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B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
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探讨品牌策略（3万字详版）
如果单向认为“做品牌=疯狂烧钱”，那对品牌策略的理解就过于狭隘了。品牌策略有两大关键词，一是支点，二是杠杆。支点是做正确的事，杠杆是正确地做事，这里的杠杆就是大家经常谈论的烧钱逻辑。支点不对，杠杆白费。并且，支点若存在巨大失误，那上的杠杆越强，也就更会加速灭亡。品牌策略的支点回答四大问题：我们为谁存在？解决什么问题？如何做到差异化？如何解决持续性的问题？品牌策略的主战场在“占心智+强叙事+组织同频”。而对于品牌策略人而言，AI便成为他们的第二增长曲线。基于大语言模型和品牌策略的结合度，可以让品牌策略人雪中送炭如虎添翼，直接单开一个坐标，进行另一维度的竞争。这就是对“升维定位，降维打击”的最佳演绎。品牌策略，核心解决三大效率问题一是内部组织效率目标够清晰，评判有标准。让组织内所有人知道“要做什么”和“为何要做”。从而减少内耗，形成合力。二是对外沟通效率精准定义跟谁说和说什么，把有限的资源聚焦在最关键的人和最核心的信息上。确保每一分钱都花在刀刃上，不断累积品牌资产复利。三是竞争差异效率在对手的战略盲区和能力边界之外，找到一个真实存在且尚未被满足的用户需求。以此作为支点，进行All in投入，占据差异化的品牌生态位。从资源投入角度，品牌策略主要作用两大价值链环节首先，是构建品牌策略内核，明确“对谁说”和“说什么”的问题。这是品牌策略的根基，先解决方向的正确性。主要消耗的是人力和时间，从投入的角度，不属于大头。在开始之前，先要解决方向的问题。品牌策略不对的时候，花再多的钱都可能是无用功。其实也就是做对的事情和把事情做对的逻辑，两者相辅相成。只是有的是良性循环，有的是恶性循环。其次，才是放大品牌声量，通过高投入解决“广认知”和“高重复”的问题。品牌要做认知就需要有足够的子弹，以抢占注意力资源。主要将已确定的核心信息，高效、广泛地传递给目标用户。二者的关系，在于解决品牌策略的两大经典命题：品牌策略的本身价值是先解决1的问题，先确保企业“做正确的事”，而后续的品牌投放是解决1后面0的问题，则是为了“把事情做正确”。方向不对，努力白费。方向如果一开始就是错的，那么投入越大，更会南辕北辙。没有前者对的靶子，后者的万箭齐发也只是做低效的无用功。做品牌有无前景，要看做的是哪个板块。研究行业的时候，我们会从上中下游的价值链，看哪个板块产出的价值更高，上限更高。品牌同样如此，重要的不是你做不做品牌，而是你做品牌的哪个板块。你在价值链的哪个位置，决定了你处于人群中的哪个位置。任何就一个复杂概念做一元化非黑即白的定论，都是耍流氓。具体问题具体分析，即使都是做品牌的，但收入和天花板上限很可能天壤之别。问题的关键不再是“做品牌有无前景”，而是“在品牌的价值链中，我选择哪个生态位，并为此构建何种不可替代的核心能力”。品牌策略人的天花板，是杠杆而非年龄。所谓的“35岁危机”，本质是“经验杠杆”的边际效益递减。当个体经验的积累速度，跟不上市场变化的速度时，瓶颈自然出现。真正的破局点，在于适应环境变化和找到自己的生态位。从单纯个人经验，到找到人生杠杆的新模式。我始终认为，一个做品牌定位专业的人，定然做个人定位也能拿到结果。我们说品牌能穿越周期，个人也应该是。因此，品牌策略人需要复盘的，不再是年龄，而是自己能力结构中“不变的内核”与“可变的杠杆”分别是什么，以及如何让它们高效协同。过去，十年的经验是一道护城河。如今，它也可能变成一道围墙，让我们的成长陷入瓶颈。而AI的出现，不是对旧工具的改良，而是为我们的职业生涯装上了一台全新的增长引擎。所谓的成长瓶颈，并非能力的枯竭，而是能力模型的过时。这无关年龄，只关乎选择。选择大于努力，君子不立于危墙之下，做策略的人更应明白顺势而为的重要性。我给自己的定位，可能是“品牌策略里最懂AI的，AI里最懂品牌策略的人”。好的定位，不在于语言的修辞和辞藻的华丽，在于找到自己的生态位。这个生态位一是竞争有差异，二是自身能承接。品牌策略人需要有三大能力，信息的全面掌握、结论的精准表达和内容的高质生成。而大语言模型的能力，正是这三者的强项。过往我们可能需要10年的积累，到现在可能3个月就可以了。看似夸张，实则合理，因为杠杆不一样了。在断代式的工具出现的时候，那么指数级增长也就不奇怪了。我经常讲敬畏，其实在科技面前，人是非常渺小的。这里说的渺小不是自我贬低，丢失了自己，而是更加理解天外有天。当大多数人还在拘泥于引导AI时，其实有的人已经试图让AI引导自己了。起心动念不一，自然结果大相径庭。上次我们分享了探讨品牌策略（6000字简版），现在我以30000字详版的形式，系统把我十年做品牌策略的心得分享给大家，希望能给到你一些灵感。文章目录：一. 品牌策略在企业经营中的角色？二. 品牌策略的定义？三. 为什么品牌策略如此重要？四. 做品牌策略的核心步骤？一. 品牌策略在企业经营中的角色？要深刻理解品牌策略，我们需跳出市场/品牌部的单一视角。从更大层面去俯瞰，才更加清晰品牌策略需要解决什么问题以及能解决什么问题。从企业经营的顶层架构中，主要依赖于三大核心策略的协调：商业策略（Business Strategy）、品牌策略（Brand Strategy）和营销策略（Marketing Strategy）。1. 商业策略、品牌策略和营销策略三者的要义1）商业策略是企业的理性大脑商业策略是从纯粹的业务和财务视角出发，用理性的数字和严谨的逻辑定义企业“要去往何方”和“要做什么”，也就是Where和What的逻辑。它的呈现是量化的，是陈述性的，比如“在未来五年内，通过拓展一二线城市市场和推出高端产品线，实现年收入300%的复合增长，并将净利润率提升至20%”。这是企业的骨架，是驱动其经营运转的引擎。 是企业经营在一定期间的最终目标，所有工作都是围绕这些进行展开。然而，问题在于，消费者购买的并非是企业的财务报表和增长目标，他们在意的是你能为我解决什么问题，带来什么价值。商业不只是冰冷的交易行为，人的消费本身都在寻求某种意义。而只要是人做决策，只有感性感染和情感偏爱的问题。这就像公关一样，有些东西合理但不一定合情，而有的东西合情但不一定合理。2）品牌策略是企业灵魂的翻译官品牌策略的核心作用，就是搭一座桥梁，将企业冷冰冰的商业策略，翻译成消费者能够听得懂、愿意听、并最终产生情感共鸣的“为什么”（Why）。这个为什么，就是根，不然就是无源之水无本之木。它主要回答一个灵魂拷问：消费者为什么会选择你？在做战略咨询时，客户问我，“我们到底是讲是什么，还是做什么”。我说这些都是单向的企业逻辑，而非用户思维。用户关心的是为什么，我为什么要买你的产品呢。这就是苹果信奉的黄金圈法则，重要的是从内往外看，找到最本质的为什么。这背后隐藏的，是消费者对价值、对意义、对身份认同的探寻。3）营销策略是企业的扩音器与行动队如果说品牌策略定义了“说什么”，那么营销策略则聚焦于“如何说”和“如何做”。它是一系列具体的战术组合和行动计划，旨在通过各种渠道和触点，将品牌承载的独特价值精准地传递给目标用户，并最终促成购买、复购、推荐等短期行为。2. 商业策略、品牌策略和营销策略三者关系的动态演变不同阶段主次矛盾不一，需要解决的问题不同，在各个要素之间的侧重也会有所差别。0-1阶段，生存优先商业策略（活下去）和营销策略（低成本获客）占据主导。品牌策略此时的核心价值在于提升沟通效率，确保内外认知统一，避免资源浪费。1-10阶段，扩张优先营销策略的重要性凸显，市场份额争夺成为焦点。品牌策略开始向提升经营效率过渡，建立初步的差异化认知，为品牌忠诚度打下基础。10-100阶段，品牌优先当市场进入红海，产品同质化严重时，品牌策略上升到决定企业生死的战略高度。其核心任务是解决根本的经营效率问题，即构建可持续的差异化和强大的溢价权。差异化是溢价权的前提，而溢价权是企业利润的直接来源。差异化不是为了不同而不同，不是营销团队的自嗨，它必须是为商业目的服务的，是有意义的区隔。一切不以建立可持续差异化和实现品牌溢价为目的的品牌策略，都是对战略资源的巨大浪费。二. 品牌策略的定义？品牌策略的本质，是解决竞争问题。但它并非在物理世界进行“参数与价格”的消耗战，而是在消费者的心智世界，通过构建独特的价值认知来赢得战争。具体而言，品牌策略做的是两大核心工作：价值翻译+关系构建。1. 解决翻译的问题好的策略应该把自身卖点翻译成用户真正关心，愿意为之买单的买点。确保企业说的，正是用户想要的。有没有用户思维在讲天幕防晒的区别：纯企业思维，我讲你听，我比你更懂车。讲的是：三层镀银Low-E玻璃+有98%的隔热率+99.9%的紫外线阻隔率。重度用户思维，是我真正站在你的角度，和你共情，跟你沟通。我们先不聊参数，聊一个场景，关于光与自由。想象一下，炎炎夏日，39度高温，地上热气翻滚，皮肤在烈日下炙烤。你拉开车门，坐进车内。关上门的瞬间，世界被重新定义。那方巨大的天幕，不是玻璃，而是一张温柔的滤网。它将窗外那个充满攻击性的世界，过滤成一幅宁静的画作。热浪被隔绝，刺眼的光线被驯服，只留下光明本身，和安然无恙的你。你不必再被冰袖和防晒霜层层束缚，而是可以自由穿着自己的夏装，坦然地沐浴在这片被“驯服”过的阳光里。看云卷云舒，感受光影拂过肌肤，明亮，而不滚烫。那一刻，你得到的不是一组冰冷的数据，而是一种权力——与阳光和平共处的权力，和一种奢侈——在夏日里毫不费力的从容。这，就是我们的工程师，夜以继日，为一个小数点去战斗的全部意义。我们交付的，从来就不是一块玻璃，而是一种精致的生活方式。你的既要又要还要，正是我们集齐全公司之力要拿到的结果。我们不会爹味式地训诫你，训斥你为何如此贪心，而是真正和你站在同一战线，去攻克属于“我们的”一个个难题，让我们变得更好。品牌需要作为伙伴，与用户站在同一战线。而不是把用户当成假想敌，让关系渐行渐远。2. 解决关系的问题如果说价值翻译是敲开用户心智的大门，那么关系构建就是成为用户心中的常客，让品牌成为用户生活中的一位成员。因为交易带来的是短期流水，关系沉淀的是长期资产。品牌策略的另一核心，就是将品牌与用户的关系，从一次性的动作，升维为持续的情感链接。过去，基于交易的“爹味式”关系沟通模式： “我定义，你接受”。品牌自诩为专家，自认为懂用户，用爹味的口吻与用户沟通。产品角色： 基于“闭门造车”逻辑的固化成品。品牌自认为比用户更懂，以高傲的姿态进行开发，产品的交付即是关系的终点。用户角色： 一个“只需购买产品”的人。用户的角色被限定在交易环节，品牌对其使用后的想法漠不关心。现在，基于共创的“伙伴式”关系沟通模式：“我们一起”，而非“我教你”。在这里，创始人和高管不再高高在上，而是愿意与用户平等对话、甚至接受“吐槽”的伙伴。产品角色： 基于“用户共创”理念的进化生命体。把用户的吐槽当成一种无价之宝，主打就是听劝，然后不断完善产品。而不是那种认为用户的吐槽是找茬儿，并且还会认为自己比用户更懂用户。用户角色： 一个“共同创造”的品牌伙伴。在这里，用户是我们的伙伴，不仅是产品的使用者，更是品牌故事和产品进阶的功臣。三. 为什么品牌策略如此重要？在信息冗余、产品过剩和竞争红海的背景下，品牌策略不仅是加分项，更是必选项。品牌策略在内不仅承接企业顶层设计，对外也重塑用户感知价值体系和占据竞争的生态位，以此从根本上企业长期主义的问题。其核心作用，主要体现在以下三大根本性转变：1. 升级竞争玩法：从拼产品到占心智，构建非对称竞争优势商业竞争的终局，在于最大程度消除经营的不确定性，寻求的是一种确定的长期主义。1）产品/价格竞争的困境如果一个企业的生存完全依赖于产品功能和价格的厮杀，即使目前占有一定份额，但都是极其脆弱的。绝对的技术壁垒可遇不可求，真正掌握最尖端的核心技术也就那2-3家。而价格战的底限更低，杀敌800可以自损1000那种。有时候吧，有一些友商主打就是损人不利己，不是为了自己获利，而是先把对家干趴下。