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预算不多？这5条小红书投放技巧，效果比翻倍预算更狠

我先定个调，今天这篇没有长篇大论的方法论，只有几条实实在在的投放建议，有帮助，能落地，如果你是正在小红书做投放的商家请认真读完这篇推文1）铺量已成过去式别听一些机构瞎扯，上来就要先铺几百篇量，通常建议先铺量的机构提供的达人名单大概率是充斥着大量水号的，不仅这些账号全是广告，数据也都是通过刷量或者互暖做出来的，这些账号权重低、收录低，自然流量几乎没有，可以说毫无种草效果如果是已经有一定用户群体的品牌，可以鼓励种子用户自发分享，种子用户写出来的笔记真实，更能打动人，目标客群一看就知道笔记非广，有一定的影响能力。种子用户对品牌有一定的忠诚度，可通过“产品体验官”此类活动，以产品礼形式鼓励他们分享笔记如果是新品牌，有预算的可以直接聚光充值1w，找直客【好物体验站】开白，会有很多达人报名来参与产品体验，用产品置换一篇笔记，而且这种笔记发布出来无违规风险，不必担心被抓成软广笔记。如果1w预算都没有，可以通过一些第三方的通告小程序，发起产品置换，也可以换出一些笔记来总之，无论是以上哪种形式的置换，都比花钱投水号强！2）有效爆文对转化帮助大小红书爆文对产品转化有比较大的帮助这点已经被官方验证了，这点应该是能跟大家达成一致共识但是！爆文也是可以分为无效爆文和有效爆文的，无效爆文数据再好也给转化带不来帮助那我们该怎么判断是否为有效爆文呢？这里不扯长篇大论，就拿最简单的办法来说，就是看评论区，爆文的评论条数一定是多的，但是大家在说什么很重要，如果评论区都是在说“姐妹好漂亮、这个地方真好看”，都是围绕拍摄场景和达人的评论，没有人在问产品相关问题，那大概率就是无效爆文真正的有效爆文，最起码评论区每几条就有问产品的功效，或者产品在哪里买，有大量以产品为中心的评论，这种爆文才会对转化有帮助作用附：不同量级达人产生爆文的比例：100w以上，爆文率66%+；50-100w，爆文率46%+；10-50w，爆文率15%+；1-10w，爆文率6%+；0.5-1w,爆文率3%+；0-0.5w，爆文率1%+3）投流是杠杆，但你先得有“支点”很多商家对信息流的理解有误区，总是觉得，我投放的效果不好是不是因为没投流；我没爆文是不是因为没投流；笔记总被限流是不是因为没投流。少一点自作多情，多一点自我审视投流确实可以在短时间增加大量的曝光，但是因为素材的不同，带来的点击效果也不同！本身自然流量就不好的笔记，拿来投流只能买到曝光，带不了点击和互动，没有点击和互动就对产品种草没有帮助，只有本身自然流量曝光表现很好的笔记，才值得用信息流去加热，同样的曝光量，可以拿到更多的点击和互动判断一篇笔记值不值得投流，不仅要看展现量、点击量、CTR/CPE等还要看回搜率（看过信息流笔记后48小时内在小红书中搜索关键词的用户比率，说明用户阅读笔记之后又在小索红书平台进行品牌相关词的搜索，是笔记种草成功的一个过程指标），各项数据都很强的笔记才值得拿来投流所以，本质上信息流是锦上添花的东西，做不到雪中送炭，不够优质的笔记点击成本会无限大，甚至可以高于自然流量的采买价，这种情况去投流，你图啥？？？？4）要对ROI有较高的耐受度种草是一个长期“工程”随着入驻小红书的品牌越来越多，小红书的用户对于各类产品的被种草接受度越来越低，很难只种一次草就能起到影响消费决策的作用了我们需要面对我们的目标人群，通过不同的兴趣圈层，不同的量级达人，不同的内容类型反复触达目标人群，在被多次种草后，才有可能形成心智从前期的打造口碑、破圈传播再到后来的销售转化可能要进行几轮的笔记投放流程，整个的周期会比较长，且转化也相当长尾，需要把转化拉长周期去看ROI，才能有效计算在小红书投放的效果有非常多的品牌都停在了第一轮的投放，因为看不到短期效果停止了投放，所以，在小红书进行投放前请做好短期内对ROI有较高耐受度的准备如果是急需转化的品牌，可以找我们这种机构来合作，用我们长期的经验，用你最少的预算打磨优质的笔记，然后以保ROI的形式去做商品卡的转化投流5）一定要重视小红书搜索场景的布局！！！小红书目前最强的心智其实是“搜索”但从90后这一代开始，百度太古板了，内容太不精准了，对搜索的心智逐步过渡到小红书，你的生活指南小红书在搜索上是拥有结构性优势，其他平台在这方面对它无能为力，只有在小红书能看到「活人」发的「真实经验」信息价值本就一部分是时效，一部分是兴趣，一部分千人千面，现在的无用都可能将来是大用。所以在笔记结果上不要只盯三天周期七天周期，而是方向明确，找到核心关键词打呆仗。日拱一卒，功不唐捐一定要善用搜索的关键词、热词推荐等来帮助我们找到笔记核心词，以便能让系统识别并推荐给对应用户下课

5小时前
Agent的权力游戏：亚马逊的“罗马帝国”与沃尔玛的“紫禁城”

