一样爆大单。反正会玩的觉得不难,不会玩的都觉得这个平台还是没那么简单。那么这个平台到底是啥样的呢?接下来就以我过来人的经验为大家简单唠唠:拼多多新手如何运营好一个店铺呢?01 新人心态要摆正不光是做拼多多,做任何事都是一样,你做事的心态要放正。什么叫没放正呢?比如新人进场,啥都不懂的前提下,就要月赚5万,这是急功近利。以及没有任何资源优势的新人,动不动就想冲榜一,这是不切实际。更有直通车花起钱来抠抠搜搜,不投钱就想开店躺着赚钱的,这是痴心妄想。做拼多多要有正确的心态,啥是正确的心态呢?第一,玩转这个平台不是一两个月可以搞定的事,真的想用心做这个平台,就要有打持久战的准备,别四五个月没做起来就放弃了。第二现在是资源决定成败的时代,大家不要把爆单期望于一两个独门黑科技,你如果有这想法,那就是跑偏方向了,很大概率会被网上卖课的割了韭菜。第三别有太多的想法,在拼多多赚到钱的都是些朴实无华的大佬,今天这里看看,明天那里摸摸的电商运营,也是赚不到钱的。02 新人起链接要先测款我应该在很多文章里都提到过这个,但是真正把测款测链接落到实处的新人估计不多吧。大家知道为啥自己做的链接不赚钱吗?就是因为没有测过款,测链接其实也是测款了。反正就是链接行,不推也行。链接不行,推也不行。所有做链接亏钱的,都是把好钢用在了刀把上。你在没有分清哪里是刀把,哪里是刀刃的情况下,就敢冒然去行动,不是因为你胆子大,而是因为花的不是你的钱。我十分鼓励大家一个品在没有把握的情况下,至少上5条以上的链接吧,这5条链接都用同样的出价去跑,肯定有一条跑的最好的,矮个里挑将军还是可行的。如果不放心,还可以做10条链接,这10条链接要不一样的主图SKU图和SKU文字。我的经验告诉我,这个款你可能推了很多条链接都没推起来,也许会得出这个款不行的结论,但更有一种可能,再做一套素材,这个链接能进畅销榜。从完全推不动,到进畅销榜,款还是这个款,不一样的只有主图SKU图和SKU文字,你说,怎样才能做出进畅销榜的链接呢?答案就是多测款。03 新人运营店铺务必要做基础你说不做基础能不能起店呢?好像也能。像小米、华为这样的牌子,从来没见他们做过基础,但是销量还是有的。那反问一句,他们不做基础是因为公司的属性使然,假设他们没做基础的情况下,单链接一天卖个200单,如果有个1000条评价和10万加的销量,日销会不会增长个10%呢?做基础是加分项,不是说做了基础的肯定能起来,也不是说不做基础的完全动不了。我给大家举个例子,假如你是大厂的招聘专员,两个刚刚大学毕业的大学生来求职,一个是名牌大学毕业的,一个是普通大学毕业的,两个人的面试表现一样的情况下。你更倾向于招哪个呢?是不是名牌大学毕业的。为啥呢?因为这是背书,是加分的。大家做的基础就是这类似这样的背书。就算没有,好像也不影响销量,但是有的话会让你链接的效果提升百分之十甚至更多。所以,新人在做拼多多店铺时,不要再问要不要做基础,如果时间和预算允许,我建议必须做。你可能会问了,我测链接哇,我一次性铺几十条链接,里面可能就只能跑出来1条,那还要每条都做基础吗?我的答案是:要得。04 新人运营店铺靠技术更靠资源新人做店铺无非是两种结果,做起来了和没做起来。做起来的不要沾沾自喜,有可能是你的品好。比如百亿链接,谁做谁都能爆。做不起来的也不要灰心,有可能你做的是白牌且没有价格优势,这样的品神仙来了都救不了。所以大家在做店铺运营时,要分析下你目前的现状,公司的实力如何、产品的资源如何、产品的市场空间多大、这个类目卷的程度如何。这些都直接关系着你能不能做起来一个店铺,我刚开始做拼多多那会儿,啥都不会,就是上上链接开开车,一个月也有50万流水了。没办法,品好。当我再去做白牌产品时,那叫一个前一秒多嚣张,后一秒多遭殃。我直通车都拉满了,就是没有曝光。不过现在有经验了,现在遇到这种情况知道该怎么办了,不像之前一样还傻傻的搞来搞去,告诉大家遇到这样品的最佳处理方式就是放弃,换品。你要相信,以你的技术,起链接是没有问题的,之所以起不来就是品不行,换个好品就起来了。很多人的情绪很容易被数据牵着走,数据起来了,觉得自己是天下第一,数据掉了,觉得自己水平还有待提升。咱们对自己要有个清晰的认知,你的技术在什么水平,你做的产品有多大优势,这些都关系着品能做到多大的体量,所以,我的建议是,不管大家技术有多么牛掰,选择一个好打的品都是最佳路径,大家真的没必要没苦硬吃。05 最后新手做店铺放平心态,做好打持久战的准备,然后合理的评估自己的能力,不好高骛远,也不妄自菲薄,然后锻炼自己的选品能力,找出一个能做爆的品,稳扎稳打,你离爆单就不远了。
2024 年的生意增长,像是一场自残式长跑。翻开上市公司财报,你会发现很多企业的利润更多来自于裁员和砍掉广告费,很多销售的拉升更多来自于降价和连翻地促销。很多企业的增长,更多是财报上的增长,而不是真实的增长。如果一家企业想获得健康的增长,他关注的不应该是销售本身,而是在稳速经营下先解决身上的一个个隐患。这个时候我们就需要一些“生意抓手”,帮我们实现目的,大内容 IP 就是选项之一。过去几年,IP 营销的趋势从聚焦销售前链路,发展到了打通销售后链路。前链路是指转发、点赞、评论、参与等与内容本身相关的交互行为。后链路指的是更接近销售转化的环节,比如到店、加购、直播、入会等。近两年,由于大环境的变化,即便 IP 打通了销售后链路,也很难拉动销量。因为让销量疲软的不只是链路是否通畅,还有恶劣的经济天气给企业制造的生意障碍。我大约总结了五个关键的生意障碍:经销商信心萎靡业绩压力大但预算低透支老客、拉动新品靠降价拉销量消费频次下降2024 年,很多企业以大内容 IP 为抓手,帮助自己扫清了生意障碍,获得了相对健康的业绩。01 用 IP 赋能经销商,为经销商找到信心和抓手2024 年,蒙牛纯甄合作了《庆余年2》,通过联手腾讯视频,在北京、天津、重庆、上海这 4 个城市,举办了 11 场线下超前巡映礼;在郑州、长沙等 7 个核心城市,举办了 14 场明星粉丝见面会。值得一提的是,蒙牛纯甄把其中 1000 张门票发给了大区经销商,而不是消费者。如果我们把那 1000 张送给经销商的门票,理解成客户招待和增值服务,就看低了这件事的价值和意义。可以说,蒙牛纯甄送出的不是 1000 张门票,而是 1000 份信心。对于众多企业而言,当下经销商的信心跟金子一样值钱。而对于众多经销商而言,厂商的信心可能比返点政策更珍贵。这几年,经销商可能比厂商更难,因为冲在一线销售的是经销商,经销商要比厂商更直面市场压力。2024 年上半年,有将近一半的经销商完不成厂商下达的业绩,有 63.2% 经销商利润下滑。业绩重压和销量萎靡之下,经销商窜货行为更严重。很多经销商开始用多品牌、多品类经营,来分摊风险。当消费市场紧缩的时候,厂商跟经销商的关系,更多的是在观望和试探。无良的厂商在不断试探经销商能消化掉多少库存,经销商则在观望厂商是不是愿意持续投资,害怕这艘船只有自己在划水。2024 年,很多品牌合作 IP 的目的在悄悄发生变化,从单纯的 2C 行为,转变成 2B 和 2C 兼顾。