涸泽而渔，就会把生态作死，不少行业就是被这样被搞烂的。2）品牌策略的破局之道要想破局，就得打破思维的惯性。品牌策略，看似虚实则实。与其在红海中肉搏，不如升维思考，在消费者心智中开辟一个蓝海。品牌策略的核心，就是通过创造独特的意义、情感和文化链接，建立起对手难以模仿、无法用金钱快速复制的“心智壁垒”。真正聪明的品牌，不会在对手擅长的领域与其硬碰硬。它们会升维思考，在用户心智中开辟一个全新的战场。这才是品牌最核心、最持久的资产。比如保时捷，从性能到“精神图腾”保时捷的竞争优势，早已超越了它的产品本身。它销售的不是一辆车，而是一种精神图腾。历史传承与文化积淀保时捷用近百年的时间，在赛道上和公路上传承了其独特的跑车文化。911、718这些车型，不仅仅是产品代号，更是无数车迷心中的梦想。这种情感连接和文化认同，是任何新兴品牌都无法用金钱和技术在短时间内复制的。身份标签与生活方式拥有一辆保时捷，意味着你追求极致性能、崇尚自由和速度，你属于一个特定的、高端的圈子。保时捷在用户心智中，已经成为成功、品味和激情的象征。*即使现在保时捷不如以前，但仍旧代表着某种精神图腾比如问界，从科技到“国民信赖”问界的成功，在于开辟了两个“非对称”战场，构建了双重壁垒：一是心智壁垒，平移华为的国民级信任此举直接跳过了品牌从0到1最艰难的信任积累过程，实现了心智资产的降维打击。二是体验壁垒，聚焦智驾的技术代差直接换一个维度竞争，别人的优势不硬刚，通过适当解放主驾作为产品核心价值。以辅助驾驶和智能座舱，占据科技生态位。以信任快速破圈，以智驾深度锁客，构品牌与产品的双重护城河。2. 转化品牌价值：将无形的信任，变成企业实实在在的利润品牌策略的价值还体现在商业经营的价值。它把可感知的信任，转化为三大可被量化的指标：1）解决盈利的问题，从成本定价到价值定价强大的品牌拥有定价权，它让企业的价格不被动地受限于成本和竞争的桎梏，而变成由品牌赋予的价值感决定。这份信任和偏爱构成的溢价，直接体现在高毛利和强现金流上，是企业最直接的利润来源。2）解决效率的问题，从购买流量到撬动流量一味购买流量就是无底洞，坐庄的人早已经把这笔账算好了。这个生态之下，谁生谁死都掌握在坐庄人的手里，被拿捏被手拿把掐是常态。太阳底下没有新鲜事儿，所以我们需要新鲜的玩法。有品牌力的企业，不会在流量的焦虑下饮鸩止渴。可以购买流量，但不能一直购买流量，更不能流量不断涨价让投产比越来越低的情况下，还一味依赖于流量。3）解决长期的问题，从一次性流水到可复利资产有品牌力的企业，让每一次交易不再是终点，而是提升客户终身价值（LTV）的开始。高复购率和高LTV创造了稳定且可预测的收入模型，使企业拥有了穿越周期的韧性。这是一种可复利的无形资产，其价值会随着时间的推移而持续增长。3. 提升组织效率：减少内部损耗，确保高效落地品牌策略不仅是对外，也是对内，解决统一思想、凝聚人心和高效决策的问题。1）提供统一的目标和判断标准品牌策略就像公司的最高宪法，要确保每个人都知道、认可和执行。每一次的决策都可以问自己的一个问题：我们做的这件事，符合我们的品牌策略吗？它能强化还是削弱我们的品牌认知？是品牌的正资产还是负资产？2）减少组织内耗，不内耗就是竞争力当有了自上而下的统一标准后，部门间的沟通成本会大大降低，跨部门协作会更加顺畅。大家不再是凭感觉、凭经验、凭“老板喜好”做事，老板也不再一再叮嘱不要偏离方向，而是基于一个共同的战略蓝图去行动。这确保了组织内所有人的努力都朝向同一个方向，以此形成强大的合力，让战略的执行更加高效、精准。四. 做品牌策略的核心步骤？策略在于解决问题，品牌策略主要解决从顶层设计到底层执行的五大核心问题：品牌为何存在？(Why)品牌为谁存在？(Who)我们是谁？(What we are)如何向用户表达？(How to express)如何做品牌管理？(How to manage)接下来，我们将沿着这五个问题的逻辑，分四个阶段，拆解每个阶段的核心要点、主要框架和关键产出。第一阶段：战略原点，回答“为何存在”与“为谁存在”在出发之前，必须先想清楚为何出发以及去往何方。战略原点阶段是整个品牌策略的基石，它决定了品牌生长和发展的土壤与方向。如果这一步走错，后续所有的努力可能是南辕北辙。步骤一：洞察市场与竞争格局任何战略的制定，都始于对战场的清晰认知。这一步的目标，是通过系统性的、客观的分析，绘制出一幅精准的“战场地图”，避免团队陷入“我觉得”、“我认为”的主观臆断，从而在竞争中，找到破局的切口。具体来说，它包含四大分析模块：1. 先看大环境（宏观分析）了解影响行业和企业的外部宏观力量。最经典的工具是PESTEL分析模型。1）P (Political) 政治：产业政策、贸易政策、税收法律、环保法规等。例如，对新能源汽车的补贴政策，直接催生了一个巨大的市场机会。2）E (Economic) 经济：经济增长率、利率、汇率、通货膨胀率、居民可支配收入等。例如，经济下行周期，消费者可能更倾向于高性价比或提供情绪价值的“口红效应”产品。3）S (Social) 社会：人口结构（如老龄化）、文化观念、消费习惯、生活方式、价值观变迁（如环保、健康意识）。例如，“Z世代”对国潮文化的认同，为许多本土品牌带来了复兴机遇。4）T (Technological) 技术：新技术的发展、应用和普及，如AI、5G、物联网等。例如，AI的发展，为教育、医疗等众多行业带来了颠覆性的变革。5）E (Environmental) 环境：气候变化、环境污染、可持续发展要求等。6）L (Legal) 法律：行业监管法律、消费者权益保护法、劳动法等。2. 再看小行业（产业分析）搞明白你所在的行业“游戏规则”是怎样的。最经典的工具是迈克尔·波特的五力模型。1）供应商的议价能力 ：你的上游供应商强势吗？他们会不会轻易涨价？2）购买者的议价能力：你的客户强势吗？他们是不是对价格非常敏感？3）新进入者的威胁 ：这个行业的门槛高吗？新玩家进来容不容易？4）替代品的威胁：有没有可能出现其他品类的产品来抢你的生意？5）现有竞争者之间的竞争程度：行业内的“内卷”程度如何？是良性竞争还是恶性价格战？ 通过五力模型分析，可以判断一个行业的整体吸引力和盈利潜力。3. 深入研究对手（竞争分析）知己知彼，方可百战不殆。你的强弱，在于对手的强弱如何。1）它们是谁？直接竞争者（产品类似、目标用户相同）、间接竞争者（产品不同，但满足用户同样的需求）、潜在竞争者（未来可能进入市场的玩家）。2）它们的品牌策略是什么？它们的定位、价值主张、目标人群是谁？他们的品牌故事和口号是什么？3）它们的产品/服务如何？核心功能、优缺点、定价策略、渠道布局是怎样的？4）它们的营销打法如何？主要的宣传渠道、沟通内容、公关活动、KOL策略是怎样的？5）市场和用户如何评价它们？分析它们在电商平台、社交媒体和线下交流中的用户口碑和舆情。找到它们做得好的和不好的。对方做得不足的地方，正是我们的机会所在。4. 最后审视自己（自我分析）结合以上对外部环境的洞察，冷静、客观地评估自身的资源和能力。最经典的工具是SWOT分析。S (Strengths) 优势：内部的、积极的因素。如：核心技术专利、优秀的团队、强大的供应链、已有的品牌资产等。W (Weaknesses) 劣势：内部的、消极的因素。如：资金不足、品牌知名度低、渠道覆盖不广、产品线单一等。O (Opportunities) 机会：外部的、积极的因素。如：市场增长、政策扶持、竞争对手犯错、新的消费趋势出现等。T (Threats) 威胁：外部的、消极的因素。如：市场萎缩、新法规出台、强大新对手进入、宏观经济衰退等。SWOT分析的精髓不在于列出这四项，而在于通过TOWS矩阵进行交叉分析，从而得出战略方向：SO (优势-机会) 战略：如何利用我的优势，去抓住外部的机会？（增长型战略）WO (劣势-机会) 战略：如何克服我的劣势，去利用外部的机会？（扭转型战略）ST(优势-威胁) 战略：如何利用我的优势，去规避外部的威胁？（防御型战略）WT (劣势-威胁) 战略：当劣势与威胁迎面相撞时，我该如何收缩或求生？（收缩型战略）在这个阶段，你需要产出的是一套逻辑严谨、论证充分的分析报告，而不是几页零散的PPT。关键产出1：《市场趋势与机会洞察报告》核心目的：为战略决策层提供一幅关于“现在在哪”和“未来去哪”的宏观与中观地图，明确指出市场中的蓝海机会和潜在雷区。主要构成：①执行摘要：一页A4纸高度概括报告的核心发现、关键洞察和战略建议，供高层快速阅读。②宏观环境（PESTEL）分析：不仅是罗列现象，更重要的是分析每个趋势对本行业的具体影响。③产业环境（波特五力）分析：对五种力量进行逐一打分和详细阐述，最终得出对行业吸引力的综合评价（高、中、低），并解释原因。④市场规模与增长预测：找权威数据，盘这个市场当前的规模和未来3-5年的增长趋势。⑤战略机会点识别：这是报告的精华。通过“需求-供给”矩阵或“趋势-痛点”矩阵，可视化地标识出市场上存在的“机会窗口”，即“高需求、低满足”或“强趋势、未被解决的痛点”的区域。⑥风险与壁垒评估：明确进入这些机会点可能面临的风险（政策、技术、市场等）和需要跨越的壁垒。关键要点：数据驱动，论点清晰，论据真实，图文并茂，结论先行。关键产出2：《核心竞争对手品牌战略架构分析》核心目的：深度解构主要竞争对手，学习其优点，洞察其弱点，为我方品牌的差异化定位寻找突破口。主要构成：①竞争格局地图：将所有竞争者按照关键维度（如“价格”vs“品质”，“专业”vs“大众”）进行可视化呈现，明确谁是我们的直接、间接和潜在对手。②核心竞品“品牌档案” ：为2-3个最核心的竞争对手，分别建立详细档案，每个档案包含：品牌基本面：公司背景、发展历程、市场份额、营收规模。品牌战略层：他们的品牌愿景/使命、目标用户画像、品牌定位、核心价值主张。品牌表达层：Logo/VI系统分析、Slogan分析、品牌故事与叙事风格。产品与服务层：核心产品矩阵、功能特点、定价策略、渠道分布。营销沟通层：近一年核心营销战役复盘、社交媒体内容策略、KOL合作策略、公关声量与调性分析。竞品SWOT分析：专门针对每个核心竞品进行独立的SWOT分析。关键要点：综合所有竞品分析，总结出行业内普遍的“成功要素”和“死亡陷阱”，并明确指出可供我方利用的“竞争软肋”或“市场空白”。关键产出3：《品牌战略SWOT分析矩阵》核心目的：在全面内外部分析的基础上，系统性地生成初步的、备选的战略方向。主要构成：①SWOT清单列表：清晰、无歧义地列出内部的优势（S）、劣势（W）和外部的机会（O）、威胁（T）。每一点都应有简要说明。②TOWS交叉分析矩阵：这是核心。创建一个四象限矩阵：SO（优势x机会）策略思考：我们能用哪些优势去抓住哪些机会？WO（劣势x机会）策略思考：我们需要弥补哪些劣势才能抓住机会？ST（优势x威胁）策略思考：我们能用哪些优势来抵御哪些威胁？WT（劣势x威胁）策略思考：当我们的劣势和外部威胁相遇时，最坏的情况是什么？我们应该如何规避或收缩？战略选项优先级排序：对TOWS矩阵中产生的多个战略选项，根据其“重要性”和“可行性”进行打分和排序。关键产出4：《初步战略机会点假设》核心目的：这是第一阶段的最终整合输出，将所有分析浓缩为几个清晰、可供决策的战略方向假设。主要构成：以“假设卡片”的形式呈现2-4个备选的战略机会点。每张卡片包含：①机会点名称：用一句话高度概括。②机会描述：详细阐述这个机会是什么，基于哪些市场洞察。③目标用户：这个机会点主要服务于哪一类细分人群。④核心价值主张：我们将为TA们提供什么样的独特价值。⑤初步可行性分析：简要评估实现这个机会点需要匹配哪些资源（SWOT分析结果的应用），以及潜在的收益和风险。⑥待验证的关键假设：为了让这个机会点成立，我们需要验证哪些事情是真的？步骤二：圈定目标用户商业的本质是创造价值，而价值是由目标用户来评判的。正如德鲁克所言，企业的唯一目的就是创造顾客。 因此，任何脱离目标用户空谈价值的行为，都是耍流氓。没有用户的针对性，就没有定位的聚焦性。所谓“圈定目标用户”，就是要做出一个关键的战略取舍：“我们到底要为谁服务”。然后聚焦所有资源，来为我们的目标用户创造极致的价值。