一场无声的革命已经到来。仅仅3年前，我们惊叹于AI居然“学会了说话”：大型语言模型（LLM）以前所未有的流畅度与人类对话、写作，一度让我们以为这就是未来的终极形态。然而，风向的转变比预期来得更快。一个共识正在迅速凝聚：仅仅“会说话”的AI，不过是这场变革的序曲；真正的未来，属于能“办成事”的AI。显然，说话的本质是“预测下一个Token”，而真正的AI，应该是“完成下一个任务”。欢迎来到Agentic AI（自主式AI）的时代。这是一种能够理解复杂意图，自主规划，并调用工具完成任务的智能体（Agent）：让AI从一个“博学的顾问”进化为一个“可靠的执行者”，这意味着游戏规则被彻底改写。这不再是关于模型参数的技术迭代，而是一场关乎效率、成本乃至整个商业模式的权力重构。在这场席卷所有行业的新权力游戏中，两个最庞大的身影率先走上前来，站在了历史的聚光灯下：亚马逊（Amazon）与沃尔玛（Walmart）。仅仅将它们视为零售商，是对这个时代最严重的误判。在Agentic AI的浪潮之巅，它们已然成为两种截然不同AI文明的缔造者，为全球企业展示了两种可能的未来：亚马逊，正在构建一个横向扩展、赋能万物的“平台帝国”。它继承了AWS的基因，致力于将Agent的‘建造能力’本身锻造成一种可无限复制、对外输出的标准服务。它的终极目标，是成为AI时代的水、电、煤。沃尔玛，则在打造一个纵向深耕、统治场景的“零售王朝”。它根植于零售运营的沃土，倾尽全力将AI深度融入“人—货—场”的每一个毛细血管。它的雄心，是创造一个在垂直领域内无人能及的专属王国。这场“帝国”与“王朝”的对决，并非始于今日，但Agentic AI的出现，让战局进入了决定性的阶段。本文将深入这场战争的核心，剖析它们在战略原点、架构分野和终局之战中的深刻差异——这不仅是案例分析，更是一张关乎未来的战略地图。因为，亚马逊和沃尔玛今日的选择，就是你明天必须回答的问题。创世基因：仰望星空 vs 深耕大地在物种的演化中，环境塑造了生物的形态与本能；在商业世界里，核心的盈利模式则决定了一家企业面对颠覆性技术时的战略天命。亚马逊与沃尔玛在Agentic AI道路上的分野，并非源于某次会议的偶然决策，而是其数十年商业实践所铸就的基因密码的必然显现。它们一个望向广袤的星辰大海，另一个则深耕脚下的每一寸土地。亚马逊的平台天命：“卖铲子”的军火商要理解亚马逊，必须先理解亚马逊网络服务（AWS）。这家以云服务为核心利润引擎的科技巨头，其思维范式根深蒂固：任何一项内部孵化的先进技术，最终价值必然指向规模化、标准化，并最终“商品化”对外输出。这种“技术外溢”的本能，构成了亚马逊平台战略的基石。在它看来，Agent的能力不应被束缚在某个应用内，它本身就是一种需要被解放和交易的生产力。因此，亚马逊的组织打法呈现出一种精妙的“双轮驱动”结构：内轮驱动：以其庞大的零售和设备业务作为新技术的“战略试验场”。无论是购物助手Rufus对海量商品信息的理解，还是Alexa+对复杂家居任务的编排，这些都是在最严苛、最复杂的真实场景中，对AWS底层AI能力的极限压力测试。它们是“自用标杆”，其首要任务是验证技术的可行性与价值。外轮赋能：一旦内部验证成功，这些经过千锤百炼的技术能力，便会被迅速抽象、封装，注入AWS的产品矩阵中。Rufus背后的模型构建与治理经验，化身为对外销售的Agents for Amazon Bedrock；内部开发者使用的效率工具，演变为对外服务的Amazon Q。亚马逊的本质，是把内部为了攻城略地而打造的最锋利的“矛”，锻造成市场上最好卖的“武器”，再通过AWS卖给所有人。亚马逊通过自身的零售业务“淘到金子”，向世界证明了工具的有效性。但它更大的野心，在于向所有渴望在AI时代掘金的企业——无论金融、医疗还是制造——出售更高效的“镐头与铲子”。沃尔玛的零售天命：“练精兵”的野战军与亚马逊不同，沃尔玛的商业世界观从未离开过零售的本质——无限逼近“人、货、场”的最优解。它的护城河，是数万家实体门店与高效供应链构成的、与物理世界紧密耦合的庞大运营网络。这决定了沃尔玛的AI战略必然是“向内求索”，用AI这把最锋利的“手术刀”，对自己庞大的零售身躯进行一次精准到细胞级别的改造。因此，沃尔玛倾尽资源，构建其“超级智能体（Super Agents）”蓝图，旨在赋能零售价值链上的三大核心角色——顾客、员工与商家，并为内部开发者提供强大的创新加速器，从而实现端到端的流程重构：面向顾客（Sparky）：不仅是导购，更是生活规划的伙伴。面向员工（My Assistant/Associate）：不仅是助手，更是流程执行的向导。面向商家与供应商（Marty）：不仅是分析工具，更是协同决策的桥梁。面向开发者（Developer）：不仅是编码辅助，更是内部创新的加速器。沃尔玛的核心武器，是用数十年独家零售数据喂养的Wallaby大模型——如果说通用模型学习的是互联网的“通识”，那么Wallaby学习的，就是沃尔玛帝国的“专业知识图谱”。沃尔玛深刻地认知到，零售业的竞争，最终是运营效率的竞争。通用AI能解决80%的共性问题，但决定胜负的，恰恰是那20%与自身业务盘根错节的复杂场景。沃尔玛的战略，是“将自己最深的矿藏数字化”，通过打造一个外人无法用通用工具复制的、高度整合的“零售智能大脑”，将其在物理世界建立的运营优势，转化为数字时代的绝对壁垒。至此，两条截然不同的道路已经清晰地铺开。亚马逊的帝国铁蹄，正踏着云端的鼓点，意图将平台的旗帜插遍千行百业；而沃尔玛的王朝巨舰，则选择在零售的深海中下潜，意图触及运营效率的最终极限。它们的基因决定了它们无法选择对方的道路，而这场天命之战的下一个冲突点，将是消费者世界的入口。入口之争：当“货架”消失，谁来迎接顾客？当Agentic AI开始重塑消费者的决策路径，一个万亿级的战略要地随之浮现：未来的消费者入口在哪里？面对这场权力转移，沃尔玛选择广修桥梁，而亚马逊选择加固城墙。沃尔玛的“建桥”外交：拥抱开放，无处不在沃尔玛清醒地判断：在AI原生时代，强迫消费者“必须来我的地盘”是一场注定失败的战争。与其固守自家App，不如主动出击，让沃尔玛无处不在。最激进的体现，便是它与OpenAI的破冰合作。通过在ChatGPT内嵌“即时结账”功能，沃尔玛将交易的终点直接“瞬移”到了用户产生需求的起点。当用户与ChatGPT规划周末派对时，AI不仅能生成购物清单，更能直接在对话中弹出沃尔玛的商品并允许一键下单。在这一刻，沃尔玛的“门店”已经开在了全世界最热门的AI应用里。它不再需要等待用户想起并打开Walmart App，而是在用户与通用AI进行日常对话的任意场景中，主动将“货”精准地送到“人”的面前。沃尔玛拒绝做“守门员”，而是要做所有AI球场上最可靠的“供水站”。它赌的不是流量入口，而是“极致的履约能力”将成为AI时代不可撼动的最终护城河。Agent无论多智能，最终都会选择价格更低、配送更快、取货更方便的最优解。沃尔玛相信，凭借其无与伦比的供应链和实体店网络，它能在这些硬指标上击败任何对手。因此，沃尔玛的“建桥”并非被动防御，而是一种基于其履约优势的高度自信的进攻策略。它乐于看到一个由无数Agent构成的繁荣生态，并将自己定位为这个生态系统中最可靠、最高效的“物理世界执行层”。亚马逊的“筑墙”内政：构建体验，封闭花园亚马逊则选择了“筑墙”之路。这并非出于保守，而是其商业模式基因的必然要求。