IP 不仅是要提升品牌在消费者心里的影响力,更要提振经销商、加盟商的信心,给他们的分销工作找到趁手的工具。蒙牛纯甄跟《庆余年2》的合作,之所以重视线下城市的联合宣传资源,就是要借助这些线下场合,让经销商更直观地感受到这个 IP 的热度,给接下来的 IP 营销建立信心,让终端的配合能更积极。过往,企业提振经销商信心的方式就是会销,在经销商大会上讲政策、喊业绩、树典型。但在如此冷淡的消费环境下,这些行为更像在“硬打鸡血”,说服力太低。不如参考蒙牛纯甄的做法,用 IP 的热度,直观地感染到经销商。而且,经销商也有自己的“客户”,就是自己旗下的零售商。内容 IP 衍生出的众多素材和物料,一部分很重要的功能是让经销商发朋友圈,让经销商拿给零售商,刺激终端的消费者。所有靠经销商的企业,请把更多的子弹留给经销商们。02 用 IP 提高新品成功率过去几年,全球 90% 品牌每年至少会推出一款新品。但主流电商平台上,一个新品的成功率大约只有 2 %。更值得注意的是:只有 28% 的新品,给品牌带来了市场增量。只有 6% 的新品,能为品牌带来新用户。这几个数字揭露了企业生意上的“伪装”:对于绝大多数企业而言,新品的成功率不仅低得可怜,即便新品能存活下来,吃的也是企业的“老本”,新品的销量主要是在“透支”老客们的信任。我想说,新品的成功不能只看销量,还要看增量。这里的“增量”指的是,新的客群、新类型的市场。比如,小米 Ultra 主打高端市场,争取的是米粉之外的人群。小米 9 号平衡车,争的是短距离出行的市场。今年,Realme 上新了一款高性价比手机,它本应覆盖的主要用户是喜欢数码的男性和游戏玩家。但在推广这款产品的时候,他们却合作了腾讯视频细分赛道的《完美世界》。这是一个由玄幻小说改编成游戏,后又被改编成国漫的 IP 。这个 IP 在新客拓展上,非常妙地帮 Realme 实现了“一石二鸟”,既争取了游戏圈层用户、又拓展了动漫圈的用户。他们还选了里面的一位女性主角“云曦”,推出了定制款“灵眸紫”手机,成功地把受众拓展到了女性游戏人群里,一上线就被大家疯抢光了。而且,Realme 还围绕云曦定制了一支专属 TVC ,在动漫频道进行广告联投,收集回流的京腾数据,进行下一次广告投放,拓展客群的同时提高转化效率。利用 IP 来找增量的思路,值得中小型品牌在推广新品时去复刻。03 用 IP 摆脱降价依赖2024 年,“量涨价跌”是主旋律。二十多块一杯的奶茶降到了几块钱;中高端餐饮出现倒闭潮,经济型品牌也扛不住降价。比如,某捞面降价幅度接近三成、某品牌的肉夹馍降价超过了50%;汽车价格的平均跌幅据说将达到 30% 以上;就连火热的旅游市场都没躲过,今年国庆期间,机票价格下降了 15% ;三亚的高级酒店降价幅度接近 30% ,甚至花不到一千块就能住上五星级酒店。用降价换销量,是特效药也是慢性自杀。因为降价影响的不只是利润,它最大的问题是,让消费者形成了降价依赖,不降价就不消费。我一直和很多企业强调,当下环境里,消费者要的不是低价,而是有理由的低价。2024 年的上半年,中国居民的储蓄增长了 11.46 万亿。可见,消费者不是没钱,而是不敢花钱。营销的关键,不是一味地降价,而是制造新的消费理由,让消费者忽略掉价格。我们可以借助IP来实现这个目的。美团今年合作了王家卫的《繁花》。除了剧里的广告合作,他们还出了繁花同款美食打卡地图、选取了剧中出现的上海小吃,发起了「繁花美食」专题活动、推出了繁花主题酒店套餐……人们购买繁花主题产品,一定不是为了贪图便宜,而是想品一品宝总的风味、感受一下爷叔的气度。当然,美团在活动里也会发优惠券,但这时候的让价,给用户的感觉不是在清仓甩货,而是参与到一个消费潮流里。这就是我说的“有理由的低价”。04 用 IP 撬动产业资源,实现倍增效果《2024中国快消品经销商经营状况调查报告》显示:75.1% 的厂家没有增加市场费用投入。不仅“地主家也没有余粮了”,因为消费市场紧缩,大部分市场人的压力是“预算砍半,但业绩却要翻倍”。这个时候,所有的钱都要花在刀刃上。但能称得上“刀刃”的项目到底是什么?在我看来,就是有杠杆效应的项目或机制。拿车企来说,今年蔚来汽车上千名销售入驻社交平台成为 KOS ,他们通过社交平台,已经卖出了 1000 多辆车。某些外资的轮胎企业,会设计一些内容孵化机制,让经销商和门店生产 UGC 内容,帮厂商宣传产品。今年的广告预算,不能一味地追求品牌心智占有率,追求直接的销售转化,甚至不能只是追求品效协同。今年的广告预算,应该追求的是用外部的广告资源,撬动内部的产业资源。比如,汽车行业的营销,非常重视车友会。以前,品牌撬动大家的方式是提供购车优惠、解决汽车养护问题,或者线下的车友聚会,但影响范围都很有限。去年年底,奥迪利跟腾讯视频在视频号上定制了一个内容IP —— 52Hz瓦罐频道。他们鼓励车主分享自己的人生故事,获得旅行车专场试驾名额。不同的是,奥迪从一开始就撬动了车友会的力量。故事征集期,他们通过腾讯联动了全国的车友社群和车友俱乐部,从45个社群、 50000 个车主里,筛选出 100 个车主参加线下试驾活动。他们收集到了品牌主理人、骑行爱好者、设计师的故事,成功地把自己的用户圈层从单纯的瓦罐车爱好者,拓展到了骑行、户外、露营等等不同的圈层里。视频发布之后,又迅速地流转到车友会、俱乐部的微信社群里进行长尾传播和扩散,这些视频又被二次传播到了 550 多个垂直社群里。这两年,一些平台方也看出了企业的难处,已经主动开放更多的产业上下游资源,试图和企业自身的产业资源做融合,让合作项目能产生“倍增”效果。比如,腾讯打通了自己的生态资源。腾讯视频、微信、视频号、小程序、微信读书等之间已经可以自如跳转。你在微信里搜索《庆余年》、《与凤行》,可以直接跳到腾讯视频和微信读书上,进行观看阅读。他们还更多地出让了 IP 创作的空间,以前品牌和平台之间是“甲乙方”,平台打包一个资源包,卖给你 ABCD 几种方案。如今是大家凑在一起共创,平台是品牌的“营销搭子”。以腾讯视频为例,能应用于 IP 营销的生态资源和产业资源基本分成三层,客户可以根据需求灵活进行“高定”。第一层是腾讯视频站内的资源,比如焦点图、创意广告、暂停广告等;第二层是腾讯全生态的媒体资源,比如视频号、小程序、企业微信、QQ音乐、微信读书等;第三层是 IP 相关的产业上下游资源,比如明星短代、定制广告、纪录片、线下活动、产品授权等。这三个层次的资源,会围绕客户的营销主题来采集、适配、整合,并尽量和客户的产业资源做融合。比如,IP二创跟视频号和微信做融合,进行社交扩散;纪录片和线下的探展、探店、溯源做融合;线下宣发活动和城市终端推广做融合;小程序和企业微信和私域的用户运营做融合……总之一句话,好的 IP 项目可以有效打通平台方和企业方各自的产业资源,让广告产生倍增效果。05 用 IP 拉升消费频次我们都说“消费降级”,但消费降级不只是买便宜货,还包括消费频次的下降。麦肯锡前段时间发布的《中国消费趋势调研报告》上说:中国人对烟酒、消费电子、家具家电的消费频次都在减少。之前,你可能一天三包中华,现在可能是一天两包中南海。