这个过程，从市场营销的维度叫STP战略，即市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和用户画像（Profiling，广义上也属于Positioning的一部分）。1. 市场细分要做分析，不要拍脑袋。把广义的市场，按照特定的标准，切割成N个具有相似需求和特征的用户群体。细分的维度通常有：1）地理细分：国家、地区、城市、气候、人口密度等。2）人口统计细分：年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭生命周期等。这是最常用，也最容易获取数据的维度。3）心理细分：生活方式、社会阶层、个性、价值观等。这个维度能更深刻地揭示用户的购买动机。4）行为细分：购买时机、寻求的利益、使用率、品牌忠诚度、对产品的态度等。例如，可以将用户分为：价格敏感型、品质追求型、便利至上型、品牌追随型。2. 目标选择 在切分出多个不同的用户群体后，找到自己想服务和能服务的细分市场。1）市场吸引力：这个细分市场的规模有多大？增长潜力如何？竞争激烈程度怎样？盈利空间足不足？2）企业自身能力：与资源我们有没有能力服务好这个群体的用户？我们的产品、技术、品牌基因是否与他们的需求相匹配？ 选择的过程就是取舍。选择服务A人群，就意味着在某种程度上要放弃B人群。聚焦，是长期主义的开始。3. 用户画像一旦选定了目标市场，我们就需要将这个抽象的“群体”，转化为一个具体的、活生生的“人”。用户画像就是这个转化的工具。它不是冷冰冰的数据罗列，而是要赋予这个“虚拟用户”以姓名、面孔、性格和故事，让他/她成为你团队里一个不会说话的“同事”。之后，公司里的每一次产品迭代、每一次文案撰写、每一次渠道选择，你都可以在心里问一句：我们的用户王麻子会喜欢这个吗？TA会怎么看这件事？TA真的是这样想的吗？关键产出1：《市场细分与目标选择分析报告》核心目的：系统性地展示市场全貌，并以严谨的逻辑和数据，论证为何选择某个/某些特定细分市场作为主攻方向。主要构成：①市场细分维度定义：明确本次细分主要依据哪些维度，并解释为何选择这些维度。②细分市场全景图：以图表或矩阵的形式，清晰地展示出切割出的所有细分市场。例如，横轴可以是消费观（价格敏感 vs 品质优先），纵轴可以是生活态度（积极尝新 vs 保守求稳），从而形成四个象限，代表四类不同的用户群体。③各细分市场描述档案：为每一个细分市场建立一个简洁的档案，包括：命名：给TA一个形象的名字，如“精致妈妈”、“佛系青年”、“硬核玩家”。规模与价值预估：市场人数、消费能力、增长潜力。核心需求与痛点：TA在这个品类中最看重什么，最大的烦恼是什么。典型特征：简述其人口统计、心理和行为特征。④目标市场评估与选择矩阵：创建一个评估表，横向是所有备选的细分市场，纵向是评估标准（如：市场规模、增长率、竞争程度、盈利潜力、与我方能力的匹配度）。对每一项进行打分（1-5分），计算出每个细分市场的综合得分。⑤最终目标市场定义与理由：明确宣布选择的主要目标市场和（可能的）次要目标市场，并附上详尽的、基于前述分析的决策理由。关键产出2：《核心用户画像档案 》核心目的：将目标用户“人格化”，使其成为公司内部沟通、产品设计和营销策划的共同参照物和“虚拟客户”。一个项目通常会创建2-3个核心画像。主要构成：①基本信息照片：一张符合其身份气质的照片。姓名：一个典型的名字，如“王麻子，Mazi”。引言：一句能代表其核心态度或需求的话。个人简介： 一段简短的背景描述。②人口统计特征年龄、性别、职位、年收入、教育背景、婚姻状况、居住城市。③目标与动机在生活和工作中，他/她最想实现的目标是什么？在使用我们这类产品时，他/她最想达成的目的是什么？④痛点与挫败在相关场景下，最让他/她感到烦恼、头疼的事情是什么？现有的解决方案有哪些让他/她不满意的地方？⑤“一天”的生活场景用叙事的方式，描述他/她典型的一天是如何度过的，这能帮助团队更好地理解其生活轨迹和产品使用场景。⑥行为与习惯信息渠道：他/她通常通过哪些渠道获取信息？科技使用习惯：常用哪些App？对新技术的接受程度如何？品牌偏好：在其他品类中，他/她喜欢哪些品牌？为什么？（这能揭示其审美和价值取向）⑦我们如何帮助TA们针对他/她的目标和痛点，明确我们的品牌/产品能提供什么样的帮助和价值。步骤三：明确品牌内核在充分了解了外部的市场和内部的用户之后，你需要向内探寻，回答一个关乎企业存在意义的根本性问题：“我们到底是谁？我们为何而存在？”这就是品牌的内核，通常由使命（Mission）、愿景（Vision）和价值观（Values）三部分构成，简称MVV。这绝不是挂在墙上、写在官网上的漂亮话，而是品牌所有战略和行为的“原点”和“宪法”。它确保企业在漫长的发展过程中，不会因为追逐短期利益而迷失方向，也为凝聚组织、吸引人才提供了强大的精神向心力。1. 我们现在具体是做什么的（使命 Mission）：1）定义：使命是对“我们为何存在”的终极回答。它定义了公司的核心目的和业务范畴，是公司每天在做的事情的意义所在。2）特点：通常是对外的、聚焦于为客户创造的价值。它应该是清晰、简洁、鼓舞人心的。3）案例：Nike："To bring inspiration and innovation to every athlete in the world. (If you have a body, you are an athlete.)" (为全世界的每一位运动员带来灵感和创新。)Google (早期)："To organize the world's information and make it universally accessible and useful." (整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。)2. 我们未来想做成什么样（愿景 Vision）：1）定义：愿景是为公司描绘的一幅激动人心的未来蓝图，一个让所有员工都为之向往和努力的远大目标。它回答的是“我们希望成为谁”。2）特点：通常是长期的、富有挑战性的、能够激发团队想象力和奋斗精神的。3）案例：阿里巴巴：成为一家活102年的好公司Microsoft (早期)："A computer on every desk and in every home." (让每个家庭、每张书桌上都有一台电脑。)3. 我们做事的底线和原则是什么（价值观 Values）：1）定义：价值观是企业在实现使命和愿景的过程中，所有成员共同信奉和必须遵守的行为准则和道德底线。它回答的是“我们相信什么，我们如何行事”。2）特点：应该是具体的、可执行的，能够指导员工在日常工作中的行为和决策。通常由3-5个核心词汇或短语构成。3）案例：Netflix：Judgment, Communication, Impact, Curiosity, Innovation, Courage, Passion, Honesty, Selflessness. (判断力、沟通、影响力、好奇心、创新、勇气、热情、诚实、无私。) 并且他们有一份长达127页的《Netflix文化集》来详细阐释这些价值观。只有将这三个问题想得足够透彻、足够真诚，品牌策略才能有根可循、有法可依。确保在未来的所有动作中，方向不跑偏，组织不内耗。关键产出：《品牌MVV（使命、愿景、价值观）核心声明》核心目的：将品牌最核心的哲学和信仰，以精炼、有力、易于传播的语言固化下来，作为企业内部文化建设和外部品牌沟通的基石。主要构成：①使命声明 :格式：通常是一句完整的陈述句。要点：一是用词，避免使用行业术语和空洞的形容词，力求平实、真诚、有力量。二是需要回答三个问题：我们做什么？为谁做？ 创造什么独特价值？②愿景声明:格式：一句鼓舞人心的口号或一段描绘未来的段落。要点：一是激发情感，应该让员工读了之后感到自豪和兴奋。二是格局宏大，应该超越单纯的财务目标，描绘对行业、社会或用户生活的积极影响。三是时间设定，隐含一个5-10年的时间框架。③价值观声明 :格式：3-5个核心价值观词语 + 对每个词语的具体行为化阐释。要点：一是选择关键词，关键词应该是公司最看重的品质，如“客户第一”、“拥抱变化”、“诚实正直”、“追求极致”。二是行为化阐释，这是最重要的部分。仅仅写下“客户第一”是不够的，必须用1-3句具体的、可观察的行为来解释它。例如，价值观：客户第一。行为阐释： “我们主动走出办公室，与客户交谈，理解他们未被满足的需求。” “在决策时，永远把对客户的长期价值放在第一位。”“我们从客户的需求出发，而不是从我们的KPI出发。”第二阶段：战略内核，回答“我们是谁”与“我们靠什么赢”如果说第一阶段的“战略原点”是为品牌找到了存在的理由和服务的对象，那么第二阶段“战略内核”的核心任务，就是精确定义品牌的“身份”和“核心竞争力”。这是品牌策略的心脏，它将决定品牌在消费者心智中的具体形象和独特位置。步骤一：定义品牌价值主张在确定了你要为谁服务（目标用户）之后，下一步就是清晰、完整地告诉TA们，你能为TA们提供什么样的独特价值组合。品牌价值主张，就是你对目标用户做出的核心承诺，它系统性地回答了这个问题：“选择我们，你将得到什么好处？”它不是一句广告语，而是一个全面、内部对齐的价值体系。一个强有力的价值主张，需要从两大方面进行思考和匹配：第一，彻底搞懂你的用户（需求端）：你需要做到真正意义上的共情，深入到他们的具体场景中，不仅要看到TA们表面的需求，更要挖掘他们深层的欲望和恐惧。你需要清晰地描绘出用户的三个侧面：1. 用户任务TA们想要完成什么事情？这些任务可能是功能性的（如“打扫房间”）、社会性的（如“在朋友面前显得有品位”），或是情感性的（如“获得放松和安宁”）。2.用户痛点在完成这些任务的过程中，他们遇到了哪些阻碍、烦恼、风险和负面情绪？（如“吸尘器太重”、“噪音太大”、“担心吸不干净”、“浪费时间”）。3. 用户期望TA们期望获得什么样的结果和好处？TA们渴望什么样的惊喜和愉悦？（如“毫不费力地完成清洁”、“家里一尘不染”、“享受安静的打扫过程”、“节省出来的时间可以做自己喜欢的事”）。第二，清晰地说明你的解决方案（供给端）针对用户的需求侧写，你需要一一对应地阐明你的产品和服务是如何为他们创造价值的：1. 产品与服务这是你提供的具体东西，是价值的载体。2. 痛点消除器你的产品和服务具体是如何帮助他们减轻或消除那些痛点的？（如“我们的吸尘器采用超轻材料，比同类产品轻30%”、“搭载了静音马达，工作噪音低于50分贝”）。3. 期望创造器你的产品和服务是如何帮助他们实现期望，甚至提供超出预期的惊喜的？（如“智能感应系统能自动识别灰尘集中区域并加强吸力，确保彻底洁净”、“设计优雅，本身就是一件家居艺术品”）。这一步的核心，是解决“价值同频”的问题。确保我们自认为的价值，和用户真正想要的价值，是完全同频的，而非自己在会议室里的YY。关键产出：《品牌价值主张画布与核心价值陈述》核心目的：系统性地梳理和定义品牌为目标用户创造的核心价值，确保产品开发、市场营销和客户服务都围绕这一核心价值展开。主要构成：①用户画像侧：用户任务清单：按照重要性排序，列出用户最核心的3-5个功能性、社会性和情感性任务。用户痛点清单：按照痛苦程度排序，列出用户在执行任务时最难以忍受的3-5个痛点。用户期望清单：按照渴望程度排序，列出用户最希望得到的3-5个价值点。②价值地图侧：产品与服务清单：列出你提供的核心产品/服务及其主要特性。痛点消除器清单：逐一说明你的产品特性是如何精准地对应和解决用户的每一个核心痛点的。期望创造器清单：逐一说明你的产品特性是如何帮助用户实现其核心期望的。③匹配度检验 对两侧进行审视，检查二者是否精准匹配。是否存在用户有强烈痛点/期望，而我们没有提供相应解决方案的情况？是否存在我们提供了很多功能，但用户根本不关心的情况？步骤二：确立品牌定位 如果说品牌价值主张是“我们能提供的一整套好处”，那么品牌定位就是从这套好处中，提炼出最独特、最核心、最能打动用户的那一个点，然后像一把锋利的锥子，集中所有资源，在消费者心智中凿出一个清晰、独特的位置。