亚马逊庞大的利润，相当一部分来自于其高利润的广告业务和Prime会员生态的“数据飞轮”。任何绕过亚马逊搜索框和产品页面的行为，都是对其核心商业模式的直接威胁。因此，Agentic AI在亚马逊的角色，是“花园体验升级官”。购物助手Rufus，被深度集成在App中，它的使命是让站内决策体验变得无与伦比。通过学习海量的私域数据，它旨在将用户的购物全程——从模糊需求到最终下单——都无缝地“锚定”在亚马逊生态内。智能管家Alexa+，则将这个花园从线上延伸到用户的物理生活空间。当用户习惯于通过声音让“管家”完成订餐、购物等一系列任务时，亚马逊便在无形中掌控了最高维度的入口——用户的生活习惯。亚马逊的阳谋，是把你留在它的“花园”里，并让你相信，园丁比外面的世界更懂你。至此，两种截然相反的入口哲学已经摆上台面。沃尔玛选择成为开放世界的一部分，相信“渠道即服务”；而亚马逊则致力于成为一个自给自足的“世界”，信奉“体验即壁垒”。这场门户之争没有中间路线，而它们的下一个战场，将深入到企业运营的心脏地带——决定各自履约能力和成本效率的“军工竞赛”。军工竞赛：云端兵工厂 vs. 实景演武场如果说门户之争决定了谁能赢得消费者的“注意力”，那么企业内部的“军工竞赛”则决定了谁能以更低的成本、更高的效率响应这份注意力。Agentic AI不仅是前端的“迎宾员”，更是深入企业核心的“总调度官”。在这场关乎成本效率的竞赛中，双方路径再次分野：亚马逊着力打造一套可规模化复制的“云端兵工厂”，而沃尔玛则倾力构建一个与物理世界深度绑定的“实景演武场”。亚马逊的“软硬一体”兵工厂：追求可复制的成本优势亚马逊的工程哲学，始终贯穿着AWS的烙印：追求标准化带来的极致规模经济。面对AI的指数级计算需求，它打出了一套“软硬一体”的组合拳。硬件基石：它投入巨资自研Trainium（训练）和Inferentia（推理）芯片，将算力命脉掌握在自己手中。这是对总拥有成本（TCO）极限控制的釜底抽薪之举。软件框架：通过AWS Bedrock，它提供了一套标准化的“武器挂载系统”。企业构建Agent不再需要从零造轮子，可以直接调用成熟的Guardrails（安全护栏）、Knowledge Bases（知识库）等模块。这套体系的战略意图非常明确：将构建AI的复杂过程，分解为一系列可控、可复用的标准化模块。其优势在于极高的可复制性，让亚马逊不仅能摊薄自身成本，更能将这种成本优势作为核心卖点，吸引更多企业客户，强化其平台帝国的统治力。沃尔玛的“物理孪生”演武场：追求可执行的效率优势与亚马逊的云端视角不同，沃尔玛的工程挑战根植于其庞大的物理世界。数万家门店、数百万员工、数亿平方英尺的仓储空间，构成了一个极其复杂的物理运营网络。在这里，AI的价值不在于推理速度有多快，而在于其决策能否被物理世界精准、高效地“执行”。为此，沃尔玛构建了一个独一无二的“物理世界孪生”演武场。感知层：让物理世界“数据化”。沃尔玛正不遗余力地为物理帝国安装“眼睛”和“神经系统”。在山姆会员店的出口，计算机视觉（CV）技术正在逐步取代人工核验小票，将门店运营的颗粒度，从“小时”级提升到了“秒”级。演练层：在数字世界“预演未来”。在做出任何重大的物理世界改变前，AI都会在数字孪生（Digital Twin）环境中进行无数次模拟和压力测试。无论是新门店的货架布局，还是节假日的高峰客流方案，AI都可以在这个虚拟的“演武场”中进行压力测试和优化。这种“可演练”的能力，极大地降低了线下决策的试错成本和不确定性，将AI的“计划”升华为可落地的“排程与劳效”。这套体系的核心，在于无限逼近物理世界的“可执行性”。它追求的不是理论上的最优解，而是现实世界中风险最低、效率最高的可行解，将其运营优势打磨至人类极限。至此，两种技术护城河的轮廓已然清晰：亚马逊的兵工厂，正在云端源源不断地生产着标准化、低成本的AI武器，意图武装整个商业世界；而沃尔玛的演武场，则在真实与虚拟的交界处反复操练，将其零售军团的每一个动作都打磨至人类极限。这场军工竞赛的背后，是两种成本曲线的较量，也预示着两种商业文明在未来扩张时的不同路径与边界。而当技术准备就绪，终局之战的号角也即将吹响。终局之问：帝国还是王朝？当武器与练兵都已初具规模，战争的焦点便从“拥有什么”转向了“如何取胜”。终局的胜利，属于那些能率先构建起一套安全、经济且可持续进化的AI统治体系的文明。在这场终局之战中，我们必须摒弃虚浮的技术指标。通往“自主”的道路上，横亘着所有商业领袖都必须面对的三座大山——治理、成本、可靠性。这正是Agentic AI商业化的“三驾马车”，也是亚马逊与沃尔玛不同战略优势的最终试金石。亚马逊的考验：亚马逊的平台帝国，其优势在于能够以极低的边际成本，快速地将一套标准的AI能力复制到千行百业。然而，当面对像零售这样极其复杂的垂直领域时，“通用”可能成为一种诅咒。它的Agent在面对沃尔玛那种用数十年独家数据喂养、深度理解线下场景的“专家”时，能否提供同样深度的洞察和同样精准的执行力？如果答案是否定的，那么它的平台在这些高价值领域的渗透力将大打折扣。帝国的疆域虽广，但若在每个行省都无法做到深度统治，其根基便会动摇。沃尔玛的考验：沃尔玛的零售王朝，其优势在于无与伦比的场景深度。但这种“深度”是有代价的——高昂的定制化研发成本、漫长的系统整合周期，以及较低的跨领域复用性。它的AI能力虽然强大，但能否在成本上被接受，并快速推广到全球数万家门店和复杂的供应链节点中？王朝的城池虽坚，但若建造和维护的成本过高，扩张的速度过慢，终将在与帝国铁蹄的长期消耗战中处于不利地位。未来的18至24个月，将是这场考验的关键窗口期。胜负手不再是单一维度的比拼，而是一场系统工程的对决：亚马逊必须证明它的平台足够“深入”，而沃尔玛则必须证明它的王朝足够“经济”。新世界的记分牌，将直接与企业的损益表（P&L）挂钩。衡量AI文明成功与否的，不再是它“知道多少”，而是它“创造了多少价值”以及“节省了多少成本”。亚马逊的KPI，将聚焦于“平台效率”：推理成本/单（Cost per Task）：每一个由Agent完成的闭环任务，其算力成本是多少？人工回退率（Human Escalation Rate）：有多少比例的任务需要人工介入才能完成？API失败恢复率（API Failure Recovery Rate）：在调用外部工具失败时，AI自主解决问题的成功率有多高？沃尔玛的KPI，将聚焦于“运营效率”：NPS（净推荐值）：AI驱动的体验是否让顾客更满意？退货率（Return Rate）：AI的精准推荐是否降低了错买的概率？库存周转天数（Inventory Turnover）：AI的预测是否让供应链更高效？店内劳效（In-Store Labor Productivity）：AI是否真正解放了一线员工的生产力？这场战争没有旁观者。亚马逊的“平台帝国”与沃尔玛的“零售王朝”之战，已经超越了商业竞争本身，成为了所有企业在AI时代必须面对的战略天问。因此，这篇文章的终点，恰是每一位企业家战略思考的起点。请审视你的企业：你的核心基因是输出通用能力，还是解决特定问题？你的商业模式更依赖网络效应，还是极致的运营效率？你的数据优势在于广度，还是与物理世界结合的深度？是时候做出抉择了：你是要建立一个赋能万千生态、兼容并包的“帝国”，还是一个深耕垂直场景、坚不可摧的“王朝”？这个选择，将定义你的企业，在由Agentic AI开启的下一代商业文明中，最终的历史地位。