所以啊,我们拉销量的方式,不只是让消费者买更多的东西,还要让消费者更多次的买东西。两手都要抓,两手都要硬。当下,企业拉升用户消费频次的方法,更多还是靠促销活动。但它的问题是,消费量上去了,利润上不去。更高明的方法是:拓展更高频的消费场景,从而给消费提频。这时候,IP 就成了好用的抓手。云南白药气雾剂原本是“治疗跌打损伤的药品”,但一个人一年能伤几次?这种消费提醒是非常低频的。所以,他们合作了腾讯 23-24 年的 NBA 赛季,希望通过一项运动赛事,告诉人们云南白药气雾剂可以作为运动时的常备药,从一款受伤后才会想起来买的药,变成一个“运动搭子”。“受伤治疗”是一个低频场景,而“运动装备”则是一个高频场景。云南白药通过 NBA 里 180 场赛事的广告强调,把运动场景和自己的新定位做结合,顺利提高了产品的消费频次。劲酒这几年也在拓展消费场景。它原本是一款滋补功效的保健型药酒,主要动销场景是送礼。但在酒类赛道里,送礼场景显然早就饱和了。后来,劲酒找到了中和寒凉食物的滋补场景。他们联合腾讯视频《风味人间》的原班人马,做了一档美食纪录片,叫《人间有味山河鲜》。在纪录片里,你会看到这样的提示,“羊肉配劲酒,暖身暖心更暖胃”、“海鲜配劲酒,温凉互补好搭档”。当人们意识到劲酒不仅适合送礼,还能搭配寒凉食物一起吃的时候,遇到相似的场景自然就会去下单。用促销换销量是短视的,更长期主义的做法是,借助内容IP的力量,关联更高频的消费场景,扭转用户对产品的底层认知,从而让产品自然动销。总结一下不要关注财报上的增长,要关注真实、健康的增长。把大内容 IP 当作“生意抓手”,扫除生意障碍、稳住基本盘,就是消费紧缩时期的解药之一。
最近星巴克又换CEO了,星巴克中国扩张的速度好像也变慢了。而相反,瑞幸常常在热搜里出现,之前有瑞幸和茅台的跨界,最近有瑞幸和黑神话的跨界,反正瑞幸总在年轻人的眼前晃过来、晃过去。所以,你喝什么咖啡呢?当然,最早的咖啡霸主很显然是雀巢,就目前的销售数据而言,也许三顿半的销售不足雀巢的1/5。尽管雀巢咖啡的销售数据没有特别可信的,但是雀巢咖啡对于我们这一代人有着经典的每日一刻,那就是雀巢音乐咖啡时间。我还记得在大学里听着雀巢音乐咖啡时间,主持人让人心醉的声音说:雀巢咖啡味道好极了。当然,当年我们上大学的时候,最喜欢拿的就是雀巢咖啡的杯子或是雀巢咖啡伴侣的杯子,比起今天老年人拿保温杯、年轻人拿星巴克或者是瑞幸,只有过之而无不及。星巴克中国去年的销售大约是30亿美金,而瑞幸中国去年的销售大概240多亿人民币。当然星巴克全球去年的财年的销售收入是360亿美金,假设雀巢咖啡的销售50亿人民币吧,那从雀巢到星巴克再到瑞幸,我们能看到什么样的变化呢?我们在说品牌的时候,我经常举例子说,可口可乐的品牌和星巴克的品牌是不一样的,当然从教科书式的案例里面,我们知道星巴克卖的是空间,商务空间也好,私密空间也罢,反正空间肯定不是星巴克的产品,那是星巴克的服务。可口可乐也会重视让消费者获得更好的体验,比方说他们会要求有冰箱的店里面把可乐放在冰柜里卖出去,就算是没有冰柜的夫妻老婆店,他们也会要求他们把新进到的可口可乐更早的卖给消费者,因为那可能会更凉爽一点。所以好产品和服务,从来都是保证消费者体验不可或缺的两个部分。只不过像可口可乐这样的品牌而言,他们需要利益相关方去保证相关的服务,以达到更好的产品体验。而对于星巴克来说,他们直接用更优质的服务来提升产品和品牌的价格和价值。所以当我们用这两个视角去看瑞幸的时候,我们就知道瑞幸对于星巴克来说,是一种服务上的降级。而对于雀巢来说,却是产品和服务上的升级。至于瑞幸相对于星巴克的产品之间是升级还是降级关系,我们很难确定,因为拿不到一手的资料,不知道他们到底哪个产品,从什么样人群的评选标准的角度来看更好一些或者更差一些。当然这其实也不重要,因为真正重要的其实是数字化的时代,新开发出来的一种B2C的功能所代表的服务被放大了。很显然,提供一个商务的或者私密的空间的价值,这种服务的价值要比配送或者说帮你泡好咖啡以后送到你手里这种服务要贵。这就是为什么我说星巴克的服务比瑞幸的服务可能要更高级一些。而瑞幸的服务比起雀巢咖啡又更加有价值一些。当然,数字化时代导致的这种泡好了咖啡再送到家的成本的下降,星巴克同样也占领了它的红利,因为这些人在家里喝星巴克的时候,其实并没有享受到星巴克的商务或者私密空间的服务,却支付了相应的价格,所以星巴克其实也没什么好抱怨的。从去年开始进入了 AI服务时代,所以,当AI服务更加快速兴起的时候,附加在咖啡上的服务到底会升级到哪里去?我们谁也说不清。当然,不管谁来当星巴克的CEO,估计都不会放下自己原有的更高价值的服务,反而去跟瑞幸拼更简单、更便宜的服务。所以更有可能的是,星巴克将会向着年轻人群或者圈层人群去开发更有意义的、更个性化的服务。比方说把它的商务空间或者私密空间伸展,成为顾客可以在一定时间内定点装修的旅游空间或者二次元空间。当你去到星巴克的时候,你可能会发现它有不同的分区,不同的分区适应不同的人。或者就算你不是二次元的,或者是旅游的人群,你也可以去欣赏,就像你会去博物馆一样。当然星巴克还有可能借助 AI服务,把自己的空间虚拟化,为在家里喝咖啡的同学们营造一种网上的私人区里的个性化的空间,艺术化二次元的、旅游的。比如我最近刚去了非洲看动物,所以我就可以把我在非洲的各种各样的照片变成我的可以和其他人分享的星巴克的虚拟空间。如果星巴克允许,我当然希望我能在星巴克的旗舰店的某一个角落里,构建出属于我的非洲之旅空间,让我有类似爱好的圈层的朋友们来欣赏。所以对于每一个品牌而言,在今天数字化的变化当中,在未来的AI服务的驱动下,我们每一个人都要考虑,我们除了产品和基于产品的品牌之外,我们在和消费者直接沟通上到底要做点什么?我们要在数字化和AI服务上,发展出什么样的属于我们品牌自己的价值,最后变成一个产品和服务双轮驱动的品牌。如果我们把品牌当成是一个原始的部落,传统的品牌和未来的基于产品和 AI服务的品牌,有着一些共同的地方,比方说有属于自己部落的图腾、品牌标识,属于自己部落的文化习俗,属于自己部落的节日等等。但是数字化和基于AI服务的品牌有一个不同的地方,那有属于自己的货币,这是部落进步到一定程度以后的必然结果。这个货币可以打通自己内部的所有服务,甚至和外部提供服务的人进行交换。想象一下瑞幸发展到后面可能就有属于瑞幸自己的货币,欣赏他的内容获得折扣券或者消费等等各种各样。在瑞幸这个部落内部的所有的东西都会被折换成一种货币,进行任意的流通。但是在星巴克可能有点难度,比方说买甜品,第二件可以享受5折,这个券如果我要折换到买一杯咖啡上,他应该折换成多少钱呢?他如果不能够被折算流通,那么它显然还不是一个真正意义上的数字化和AI服务的新品牌。所以任重而道远。我们每一个传统的品牌,都必须向着那个打通自己和联通世界的新品牌部落努力前进。