品牌价值主张是综合定方向，品牌定位是聚焦找杠杆。一个品牌可以有多个价值点，但定位通常是唯一的，它是你希望在消费者提到你时，脑海中第一个联想到的关键词。确立品牌定位，需要回答三个关键问题，这也是定位的“三驾马车”：1. 你在哪个赛道上比赛？——定义竞争参照系 (Points of Parity, POP)你必须先清楚地告诉消费者“你是什么”。这意味着你要把自己归入一个他们已经熟知的品类或领域。同时，你必须具备这个赛道上的“及格线”标准。别人都有的核心功能、基础服务，你也必须有，不能有明显短板。这些是消费者选择这个品类的基本要求，被称为“品类相似点（Points of Parity）”2. 你最独特的绝招是什么？——建立核心差异点 (Points of Difference, POD)这是定位中最关键的一步。在满足了“及格线”之后，你必须找到那个你做得比所有人都好、消费者又真正关心、且竞争对手很难模仿的唯一核心优势。这就是“品牌差异点（Points of Difference）”。这个差异点，可以是：1）象征性价值：如劳力士的“成功、尊贵”，保时捷的赛道基因性能标签。2）情感利益：如哈雷摩托的“自由、不羁”，可口可乐的“快乐”。3）功能属性：如戴森的“气旋技术”，沃尔沃的“安全”。一个好的POD，必须满足三个条件：对消费者有意义、品牌有能力承接、相对于竞争对手有独特性。3. 你决定放弃什么？——战略性的取舍 (Say No)定位的本质就是取舍。当你决定成为“A”的时候，就意味着你必须放弃成为“B”和“C”。试图成为“全能选手”的品牌，最终往往会面目模糊，毫无特色。例如，如果你定位为“极致性价比”，那就要放弃追求最高的品牌溢价和最奢华的用料。如果你定位为“服务于专业设计师”，那就要放弃迎合大众市场的简单易用性。清晰地知道“不做什么”，和知道“做什么”同样重要。最后，你可以用一个经典的品牌定位声明句式，来把你的定位想清楚。这是一个对内的、指导性的工具：对于 [目标用户]，[我们的品牌] 是 [竞争参照系] 中，那个最能 [提供什么核心差异化好处] 的品牌，因为 [支撑你实现差异化的理由]。举例（沃尔沃）：“对于 [注重家庭安全的高收入人群]，[沃尔沃] 是 [豪华汽车品牌] 中，那个最能 [提供极致安全保障] 的品牌，因为 [我们拥有行业领先的安全技术研发历史和一系列创新的安全配置]。”关键产出1：《品牌定位声明 》核心目的：作为品牌战略的“内核文件”，用最精炼的语言定义品牌在市场中的位置，指导后续所有的营销、产品和沟通活动。它主要是对内使用的“军令状”。主要构成：严格遵循上述句式结构，确保每个要素都经过深思熟虑和精准定义。①目标用户：必须与第一阶段定义的核心用户画像一致。②竞争参照系：定义了你的战场，决定了你的直接对手。③核心差异点：品牌的灵魂所在，必须是单一、清晰、有力的。④支撑理由：给出可信的、令人信服的证据，我们将在下一步详细阐述。关键产出2：《品牌定位分析象限图》核心目的：将抽象的品牌定位，以可视化的方式呈现出来，直观地展示我方品牌与竞争对手在消费者心智中的相对位置，并验证我们选择的定位是否真正具有差异化。主要构成：①定义坐标轴：选择两个消费者在购买时最关心的、且能有效区分不同品牌的关键决策维度作为横纵坐标。例如：“价格高低” vs “品质好坏”、“科技感” vs “人文感”、“专业性” vs “便捷性”。②标注竞争对手：将市场上的主要竞争对手，根据它们在消费者心中的普遍认知，一一标注在象限图的相应位置。③标注我方品牌：标注出我们“期望”占据的定位点。④分析与洞察：寻找“蓝海”位置：图中是否存在大片的空白区域？这可能意味着未被满足的市场机会。评估定位清晰度：我们期望的定位点，是否与强大的竞争对手过于接近？如果是，意味着我们将面临激烈的正面冲突。我们的定位是否足够独特、易于识别？验证差异化方向：我们选择的POD，是否真的能将我们带到一个有利的、与众不同的位置上？关键产出3：《品牌定位金字塔》核心目的：以层层递进的方式，系统性地解构品牌定位的内在逻辑，确保从底层产品特性到顶层品牌理念的一致性和连贯性。主要构成（自下而上）：①产品属性与特性：品牌的物理基础。你的产品有哪些客观的、可描述的特性？（例如：全铝合金机身、24小时续航、AI降噪算法）。②功能性利益：这些特性给消费者带来了什么实际的好处？解决了什么问题？（例如：更坚固耐用、无需频繁充电、通话更清晰）。③情感性利益：当消费者享受到这些功能性好处时，内心产生了什么样的积极感受？（例如：感觉很安心、使用很省心、沟通时感觉更自信）。④品牌个性：如果品牌是一个人，TA会是什么样的性格？（例如：可靠的专家、亲切的朋友、大胆的探险家）。⑤品牌精髓/理念：金字塔的塔尖。用1-2个词高度概括品牌的灵魂和核心思想，它是品牌一切行为的出发点和最终归宿。（例如：沃尔沃的“安全”，苹果的“非凡创新”，耐克的“实现自我”）。应用价值：这个金字塔模型可以有效地检验品牌策略的内在逻辑是否通顺。底层的“属性”是否能有效支撑上层的“利益”？最终提炼出的“品牌精髓”是否能统领整个金字塔？步骤三：构建支撑体系 (Reasons to Believe, RTB)定位是论点，RTB是论据，前者是品牌说什么，后者是用户认为凭什么。让消费者从知道你的定位，到相信你的定位。RTB一般由以下五大方面组成：1. 产品性能 ：这是最基础、最直接的支撑核心问题：你的产品真的能解决它声称要解决的问题吗？论据类型：关键技术参数（如芯片型号、材质）、专利证书、产品演示（尤其是与竞品的对比测试）、独特工艺或配方、产品设计奖项（如红点、iF）。2. 品牌实力：品牌的背景和资历，是信任状的重要来源核心问题：你这个品牌靠谱吗？有实力兑现承诺吗？论据类型：悠久的历史传承（“始于1886年”）、强大的母公司或投资方背书（“腾讯投资”）、创始团队的专业背景（“由三位斯坦福AI博士创立”）、生产规模和供应链优势（“全球自有工厂”）。3. 用户口碑：来自真实用户的声音，最具说服力核心问题：已经买了的人是怎么评价的？他们是推荐、中立还是劝退？论据类型：电商平台的高分好评、社交媒体上的用户真实晒单（UGC）、具有影响力的种子用户或KOL的推荐语、客户成功案例故事集、用户社群的活跃度和正面讨论。4. 权威背书：借助第三方机构的公信力，为品牌增信核心问题：有没有中立的、专业的第三方来为你站台？论据类型：行业协会的认证（如“有机认证”）、国家级或国际级的质量标准认证（如ISO9001）、权威媒体或评测机构的奖项或推荐（如“《时代》周刊年度最佳发明”）、专家/科学家的推荐、与知名IP或机构的联名合作。5. 企业价值观 ：做公司就是做人，企业的“人品”也是重要的信任基石核心问题：这家公司值得信赖吗？它的价值观有没有污点？论据类型：公开透明的社会责任报告（CSR）、对环保或公益事业的长期投入、创始人公开发表的价值观言论、积极正面的企业文化、在危机事件中展现出的负责任态度。这五大论据，共同构成了一个立体的品牌信任网络，将品牌定位从一句口号，变成了一个可感知、可信赖的事实。关键产出1：《品牌信任体系清单》核心目的：系统性地盘点和梳理所有能够支撑品牌定位的证据，形成一个内部的“弹药库”，供市场、销售、公关等部门在对外沟通时统一调用。主要构成（以矩阵表格形式呈现）：①第一列：核心定位声明要点。将品牌定位声明拆解为几个关键的承诺点。例如，定位是“为新手妈妈提供最科学、最安心的辅食”，那么承诺点就可以拆解为“科学配方”和“极致安心”。②后续列：五大论据来源。分别是“产品性能”、“品牌实力”、“用户口碑”、“权威背书”、“企业价值观”。③矩阵内容：在每个单元格内，填充具体、可量化的证据。举例： “科学配方”这一行：产品性能格：“与中国营养学会联合研发的‘三阶喂养’配方（附研发报告链接）”。品牌实力格：“创始人为知名儿科营养专家李博士（附李博士简历）”。用户口碑格：“知名母婴博主@xxx的评测视频（附视频链接）”。权威背书格：“荣获2024年世界食品品质评鉴大会金奖（附证书照片）”。企业价值观格：“每年将1%的收入用于支持贫困地区儿童营养改善计划（附项目报告）”。应用价值：这个矩阵表让品牌的“吹牛”变得有理有据，确保所有对外宣传都有事实支撑，避免夸大和虚假宣传的风险。关键产出2：《核心营销材料证据汇总清单》核心目的：这是《品牌信任体系清单》的战术应用版。它将抽象的证据，转化为可以直接用于营销物料（如官网、详情页、宣传册）的具体文案和素材。主要构成（一个可供团队共享的在线文档或数据库）：①营销主张：列出所有计划在广告和营销中使用的核心宣传语。例如：“宝宝的第一口，就要科学又安心”。②一级证据：针对每一句宣传语，链接到最直接、最有力的支撑证据。例如，链接到上述矩阵中的“联合研发报告”或“国际金奖证书”。③二级素材：提供可以直接使用的素材，如：文案片段：“由儿科营养专家李博士领衔，联合中国营养学会，历时3年专为中国宝宝体质研发……”图片/图标：认证标识的官方Logo文件、获奖证书的高清扫描件、专家照片、用户好评截图。数据引用：“98%的妈妈试用后表示宝宝更爱吃饭”。视频链接：相关的新闻报道、评测视频、用户访谈。应用价值：极大地提升了营销团队制作物料的效率和准确性，保证了品牌信息在所有渠道上的一致性和可信度。法务部门也可以基于这个清单进行合规性审查。第三阶段：品牌沟通， 回答“如何被认识与记住”当品牌的战略内核（我是谁，我靠什么赢）被清晰定义后，就进入了将这套内在思想“外化”于行的阶段。品牌沟通的核心任务，就是将抽象的定位和价值，翻译成消费者能听懂、能记住、能共鸣的语言、符号和故事，并最终在他们心中留下深刻且独特的烙印。步骤一：打磨品牌口号 品牌口号，是品牌定位的高度浓缩和口语化表达，是品牌与消费者沟通时最高频、最精炼的“超级话语”。一句好的口号，能够在一秒钟内传递品牌的核心价值，并像钉子一样钉入消费者的心智。在创作和选择品牌口号时，必须遵循以下几个核心原则：1. 口号服务于战略，而非创意本身最常见的错误就是为了追求文字的对仗、押韵或所谓的“网感”，而偏离了品牌的核心定位。在评估一句口号好坏时，第一个问题永远是：“它是否精准地传达了我们的品牌定位？” 偏离品牌策略的口号，哪怕再有创意，都是无意义的噪音。2. 追求感染力，而非信息量不要妄想在一句口号里把所有卖点都说完。口号不是产品说明书。它的力量在于聚焦和取舍。问自己一个问题：“如果消费者只能记住关于我们的一句话，或一两个关键词，我希望那是什么？” 品牌口号的核心，就是把最想让用户记住的那个点，用最简单、最有力的方式说出来。反面案例：“XX手机，八核处理器、一亿像素、超长待机、快充技术，您的明智之选。”（信息过载，毫无记忆点）正面案例：“充电5分钟，通话2小时。”（聚焦“快充”这一核心差异点，场景化表达，极具冲击力）3. 重复是口号的生命。一句口号的价值，不是诞生于创意提案的PPT上，而是通过在所有沟通渠道中，进行长期、一致、大量的重复，才得以建立起来的。消费者记住“Just Do It.”，不是因为这句话本身多有哲理，而是因为耐克在三十多年的时间里，投入了数百亿美元，在各种广告、赛事、产品上不厌其烦地重复它。因此，选择一句品牌口号，就意味着做出了一项长期的战略投资。不要轻易更换。频繁更换口号，只会让品牌在消费者心中的形象变得模糊不清，前期积累的品牌资产也会付之东流。关键产出：《品牌口号阐释及其使用规范》核心目的：不仅是公布最终的品牌口号，更是要详细解释其背后的战略意图，并为全公司提供一套清晰的使用指南，确保口号在所有内外部沟通中的一致性和正确性。主要构成：①最终品牌口号主口号：这是在大多数场合下使用的核心口号。备选/延展口号：可能会有一些用于特定产品线或短期营销活动的延展性口号。②战略阐释 与品牌定位的链接：详细说明这句口号是如何体现我们的品牌定位的？它对应了定位声明中的哪个核心差异点？目标与受众沟通：这句口号主要是想对目标用户传达什么核心信息？希望激发他们什么样的情感或联想？创意过程与决策理由：简要回顾口号的创意过程，说明为什么从众多备选方案中选择了这一句，它在哪些方面（如记忆度、传播性、独特性）表现最优。