5小时前
怎样避免沦为高认知穷人？我得看5遍警醒自己，太真相了

高认知穷人，就是那些脑袋装有很多知识，投入过超出普通人学习成本，变现性价比极低的人。有丰富的知识，为什么还会变现能力低呢？那可以反过来想，看过《纳瓦尔宝典》，营销圣经《营销管理》，教人变强的《刻意练习》，就能把时间卖得比原来更高价格吗？显然不能，对不？认知是对知识的转化，这中间隔着如何落地在实践中转化的巨大鸿沟。这个认知转化知识的过程，必须得有具体目标，有路径，有方法，有工具，有启动条件才可以。光认知高，不顶用。高认知穷人就是没有跨过实践转化变现鸿沟的人。01.不能变现的认知是种病很可惜的是，很多高认知穷人，依然没有办法逃脱像患病，患上高认知穷人病。主要三个原因：1，患高认知穷人病初期，是没有从学生认知转型到社会认知汪树国校长有一个演讲传播很广：“如果梁文锋、王兴兴、汪滔当年如果继续读博，还会有DeepSeek、宇树、大疆吗？世界在发生剧变，社会实践走在理论的前面，很多发明创造创新乃至新形态的引领都来自社会。学历不等于能力，真正的能力是在实战状态下磨炼出来的。”只要是出了社会3年以上的人，应该会认同汪校长的观点，我们在学校学的，跟社会要的是两回事。在学校里学的东西只是满足教育这个象牙塔系统文凭考核要求的，并非为社会变现，社会地位而储备的。这一级别的高认知穷人，就是没能进化成一个按社会价值评价，社会规则现实做事的人。2，患高认知穷人病中期的人，是习惯宏大叙事没有微观执行的人他们懂得了社会规则，看得见现在AI发展，看得见Context工程（上下文工程）正在取代Prompt工程（提示词工程），Prompt工程正在成为Context工程的一个小分支。但他们却从不研究用AI如何改善自己工作生活，提升效率，争取到与同级别人有竞争优势。他们也看得见《纳瓦尔宝典》是优绩主义，对优绩主义的局限能说出子丑寅卯，但却不去学习如何利用这庞大的流量，了解市场需求，去找到自己变现的机会。上知天文下知历史地理，就是不能结合实际；向前知行业趋势向后知人性规律，就是不能增加存款。3，患高认知穷人病晚期的人，是享受输入快感逃避输出挑战的人成年人输入式学习的爽感，来自于在看书，听课的过程中，没有责备，没有失败，能逃避现实问题。进入到老师书写的故事里找到获得感。别人总结好的结论，道法术知识，一下感觉能解决很多问题。他们很理解复利公式是A=P(1+r)^n，但却做不到每月存1000元，年化5%，坚持10年。他们知道新媒体是能实现收入指数级增长的行业，但是做不到持续迭代自己的作品一年。他们也知道要变现赚钱，一定得懂营销，但他们渴望的不是学到一个策略，就一直做A/B测试，持续改进那些影响消费认知，消费决策的小事。他们也只不过想获得只有自己有，别人没有的一种炫耀的社交货币，满足满足泛滥的好奇心。02.该治不能变现的认知病了要治高认知穷人，就得三味药结合才有效，且要坚持服用效果才好。第一味药，跟“学渣”合作学渣，是最早尝到社会的残酷和苦味的人。他们经历过社会的痛苦，正所谓哪里有痛苦，哪里就有机会。要注意的是，学渣不代表社会大学里低认知，他们只是墨水少一点而已。他们最需要的是利用理论能力，帮他们分析出他们失败，避免再犯，帮他们提炼也成功模型，好让他们用强大的执行力，不断复制成功。记者出身的王志纲老师（现是著名的战略咨询专家）最初，不就是认识了包工头出身的碧桂园地产的杨国强，帮他策划，实现转型成咨询师的嘛。在写碧桂园的广告语的时候，杨国强只能想到自己盖的房子的价值是用"比自己盖房子便宜"做广告语，文化能力就只能到这了。而王志纲老师就帮他提炼，变成："给你一个五星级的家"。之后，策划出一个发展模型，就一直复制同一个发展模式，遍布全国。从象牙塔到社会大学，“学渣”是是学霸的印钞机，学霸是“学渣”的望远镜。第二味药，拜王阳明为师500多年前的王阳明，早已给高认知穷人开出药方，专治习惯宏大叙事没有微观执行的伪认知，患高认知穷人病中期病的人。王阳明的药方就两句话：第一句：知是行之始，行是知之成。王阳明认为，真正的 “知” 必然会引发 “行”，没有 “行” 作为支撑的 “知”，只是口头或头脑中的空泛概念，不能算作真正的认知。切换到本文讨论的情景里，就是说，认知是变现的始端，变现才算是学透，变成真知。第二句：在事上磨炼，达成真知。王阳明反对 “先去求知，再去践行” 的传统逻辑，认为这种逻辑会让人以 “还没学透” 为借口，一直拖延行动，最终陷入 “知而不行” 的循环。他强调，认知的过程本身就包含行动，行动是认知的一部分，二者同步发生、不可分割。切换到本文讨论的情景里，意思就是说，你的认知得有市场，不在市场里历练，去变现，一直拖拖拖，你永远也不会学透，脑子里装的可能都是未经检验的伪认知，最终变成高认知穷人。事上磨，是知行合一的唯一路径，也是治好高认知穷人病的良方。第三味药，对于治疗患高认知穷人病晚期的人，只能是教员的思维了教员的实事求是精神，和实践是检验真理的唯一标准，这两个动作一做，就没法逃避了。切换到本文讨论的情景里，用市场的思维来讲，意思就是说：你要占领哪个市场？你提供什么产品服务？解决什么具体的问题/提供什么价值？你的核心竞争力到底是什么？以上这些，都怎样证明?这些都是请市场判官，实事求是的，在实践里检验你脑子里的认知有多少是真理，有多少是幻觉。高认知穷人，往往脑子里的东西经不起反复推敲，否则也不会变成穷人。认知高不高，不听你怎么说，看市场结果。03.认知变现不是认知越高越有利一定得对学历祛魅，对高认知祛魅。认知变现，在市场上，往往会出现倒数第二名是倒数第一名最好的老师的情况。因为，只有倒数第二名的人，最理解哪些题真不会，时间都是怎样被浪费的，是怎样的心理逃课，脑子里装的是什么屎，怎样讲，讲到什么程度才会真的听懂，第二名的人最懂。这是学霸学神永远无法理解学渣的那种窘迫的。当你看到不如你的人，赚到盆满钵满，不要惊讶，因为他们真的懂他们的用户。“you have something to teach” ，以教为学，是最好的提升认知，同时能变现最好的方法。最聪明的人，往往是在认知提升的路上，把钱也给赚了。钱赚到了，认知也就提升到位了。这个思维，才是最符合知行合一要求和最实事求是的精神的。你不去实践，你永远不知道，现在的大量结婚的女人，为什么会去酒店开房。PS：别想歪了，她们只是选择逃离几个小时家庭和职场，做回一下真正的自己，不是去出轨。你也不会知道，为什么现在新能源汽车技术还没完全成熟，就吸引这么多家庭购买。PS：只有那些要带娃的家庭，才会知道出行带个人类幼崽，是多么麻烦的事。你我都没有去造火箭，搞芯片，研究高能物理的智商天赋。在要变现的要求下，真正的认知，是要去了解人，搞定人，对人的认知，才是最高级的认知。赚到的每一笔钱背后，都站着一个需要精准拿捏和共情的人，搞定人、搞定人心才是一切的核心。认知高不高，就看你能谈多大的订单。我是销售出身的，谈100块，1000块的订单，1万块的订单，10万块的订单，和100万，1000万的订单，每提升一个量级，你的认知的复杂程度也成量级提升。你谈100块的订单，像直播主播那样忽悠就可以。你谈1000块的订单，不要脸，脸皮厚，或许就可以了。你谈1万块的订单，你情商高点，长得不让人讨厌，能说明白价值，就可以了。你谈10万块的订单，你需要成为一个专业的顾问，找到你与用户需求的对接点，搞搞交情，就可以了。你谈100万的订单，你得跟你的客户一样在他的专业领域，你也很专业，你能想他所想，预判竞争对手的预判，即使你坐在客户的位置你也能做到60分。你谈1000万一单的订单，你需要装清高装逼装到客户大老板愿意成为你的粉丝的程度。你谈1个亿的的订单，嗯，这个......不好意思，我没谈过，我不知道，这么高的认知，交你评论区补充。变现，赚钱，是无比现实的事情：你的认知级别，就是你的身价级别。04.写到最后无论你主修的是哲学，经济学，社会学，脑科学还是心理学，总有一条路是通往变现。你的变现能力=你的价值 x 价值展示次数。你的变现能力，来自你的认知，认知来自你「理解世界+解决问题」的底层能力。手握金刚钻，才能揽瓷器活。希望以此篇，再次提醒，别沦为高认知穷人，太没性价比了，自己骗自己，留下的都将会是遗憾！