过度追求利润会损害企业竞争力。例如4A公司本来是以策略见长,但是出于追求利润的考虑,把营销推广业务作为主要的利润来源,把最核心的人才都放到推广部门,策略能力就随之下降了,甚至出现为了拿下客户的推广业务而赠送策略的现象。例如一些以知识学习为目的的组织,如高校里的MBA课程,本身具有社交的功能。但是一些组织把重心放在社交功能上,知识价值就降低了。咨询公司新增加推广业务,是一个有效战术,可以快速盈利。但是战略的成功并不是由战术的胜利带来的,甚至偏离战略的战术会损害战略全局。例如策略能力降低的4A公司会失去推广业务,知识价值降低的组织会失去社交价值。这在品牌层面上的延伸,我们称之为隐性品牌延伸:看似是合理的品牌延伸,但是会降低品牌和组织的竞争力。4A公司如果开展精益管理的业务,那就是明显的品牌延伸。但是开展广告代理业务,就看起来很合理。然而这种看似很合理、能赚钱的行为,是损害其竞争力的行为,是不顾战略全局的战术盲动行为,也是隐性品牌延伸。以《论持久战》的视角看,品牌延伸是不顾全局的战术盲动,最终会损害战略全局。中国革命的核心力量在农村,偶尔延伸一下到城市也能取得局部成果,但并不代表这种行为是正确的。战略的成功并不是战术的胜利决定的说战略胜利取决于战术胜利的这种意见是错误的,因为这种意见没有看见战争的胜败的主要和首先的问题,是对于全局和各阶段的关照得好或关照得不好。如果全局和各阶段的关照有了重要的缺点或错误,那个战争是一定要失败的。——毛泽东《中国革命战争的战略问题》战略可视为企业的竞争力,战术可视为企业的利润。革命初期共产党人受苏俄共产国际的影响,集中兵力抢夺大城市。但是中国并不具备苏俄那样足够多的工人阶级,反动派的力量对比也远大于苏俄的现实。从战略上看,争夺大城市是错误的,即使一时抢占成功(类似企业有了很多利润)也会导致整体战略的失败。正确的战略是走向农村,走农村包围城市的路子。广大的农村兵源广、纵深大、补给足,有利于打持久战。《论持久战》正是保证中国革命胜利的战略。高明的战略可以容忍低劣的战术。在纵深的广大农村,一场两场战斗失败了,不影响大局。在反动派聚集的大城市,一时的胜利反而会把革命拉向深渊。这就是 “战略的成功并不是战术的胜利决定的” 本意。日本军队是战术的高手,战略的低能儿。偷袭珍珠港是战术的胜利,但此举把美国拉进了战局,是战略上极大的失败。据说偷袭珍珠港的新闻传到了重庆,蒋介石拿着报纸高兴得从椅子上摔了下来,胡适也认为这是中国抗战胜利的转折点。又据说希特勒在知道偷袭珍珠港的事件后,对日本这个盟友爆了粗口。运营效益并不等于战略迈克尔·波特在1996年发表《什么是战略》,对战略做总结性结论:战略和运营效益是取得卓越绩效的两个关键因素,真正的战略是以定位为核心,对运营活动进行取舍,建立独特的配称。但是很多人没有分清战略和运营效益的关系,把运营效益当作战略,只是追求眼前的企业利润。人们通常总以为对战略的威胁都来自企业外部,缘于行业技术的不断革新或者竞争对手行为的变化。尽管外部的变化可能是个问题,但是对战略的最大威胁往往来自企业内部。即使是一个原本可行的战略也会遭到错误的竞争观念和组织性失误的破坏,特别是增长的欲望。追求运营效益的改善总是充满诱惑,因为它实实在在,并且容易付诸实施。运营效益方面的各种项目带来了稳步的增长,但能否带来出色的盈利能力还不确定。许多管理者深陷于运营效益的比赛中,完全不理解制定战略的必要性。有些管理者误以为“以顾客为中心”就是满足顾客的所有需求或者对经销渠道有求必应。取舍总是让人担心,管理者有时宁愿不做选择,也不愿由于选择失误而受到责备。企业采取从众行为,彼此模仿,每个企业都以为对手知道一些自己不知道的秘诀。新近获得授权的员工们被鼓励去寻求每个改进的机会,他们常常缺乏大局观念,也没有眼光去辨识取舍。有时,因为不愿意让受到器重的经理人或员工失望,企业也会回避选择。管理者常常难抵诱惑,想逐步突破以上那些限制,结果却使企业的战略定位更加模糊不清。最终,增长的压力或者目标市场的明显饱和使管理者通过拓展产品线、增加新功能、模仿竞争对手广受欢迎的服务、调整流程,甚至收购来拓宽自己的定位。——迈克尔·波特《什么是战略》企业战略和战争战略有很多相似的地方,企业的利润相当于战术的胜利。如果这个胜利服务于战略,那么它就是合理的,如果它破坏了战略,那么它就是祸害。战争首要的是保证战略方向,然后才是战术胜利。企业也应当如此,但是由于各种原因——增长的欲望、股东的压力、员工的期望——企业把运营效益当作了战略。中日战争时期的日本就是如此,轻易地获得了东北土地,使得国内政客的信心爆棚。军人获得升迁的唯一途径就是战争,当底层的民粹情绪被激发出来,所有人都信心满满的时候,战略的失败就已经注定了。有人说,日本是通过一次次的战术胜利把自己拖向了战略的失败。当一些清醒的日本政客指出战略过于激进而被杀害的时候,日本就陷入了持久战的战略困境,直至它偷袭珍珠港。日本对土地的贪婪,和企业对利润的贪婪是一样的。都忽略了战略的重要性。战略就是定位,定位就是战略特劳特在1969年提出定位这个概念,指出企业要根据自己的外部职能确立自己的定位,再由外而内重新塑造内部运营,将企业的内部成本转化为外部成果。也就是说,企业的内部成本要和外部成果贯通,企业的所有活动都应该为这个外部成果服务。科特勒在70年代把定位引入到营销中,作为4P之前的一个P,以引导所有营销活动。80年代,迈克尔·波特把定位引入到企业战略中。我们现在说的定位和战略是同义词,虽然科特勒、波特和特劳特说的定位侧重点各有不同,但是完全可以融合,视为一个概念。取得卓越业绩是所有企业的首要目标,运营效益和战略定位是实现这一目标的两个关键因素。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好,效率更高。企业可以因运营效益获得巨大优势,正如日本企业在1970年代到1980年代经历的辉煌成功那样,它们通过全面质量管理与持续改进等管理手段做到了这一点。但是,从竞争力的角度来看,只依赖运营效益的问题在于,运营效益的最佳实践太容易被模仿。而战略定位则是通过保持一家企业的独特优势而获得持久竞争力, 这意味着它采取了与竞争对手不同的运营活动,或者是以不同方式完成同类活动。几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争、价格战,以及不断上升的成本压力。战略定位,就是要做到差异化。——迈克尔·波特不做实物电商的美团百度、阿里和腾讯之间的业务边界此消彼长,最为明显地证明了这个道理:你的边界是竞争对手决定的。美团创始人王兴对此深有体会,在千团大战时别的团购网站都去做实物团购的时候,美团坚持本地生活服务类业务。为此美团遭受了很大压力。做实物团购就有大量利润,有了钱就可以大作广告,广告多了流量就多。在千团大战中,利润就是兵力和弹药。在竞争对手都在做实物电商的时候美团要忍得住,确实需要很大的定力。王兴的定力来自战略思考,他坚持认为实物电商是阿里的业务范围,也是美团的业务边界。果然,等到阿里推出聚划算之后,团购网站消失了绝大多数。如果美团把运营效益当作战略目标,那就没有今天的美团了。定位界经常拿格力和海尔对比,说专家品牌能够占据心智,而海尔这种全能选手没有竞争力。反对定位力量的人总爱拿美的说事儿,美的也是多元化不也挺好,市值还高出格力500亿。家电分为白电和黑电。