③口号应用规范 视觉呈现规范：在不同背景（深色、浅色、复杂图片）下的使用方式；推荐使用的字体、字号和颜色；口号与Logo的组合规范（位置、大小比例）。应用场景：No (不应如何使用):列出禁止的行为，如：修改口号文字、改变字体、添加不必要的装饰、在负面或不恰当的语境中使用；Yse (应该如何使用):列出必须或推荐出现品牌口号的场景，如：广告片结尾、官网首页、产品包装、名片、邮件签名等。④错误使用案例展示：以图示的方式，直观地展示几种典型的错误用法，加深理解。步骤二：构建品牌叙事如果说品牌口号是物理攻击，那么品牌叙事就是魔法输出。事实（Facts）是陈述逻辑，而故事（Stories）是煽动逻辑。好的叙事总能绕过人们理性的大脑，直抵感性的内心，从而建立起更深层次、更稳固的情感连接。在产品高度同质化的成熟市场，竞争往往是“物理攻击”，大家比拼的是参数、价格、渠道效率。除非你的产品具有碾压性的技术优势，否则很容易陷入“内卷”的泥潭。因为今天看似独有的技术，明天就可能烂大街。而品牌叙事，则是一种“魔法攻击”。它不与对手在同一个维度上竞争，而是开辟了一个全新的、基于情感和价值观的坐标系。消费者可能会因为一个更低的价格而背叛你的产品，但他们很难背叛一个与自己价值观深度共鸣、陪伴自己成长的品牌故事。叙事，就是将品牌抽象的“灵魂”（MVV、定位），翻译为具象化、可被感知的“行为”和“场景”的最佳载体。它让品牌的价值观不再是墙上的标语，而是活生生的、有血有肉的角色和情节，从而让消费者能够更直观、更深刻地理解并认同“你是谁”。更进一步，强大的品牌叙事，甚至可以邀请消费者参与进来，让他们从一个“旁观者”变成故事中的一员，融入进来，成为品牌的“叙事共同体”。当一个用户开始用你的品牌故事来解释自己的选择和身份时，你就拥有了最强大的品牌护城河。关键产出1：《品牌叙事内核与原型定义》核心目的：为品牌设定一个统一、连贯且富有魅力的“人设”和“世界观”，确保未来所有的品牌故事都围绕这个核心内核展开，形成合力。主要构成：①品牌原型定义 :原型选择：基于心理学家卡尔·荣格的理论，品牌可以被赋予12种经典原型之一（如：创造者、照顾者、英雄、智者、小丑、普通人等）。根据品牌定位和价值观，选择一个最能代表品牌核心人格的原型。原型阐释：详细描述所选原型的核心动机、目标、恐惧、策略和天赋。例如，如果选择“探险家”原型，其核心动机是“体验更真实、更充实的生活”，其沟通风格会是“鼓励探索、挑战边界”。②品牌叙事核心要素:主角：在大多数现代品牌叙事中，主角应该是“用户”，而不是品牌自己。导师/助手：品牌扮演的角色。我们的出现，是为了赋予主角新的能力、工具或智慧，帮助他们克服挑战。目标：主角（用户）渴望达成什么？冲突/反派：阻碍主角实现目标的障碍是什么？这个“反派”可以是具体的竞争对手，也可以是抽象的社会问题、某种负面情绪（如焦虑、不自信）或一种过时的观念。旅程/情节：品牌是如何帮助主角一步步战胜困难，最终实现目标的？主题/寓意：这个故事最终想传达的核心价值观或信念是什么？（例如：勇敢做自己、创意改变世界、回归自然本真）③品牌声音与语调:声音：品牌的“人格”，是固定不变的。例如：“专业、严谨、权威”。语调：品牌在不同“场景”下的情绪表达，是可变的。例如，在面对专业用户时语调是“严谨的”，在社交媒体上与粉丝互动时语调可以是“风趣的”。该部分需要提供清晰的词汇表和正反案例，指导内容创作者。关键产出2：《品牌故事库与应用指南》核心目的：创建一个中央资料库，系统性地收集、整理和创作能够体现品牌叙事内核的各种故事素材，并指导如何在不同渠道和场景下应用这些故事。主要构成：①故事分类：将品牌故事分为几个核心类别：创始人/缘起故事：“我们为什么要做这件事？” 这是品牌初心的最佳载体。产品/创新故事：“我们的产品是如何诞生的？” 讲述研发过程中的挑战、灵感和匠心。客户/用户故事：“我们的用户是如何因我们而改变的？” 这是最具感染力和说服力的故事。价值观/文化故事：“我们是如何践行我们所信奉的理念的？” 讲述品牌在环保、公益、员工关怀等方面的故事。②故事卡片：为资料库中的每一个故事，创建一张标准化的“卡片”，包含：故事标题故事摘要（一句话版本）详细版本（500字左右）核心信息/要点关联的品牌原型/价值观适用渠道建议（如：官网“关于我们”、社交媒体帖子、公关稿、视频脚本）相关素材链接（图片、视频、采访录音）关键产出3：《品牌叙事共同体构建策略》核心目的：规划如何通过一系列活动和机制，鼓励用户参与到品牌叙事中来，从“听故事的人”变成“讲故事的人”和“故事的一部分”。主要构成：①共同体身份标识：为社群成员设定一个独特的称谓（如蔚来的“车主志愿者”），设计专属的徽章、周边，创造一种归属感和身份认同。②用户生成内容（UGC）激励机制：主题活动：定期发起与品牌叙事主题相关的UGC征集活动（如摄影大赛、征文、短视频挑战）。奖励体系：设立精神奖励（如官方推荐、作品展示）和物质奖励。赋能工具：提供模板、素材、教程，降低用户创作的门槛。共创项目：邀请核心用户参与到产品设计、营销活动策划甚至品牌故事的创作中来，让他们成为真正的“品牌共建者”。仪式感活动：策划标志性的线上或线下活动，如年度粉丝节、新品共创会、社群打卡挑战等，通过重复性的仪式，不断强化社群的凝聚力和对品牌叙事的认同感。第四阶段：品牌激活、管理与进化 品牌策略不是一份束之高阁的报告，它必须被激活、被管理、并随着市场变化而动态进化，才能真正转化为企业的核心资产。这一阶段的核心任务，是建立一套完整的体系，确保品牌策略能够在组织内外被精准、一致、高效地执行和优化。步骤一：撰写品牌管理手册品牌管理手册，通常被称为“Brand Book”或“品牌圣经”，是将前述所有品牌策略的思考成果，转化为一套可执行、可落地的标准化工作手册。它的作用，是为品牌在所有内外部的表达和行为，提供最高准则与评判依据，确保品牌形象的长期一致性。具体工作包括三个层面：1. 颁布品牌宪法 (Brand Book)制作一份全面、细致的品牌管理手册，内容涵盖从品牌战略到视觉、语言表达的方方面面。它是品牌所有相关人员（员工、代理商、合作伙伴）的必读文件。2. 组织内部宣讲与培训品牌首先要赢得内部员工的认同。一个连内部员工都无法理解和认同的品牌，又如何能保证外部的消费者能够理解呢？需要定期举办品牌策略的宣讲会和工作坊，让每个人都成为品牌的传播者。3. 提供高效的工具包建立一个统一、高效的品牌资产管理中心，将所有官方、最新的品牌素材（Logo、字体、模板、图片、视频等）收纳其中，方便全员随时、正确地取用，保证作业的效率性和传播的统一性。关键产出1：《品牌管理手册 (Brand Book )》目的：作为品牌的“根本大法”，为所有与品牌相关的设计、沟通和行为提供统一的、清晰的指导规范。核心构成：①品牌价值输出体系：使命/愿景/价值观、核心目标人群、用户利益点、企业支撑点、品牌定位、品牌口号②品牌形象感知体系：品牌个性、品牌调性（整体调性、文字调性、视觉调性、听觉调性、行为调性）、视觉规范（Logo：标准标志、最小尺寸、安全空间、错误用法示例。色彩系统：主色板、辅助色板、点缀色，以及各自的RGB/CMYK/HEX值。字体系统：主字体、副字体，以及在标题、正文等不同场景下的使用规范。）③品牌传播管理体系：品牌沟通原则、内容基准原则、传播执行原则、品牌传播风险管理。关键产出2《品牌管理资料局域网网盘》核心目的：建立一个集中的、易于访问的线上平台，来存储、管理和分发所有官方品牌资产。主要构成：①清晰的文件夹结构：例如，按“Logo”、“字体”、“模板”、“图片库”、“视频库”、“品牌手册”等大类进行划分。②版本控制：确保用户下载的永远是最新、最正确的版本，并有历史版本记录。③多格式文件：提供适用于不同场景的文件格式，如Logo提供AI（用于印刷）、PNG（用于网页）、SVG（用于开发）等多种格式。④权限管理：可以为不同部门或外部合作伙伴设置不同的访问和下载权限。⑤搜索功能：方便用户通过关键词快速找到所需素材。⑥使用说明：每个核心资产都应附有简要的使用说明或链接到Brand Book的相关章节。步骤二：设计品牌体验管理品牌，是用户所有触点的总和。对于用户而言，他们对品牌的印象，并非仅仅来自于广告，而是形成于每一次与品牌的接触和互动之中。从浏览你的官网、到与客服的沟通，从产品的开箱体验、到售后服务的质量，任何一个环节的体验，都在塑造或侵蚀着你的品牌。因此，品牌策略的落地，必须超越营销沟通，深入到每一个用户触点，进行系统性的设计和管理。1. 绘制用户旅程地图 真正站在用户的视角，设身处地地梳理出用户从“认知”到“忠诚”的全过程中，可能与品牌发生互动的所有线上线下触点。在梳理出的触点中，分析用户在每个环节的目标、行为、情绪和痛点，从而找到体验的“断点”和可优化的机会点。2. 打造“Aha!”时刻面面俱到地优化所有触点，成本极高且不现实。根据心理学中的“峰终定律”，人们对一段体验的记忆，主要由体验的“巅峰”（最愉悦或最痛苦的时刻）和“结尾”时刻决定。因此，品牌体验管理的精髓，在于有策略地在用户旅程中，找到1-2个关键环节，集中资源，创造出超出用户预期的、120分的惊喜体验，即“Aha!时刻”。这个“巅峰体验”，将极大地提升用户的整体满意度和品牌好感度，并成为他们乐于分享的口碑素材。关键产出1：《客户旅程地图与触点体验标准》核心目的：全面盘点和评估品牌与客户的所有互动点，并为每个关键触点设定“on-brand”（符合品牌标准）的体验规范。主要构成：①客户旅程地图：以可视化的图表呈现，通常包含：横轴-阶段 ：意识 (Awareness) -> 考虑 (Consideration) -> 购买 (Purchase) -> 服务 (Service) -> 忠诚 (Loyalty)。纵轴-分析维度:用户行为：在这个阶段，用户在做什么？（如：在小红书上搜索、浏览官网、咨询客服）用户触点：TA们通过哪些渠道与我们互动？用户想法/问题：TA们在想什么？有什么疑虑？用户情绪曲线：TA们的情绪是愉悦、平淡还是沮丧？痛点：在哪里TA们感到了不便或失望？机会点：我们可以在哪里优化或创造价值？②触点体验标准手册：针对地图中识别出的关键触点，制定具体的服务标准和体验要求。关键产出2：《用户体验“Aha! 时刻”设计方案》核心目的：聚焦1-2个能最大化提升用户口碑和忠诚度的关键时刻，进行深度的、创造性的体验设计。主要构成：①“Aha! 时刻”的选择与定义基于旅程地图分析，选择最有潜力创造惊喜的时刻（例如：新用户首次登录、生日当天、达成某个里程碑），并明确定义在该时刻我们希望用户感受到的核心情绪是什么（如“被重视”、“太酷了”、“真懂我”）。②体验设计方案：详细描述如何实现这个惊喜体验。包含：流程设计：需要哪些部门配合？触发机制是怎样的？内容/物料设计：需要什么样的文案、图片、礼品或界面设计？技术实现：需要哪些技术支持？③预算与资源评估：估算实现该方案需要投入的成本和人力。④效果衡量指标：定义如何衡量这个“Aha! 时刻”的效果，例如：NPS（净推荐值）的提升、社媒上相关UGC的数量、用户留存率的变化。步骤三：规划品牌沟通管理 当品牌策略、体验标准都已就绪，接下来就需要通过持续的、整合的沟通活动，去真正地、主动地影响用户的认知。沟通管理的核心，是将“说什么”和“怎么说”，落地为具体的“何时、何地、对谁说”的行动计划。这通常包含三个层面的工作：1. 做大事件做破圈通过策划年度或季度性的整合营销战役，集中资源，制造声量，实现品牌知名度的快速提升和核心信息的广谱触达。2. 做日常内容持续影响在社交媒体、品牌自有渠道（官网、App、公众号）等阵地，围绕品牌叙事，持续不断地生产和发布有价值的内容，与用户建立长期的、有深度的关系，润物细无声地影响用户心智。3. 搭用户社群近距离沟通 建立和运营品牌自己的用户社群，与最核心的用户进行近距离的、双向的沟通和共创，将他们培养成品牌的忠实拥护者和超级传播者。关键产出1：《年度整合营销传播规划》核心目的：为全年的市场沟通活动制定总体的战略、节奏、预算和目标，确保所有营销活动都围绕品牌策略展开，并能协同作战，形成合力。