6小时前
注意！！双11营销中藏着行为陷阱！

将行为学应用在营销中并不是新鲜的概念，问题在于很多营销人在日常中并不能清晰地识别出来相关的案例。所以这次我们就结合着双11节点，说说我看到的一些行为学层面的营销陷阱设计。1.限时消费券的页面弹出形式表现：当你浏览某个产品时，会随机跳出一张限时优惠券，每个人的优惠券折扣金额不等，且通常只有15-30分钟有效期。行为学技巧：利用优惠券不同折扣，实现产品的【弹性定价/价格歧视】，确保产品价格体系稳定，更好地勘测和榨取消费者的全部价值。比如一件联名款的T恤定价168，根据大数据对消费者以往的消费力和购买行为分析，面对价格不敏感用户原价销售，对于平日里购买力较弱或者四处寻找优惠券的消费者，则会弹出“限时优惠券”，将价格降至他日常可消费的范围内，吸引他进行购买。同时限时消费券激活【损失厌恶】的行为学心理，让消费者看到惊喜的折扣价格，又很快会消失错过，这就让消费者来不及用系统2的理性来做判断，而是慌忙地用系统1激情下单。这套组合拳打下来，很多消费者就在可买可不买的状况下，倾向于购买。以前利用价格歧视的路径往往采用通过商家私域或者第三方（如什么值得买APP）的渠道来分发优惠券，它的弊端在于---其一，渠道链路过长，每一次优惠券的领取和跳转都势必带来流量的流失；其二，优惠力度恒定，代金券折扣太多会造成利润大量损失，折扣太少则无法激起消费者兴致；其三，优惠价留痕，在第三方平台终归是要通过文字图像等内容进行分发，还是容易留下痕迹，后续消费者搜索时发现之前有很低的价格则会观望而不下单。而今这种【限时折扣券】则可以做到“千人千价”，错过就无痕，可以根据电商平台的大数据进行分析定出折扣，理论上让折扣制定更加科学准确。。2.限量无门槛九折券表现形式：今年淘系一个很不同的优惠券设计就是无门槛九折券，每个账号都可以领取限量的无门槛九折券，单张九折券最多可以优惠150元，也就是买满1500元可以优惠150元。行为学技巧：近两年消费者逐渐对“满300减30”的满减优惠券产生免疫力（但其实依旧很有效），并纷纷吐槽这种“满减券”坏得很。于是无门槛九折券出现了，它的使用更加友好，不管你卖多少钱的商品，哪怕是1元钱商品，我都给你干干脆脆的打九折，不用你费力凑单……但是，无门槛优惠券每个账号数量有限，你要是花在便宜的小物件上，等你要买大件时，就没有优惠券可用了……你看，它同样是在利用行为学中的【损失厌恶】。看起来很友好的无门槛九折券，实则激发起消费者“买越多才便宜越多”的欲望，让你不自觉就想“别浪费了这张券，看看还能再买点啥”的念头，同时又避免了“满300减30”还要动脑计算怎么凑单才划算的困难阻碍。3.【沉默成本】参与行为决策表现形式：定金/膨胀金……这类基于行为学的营销设计，主要是让你提前投入少量成本，等到商品发售时，则可以通过膨胀或者优先购等方式拿到心仪商品。25年10月9日起，上淘宝搜“双11直播红包”，进入蜜蜂惊喜社、李佳琦、交个朋友等直播间即可领取。每人每天单个直播间可领取30个定金红包，单个红包至高50元，每人每天预计可领超2000元定金红包。这些红包将在10月15日晚8点至20日晚6点支付定金时直接抵扣。行为学技巧：虽然今年淘系的很多【定金】都近乎是“免费的”，但是因为消费者前期投入了时间、精力、金钱的多方面成本。因此，会出现哪怕定金不用可以退，但是消费者内心仍会觉得，好容易抢来的，不买就可惜了……这也就是行为经济学常说的【沉没成本影响决策】，也是老人口中常念叨的“来都来”了，有了这种理由，消费者就可以“理性地做出非理性选择”，开启抢先付尾款买买买行为。同时观望的消费者看到大量的定金下单，也会产生行为学的【从众效应】，觉得自己也应该跟着下单，免得错失了利益。类似利用的【沉没成本做决策】的行为学陷阱还有各电商平台的省省月卡，让你花小钱冲动买了省省卡服务后，第一单想着分分钟立刻回本，第二单就想着花钱买来的优惠券不用可惜了，进而产生不少“为了一碟醋，买二斤螃蟹”的荒诞行为。4.游戏化设置下的奖励刺激表现形式：拼多多三单挑战。通过购买每一次购买激活更低的优惠折扣行为学技巧：提到游戏化设置，很多人脑海中闪现出的还是支付宝集五福，亦或是淘金币跳一跳拿钱这类嵌入电商平台的小游戏。实际上高端的游戏化设置会在表象伪装得特别深，例如上面提到的拼多多三单挑战---首先，游戏开始时就简单直观的展现出最终大奖的刺激---5折卡，也巧妙地设置了一个锚点；其次，你每一次行为都会为自己带来【即时满足/正反馈】，每一单不但可以获得折扣优惠，还能开启下一关更低的折扣；再次，时间限制+活动入口隐藏的设置，让消费者担心一旦退出页面就找不到入口，失去优惠，这样做既能激发【损失厌恶】又在倒计时的紧迫压力下，避免消费者跳出页面进行产品比价，完成非理性下单。当然，既然是游戏化设置，又公布了终极大奖【5折卡】，就会让很多消费者为了在游戏中获得5折卡大奖，在前两单购买一些单价便宜但无用的商品，消费者心底会认定终极5折卡带来的优惠力度，完全可以弥补前两单无用商品的损失……而对商家而言，反而是参与前两单能获得更多的利润，因为消费者眼中只“损失”几块钱的商品，可能本身成本也非常低，且帮助商家完成了合规“刷单”，最终达成了多方共赢的效果。挂一漏万，在双11营销中应用到行为学的例子还有很多，希望作为营销人的你，在双11期间不只局限在要不要买买买的纠结中，而是敏锐发现更多的、对自己工作有帮助的行为学技巧，让自己的知识运用更加的灵巧纯熟。

6小时前
响应品牌强国战略，强国运动即将推出“行走的国潮·永恒的老字号”专题活动

当运动打卡遇上老字号，每一步都丈量着国货品牌的创新之路；当传统文化邂逅现代消费，每个品牌都讲述着中国制造的质量传奇。习近平总书记强调，“要推动中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变”。这三个转变深刻指明了品牌强国建设的战略意义与发展方向。在这一精神指引下，学习强国强国运动平台积极践行国家战略，创新策划“行走的国潮·永恒的老字号”专题活动，以“运动+文化”新模式，助力国货品牌开启高质量发展新篇章。创新融合：助力品牌深入人心近年来，品牌建设已成为推动经济高质量发展的重要引擎，正从“规模扩张”向“质量提升”转变。“行走的国潮·永恒的老字号”活动通过运动打卡与文化传播相结合的方式，为优质国货品牌提供展示窗口，打造集品质、实惠、信任于一体的消费场景，助力国货发展。据介绍，本次活动创新性地将运动健康与国货消费深度融合，汇聚60个知名国潮品牌，通过“日行千步解锁品牌故事”的趣味互动，让品牌传播更具参与感和体验感。参与者每日完成1000步运动目标，即可解锁国潮老字号相关品牌故事。这种“运动+文化”的创新模式，打破了传统品牌传播的单向灌输，建立起与消费者的深度情感连接，让国货品牌以更生动、更立体的方式走进公众视野。平台用户在享受运动打卡带来的健康生活同时，也能深入了解国货品牌文化，并购买到优质的国货产品。据悉，活动将于近期在学习强国强国运动平台正式上线。品质坚守：老字号焕发时代光彩在本次活动中，各个领域的老字号品牌通过创新实现跨越发展的故事格外引人注目。诞生于1943年的新华制药，是新中国第一家化学合成制药企业，也是全球重要的解热镇痛药生产和出口基地。企业恪守“药品质量关系人的生命”的准则，将制药级标准延伸到健康消费品领域，其打造的“添福泽”高纯度鱼油品牌，EPA实测纯度达97.7%，有效降低血脂，展现了老字号在新时代的创新活力。新华制药“添福泽”高纯度鱼油品牌华东医药则以“济世、诚正、执着、务实”为核心价值观，致力于成为一家以科研创新驱动的高质量发展的国际化医药健康企业。公司业务涵盖医药工业、医药商业、工业微生物和医美产业四大板块，荣获多项荣誉，荣登全球药企Top50强，连续多年位列中国医药工业百强企业前十强，展现了民族企业在专业化与国际化道路上的坚定步伐。华东医药这些老字号和新国货的共同特质，是对质量的极致追求和对创新的不懈坚持。它们用实力证明：中国品牌完全有能力提供世界级的产品和服务。平台赋能：打造国货消费新场景“行走的国潮·永恒的老字号”活动通过线上线下的深度融合，将打造全新的国货消费体验场景。活动不仅提供品牌展示的空间，更构建起从认知到认同、从认同到消费的完整闭环。据预计，本次活动将覆盖海量运动爱好者，通过每日打卡、品牌故事解锁、优质国货体验等环节，形成“运动激发兴趣-故事深化认知-消费完成体验”的良性循环。强国运动总负责人总结道：“‘行走的国潮·永恒的老字号’活动是我们践行品牌强国战略的具体行动。通过运动打卡与文化传播的深度融合，我们的目标是推动国货品牌从被消费者‘重新发现’，到被市场与时代‘热烈拥抱’。”“我们相信，每一个国货品牌背后，都蕴含着中国制造的智慧与坚守。让我们在行走中感受国潮魅力，在故事中读懂品牌精神，共同助力中国品牌走向世界舞台的中央。”据悉，该活动将于近期正式上线，届时用户可通过学习强国强国运动平台参与，在享受健康生活的同时，共同见证国货品牌的创新与传承。