白电是节省消费者的时间的,如空调、洗衣机、油烟机、洗碗机、冰箱等等;黑电是消耗时间的,多为娱乐性产品,如智能手机、游戏机、电视、收音机等等。在冰箱和洗衣机品类,海尔是全球第一大品牌;在空调品类,格力是中国最好的企业;在小家电领域,美的是行业第一。冰箱、洗衣机、空调虽然是不同的品类,但是在大范围上都属于白电,内在的逻辑是一致的:都是技术导向的、科研实力优先的品类,只要狠抓内部管理、投入科研资金,研发出一两款拳头产品,就能销量领先。智能手机、游戏机、电视等娱乐性产品,除了研发投入还需要对需求的洞察,对娱乐心理的了解。这是传统家电厂家不具备的能力。在白电往黑电跨界的路上,海尔触到了能力边界。海尔手机、海尔电脑、海尔电视等黑电产品都没有实现品类领先,很多人可能都不知道海尔还生产过手机和电脑。多元化的美的,基本没有越过白电品类的边界,这一定程度上保证了美的的竞争力;多元化的海尔,则是横跨了白电和黑电两个品类,不同品类的能力要求对海尔是很大的挑战。美的模式不同于海尔模式,美的虽然横跨多个品类,但是没有越过能力边界。海尔模式看似和美的差不多,实际是横跨了两个不同的品类。美的和格力都从空调起家,但美的集团不像海尔、春兰、TCL、海信、长虹,它聚焦家电,没有搞过电脑、手机、卡车之类的产品。美的集团一直高度重视空调,同时把白色家电做透,收购小天鹅、日本东芝白电、德国库卡、意大利中央空调企业Clivet等品牌,在具体领域往往保持双品牌或独立品牌运作,美的集团已经成为一个多品牌组成的家电集团。海尔这个品牌延伸的产品很多,手机、电话机、电脑、洗衣机、冰箱、空调、热水器、小家电、豆浆机、电视、燃气灶、吸油烟机、太阳能、空气净化器等等。不做商务航线的西南航空华为声名赫赫,但是在2002年有一家企业和他并驾齐驱,几乎三分天下。这家企业就是UT斯达康,企业的产品就是小灵通。中兴通讯和UT斯达康通过小灵通业务赚得盆满钵满,以华为的技术实力完全做得了,但是却被任正非否定了。因为这不是未来的发展趋势。不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。这是华为的战略观,任正非认为未来的机会是3G和4G,华为要集中炮火在这一个机会上,而不是在小灵通业务上浪费资源。我当年精神抑郁,就是为了一个小灵通,为了一个TD,我痛苦了8至10年。我并不怕来自外部的压力,而是怕来自内部的压力。我不让做,会不会使公司就走向错误,崩溃了?做了,是否会损失我争夺战略高地(注:GSM和3G)的资源。——任正非西南航空定位短途廉价飞行。为了抢占这个定位,西南航空进行了一些列的配称运营:只用波音737一种机型,节省管理和维护成本;避开大机场,不飞远程航线;没有头等舱和商务舱;不提供餐饮服务;减少代理商,鼓励乘客直接从西南航空订票;登机牌也是可重复使用的。种种配称的成果是西南航空的价格几乎相当于汽车票价格,旅客上下飞机所用的时间很短——大约15分钟左右,每天每架飞机平均飞11个班次。西南航空的运营,建立起了相对竞争对手的成本优势。美国大陆航空公司采取了与西南航空公司几乎完全相同的运营措施,它不仅取消了餐饮和头等舱服务,而且还增加了航班班次、降低了票价、缩短了泊机时间。但在其他航线上,它仍然坚持全面服务的定位,继续与旅行社合作并采用混合机群,继续提供行李托运和指定座位服务。”结果是:“在班次密集的航空枢纽城市,大陆航空公司的航班经常被延误,在航站楼停留的时间也因行李转运而延长。事实上,因飞机延误和航班取消所引起的投诉每天都有1000起。旅行社和希望得到全面服务的乘客都给惹恼了。——迈克尔·波特 《什么是战略》应该强调的是,如果没有准确定位,成本领先也会成为无用功。波特在《日本还有竞争力吗》一书中提到日本人企业在提高运营销量、实现成本领先上颇有天赋,但是大多数日本企业都相互模仿和抄袭,为消费者提供同样的产品,甚至在渠道选择、厂址设置上也接近一致。这和日本的民族特点有关,他们喜欢保持一致,泯灭差异和个性,也喜欢为所有人提供所有服务,最终导致的后果就是没有战略。企业在同质化的竞争中举步维艰。成功后的西南航空完全有能力做商务航线,就像当初的华为完全有能力做小灵通,也像当时的美团完全有能力做实物电商团购。但是他们都没有因为业绩压力、运营效益、员工期望而偏离战略定位。砍掉游乐场项目的乐高乐高积木曾经走上了过度追求利润的路子,为了满足消费者的需求,乐高不断创新研发新产品,不断增加新的生产线。导致的结果是生产线利用率很低,生产成本变高,利润下降。不仅是在积木品类上偏离战略,乐高还直接经营衍生品业务和模仿迪士尼的乐高乐园和度假村项目。越过边界的经营给乐高的运营很大压力,多线出击导致战略偏航。2003年乐高的负现金流达到1.8亿美元。乐高的转折点在于取舍和聚焦。聚焦在自己的核心品项上,同时砍掉直接衍生品业务,改为授权经营,把乐高主题乐园和度假村业务卖给别人,专心在积木业务上。拯救乐高约根·德尔斯托说自己刚接手CEO位置的时候,对于如何挽救乐高没有什么成型的好想法。直到决定将乐高带回核心。如果你今天在一个小镇上开了一家比萨店,你的商业模式就不是在全球适用的。因为当你想去另一个小镇开店时,其他人可能已经开了一家比萨店。毫无特别之处,你的店凭什么开在那里?当我们谈到一个公司真正的核心时,我们要找的就是这种独特性。对于乐高来说,最独特的地方在于它的游戏系统。这个世界上没有任何一家公司有这样的搭建系统。这种搭建系统让孩子们能够将两块积木拼接在一起。哪怕是成千上万块积木,都能够有机地整合在一起。任何一个超过一岁半的孩子,都能用这套搭建系统玩耍。我们很容易忘记这个核心,聚焦在那些我们还没有征服的事情上,尽管我们应该聚焦的东西是如此显而易见。 我们要谨记公司的独特性,任何其他事情都从这一点进化而来。 因为乐高的独特性,我们需要成为拼接技术的世界级大师。我们是否能够做到让两块积木拼接时,需要的力量恰到好处?需要的力量太大,孩子们就无法拆开。这需要达到毫米级的精确程度。 我们每分钟都生产3万块积木,一年生产150亿块积木,这种精确度如何在每一块积木上始终如一? 当我们生产如此多的积木时,同样重要的是,你要知道它们是不是能够在这周二下午5点准时到达沃尔玛的仓库?这对于我们在墨西哥或美国的仓库意味着什么?对我们在中国或丹麦的工厂意味着什么? 同样重要的是,你不仅要确保积木能够准时到达,你还要弄清楚最佳的生产地是什么,合理的库存是多少,合适的采购成本是多少等等等等。你会发现,天啊,这样一个商业系统和商业模式的管理,才是乐高这家公司真正的核心竞争力……你才能明白真正重要的是什么,而什么是不重要的。你会知道公司餐厅的运营不是核心的,如果可以通过外包来做是合理的,那就可以做。你需要围绕着“为什么你的公司能够存在”这个问题,设计你的商业系统。 利润是竞争力的结果,衡量竞争力要以利润为标准。但是过度追求利润会削弱竞争力,而竞争力削弱的后果是利润也随之丧失。最佳曲线是3,但是出于人性的弱点都回选择曲线2,最后落到曲线1。在A区域是最危险的,看似利润高实际竞争力弱,无法防御来自D区域的进攻战和侧翼战。如果说北宋和南宋处于A区域,灭亡宋朝的金国和元朝就在D区域。