主要构成：①年度回顾与现状分析年度沟通总目标：目标必须是SMART的（具体、可衡量、可实现、相关、有时限），如：“在2026财年内，将品牌在核心目标人群中的无提示第一提及知名度从5%提升至15%。”核心沟通信息：明确本年度要向市场传递的1个核心信息和2-3个支撑信息。传播节奏规划：以季度或月度为单位，规划全年的传播主题和重大战役（Campaigns）。通常会结合新品上市、销售旺季、品牌周年庆等关键节点。②沟通策略付费媒体：广告投放计划（如信息流、SEM、户外广告）。赢得媒体：公关和媒体关系计划（如媒体发布会、深度报道合作）。分享媒体：社交媒体和KOL合作策略。自有媒体：官网、博客、公众号的内容规划。③预算分配：将总预算按季度、按战役、按渠道进行划分。④衡量指标与KPIs：定义衡量整个IMC计划成功与否的关键指标。关键产出2《品牌核心内容日历与资产库》核心目的：将宏观的沟通规划，细化为可执行的、具体到每一天、每一个渠道的内容生产和发布计划。主要构成：①内容主题矩阵：定义3-5个与品牌叙事和用户兴趣紧密相关的内容支柱，如“产品知识”、“生活方式”、“用户故事”、“行业洞察”。②内容日历：以共享日历或表格的形式，详细规划未来1-3个月内，每个渠道（微信、微博、小红书、B站等）在每天要发布的内容主题、形式（图文、视频、直播）、负责人和发布状态。③内容资产库：一个用于存储和管理所有已生产内容的资料库，方便内容的二次利用和分发。关键产出3：《用户社群沟通SOP》核心目的：规范社群的日常运营和互动，将社群打造成品牌与核心用户深度链接的“根据地”，培养品牌的“超级用户”。主要构成：①社群定位与价值观：明确社群的目标（新品测试？用户反馈？文化共鸣？）、基本准则和社区氛围。②用户管理机制：包括新成员欢迎流程、用户分层（如核心用户、活跃用户）、激励体系（积分、徽章、优先体验权）和违规用户处理办法。③日常运营SOP：规定每日/每周/每月必须执行的“仪式感”动作，如早安问候、话题讨论、干货分享、福利活动等。④危机预警与处理流程：明确当出现负面舆情或用户冲突时，由谁、在多长时间内、按照什么话术和原则进行应对。关键产出4：《KOL合作SOP》核心目的：系统性地规划KOL/KOC的筛选、合作与评估，确保KOL合作能精准、高效地达成品牌目标（如提升知名度、建立信任状、引导转化）。主要构成：①KOL筛选模型：建立符合品牌调性的KOL画像，明确筛选标准（如内容相关性、粉丝画像、互动率、商业报价等），并构建不同层级（头部、腰部、KOC）的KOL矩阵。②合作模式清单：定义不同的合作方式，如内容植入、专场直播、产品共创、品牌大使等，并明确不同模式的适用场景和目标。③内容沟通Brief模板：制定标准化的Brief，清晰地向KOL传达品牌信息、核心卖点、沟通要点和“禁忌点”，确保传播内容不跑偏。④效果评估体系：建立衡量KOL合作效果的数据指标，如曝光量、互动成本、引流链接点击率、最终转化率等，用于持续优化投放策略。步骤四：实施品牌健康管理品牌战略并非一次性的规划，而是一个需要持续监测、评估和优化的动态过程。市场在变，竞争在变，消费者也在变。品牌健康管理的核心任务，就是建立一套反馈机制，让我们能够及时、客观地了解品牌在消费者心智中的真实状态，并根据这些反馈来调整我们的战略和战术。具体来说，主要需要完成两项核心任务：1. 建立一套关键指标监测系统通过定期的、持续的消费者调研（或利用第三方数据工具），追踪几个核心的品牌健康指标，以了解：知名度 (Awareness)：消费者是否知道你的品牌？（包括无提示第一提及、无提示总提及、有提示知名度）美誉度/形象 (Image&Association)：提到你的品牌，消费者会联想到什么？（是否与我们期望的定位一致？）考虑度/购买意愿 (Consideration&Purchase Intent)：在有购买需求时，消费者会考虑/首选我们吗？忠诚度/推荐意愿 (Loyalty&Advocacy)：现有用户是否会持续购买？他们向他人推荐我们品牌的意愿有多强？（常用净推荐值NPS来衡量）根据监测结果来调整行动：数据的价值在于指导决策。需要建立定期的品牌战略复盘机制（如季度或半年度），团队一起分析品牌健康指标的变化，探讨数字背后的原因（是我们的营销活动成功了，还是竞争对手的策略影响了我们？），并据此制定下一步的优化方案。关键产出1：《品牌健康度仪表盘》核心目的：将最核心的品牌健康指标，以可视化的方式集中呈现，供管理层和品牌团队一目了然地掌握品牌状态，并追踪长期趋势。主要构成（通常是一个动态更新的BI报表）：①品牌漏斗分析：从“知名度”到“忠诚度”的转化率，直观展示品牌在哪个环节流失的用户最多。②核心KPI趋势图：如“无提示知名度”、“NPS净推荐值”、“品牌形象关键词云图”等指标的季度/月度变化曲线。③竞争对标：将我方的核心指标与主要竞争对手进行对比，了解我们在行业中的相对位置。④分人群洞察：对比不同用户群体（如新/老用户、不同年龄段）在品牌认知上的差异。⑤关键洞察与摘要：用简短的文字，对当期数据的核心发现和异动进行解读。关键产出2：《品牌战略复盘与优化方案 》核心目的：建立一个标准化的流程和模板，用于定期（如每季度/半年）对品牌战略的执行效果进行复盘，并产出下一阶段的行动计划。主要构成（一个复盘会议的议程和报告模板）：①目标回顾：回顾本周期初设定的品牌目标。②绩效评估：展示品牌健康度仪表盘的数据，评估目标的完成情况。③关键举措复盘：复盘本周期内执行的重大品牌/营销活动，分析其成功与不足之处。④市场与竞争动态：分析市场环境和竞争对手的最新动态。⑤洞察与问题识别：综合以上分析，总结出当前品牌面临的核心问题和机会。⑥下一阶段优化方案：针对识别出的问题，提出具体的、可执行的优化建议和行动计划，并明确负责人和时间节点。总结：品牌策略的本质，是放弃在产品功能与价格上的“类比式”内卷竞争，回归“为谁创造何种独特意义”的第一性原理。叙事是品牌策略的核心手段和有效杠杆。它为产品注入灵魂，为一次性的交易赋予关系，为商业行为赋予文化属性。今日为品牌播下的每一颗代表某种意义的种子，都可能在未来成为品牌穿越周期的参天大树。
1天前
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罗永浩 X 李想 一场完美的公关救赎
近日因“撞卡车事件”、“车主被黑”而遭遇公关危机的理想汽车，突然迎来一场大规模反转。8月19 日，罗永浩与理想汽车创始人李想的长篇对话在B 站《罗永浩的十字路口》上线，长达4小时的访谈，内容在小宇宙音频、喜马拉雅、微信视频号、微信公众号、抖音、小红书、苹果播客等平台大量转发。新榜监测工具“声量通”提供的数据表明，罗永浩X 李想对话截止8月21日早八点，全网1300多个账号编辑或转发了2263篇相关内容，每条的平均互动量283.38条，总互动量达到64.14万条。 20号我从北京飞深圳，候机休息室里有人在看这个视频，登机后邻座乘客，一位黑衣光头大哥也在刷这个视频，让我感觉自己不完整看一遍都不好意思了。罗永浩和李想聊了童年经历，小时候被人欺负，妈妈告诉他要打回去，由此变成孩子王；从IT爱好者到少年创业者，决定不上大学去创业；从泡泡网到汽车之家，24岁身价过亿，2014年被同为互联网出身的马斯克第一批Model S震撼，使用后发现续航等各种问题，创办理想汽车。后面的故事我们相对熟悉，理想ONE上市，中间的挫折，关于L9是“500 万以内最好的家用旗舰SUV”大话和大卖，Mega被人黑成“棺材车”的巨大挫折。他们还聊了创业方法论、家庭观等。 在理想被黑，李想和理想汽车的招黑体质的持续热度话题中，罗永浩的播客采访，是对李想的一场完美救赎。 热心的公关专家们提出过理想汽车形象修复的各种方案。而任何短期的讨巧的做法，都不如一次彻底的心灵碰撞。在遇到危机、遇到委屈时，有的企业独自表达，开发布会，列出所有证明自己正义的理由。 有的选择自己开短视频，抱怨、解释。 其实更好的办法是，找一家，一家有影响力的媒体。媒体的第三方视角、公信力，在每个企业和个人都拥有自我发声渠道的时代，仍然不可替代。 我问过不少企业公关负责人，遇到大事，复杂的情况，需要深度报道，你会选什么媒体？ 他们会说央媒，央视、新华社、人民日报，但是这些媒体没有帮你深度解读自身问题的义务和意愿。有人提到财新，一些财经类媒体，有的提到晚点Late Post，称赞晚点报道外卖大战的深度对话《独家对话美团王莆中：我们不想卷，但不能不反击》。也有的提到，也是我非常喜欢的，深陷充电宝危机的安克创新在自媒体“知危”的对话报道《独家专访安克：关于被召回的70 万充电宝的一切》。美团、安克创新、李想，他们选择的不是发布会，而是媒体独家专访。 独家，不管在传统媒体还是今天的新媒体时代，都是媒体追求的最高专业境界，获得独家机会，就是对媒体自身地位的标志。 给媒体独家机会，是企业和媒体的双赢，甚至加上公众的三方赢。 当然你说现在的媒体哪里有什么专业性，这是另一个话题。遇到大事，专业公关想到的不是发布会，而是媒体独家。 发布会看着热闹，实则效率低下，媒体觉得，大家都来了，你也不差我这一篇。碰到有专业追求且企业没有精力深度沟通的媒体，一篇“走形”的报道，胜过10 篇按照企业意愿叙事的新闻，因为公众关注负面，关注异常，喜好冲突。独家也有风险，我遇到过好几家企业，精心安排一个媒体独家，做了商务合作，每个字都审了，最后到了总编辑手里，总编辑觉得换个标题更吸引人，结果意思偏了，公司领导大怒，公关部苦不堪言。媒体的不可控让公关充满刺激。即使不可控要素导致了意想不到的翻车，你还可以继续创造不可控中可控的结果。某体检企业发布会，CEO 讲话遭媒体“断章取义”，你能不能找一家信任的媒体，把自己的想法、价值观、纠结、困惑、委屈一一道来，获得理解和支持呢？罗永浩X李想的完美，在于时机的完美：李想和理想汽车遇到声誉麻烦，罗永浩新节目正好上线。媒体选择的完美：罗永浩自己是创业者，创业者的“嘴替”，他自己开理想ONE，公司买了Mega, 开始觉得Mega可能就是座椅不如丰田埃尔法，结果“座椅也比埃尔法好”。两人对话中的坦诚、共情，罗永浩不时插入的个人经历和感受，花絮视频两人在录制休息中做俯卧撑，都让这次对话充满浓重而微妙的化学反应。如果让李想选一个理想的采访人，我想不出更好的选择。你觉得让鲁豫、撒贝宁、陈伟鸿、吴晓波跟李想对谈，感觉怎么样？而作为媒体的《罗永浩的十字路口》，定位3-5小时深度访谈，将来会不会一直这么火，难说。第二期已经预告了与小鹏汽车创始人何小鹏对谈，很棒的创业者，但是争议性没有李想高，流量可能赶不上李想。当争议很难解决时，把争议放到一个更大的背景中，构建不同的叙事，可以完成有效传播和说服。如果理想汽车开发布会，说Mega被人黑了，李想说“有个公司背后操纵，人都抓了”，还是会被人拎出来大做文章。谁黑你的，为什么不敢说出来，是不是逃避问题。李想在对话罗永浩时也承认，去年Mega与（农夫山泉）钟睒睒都是受害者，这是流量，攻击者不是靠攻击直接变现，而是通过攻击获得的流量变现。至此，萦绕良久的“被人黑了”的受害者心态，变成了对网络环境的理解和无奈，会引起更多企业的共情。 这种表达，没有深度对话的语境，是很难完成的。 当然提问者罗永浩不断讲Mega如何好，称这是一个历史上最严重的优秀产品被黑案例，也为李想后来反思Mega的问题提供了铺垫。好的提问者是自己长出来的，不是企业公关辅导出来的，优秀的提问者最不喜欢被人要求你必须问这个，绝对不能问那个。 这段对话也很有意思：李想：我也是一直招黑招骂的。罗永浩：但你们公关部在做车那种发布会什么的，约束不了你吗？李想：他们不太管得了我。 罗永浩：跟我差不多那就。 关于企业扭转声誉危机，总结几点：一、媒体的第三方地位公信力不可取代，企业陷入争议或危机，通过媒体做传播是不可缺少的手段。二、当所有人都觉得短视频、短平快是最有效的传播方式时，深度报道会跳出来证明其价值。三、找到好的稀缺的提问者。罗永浩为企业家提供了一个新的表达出口，但不是所有的企业家都适合罗永浩，想想你公司的老板跟老罗对话时的尴尬。最后，永远不要试图改变企业家，作为企业公关，你要做的不是说服他，而是给他提供解决问题的选择。 理想汽车的声誉危机，“招黑体质”，一场对话完全解决了吗？当然没有。这是创始人本人“碰巧”做的选择，但也可以成为其他企业解决难缠问题的一个选项。 比如某体检企业，参考一下？