11小时前
未来做品牌，要“说清楚”的十件事

品牌工作正在遭遇前所未有的“失控”。未来，当你往回看，2025年9-10月一定会成为品牌公关行业的一个重要时间转折点。西贝、始祖鸟、小米、娃哈哈……那些看似在做品牌的大公司，舆情层出不穷，反而鸡排哥，成了年轻人心目中的“主理人”。失控的背后，是信息越来越透明。以前，品牌跟社会的接触点，可能只有广告、产品包装、媒体采访等少数几个。后来多了电商和微博。而今天，品牌就像八爪鱼，跟社会的接触点平均要上千个。面对这么多触点，你的品牌还在用上一个时代的梳理和管理方式吗？也许，这就是品牌们频频翻车的根源。吃了时代红利的“老登”品牌在翻车，新品牌也没好到哪去——它们的无助感甚至更强，以至于“品牌压根做不起来”。未来做品牌，思路恐怕要大变。这篇文章写给“失控时代”希望拿回主动权的管理者和品牌人们。01看似正常运行的品牌，其实很多东西没“说清楚”说句实话：很多品牌内部都在玩“猜猜看”的管理游戏。可怕的是，大多数CEO对此并不知情。在我们的咨询工作中，品牌人反馈最多的痛点就是：公司很多信息“并不确定”，导致他们的工作难以开展。诡异的是，当我向CEO或管理者核实时，他们往往觉得“一切都挺明确的啊”。为什么双方感受差这么多？原因，就在于双方对“说清楚”的标准不同。管理者眼中的“确定”，是宏观方向上的“大致有谱”；而执行者口中的“模糊”，是具体落地时“到底该怎么用”的举棋不定。比如，CEO说品牌要走“欢乐”风。可落到执行，“欢乐”到底是可口可乐那种“嗨”，还是泰国广告式的“恶搞”？再比如，CEO认定产品是“一整套解决方案”。可到了传播端，怎么才能让人一听就懂“解决方案”到底是什么？这样的“品牌问题”比比皆是。没有员工愿意顶着压力刨根问底，也没有管理者想花时间处理“这点小事”。你可能觉得这种模糊很正常，但它正悄悄推高公司的管理和营销成本。不“说清楚”又没人死磕答案，每个人都在凭感觉执行，1000个人心中的1000个哈姆雷特，如同幽灵一样吃掉了公司大量的时间和金钱。我问过很多品牌营销“打工人”，大家一致认为：“品牌信息”的确认与规范，属于公司级关键事项，必须上升到战略高度去梳理、确认，并要求各岗位严格执行，才能实现真正的协同——品牌也才有可能真正做起来。而不少CEO或核心管理者却常把这些工作视作品牌团队的工作，认为自己只需授权或确认就好。“品牌”工作，就是这样边界模糊的存在。这项工作极其重要，然而，【品牌核心要素】模糊的后果却是延迟出现的，以至于相当长的一段时间内，即使没有清晰界定，品牌工作也看似照常进行。产品、营销、人力、内容等岗位的人，会依据头脑中模糊的理解，各自“打扮”品牌。忙而无功的现象正在发生但没人察觉。随着企业内容堆积越来越多，人们发现，过往工作中生产了大量的冗余，不清晰、没效果，甚至自相矛盾。问题逐渐蔓延至产品与广告层面。当内部沟通与管理开始出现问题，企业往往转向“财务治理”，试图用预算和ROI等工具来管控营销效率。但仅靠财务指标治理品牌，可能适得其反。就像想烧开一锅水，不关心炉膛能否点火，却一直盯着水里的温度计。在传统ROI考核下，团队心思全扑在短期收入上，顾客体验、长期价值无人问津，品牌反而在过程中被持续消耗。也有公司花大力气梳理“品牌战略”，但成果仅停留在精美的品牌手册中，从未真正落地。品牌内容生产和品牌关键要素成了两张皮，这样的“品牌信息”，即使存在也没有意义。说清楚“我是谁”，既是一个品牌营销成功与否的关键，也是内部员工实现共识的最短路径。那些品牌做得成功的企业，一定都有很清晰的“品牌中心轴”，并且它的全部内容围绕着品牌中心轴进行过认真布局。这种布局上的一致性，保障了内容输出“心口一致”，保障内容始终如一的内涵和持续不变的品质，保障了内容的底盘稳定。稳定如一的内容“底盘”是获得受众信任的基础。对企业内部也是同样，内部员工通过稳定的品牌信息，感知到公司强大的内核，恒定可靠的战略和在细节处持续坚守的严谨，继而真正产生认同。02必须要说清楚的品牌“十要素”是什么？因此，品牌工作的第一步，也是最重要的一步，就是品牌需要树立起自己的“品牌中心轴”。如同一个人的身体有一条挺拔的脊柱，一个品牌方方面面的信息也需要有一根“主心骨”，这条主心骨涉及到一个品牌最需要明确说清楚的、会影响品牌内容生产的各大方面。这条主心骨，我们把它叫做：品牌中心轴。品牌中心轴是品牌全部内容的中轴线和依据，它是一个品牌的最高纲领，是串起企业从理念高处到实践细节的一条纲领性的线，是企业各项事务裁断的依据。把它说清楚，并在企业内部进行共识和渗透，员工只有真正理解认同了这些信息，并能生产相关内容，这是“品牌中心轴”开始落下去的迹象，是一个企业的内功。它最大的意义不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果，其最大的功能在于“被遵守”。“品牌中心轴”既是内部共识的准绳，又是品牌内容体验系统的主题。例如蕉内的“体感科学”，衍生出体感坐标、无脸蘑菇头等表达；亚朵的“中国体验”，则体现在奉茶、深夜粥到等具体服务中。“品牌中心轴”的确定，为企业日常的内容工作设定了一条准绳，它成为所有内容输出的依据——从内部会议、办公物料，到门店海报、广告投放，一切都有了统一主题与标准。一条完整的“品牌中心轴”是由基本信息层、战略信息层和规范信息层三层构成：基本信息层包含品牌名称、产品结构与价格层级，明确了品牌的基础商业信息——即“叫什么、卖什么、卖多少钱”。战略信息层由品牌理念、定位、战略、优势与内容风格五项构成，体现了品牌在理念与市场策略上的核心选择。规范信息层则确立品牌在视觉标准与各工作领域的管理规范，确保战略落地执行的一致性与专业性。品牌中心轴的基础层、战略层、规范层由“十要素”构成：基本信息层：品牌名称、产品结构、价格层级战略信息层：品牌理念、品牌定位、品牌战略、品牌优势/特色、内容风格规范信息层：品牌视觉、品牌指导原则和内容规范我们来看看这些信息要素分别是什么？一、品牌名称（看似简单最容易混乱的）说清楚顾客如何称呼这个品牌，其正式注册的中外文名称是什么，以及在产品、媒体、门店等各个渠道中分别使用什么名称。二、产品结构（难点，换个角度梳理产品的最好办法）界定产品所属的大品类，明确主打产品是什么，并用一张脑图梳理清楚旗下所有产品之间的逻辑关系。三、价格层级（价格感受如何融入顾客内容体验？）明确产品的定价区间，定义其在同行中属于高中低哪个层级。因为“定位先定价”，价格层级与内容体验之间存在默契。四、品牌理念（越来越重要，品牌方自己难提炼）这是品牌的“灵魂和三观”，由三个基本表述构成：品牌存在的使命（从何而来）、追求的愿景（去往哪里）和坚守的价值观（相信与反对什么）。五、品牌定位（是传说中的“定位”却不是传统的推导方法）尽量用一句话说清楚：这个品牌为哪一类人群提供什么价值，以及他们为什么选择它。其表述可以是价值主张、竞争、品类等多种类型。六、品牌战略（极容易跟企业战略经营策略混淆）品牌战略的核心是占领顾客心智。要说清楚它，基本结构是：品牌通过多长时间，运用什么核心策略，最终打造出什么样的品牌结果和高度。七、品牌优势/特色（真正的特色往往会被企业忽略，不易被承认和发现）找出那个真正被公司和顾客都认可、短期内难以被超越的核心优势（最多三个，最好一个）。它或许是“小荷才露尖尖角”，但将是品牌内容始终需要巩固的“北极星”。八、内容风格（最难推导，但落地最有帮助）这是品牌作为创作者的个性化印记，是内容的“外衣”。它由语言风格、视觉风格、互动叙事风格三者叠加构成，共同建立起受众对品牌的独特印象。九、品牌视觉（给设计师约定好的那些“关键信息”）它是一套基于核心理念的视觉符号系统，更包含了细致入微的使用规范。正是对这些细节的坚守，才赋予了品牌内容特有的“质感”与高级感。十、指导原则与内容规范（给全公司定好的品牌“标准”）为防止内部“超纲”发挥，必须设立品牌内容的“底线”与“手册”，即宏观的指导原则和具体的内容规范，以确保所有输出都能守住品牌的统一性。一般来说，品牌的指导原则主要是针对产品开发与创新、营销与传播、销售展示与服务、企业文化与沟通等四大方面，提出的一切围绕品牌来实施的标准。这些原则限定了企业在产品、营销、销售、管理核心四大块工作上的内容方向，保证了各项工作中散发的是统一的“味道”，从而给顾客完整一致的体验。除了大的原则之外，品牌还应该说清楚落到细处的内容规范，来保证品牌内容的规则和底线。03怎么判断你们的品牌信息有没有说清楚？根据咨询的实操经验，我们总结了一些品牌没有说清楚的情况，你可以对号入座做个对照，判断一下自己的品牌是否也存在这样的问题。上述问题只是我遇到的数不清的“品牌说不清楚”问题中的一部分。这些年的具体工作中，我深知品牌“说清楚”的作用和价值。所谓“磨刀不误砍柴工”，是时候花一点时间，好好“说清楚”了。“品牌中心轴十要素”的背后，涉及到对一个企业品牌从宏观和微观的系统化打通，如何驾驭整体，不被细节的顾虑带跑，同时又能落到细处，让每一个答案在执行层那里一目了然，这件事我们和团队来来回回磨了无数次。十几年来，我从“品牌的300天思维修炼”，到“20讲系统的品牌课”，再到“品牌打造六步法”，一步步从知识深入到方法，从方法进入到咨询实战，从咨询实战到了“品牌咨询的落地式交付”。到今天，我们已经沉淀出一套帮助品牌精准快速的拿到针对“我是谁”“你是谁”“品牌的效果”“内容的效率”四大板块结果的方法，并陆续在各类企业落地开花。知易行难，“知道”到“做到”，要走一段路，我们想让更多企业感知“拿到结果”的治理爽感。