盛唐处在B区域,文治武功到达顶峰,但是盛极必衰,看似最佳选择的曲线2必然会转向曲线1。所以处在行业发展高峰的企业最需要危机感,因为你的竞争已经不是来自品类内,而是品类之外。领导者需要做的就是防御战,主动自我进攻自我分化,用新品牌把握新机会。我们看华为、奈飞、亚马逊、京东的发展历程, 就是刻意使自己处在曲线3的发展方向上。刻意把利润保持在低水平,倡导以奋斗者为本,时刻提醒自己离倒闭只有三天等等,把更多的收入投入到研发上,着力提升核心竞争力。尤其是亚马逊,从卖书出发一路发展到百货、云计算、电子阅读等等,在每一个关口都没有把利润当作第一位,而是不断进入新的竞争层次。我们认为,不欲盈、守雌持弱的道家哲学应该在曲线3上理解,而不是在C区域理解。战略的核心在于聚焦优势绝大部分厂商不接受他们的品牌形象有一定局限性的事实。他们希望他们的品牌对人人都适用。既适合男性也适合女性,既能适合上流社会也适合广大群众。结果他们的产品就什么个性都没有了,成了一种不伦不类的东西。奥格威在1963年说的话依然有效。直至今天,企业依然控制不了突破边界的冲动。如果聚焦的好处如此明显,那为什么企业不实施聚焦呢?因为表面看来,更窄的聚焦似乎会减少业务量。但是为什么窄的焦点比宽泛的焦点更好呢?在某个特定的情况下,通才有可能优于专家。然而,人们的看法却不然,他们认为专家要比通才强。如果你做心脏搭桥手术,你是希望由一位全科医生还是一位心脏外科医生来主刀呢?你更愿意让谁为你的凯迪拉克提供服务呢?是街角的加油站还是凯迪拉克的4S店?你在百货商场里买鞋还是在鞋店买鞋?大部分人在鞋店买。专家在心智中占上风。——《营销革命》战略就是定位,定位需要聚焦。没有聚焦的战略无法落地,企业决定不做什么和决定做什么同样重要。德鲁克甚至认为,企业在增加一项业务之前必须先砍掉一项业务以保证卓有成效的管理。战略就是重视竞争和趋势,而不是只盯着消费者需求。只追求利润会让企业失去竞争力。有记者曾问IBM前CEO郭士纳IBM的蓝图是什么,他说:“IBM最不需要的就是宏伟蓝图,它需要的是,它的每项业务都有有竞争力、高效的战略。”利润并不是第一指标,缺少竞争力的品牌会在竞争中被淘汰,进而丧失所有利润。
写这个话题的价值在于,更早更快地识别无效的努力,不做浪费生命的学习成长。人生没有旁观者,也没有时刻都了解你的人,所以需要自己判断是否真的努力有进步,而不是只是感动了自己,还只是原地打转。如果你能识别出自己的有没有进步,那就像是在健身房里找到了隐藏的肌肉——你知道自己正在变得更强壮,但别人需要时间才能注意到你的"二头肌"正在悄悄变大。懂得了如何判断进步,就懂得如何成长进步。帮助他人,有利自己。我们知道,价值感本身,不是实际价值。获得感本身,不是实际进步。看见过没看见的东西,未必是打开新认知。表演式学习本身,不会带来实实在在的进步。很多时候,我们获得的一种感觉上的情绪价值,睡一觉醒来,就不消失了,这种困境,大多数人都遇到过。有一个学员在群里说,虽然学了营销几年,但仍然是半吊子,仍然无法做出一个策划全案。就是一个例子。我带学员做刻意练习7年半时间,很明显能看到谁进步了,谁没进步,特别是很多内在的成长,当事人自己是不太明显感觉到的。需要及时地给他做反馈,告诉他,他立刻就能感觉到了。这一篇,我就把这个检测方法告诉你,避免那位学员自己说学了几年还是半吊子的情况。方法很简单,就像验孕棒,测一测,就知道有没有。一共有5种的进步类型的检验方法。方法一:检验能力是否进步了检验方法:看习惯有没有发生改变。其实能力不在大脑里,能力在习惯里。很多时候,我们所谓的获得感,就是觉得给大脑里增加了很多新知识,好知识,然后就觉得自己成长了。实际上,这是一种错觉。按照脑科学,大脑根本不在乎你知道多少,它只会驱动你习惯的行为模式。思维习惯对应着心智模式。行为习惯对应着舒适区。一个人最大的进步,就是改善自己的心智模式,改善外界信息在自己心理上的映射。其次是在行为上能跳出舒适区,改变害人害己的坏毛病。有一次,我跟一个学员小姐姐聊天,她跟我说,以前她从来没有阅读文字的习惯,更别说一看我的课件就是以1万字起步的,以前都是看视频,听,自动完成,现在我嫌弃那种方式效率太低了,还是看图文效率高,能快速做笔记,在需要思考的地方能停下来思考,不受干扰。我说,就这一个习惯的改善,就至少价值百万以上进步了。她很惊讶问,真的吗?我说,当然,就学费这一项你就能能省不少,加上时间,信息处理的效率,阅读深度,记忆的深度等,加起来,不得了呀!她说,她现在能静下心来一口气看几万字的深度图文了,还能进入心流状态。我说,在信息处理这一项能力上,你超过80%以上的人了。方法2:检验内在成长是否进步检验方法:看是否能有勇气面对恐惧害怕的事物。怕什么就会来什么,害怕,恐惧,是成长的绊脚石。锻炼出能不怕,有勇气面对,那内在成长,就真的进步了。这是标志。如果没有达到克服恐惧,找不到勇气面对,哪怕学过再多的道理,掌握再多的方法,内在成长还是没有实质性的进步。如果你是一个追求进步的人,那你可以列一个恐惧害怕清单,一项一项的练习面对,直到不害怕为止。那么,内在就真的成长了。这不是一件容易的事,但突破了,就进入新境界,就像游戏里打怪,换上了新装备,打怪升级,得心应手。去年10月开始,我给第一个学员做陪跑服务。因为他已经跟我学习了3年多,我比较了解他的恐惧害怕的项目,最重要的是有3个,第1,他害怕人际冲突,总是避让,怕跟他的合作方冲突,丢了订单。第2,他害怕独立单干,怕接不到订单,自己一直以来都不是做销售端的,客户少。第3,他害怕自己的知识产品不够竞争力,得不到用户认可。除此之外,还有很多衍生出来的恐惧和害怕。因为我自己过去20年来,都是创业状态,他那点恐惧,在我这就是毛毛雨。经过辅导,没过半年,他接到了订单,成功独立,已经持续体系化迭代自己的产品的轨道上了。他不是没有能力,相反,他能力很好,特别是同理心方面,表达能力上,专业服务经验上,都很好。他其实就缺一个信得过的人,给他撑腰和辅导,给他支些核心招,快速度过恐惧期,建立信心,用事实证明自己也是可以的。大多数人也都是这样,自己不知道自己知道,也不知道自己可以,在实际上,自己感觉知道的远比自己实际知道的要少很多,自己感觉的能力也是比自己可以开发出来的能力边界要小很多。这也就是为什么很多人都有这样一个经验,看着别人行,自己也跟着试一下,眼到手到,一做就会。在今年国庆的时候,因为看见只有一个师傅砌砖和铺砖,实在干不完任务,我拿起砖刀,就开始跟着砌,水泥砂浆不够就自己搅浑,最后的结果是,那个工程砌砖和铺砖,有一半是我完成的,出来的效果一点都不逊色。我自己都觉得有点惊喜。师傅也感叹说:你可以哦,见什么就会什么,多得你帮忙呀,要不然,我得累坏也干不完。人就是这样,内在成长,就差一股勇气,很多东西,潜意识早已经把眼睛见过但意识不到的东西,早就记录在大脑里了,就差用一股勇气,把它们给发酵出来。是呀,我们常常因为想象出来的恐惧,捆住了手脚,白白浪费了很多潜移默化在脑子里的见识和熏陶,实际的自己,比想象中的要强大。不去做,你真的不知道自己有多厉害。认识你自己,成就更好的自己,从突破恐惧的内在成长开始。