1天前
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这家IP塑造的四千亿情绪帝国，普通企业怎么学？
01进入到8月底，也到了上市公司半年报的交卷时刻。尽管整个经济环境看上去并没有明显的好转，主要经济指标没有明显回升，但是这仍然阻挡不了一些增长极其亮眼的企业出现。比如在两年前，还被认为是卖一些毫无价值玩具的泡泡玛特，今天已经成为市场炙手可热的消费明星企业。两年多时间，泡泡玛特的市值翻了将近40倍，而在交出半年报后，泡泡玛特来到了320点的位置，市值高达4295亿。这份业绩有多好呢？在上半年，泡泡玛特营收138.8亿，同比增长高达204.4%；归母净利润45.7亿，同比增幅达到了惊人的396.5%。同时，上半年的业绩表现已经超越了泡泡玛特在2024年的总和，这不仅仅是增长，而是一次企业运营规模和盈利能力的量级跃迁。特别是泡泡玛特的毛利率在上半年提高到了70.3%。这是什么概念呢？爱马仕这样的奢侈品巨头，它的毛利率也就是73%，相当于泡泡玛特卖出的玩具已经跟奢侈品没有什么区别了。这么高的毛利率背后，是消费者对品牌价值的高度认可，以及在海外市场的成功扩张。在上半年，泡泡玛特海外市场的收入同比增长437.5%，占总收入的比重攀升到了40.3%。像在美洲，泡泡玛特收入22.6亿，同比增长了1142.3%，不含中国的亚太市场，收入28.5亿，同比增长257.8%，欧洲也同比增长729.2%。 不敢说在海外再造一个泡泡玛特，但半个已经是有了。这也证明了一件事：一家企业的IP能够跨越文化壁垒，在全球市场产生强大的情感共鸣，从一个中国品牌向全球品牌迈进。那么，铸就泡泡玛特奇迹的支柱是什么呢？我们这些非消费品公司怎么去借鉴和学习呢？02第一、盲盒心理学。盲盒是泡泡玛特吸引用户的初始入口，它的魅力在于不确定性，用户就像抽奖一样，把一次普通的购物行为转化为了充满悬念的体验。 假如抽中概率极低的“隐藏款”，就能创造巨大的满足感和潜在的二手市场溢价，这就激发了消费者的投机心理，用“以小博大”的心态不断进行重复购买。即使没有抽中稀有款，系列化的套装设计，也会天然地驱动着消费者“集齐全套”的欲望。这种类似我们以前集邮的设计，就把单次购买行为转变为一个长期的、有目标导向的收集过程，提升了用户粘性和产品生命周期。这一系列精心设计的心理机制，就把一次普通的交易行为创造为一次充满期待、惊喜的情感体验，从而驱动了50.8%的超高用户复购率。第二、IP的情绪价值。泡泡玛特商业模式的核心，在于对IP深度情感价值的塑造。与一般追求可爱的传统玩具不同，泡泡玛特给IP赋予了独特的个性和情感叙事。比如skull panda是“冷感厌世”风格，给那些内心独立、不愿随波逐流的年轻人提供了身份认同。labubu是“顽皮怪趣”，满足了人们对天真和自由的向往；Cry baby是映射了人们内心深处的脆弱与需要慰藉的情感。这种设计理念让消费者购买的不仅仅是一个玩具，更是一个情感的图腾，身份的标签。相当于用户在某个产品所代表的IP角色上看到了自己的影子，感受到了一种“被理解”的心理情绪，从而跟IP建立了强烈的情感链接。这种链接就把产品从一件冰冷的商品，转变为一个互相认可的亲密伙伴，这就是我们经常在说的“情绪价值”的精髓所在。第三、社交货币的打造。泡泡玛特的产品除了有情绪价值之外，还是一种独特的“社交货币” 。他们通过建设线上社区“葩趣”APP、在短视频直播这些社交媒体上进行话题运营、以及线下大型展会，比如国际潮流玩具展和泡泡玛特城市乐园，构建了一个非常有活力的粉丝社群系统。在这个系统中，拥有、展示、交换乃至“改娃”（对娃娃进行二次创作），都成为了一种社群内的通行语言。同时，这个社群本身就是一个自发运转的营销机器，用户自己拍摄的开箱视频、收藏分享、改娃教程这些UGC内容（用户生成内容），在社交媒体上形成了病毒式的传播。它的真实性和感染力远超传统的广告投放，像在抖音上，labubu话题下的播放量就超过了百亿，几乎全都是用户自发在宣传，这也给公司省了大量的营销开支。在上半年，泡泡玛特的广告营销开支只有4亿，占总营收的比重不过2.89%。这个比例对一家潮玩的消费品公司来说，几乎是一个天方夜谭的故事，低到不可置信。一般来说，消费品公司的广告营销开支基本上都占到营收的20%左右，美妆消费品会达到30%-40%，但像泡泡玛特这种由IP驱动的流量和转化率，远远超过了广告所创造的需求。这种以“盲盒为获取初始用户的钩子，IP为建立情感连接的核心，社群为放大IP价值的枢纽”共同铸就了泡泡玛特今天的奇迹增长。03当然，我们从泡泡玛特去推己及人，对很多像我们这样的非消费品企业来说，怎么去创造IP，怎么去跟用户链接情感呢？特别是对我们很多复杂交易、大宗交易、定制化业务的2B企业来说，我难道要把普通人都没听过、没看过，动不动上百万的大机器搬出去强行上情感价值，做IP吗？当然不是，但是我们想一想，公司的产品不方便做IP，那还有什么可以做IP呢？单仁牛商从事互联网营销培训和咨询19年，从我们对营销领域的深入研究以及对客户辅导的实战案例来看，在今天的视播时代，2B企业，特别是那些在小众、细分市场的企业，打造品牌最快、成本最低的方式就是通过创始人IP来实现。在我们辅导和调查的超过数百个企业项目中，凡是能够有序推出创始人IP的企业，很快能激活多年的老客户，而且源源不断带来新客户。比如说无锡长岗电子机械科技的创始人张总，她们在2022年遇到巨大危机，占公司8成营收的大客户不再合作，公司失去了最大的收入来源。在2023年2月26号，张总带着团队到单仁牛商上课，希望借助于互联网找到新客户，在学完当天，她就以创始人的个人IP身份发布了第一条视频，瞬间带来了几十万流量，既有多年没联系的老客户，有曾经共事的老同事，还有很多从未接触过的新面孔。张总过去十几年沉淀的客户资源、人脉圈子，就逐步因为创始人IP慢慢被激活了。有的潜在客户就像追剧一样因为天天看IP的内容成为了粉丝，他们从认可张总身上的创业精神，自然而然逐步认可她的产品，然后从小单开始合作，最终成为了稳定的老客户。所以，虽然她们失去了大客户，但因为创始人IP和全域营销的布局，收获到了更多的新朋友、新订单，生意有了稳定的客户，还有更多的国内外新客户主动找上门。当然，这样的案例在单仁牛商还有很多，根据我们的统计，这些企业30-50%的精准询盘都来自创始人IP账号，并且，成交链路比传统2B交易更快，客户信任度也更强。大家有兴趣也可以到我们课上听听张总以及其他优秀创始人的分享，我们每次都会请企业家自己来分享打造创始人IP的经验和过程。对于今天的生意来说，流量就是一切，信任就是一切的开始，在残酷的市场竞争面前，我们需要给客户带来产品价值以外的情绪价值。特别是对于2B企业来说，产品不能说话，行业过于小众，但我们可以用创始人IP去传递企业的真实故事和专业知识，快速建立客户对企业产品的信任，在同质化的竞争中，塑造独特的企业文化符号，强化品牌，形成“内容-信任-成交”的高效闭环。创始人IP的本质就是借助于企业家这个在企业唯一不变的特殊身份，去传递情感和信任，引发用户的共鸣。优秀的产品是我们获取用户的钩子，创始人IP是建立情感连接的核心，全域营销的矩阵布局就是放大整个IP价值的支点，最终实现“个人增值带动企业增值”的双赢格局。
1天前
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AI 搜索会快速掏空传统广告
谷歌最新财报出来了：二季度，Alphabet 总营收 964 亿美元，比去年多了 14%。其中搜索和其他业务，赚了 541 亿，也涨了 12%。没错，搜索是最能赚钱的老大。但有意思的是，另一组数据看起来更惊人：谷歌在搜索里加的 AI 功能（AI Overviews），到二季度已经有 20 亿人用过。它推的「对话式搜索模式」，在美国和印度的月活也破 1 亿。换句话说，表面上收入还在涨，背后的使用习惯，正在悄悄改写。要知道，过去二十多年，搜索逻辑几乎没动过：你在框里敲个问题，Google 给你一排蓝色链接，你点进去，网站拿流量，广告商花钱买关键词，这是互联网最稳定的赚钱公式。但 AI 搜索，正在把这套逻辑推翻。你现在搜点什么，它直接生成答案，还能顺手帮你总结、对比，最后甩给你一个现成的结论。对用户来说，当然舒服：省时间，更直观。可对网站、广告商就完全不是这么回事了。AI 搜索正在切断那条原本良性循环的链路：搜索、流量、广告、变现；一旦点击减少，网站没了流量，就不会再花钱买关键词，广告链条就会被掏空。这并非危言耸听。2024 年，Perplexity 的月活跃用户突破 2,000 万，它的回答模式几乎没有传统链接，直接把内容重组给用户；微软 Bing 的 AI 答案区，在推出一年后，已经能覆盖 四分之一的搜索量。种种数据都说明，用户的习惯正在加速转向「不用点链接」。为什么传统广告模式会被 AI 搜索颠覆？因为传统搜索广告靠 CPC（点击付费），用户点进网页，广告展示，广告主为点击买单。这套逻辑支撑了 Google 的大部分收入。放眼全球，搜索广告市场 2024 年规模大约 2050 亿美元，Google 一家就吃下了 56%。可 AI 搜索直接在结果页生成答案，用户根本没必要再点进网站；对广告来说，这意味着曝光骤减、点击下滑，关键词竞价逻辑被动摇，更关键的是，用户习惯也在悄悄改变。要么嵌进答案的推荐，要么以对话选项的形式出现。对广告商来说，这是机遇与风险并存，机会在于转化率可能更高，广告更贴近用户需求；风险在于 CPC 时代可能走到尽头，广告模式必须彻底重建。那么，AI 搜索会带来怎样的新模式？智远认为：如果说传统搜索靠 CPC（点击付费），那 AI 搜索更可能走向 CPS（成交付费）。想象一下，你在 Google 搜“三亚三日游怎么玩？” 过去会得到十几个旅游网站的链接，自行点进去找攻略；现在，AI 会直接生成完整行程，顺手推荐机票套餐。一旦你下单，广告主就为成交付费。这种转变已经有了雏形。Google 在部分市场测试过在 AI 答案里嵌入「赞助推荐」；Perplexity 在探索会员制的同时，也尝试与航司、电商合作，做 CPS 实验。Statista 预测，2025 年全球电商广告市场将超过 1500 亿美元，而这正是最适合跑通 CPS 的场景。所以，这里有两个关键变化：广告位：从网页的蓝色链接，变成 AI 答案里的推荐计费方式：从点击付费，变成成交付费对广告主来说，这更划算：钱直接买结果；对平台来说，一旦跑通，广告价值甚至可能比 CPC 更高。可以见得，未来AI 搜索正把广告模式推向「交易导向」：从卖流量，变成卖成交。如果真走到这一步，对传统搜索厂商来说，几乎没有退路。CPC 养活了他们二十多年，是最稳的现金牛；一旦点击量下滑，这套模式，只能被迫走向衰落。问题在于，新模式还没跑通。CPS 听起来很美，但要形成规模，要广告主适应，要交易闭环，要解决算力和成本问题，对 Google 来说，这等于在最赚钱的地方动刀。更现实的是，AI 搜索本身成本也高：生成式 AI 每一次推理都在烧算力。2025 年，Alphabet 将全年资本支出从去年的 750 亿美元提高到 850 亿美元，主要投向数据中心和 AI 芯片。这意味着，收入端面临下滑风险，支出端却在快速上升。所以，这是一次危险的自我革命，搜索巨头必须主动「求变」，否则就会被新的竞争者分食市场份额。另外，一种全新的搜索形态正在出现：AI 助理。国外有 ChatGPT、Gemini，这类产品最早靠会员制收费。未来会不会直接在生成结果里插广告？没人能准确预测。国内同样如此。字节的「豆包」、腾讯的「元宝」都在用 AI 助理重塑搜索体验，可能先走会员，也可能尝试广告，甚至探索全新模式。但终点只有一个：找到下一代搜索的商业模式。那么，未来的搜索和广告，会是什么样？智远观察认为：搜索会越来越像一个「能干活的助理」；你抛出一个模糊需求，它先帮你把问题说清楚，再给出几个可执行方案，最后直接把事办了。订票、预约、下单、比价、退款，甚至和商家聊一轮，信息获取、方案生成、动作执行，会被揉进同一段对话里。