1天前
消费者迁徙 | 在用户流转迁徙中演化进步

01 确定性的流转迁徙有一天和朋友们闲聊的时候，他们问，你觉得这世界上最好玩的地方是哪里？我当时就脱口而出，肯尼亚。因为肯尼亚有令人沉醉的动物世界。比如马赛马拉的狮群、独行侠一样的猎豹，比如纳库鲁成千上万的火烈鸟组成的粉红色的地平线，又比如在乞力马扎罗雪山下塞伦盖蒂草原上终年迁徙的象群。是的，说到迁徙，我们又得把目光转回到马赛马拉河，每年有上百万的角马会在迁徙当中越过马拉河。当然这世界上还有另外一些喜欢迁徙的生物，比如阿拉斯加的三文鱼，又比如从远东飞到澳大利亚的候鸟。事实上我们在做营销的时候，我们常常需要界定一个前提，那消费者或者是用户是流转迁徙的，还是稳定不变的呢？当我们单独讨论这个问题的时候，大家可能不会有太多的质疑，都会认为用户是迁徙流转的，只是每个人会对他们迁徙流转的周期持有不同的观念。比如说在动物世界里面一年迁徙一次，但是消费者或者用户的迁徙流转是多久？不同的品类，是不是长度也不一样？如果它的迁徙周期很长，在我这样一个有限的营销生命当中，是不是就可以把它当成固定和静止的呢？所以这个时候套用湖南卫视的内容制作团队经常说的一句话说，我们可以在某一个已被确定的内容当中争做第一，也可以争取第一个做出一个创新的内容。所以这个时候对于营销者而言，在固定的赛道当中争做第一，或者第一个做出一个新品类，这两种选择看起来，在固定赛道当中争做第一也许从思维层面更容易，毕竟创新品类永远都不是我们这些普通人所能够品尝的滋味。前几天看到一个报道是说很多夫妻老婆店，他们都在哀叹，今年进了很多的雪糕，但是却卖不掉。原因很复杂，但是用消费者或者是用户的消费行为的迁徙和流转来看，那就很容易理解了。毕竟像蜜雪冰城卖的雪王蛋筒冰激凌，据说只要1.68元一个。所以就像今天，星巴克或瑞幸所卖的咖啡的金额可能是雀巢三合一咖啡金额的10倍以上。这是消费者追求更好的体验，然后在对美好生活的追求当中，不停迁徙流转的可靠的案例。如果我们愿意，我们可以找到无数的类似的案例。所以如果想不仅仅是争做第一，而且还要想成为第一个横行天下的螃蟹，那么就不要太多的去考虑消费者迁徙流转的周期问题，毕竟成功不必在我。（是吗？也许成功必须在我。哈哈。这个问题不讨论了。）02 营销者必须做进化选择现在我们再来看看，在非洲草原上让我们大流口水的大象和狮子到底有什么样的区别？当年我在看 Discovery或者是国家地理的时候，曾经看到一个狮群试图捕猎一头大象。那是一个黑黢黢的晚上，那头大象身上挂着五、六只狮子，甚至已经跪倒在地上。但是意外发生了，忽然间那只大象猛力站起，然后浑身一抖，然后就像抖落狮子一样，把挂在身上的五、六只狮子都摔出去，然后慢慢悠悠的站起来走了。所以如果我们觉得狮子是强力的进攻型物种，那么大象是最强力的防御型物种。但是在营销过程当中，营销者常常是既要、又要。我不但要有大象的最强防御力，还有狮子的最强进攻力，同时最好我还能像鸟儿一样飞翔，像鱼儿一样游泳。好吧？只能说梦想总是应该有的，万一实现了呢？比较一下大象和狮子。我们知道狮子的脚是像猫一样的利爪，而大象只是为了承担自己的体重，变成了一个厚厚的皮垫子。所以，生物在自己演化的过程当中，只能选择和自己特点相匹配的各种方式。比如大象的演化，是往大体重、像厚垫子一样的脚掌、坚韧的皮肤、无穷的力量这四大项。而狮子是锋利的爪牙、迅捷的速度、灵敏的身手，不像大象那样笨重，顾得了前面顾不了后面。狮子还有灵敏的嗅觉，潜行的技能。大象不需要潜行，但有高亢的声音，有着天生的对水的灵敏嗅觉和对道路的永恒记忆，要不然迁徙着迁徙着就迷路了，那可咋整呢？所以每一个物种都是围绕他的目标，让自己的各个部分产生最能服务目标的特征。想一想狮子和大象各个部分的区别，以及它们组合在一起的优势，我们就可以清醒地意识到了。当然这个观点的发现，在达尔文之前，无数的人争论了很长的时间，才发现了这样一个今天看来非常浅显的事实。但是在我们的营销界当中，当我们去打造一个品牌的时候，我们很多时候都不做选择。我们既想成为防守第一的大象，又想成为进攻第一的狮子。天下真的有这么好的事吗？我们真能把一个鸡蛋拿过来把蛋黄去掉，然后把鸡翅膀拿过来，把鸡翅膀的骨头去掉，最后把鸡翅肉包在蛋白当中，作为一个最健康的食品吗？之所以这么说，是因为现在很多人喜欢健身练肌肉，常常只吃鸡蛋白，而不吃鸡蛋黄，常常只吃鸡胸肉，不吃鸡皮。可能正因为我们日常生活当中已经有能力做到选择我们想要选择的，而不管它是哪一个整体的一部分，于是我们在营销当中也开始把大象和狮子各自拆解了以后重新组合，试图拼成一个缝合怪。但是自然生态和市场生态并没有本质的区别，都是在遗传变异和适者生存的规则当中不断演化，只有适应当下环境的物种才能够存活下来。03 好的营销者不当缝合怪今天经济环境的选择也是同样的结果。我们已经看到了无数的适者生存的案例和不适者被淘汰的案例。活在今天技术发展、数字化驱动、人工智能逐渐强大的时代，这样一种优胜劣汰的周期会越来越快。所以在营销当中，品牌的逻辑叫做大渗透逻辑，而与之对立的利用交互性终端的影响力而展开的第三方价值驱动模型，或者叫D2C，和另一个把利益让给和消费者最接近的B端的这两种模式很显然是两个不同的物种。在通常情况下，走向演化的最终分支的时候，两者是不可能并存的。就像生物演化当中的生殖隔离一样，它必然也必然演化成不同的物种。于是对于营销者而言，不要试图把它们聚合在一起。简单的说，和消费者在一起的是一座高山，比如像可口可乐。而和终端推荐在一起的是另外一座高山，比如当年靠中国移动的终端去卖的那些手机，相信大家还有印象。但是中国移动今天可能喜欢这个，明天可能喜欢那个，取决于你对中国移动的献媚程度。况且就算中国移动喜欢你，也不妨碍中国联通、中国电信喜欢其他人。所以当仅仅依靠终端去展开自己生意的时候，尽管也有可能成为一座高山，但是永远受制于人。当然在没有成为高山之前，很多人只不过是一个又一个的小坟包，在市场上其他品牌的风吹雨打下，很容易今天垒起来，明天就消失，后天垒起来，大后天又消失了。这是不是听着有点像今天的ROI运营模式？是的，道理其实是一样的。因为在用户流转和迁徙的过程当中，真正能保障的不是用户交易，而是用户关系，以及从用户关系生发出来的品牌体验、品牌心智，才是另外一个物种对于称霸草原的核心竞争力。所以上帝的归上帝，凯撒的归凯撒。狮子的归狮子，大象的归大象。我们只能在某一个具体的目标下做出明确的选择，然后让各个部分整合在一起，成为一个真正的在演化当中可以被称之为“进化了的物种”。而不是一个莫名其妙的缝合怪，然后在新的环境变化当中被撕扯得四分五裂，消失在进化的茫茫长河当中，成为进化史上的盲端。愿每一个营销者都能够作出选择。这选择不能只是在赛道当中当第一，最好还能够引导自己做出某种变化，去迎合用户或者消费者迁徙流转的方向，争取在某个时间点上成为第一个满足他们迁徙中萌生的需求的营销者。