当我们对一家伟大企业的成功进行归因的时候,媒体的归因和创始人的归因常常是南辕北辙的。比如,媒体分析 lululemon 的成功来自于社区营销,但是如果你看过创始人 Chip Wilson 对 lululemon 的总结,你会发现不是这样的。Chip Wilson 很多创业方法和我们常见的逻辑是相逆的,他却带领 lululemon 超越阿迪达斯,成为全球第二大运动品牌。我从他身上总结了 6 个关键的创业方法,跟你分享一下:依附某种具象的潮流,是很好的创业的切入口。员工比客户重要。不做广告,而是对话。不要“坏利润”。让竞争对手感到与你竞争不划算,才能屏蔽掉竞争。重视公司的内生价值:看得见的业绩,来自于看不见的品质。“多元化”是增长的化肥,更可能是增长的毒瘤。01 依附某种具象的潮流,是很好的创业的切入口Chip Wilson 创业之前是一个游泳运动员。当时, 50% 以上的游泳爱好者是女孩,这些女孩们总是跟他抱怨,当她们划水的时候,腋下与肩带经常接触和摩擦,导致腋下出现很多皮疹。姑娘们不停地给当地一家叫 Speedo 的游泳服公司写信,提出修改肩带设计的新想法,但 Speedo 从来没有采纳过。这件事给了Chip Wilson 很大的启发,他决定创业了。大约 1979 年,他观察到冲浪、滑雪这样的运动正在崛起,于是创立了一个名叫 west beach 的运动品品牌,专门卖冲浪服、滑雪服。此后 18 年, west beach 伴随着冲浪滑雪运的崛起持续发展。但因为一些经营原因,Chip Wilson 最终把这个品牌卖掉了。1998 年,他有一种强烈的预感,觉得瑜伽服即将迎来大爆发,于是创立了 lululemon 。1999 年夏天,他发现越来越多的女性开始穿着 lululemon 逛街、遛狗,去咖啡厅喝咖啡。lululemon 从瑜伽房里的练功服成为街头的休闲服。这更加坚定了他的看法:lululemon 未来一定是一个伟大的全球性的企业。于是,他进一步投入了精力和研发资金。他把 lululemon 瑜伽服定义成“出入瑜伽服”。你可以在流汗之前穿,也可以在运动流汗之后穿,它是一个日常服饰,这个定位让它在全球范围内占据了巨大的市场。后来因为一些利益问题,Chip Wilson 被赶出董事会。卖掉股份之后,他盯上一个相似的一个运动服品牌。这个品牌大家都知道,叫作始祖鸟。这是一个典型的户外奢侈品大牌,已经成为中国中产三件套之一。Wilson 觉得始祖鸟和 lululemon 有着完全相同的设计理念和产品研发思维。始祖鸟最早是生产攀岩吊带的。因为攀岩吊带关乎攀山者的生死,所以,它对质量要求非常高。当它在攀岩吊带市场占据龙头地位后,始祖鸟进入服装行业做起了户外夹克。跨界到服装领域的始祖鸟,依旧用军工的标准做品控。所以,即便它的价格很贵,行业认同度依旧很高。Wilson 观察到温哥华附近滑雪圣地的登山的向导只穿始祖鸟夹克,他觉得这个品牌非常好,一定有很大的潜力。所以,收购始祖鸟的念头一直在他脑子里翻腾。直到安踏和资本收购这家企业,他决定跟对方接触,最终成为了这笔交易里的合伙人。我们盘点一下 Chip Wilson :这个人从创立滑雪服、冲浪服的品牌,到后来创办瑜伽服品牌,再到后来投资始祖鸟这个户外大牌,都是提前预判并踩中了某个运动潮流的崛起,这个创业思路特别值得我们学习。中国有句话叫:小成靠财,大成靠势。当你想成就一番特别大的事业,单靠自己的能力是不行的,你要踩在一个大的势头上。这个事如果具体化,在 Chip Wilson 看来就是依附某个运动的潮流趋势。不仅是 Chip Wilson 这么干,其他品牌也这么干。比如,昂跑这个品牌最近这几年在全球很火,它基本上就是踩中了跑步潮流的崛起。再比如, Vans 能够崛起,也是踩中了滑板运动的风口。再往外延,比如 B 站的崛起,很大程度是因为它踩中了二次元在中国的崛起。所以,依附某种潮流,尤其是很具象的潮流,是很好的创业的切入口。02 员工比客户重要很多人问 Chip Wilson 为什么 lululemon 能取得这么大的成功?他说了一句话:“ lululemon 的指数级增长,要归功于那些选择成就辉煌的员工。我把 lululemon 当成一个社会实验,我就是想看一下将人的发展置于利润之上是否能够产生超额利润,事实证明我这个实验是成功的。”在 Chip Wilson 看来,员工比客户更重要。他认为门店的员工是公司最重要的人,因为他们是跟客户直接接触的人。所以,无论门店营销上还是员工管理上, lululemon 都给予了门店经理很高的决策权。重视员工核心表现在哪?lululemon 的表现就是培训。Chip Wilson 还在 lululemon 的时候,入职 lululemon 的每个人都要参加一个名为“里程碑论坛”的培训。这是一个自我发展培训,教人如何帮助个人、家庭、公司制定自己的行动预案。Chip Wilson 早年参加了这个培训之后,觉得人生经历了非常积极的革命性变革。所以,他希望跟他一起工作的所有人都有机会领略更精彩的人生,于是就有这么一个规定。而且, Chip Wilson 不仅要求员工上别人的课,他还自研发了自己的课程。大约 2001 年初,lululemon 业务稳定发展, Chip Wilson 有一段时间就比较清闲,他看了《成就心理学》这本书,借着这本书的灵感研发了 lululemon 的文化和培训课程。他为什么下这么大的力气去打造 lululemon 的文化和培训呢?首先,他觉得所有在 lululemon 工作的人,如果掌握一种共同的文化,就可以使用共同的语言相互交流,他们对于“伟大”“优秀”会有着共同的定义,可以减少公司内部的摩擦。而且,lululemon 的培训理念和其他公司都不太一样。很多公司认为培训了员工,如果后续员工离职了,培训费就浪费了。但 Chip Wilson 认为,培训员工一定要从他们自身的利益出发,而不是期待这个企业要获得某种回报。当年 Chip Wilson 还在 lululemon的时候,希望员工拥有更远大的目标,这个目标不只是 lululemon 的盈利目标,他希望这个人的远大目标,把他带到全世界任何地方,而不只是在 lululemon 工作。他觉得,一个公司的成功在于让员工明白他们可以在 lululemon 培养自己的技能,培养自己的领导力,并且在公司之外的任何地方实现个人目标。相反,如果一个公司忘了这一点,人们就会被这个公司的文化消磨殆尽。我觉得这个想法特别伟大,麦肯锡也有相同的培训文化。就员工而言,如果你只是为了留住他而培养他,他一定能识别出来你的意图。但如果这个培训能让他的人生,他的未来取得更大的成就,即便他离职了,他也会念你的好,你们之间会形成一种商业联盟,他会去反哺这家公司。Chip Wilson 把员工的培训当成一种投资,跟他的招聘原则也很有关系。他曾经说:“我只希望和我喜欢的人一起工作,我愿意为他们成就伟业而投资。”所以,他特别看重员工的招聘。如果他招人之前就已经认定这个人很优秀,那他要做的就是发掘他们的潜能就够了。这就是为什么他认为员工比客户更重要,为什么他舍得花那么大的精力、那么多的钱去投资在员工身上。