1天前
企业未来还需要品牌部吗？

当前的商业圈和品牌营销圈，一个令人不安的现象正在发生：越来越多的企业在经济下行和增长焦虑的大环境下，正优先将“短期见效不明显”的品牌部推向边缘，甚至直接裁撤。甚至一些曾经风光无限的头部企业，比如京东、360、爱奇艺等，都曾有过裁撤品牌部或弱化CMO职位的动作。据统计，去年《财富》500强企业中，目前仍然保留CMO这一高管职位的，已经不足40%。这背后，是一个看似难以调和的矛盾：企业要活下去，必须追求短期内的利润和增长；而品牌建设，通常被视为一种长期投入，它的回报周期漫长且难以量化。在“要么增长，要么死亡”的残酷现实面前，企业到底还需不需要品牌部？它的未来又在哪里？这个问题，值得所有品牌营销人，乃至每一位企业主，进行深度思考和探讨。在回答“企业是否还需要品牌部”这个问题之前，首先要澄清一个最核心的误区：品牌部不等于广告部，更不是所谓只花钱不赚钱的成本中心。如果只是简单地花钱投放广告，提升一时的曝光量，那确实不值得企业长期投入。但是，一个真正优秀的品牌部，其价值远不止于此。它所创造的，是企业最核心、最持久的品牌资产。1. 长期心智建设：避免陷入价格战泥潭没有品牌的企业，就像一个没有护城河的城堡。只能依靠不断地降价、促销、打价格战，去争夺每一位顾客。当竞争对手推出类似产品，它唯一的办法就是定更低的价格。这样的竞争是毫无意义的，也是不可持续的。而品牌，就是要在用户心智中建立独一无二的认知和情感联结。比如，当提到“创新科技”，你会想到苹果；当提到“极致性价比”，你会想到小米。这种心智占领，能让企业在同质化竞争中脱颖而出，避免陷入无休止的价格战。简单来说，品牌是企业溢价能力的根基。2. 信任守护：企业最重要的防火墙在今天这个信息爆炸、舆论瞬息万变的时代，任何一个负面事件都可能被无限放大，并对企业造成致命打击。面对危机，一个强大的品牌就是企业最坚实的防火墙。它能让用户在面对负面信息时，多一份理性的判断，多一份情感上的宽容。强大的品牌部，能够在第一时间洞察舆情风险，及时、透明地做出回应，将危机扼杀在萌芽状态。反之，一个没有品牌积累的企业，当负面来临时，几乎没有任何信用可以透支，只能任由舆论发酵，最终导致信任崩塌。3. 增长助推器：让营销事半功倍许多人认为，品牌部只负责务虚，无法直接拉动业务增长，这是一种过时的认知。一个强大的品牌，本身就是最强大的获客利器。一个已经广为人知的品牌，它的获客成本往往比一个默默无闻的新品牌要低得多。用户看到它的名字，就已经产生了信任，愿意尝试甚至购买。此外，强大的品牌还能提升用户忠诚度，让用户成为品牌的“自来水”，主动进行口碑传播。品牌建设带来的溢价能力、获客成本降低和用户忠诚度提升，最终都会直接体现在业务增长的财务报表上。4. 文化塑造：企业内部的粘合剂品牌建设不仅仅是对外的，更是对内的。一个清晰、有力的品牌愿景和价值观，能够凝聚人心，让员工对自己的工作产生认同感和使命感。华为、字节跳动等企业，之所以能吸引和留住最顶尖的人才，除了丰厚的薪酬，更重要的是其强大的雇主品牌和内部文化。员工们相信，他们所做的工作不仅仅是为了赚钱，更是在参与一件伟大的事业。这种内在的驱动力，是任何物质奖励都无法替代的。在AI时代的品牌部，不是消失而是进化。未来的品牌部是企业的长期心智建设者、信任守护者、业务增长赋能者和组织文化塑造者。品牌资产量化管理过去的品牌部常常因为无法量化而被质疑。未来的品牌部，必须从“虚”转“实”，用数据证明自身的价值。心智层面：通过调研和数据分析，量化品牌知名度、好感度、信任度、用户净推荐值（NPS）等指标。业务层面：追踪品牌对业务的贡献，如品牌溢价能力、客户生命周期价值（LTV）、市场份额增长、获客成本（CAC）优化等。传播层面：监测品牌声量份额、舆情情绪、内容传播力、圈层渗透率等，评估每一次传播活动的ROI。品牌部应构建一个可视化的“品牌健康度仪表盘”，定期复盘这些数据，形成动态的品牌资产报告，让品牌价值一目了然。媒体关系与公关传统的公关，往往是被动的灭火，即在危机发生后，紧急进行公关处理。未来的公关，必须转向主动的信任治理和舆情预防。西贝莜面村在预制菜争议中，西贝的回应显得情绪化，缺乏一套成熟的舆情管理体系，最终导致信任危机被放大。始祖鸟在喜马拉雅山脉燃放烟火的事件，引发了公众对环保和价值观的质疑。品牌方未能及时拿出实质性的整改措施，导致舆情持续发酵，品牌形象受损。有这么几点至少是品牌部需要提前部署的：构建7x24小时舆情雷达，实时监测网络舆情，第一时间预警潜在风险。建立“危机预案+即时响应”机制，针对不同类型的危机，提前制定应对预案，确保在危机发生时能够迅速、专业地做出响应。加强社会责任风险评估，品牌部需要将社会责任纳入日常工作，避免因价值观问题而翻车。业务增长赋能未来的品牌部，必须与业务部门深度融合，将自身职能与业务KPI强绑定，真正成为业务增长的赋能者。与业务KPI强绑定：将品牌部的目标与拉新、转化、留存等业务指标直接挂钩。品效协同：品牌部不再只追求高大上的形象，而是通过内容营销、私域运营、社群种草等方式，在提升品牌心智的同时，也直接带动销售和客户转化。内容即增长：将品牌内容作为重要的增长工具，通过优质、持续的内容输出，吸引用户、沉淀资产，并为销售提供线索和转化支持。内部文化与雇主品牌一个强大的品牌，对外吸引客户，对内吸引人才。未来的品牌部，必须将“雇主品牌”的打造作为核心职能之一。对外：通过企业社会责任项目、员工故事、公司文化宣传等方式，向外部展示企业价值观和工作氛围，吸引志同道合的优秀人才。对内：持续传播企业文化价值观，通过内部活动、榜样故事等，增强员工的认同感和归属感，将品牌理念内化为每一个员工的行为准则。华为之所以能持续吸引顶尖工程师，除了薪酬，更在于其“以奋斗者为本”的文化深入人心，让员工对工作产生强烈的使命感。未来品牌部不会消失，而是会进化。它不再是简单的广告部或公关部，而是企业的长期心智建设者、企业的信任守护者、企业业务增长的赋能者、企业组织文化的塑造者。与其盲目地裁掉品牌部，不如主动推动品牌职能的转型与进化，让品牌部真正成为企业的增长中枢。

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