03 不做广告,而是对话Chip Wilson 做营销的思路也非常有特点,叫“不做广告,而是对话”。lululemon 的核心用户在 Chip Wilson的定义中叫 Super Girls,中文翻译过来叫“超级女生”。这个定义在我看来其实指的就是中国的中产女性,她们收入高、教育高、有审美、有追求有一段时间 lululemon 发展得很快, CEO 和 Chip Wilson 一致认为,是时候大规模做广告了。但当他们将想法提给董事会之后,董事会认为大规模投放广告一定会影响利润,坚决不同意花钱投广告。后来,Chip Wilson 把目光锁定到购物袋身上,他觉得 lululemon 的购物袋就是行走的广告,可以承载很多创意。于是,他提出用一本书里的概念在 lululemon 的购物袋上做广告。这本书的名字叫《阿特拉斯耸耸肩》。这本书在美国特别出名,美国国会图书馆曾经做过一个民意调查,发现《阿特拉斯耸耸肩》是紧随《圣经》之后的第二有影响力著作。大约 87% 的成年美国人都读过这本书,尤其是年轻中产女性,几乎人人都读过这本书。《阿特拉斯耸耸肩》的主人公叫约翰·格尔特,这个主人公是一个30 多岁积极进取的职场中产女性。在 Chip Wilson 看来,约翰·格尔特就是超级女生哲学的完美代表。他非常希望这个袋子上印上“谁?是约翰·格尔特”这句话。你看,这挺有意思,叫“谁?是约翰·格尔特”,一点广告味儿都没有。Chip Wilson 说他喜欢这种含蓄的、不露声色的评论宣传,他觉得他的目标人群是一群经受过高等教育、拥好良好阅读能力的人,只有这群人才能读懂这句话的意思。如果不是我的非目标人群,他基本上不知道我在说什么。这种心领神会的感觉,才能引发目标人群的强烈的共鸣。为了配合这个宣传,他还在自己的社区里写了一段话:“许多人都在不知不觉之中选择了平庸。我们为什么会这么做?因为我们的社会鼓励庸碌一生比成就伟大更容易。我们在袋子上提醒着我们自己,过我们热爱的生活,战胜平庸的泛滥。每个人心里都有一个约翰·格尔特为我们加油。”虽然我没读过《阿特拉斯耸耸肩》这本书,但是我会被这段话感染。后来,这个袋子上线之后没一段时间就被下架了。因为这是一本哲学隐喻书,这本书的作者安·兰德特别特立独行,她的政治立场几乎得罪了美国所有的流派。所以,这个袋子刚一上架,就在社交媒体上引起了强烈的反响,很多人说这个不好。迫于社会舆论的压力,这个袋子就被下架了。但 Chip Wilson 觉得这个袋子非常好,而且他觉得社会的抵制反而是一件好事。在他心中,非客户的抵制实际上会创造真正的品牌价值。因为他觉得核心客户根本不屑于与那些反对者为伍,当有反对声音出现的时候,目标人群的忠诚度反而会增加。而且,Chip Wilson 还注意到,最响的抱怨声,往往来自那群不追求卓越、不愿意努力去做一番事业的人,他觉得这些人不是我们的客户。而且他还说,让平庸的人购买我们的产品是对我们产品不利的。尽管购物袋广告只是短暂地上线了一段时间,但它引起了广泛的社会讨论,很多报纸杂志都在讨论它。“不做广告,而是对话”,为什么 Chip Wilson 会采取这样的营销原则宣传 lululemon 呢?因为他早年在冲浪、滑冰、单板滑雪等行业,几乎所有品牌都是通过”反传统“的方式建立起来的,具体来说就是先建立一个部落,再由他们营造一种社会风尚,鼓励其他人去效仿。这件事给了我很大启示,当你想做一个“反传统”的品牌,一定要有自己文化的主张。传递文化的主张的方式不能是做广告,一定是跟你的目标人群完成一次心与心的对话。总结一下今天,我想用一句话来结尾。这也是 Chip Wilson 为 lululemon 购物袋设计过的一个宣传语:“没有莱特兄弟发明的第一架飞机,就永远制造不出喷气式飞机——伟大必始于无名。”祝愿所有的商业从业人员都有反传统的勇气,都有不遵从于任何人的思维,都能用自己的方式取得成功。
信息近乎完全透明的时代,闭环营销越来越重要了,产品质量不好,引流做再好,你也很难成交,侥幸给你成交的客户,网上曝光给你个差评,你的前端引流更难做。网上随便输入一个关键词,马上有成百上千的相关品牌跳出来,你想要你的品牌能够脱颖而出,你就必须的与众不同,才能更加精准的吸引到你的意中人。所以谈引流之前,企业首先要梳理清晰自己的品牌独特定位、保证自己的产品质量、售后服务等等,我们再来聊引流。读到这里很多的观众会说,这些都做好了,还需要引流嘛,客户自己就会上门了。信息爆炸的时代,这种想法错的很离谱,现在的时代是酒香也怕巷子深,再好的东西,你不去广而告之,慢慢就会被淘汰掉。企业的目的就是利润最大化,只有快速增长才能存活的越来越好。自媒体平台,主要的流量聚集地,抖音、视频号、小红薯等等这些,博主和品牌官方号千千万万,我们要怎样才能多曝光呢。营销从来不是一件大事,一鸣惊人那种,而是无数的小细节构成,组合拳的威力才是最大的。1 独特优质有价值的内容永远是引流的核心首先确保我们的内容能够真正满足我们的目标受众的需求,要有深度和广度,提供专业的见解和分析,让用户觉得你的内容有价值,同时以独特的风格和视角去表现出来,更容易受到用户的关注,有趣的灵魂往往熠熠生辉。2 平台运营知己知彼优化账号信息,名字和自我介绍简洁明了,清晰传达你的定位和特色,可以借助关键词突出。平台推出什么,我们第一时间参与,抖音话题挑战,直播功能,小红书标签,互动话题等等。亲民的明星更受欢迎,及时回复用户的评论私信,增加用户的忠诚度和满意度,好的体验感是合作的开始,自己也可以发起一些互动的话题和活动,让用户来分享,适当做引导。客户说你好比你自己说自己好,有用一万倍,当年京东就是因为客户的好评,瞬间爆发的。这里记住我们的核心是拿到客户的留资,引流话术要认真策划,可以通过简介、评论、私信、直播、背景图、粉丝群、置顶笔记等等进行引流,如我的公众号,关注领取资料。3 矩阵加多平台互动樊登读书起来的核心就是矩阵营销,刷的多了,听得多了,观众自然会对你产生好感。另外就是多平台的互动,抖音、小红书、视频号、微博等等都可以打通互动。线下有一种营销模式叫做,异业联盟,线上我们同样可以和上下游行业的KOL一起互动和合作,看看网上那些博主,经常在一起玩,就是引流各自的流量。4 SEO和投流打法优化搜索引擎优化主要在于关键词的不断优化和内容质量更新频率优化,精准的关键词和高活跃度,SEO会更偏爱推荐。小红书、视频号、抖音等这些平台,已经是超大流量平台了,在线下,人流量好的店面,租金一定是不便宜的,线上也是同样的道理,花钱才能有更多的流量,自然流越来越少了,就像现在线下的建材门店基本没有自来客。花钱可是一门技术活,如何用更少的钱撬动更多的流量,就需要我们好好谋划了,可以利用一些数据工具,如平台免费的数据查看,也可以利用飞瓜数据、千瓜数据等工具,分析自己的账号。在利用巨量千川、抖+等投流之后的数据情况,不断的调整优化,持续提升自己的ROL。这段时间,拜访了一些线上营销做的不错的企业和博主,互相交流,也帮助一些企业优化了线上引流的打法,近期新零售部负责人反馈,效果不错,这才有了这篇文章,希望对大家有帮助,欢迎补充。