用户不再需要在十几个网页之间来回切换。昨天我在淘宝买东西时，发现上线了一个新功能「AI 万能搜」。我输入「M4 笔记本怎么选」，它先帮我拆分维度：配置、屏幕、续航，再结合市场价格和补贴信息，最后给出一个决策建议。换句话说，它已经在辅助我“做选择”，这是典型的 agent 形态。归根到底，商业的本质是提升交易效率。在这种形态下，搜索对话里会冒出新的「组件」。类似「动作卡片」：比如「一键订这家」「约明天下午三点」「发我邮件比价单」。它们看起来像功能，其实是新的商业入口。搜索的收入结构也会更像电商：一部分来自成交分成和服务佣金，一部分来自高意图场景的溢价曝光，再加上会员订阅、企业席位费，以及插件/应用市场的分发抽成。顺带一提，国内也不止电商在动手。昨天，通义 APP 上线了「知识库」功能，一口气覆盖教育、法律、金融等五大垂直领域。为什么要做知识库？因为只有先把领域里的知识打底，AI 才有更靠谱的语料。前段时间夸克能做医疗大模型，本质也是同一条路：先把医疗知识库搭起来，再清洗，再结合专家知识训练。这样才能让 AI 在专业场景里真正落地。所以，垂直知识库 + AI，本质是一个闭环。只要数据持续积累、更新，它们会越来越像一个个垂类AI助理。这不是遥远的未来。Gartner 预测，到 2027 年，超过 50% 的搜索流量将通过 AI 助理完成，这意味着搜索入口的形态正在被改写。还有，智远认为，供给侧也会被重排。什么是供给侧？就是提供内容、商品和服务的一方：网站、商家、机构，甚至个人创作者。过去的逻辑把内容做出来，等用户搜索点进来；点击就是流量，流量就是生意。在 AI 搜索里，这种方式很低效。供给侧必须学会，把内容、服务、价格、库存、资质等信息做成结构化数据，让 AI 助理能直接调用。谁能被读懂、被调度，谁就能出现在答案里，甚至实现一键下单、一键预约。举个例子：过去餐馆把菜单挂在自己的网站上，或者交给点评、外卖平台收录，等用户点进来才看到。未来，如果能把「菜单、价格、实时库存、可预约时间、评分」等数据开放给 AI 助理，用户问「今晚静安区哪里能订到日料」时，助理就能直接推荐并完成下单。换句话说，未来 SEO，是「把服务做成机器能读懂的数据接口」。不仅供给侧要重排，衡量与归因也要重写。过去，多轮对话里，用户意图是渐进的：从想去三亚，到带孩子、预算两万、这周末出发。哪一刻算触发？哪一步算转化？谁该拿到功劳？这会催生新的「意图级」「会话级」归因模型。广告投放也会从“关键词”转向“意图包 × 人群画像 × 任务阶段”的组合，优化目标不再是点击，而是完成率、复购率、客单价、售后成本。打个比方：过去广告归因像踢足球，谁最后把球踢进门，功劳就是谁的。AI 搜索的多轮对话更像篮球：有人抢球，有人传球、挡拆，最后才有人投篮。光看投篮的人，不足以解释整场配合。广告也是一样。用户的购买意图是慢慢形成的：一开始有人帮他问清楚需求，中间有人提供比较，最后才有人推动下单。真正要看的，是链条里谁在什么时候起了关键作用。生活里的例子更直观：你要买一台相机。第一步，你问“入门相机怎么选”，AI 给出维度：画质、重量、价位。第二步，你再问“适合旅行的轻便款”，AI 推荐几款机型。第三步，你问“哪家电商最便宜”，AI 给你比价。最后，你选择一家有补贴的店铺下单。这条决策链路下，不能只把“最后那次点击”算作广告贡献，前面几次“帮你梳理需求、筛选选项”同样重要。所以，未来广告衡量必须换思路：看整个会话里，用户是不是一步步走向完成。广告投放的目标，也会从 CTR 转向更贴近生意的指标：有没有完成购买？复购率高不高？客单价有没有提升？售后成本是不是更低？一句话总结：过去广告优化的是“点没点”，以后要优化的是“事儿办没办成”。这，才是真正会动到广告命根子的地方。只看到供给侧和归因模型还不够。AI 搜索要想真正落地成主流，还面临更深的挑战：基础设施是否需要更换？行业是否会分化？监管红线是否要重划？什么是基础设施？在搜索里，支撑搜索引擎运行的底层系统。传统搜索依靠的是「索引 + 检索」：先抓取网页内容建好索引库，用户输入关键词时，在库里匹配，再给出十几个蓝色链接。这套逻辑高效、省钱，几十年来几乎没有变化。AI 搜索更像现场写作文。每一次推理都要消耗算力，需要新的基础设施支撑：更强的算力集群更智能的模型调度系统更复杂的缓存机制边缘推理网络简单说，把几十年来「便宜、快、稳定」的路网，换成一套「昂贵、实时、灵活」的新引擎。这背后最大的现实问题是：钱。传统搜索一次查询成本可能只有几分钱，而生成式 AI 一次请求要几毛甚至几块。规模一上来，差距就是指数级。等 AI 搜索基座成型后，不同行业的分化也会越来越明显。电商场景里，AI 搜索更可能像一个“代购助手”；本地生活里，它更像一个“贴身管家”。而在医疗、法律这些高风险场景里，AI 搜索可能会演变成“专业版”，只对接合规、权威的数据源，监管要求也会更严格。换句话说，过去一个「大盘子」的搜索市场，很可能被切割成多个深水区；对平台来说，「一个入口吃天下」的黄金时代，可能要被迭代了。但问题是：这一切会很快到来吗？我的判断是：技术上，很快能实现，商业上未必会那么快。原因很简单：一旦涉及到既得利益，平台不会急着推翻旧模式。有一个词叫「锁死趋势」。什么意思？大家都心知肚明是正确的方向，但从商业角度来说，谁都不愿意太快往前冲，因为背后意味着巨大利益重新分配。所以，AI 搜索的未来，是一场长期的拉扯：技术在前面拉，商业、利益在后面拽。最终会走向哪里，还要看谁先迈出那关键的一步。也可能出现一种：传统搜索和AI搜索并存的状态。
1天前
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麦当劳奶昔限时返场，一杯难求的背后，是情怀还是饥饿营销？
麦当劳正在上演一场限时的夏日嘉年华。8 月中旬，它在全国 7100 多家门店推出了“麦麦岛”活动，这个集美食、周边和复古情怀于一体的夏日派对，吸引了无数年轻人前往打卡。在这场狂欢中，真正的暴风眼，却是一杯阔别了近十年的饮品——麦当劳奶昔。在全国仅有的13家“麦麦岛”主题旗舰店门前，为了这杯童年记忆里的味道，人们心甘情愿地排起长龙。社交媒体上，“买到奶昔了吗”成为新的问候语，而开售一小时就已售罄的现实则让无数人抱憾而归。这股热潮甚至催生了代购生意，在二手交易平台闲鱼上，原价15元的两杯奶昔，被黄牛打包卖到150元，溢价近十倍却依旧有人买单。讽刺的是，当年麦当劳正是因为奶昔在中国市场销量不佳、运营成本过高而选择下架，如今却在一次限时回归中成为顶流，掀起全网热议。为什么一款曾经被淘汰的产品，如今能起死回生，甚至比新品还火？要理解这一点，我们得先回到麦当劳的起点，看看奶昔这款产品的历史故事。01 麦当劳奶昔，从“开国功臣”到“黯然退场”说起麦当劳奶昔的历史，其实比我们熟知的麦当劳汉堡店还要早上几年，它的诞生甚至可以说是麦当劳帝国崛起的序章，而这一切都与一个名叫雷·克罗克的关键人物紧密相连。在创立麦当劳帝国之前，克罗克是一位奔波于各地的推销员，销售一种可以同时制作五杯奶昔的多轴搅拌机。一次偶然的机会，他发现加州一家小小的汉堡店竟然一次性向他订购了8台机器。这家汉堡店的高效率和火爆生意，让敏锐的克罗克看到了背后蕴藏的巨大商机，这家店，正是麦当劳兄弟经营的。可以说，是奶昔，将克罗克与麦当劳连接在了一起。后来的故事我们都知道了，克罗克买下了麦当劳的经营权，将标准化的快餐模式推广到全美乃至世界，而奶昔，作为这段传奇的起点，自然也成了菜单上不可或缺的核心产品。在最早的菜单里，它和汉堡、薯条、汽水一样，是雷打不动的“四大金刚”。随着速冻技术和自动化机器的普及，汉堡+薯条+奶昔的组合，更成为了风靡一代美国青少年的快餐三件套。不夸张地说，没有奶昔，或许就没有今天的麦当劳。1990年，中国大陆第一家麦当劳在深圳开业，奶昔作为元老级产品，自然位列菜单之上。在那个物质选择相对有限的年代，麦当劳是时髦和美味的象征。一杯口感绵密、香甜浓稠的奶昔，对于许多80后、90后来说，是童年里最奢侈的味蕾享受之一，经典的草莓、香草和巧克力三种口味，就此定格，成为了无数人心中不可磨灭的“童年白月光”。然而，2014 年 9 月，麦当劳却突然宣布在中国大陆全面停售奶昔系列产品。这一决定让许多老顾客感到惋惜与失落。背后的原因并不复杂：奶浆成本高，保质期短；专门的奶昔机设备昂贵，且清洗、维护非常麻烦；麦旋风、麦咖啡等新品不断推出，逐渐取代了奶昔的核心地位；消费者口味变化，碳酸饮料和顺滑口感的饮品更受欢迎。2023 年 8 月，麦当劳中国 CEO 张佳茵在一次采访中回应称：奶昔停售的根本原因，是因为卖得不好。在当年，大多数消费者并不喜欢那种黏稠的口感，更偏爱冰爽顺口的可乐。无论是出于成本考虑，还是消费习惯转变，奶昔最终在中国市场悄然退场。留下的，只有一代消费者心里那份遗失的味道。02 重新登场的奶昔，为何一杯难求？时隔十年，一款曾因卖得不好而黯然退场的产品，回归后却逆袭成为需要排队才可能抢到的产品，为何市场反应发生了180度的逆转？答案并非奶昔本身的味道变了，而是消费的逻辑和环境已然不同。●限时销售创造稀缺性对于任何一个大品牌来说，最有吸引力的产品，一旦贴上限时限量的标签，就必然会引发消费者的哄抢。麦当劳此次回归的奶昔，用的正是这个策略：时间限定：从8月13日到8月31日，仅有不到三周的销售窗口。这种明确的截止日期给消费者带来了强烈的紧迫感，“再不喝就没了”的心态，促进他们马上行动。地点限定：这次回归，仅限北京、上海、广州等13个核心城市的13家“麦麦岛”主题旗舰店。这一招，直接将一杯饮品提升为城市限定的稀有品，让买到它成为一种需要付出专程前往这一行动成本的特殊体验。数量限定：由于奶浆备货和机器产能有限，每家旗舰店每天的供应量都极其有限，往往开售不久便宣告售罄。这使得买到本身变成了一项挑战，成功通关的消费者获得的满足感，远超过一杯饮品本身。三重限定叠加，将消费者的购买欲和“得不到的永远在骚动”的心态激发到了极致，一杯普通的奶昔也因此变成了值得打卡炫耀的战利品。闲鱼上猖獗的代购和炒卖，正是这种稀缺性最直接的市场反映。●精准收割的情怀经济情怀经济的本质，是消费者愿意为记忆和情感支付溢价。我曾问过一个对星巴克有感情的人，为啥不喝其他咖啡，她说大学期间，她几乎每周都会在星巴克度过几天，星巴克熟悉的环境、味道给了她情感寄托。奶昔的回归，为那些渴望回到过去的人们，提供了一个完美的载体。对于许多80后、90后而言，麦当劳奶昔超越了饮品本身。它可能关联着第一次考满分的奖励、第一次和朋友聚会的场景，或是父母在那个物质相对匮乏的年代里能给出的最奢侈的甜蜜。那浓稠香甜的口感，是封存在记忆深处的美好符号。这次回归，就像一把钥匙，瞬间打开了尘封的记忆匣子。十年的市场空白，非但没有让人们遗忘它，反而像一层滤镜，将关于它的记忆打磨得更加美好而传奇。当它重新出现时，消费者会带着“终于等到你”的激动心情去迎接。这感觉，就像去见一位十多年未见的初恋，心情激动又忐忑，味道是否如初似乎已不那么重要，重逢本身就是意义。●社交媒体的病毒传播在社交媒体时代，一款产品能否成为爆款，关键在于它是否具备成为社交货币的潜质。奶昔的回归，完美地提供了引爆社交传播的要素。对于许多年轻人来说，在经历了漫长排队后，成功买到一杯限量版麦当劳奶昔，本身就是一种值得在社交媒体上分享的成就。他们拍照、拍视频，附上“终于喝到童年的味道”、“排队3小时值了”等文字。这种炫耀性消费带来的满足感，通过屏幕刺激了更多人的好奇心和从众心理，驱使他们前往排队购买。另一方面， “排长队”、“秒售罄”、“黄牛代购炒到150元”，这些现象虽带来巨大争议，但本身也极具话题性，它们迅速演变成社交平台上的热门话题和段子素材。用户自发创作和分享的内容，比任何官方广告都更具穿透力和说服力。麦当劳奶昔的这场回归狂欢，是一次对当代社会情绪的精准捕获。它揭示了一个问题：在充满不确定性的当下，消费者比以往任何时候都更愿意为确定性的情感买单。这杯奶昔，更像一个被尘封的时间胶囊。当人们排队几小时去开启它时，他们真正渴望的，是在飞速变化、充满焦虑的现实世界里，通过味蕾寻回一个确定的、美好的过去。那个过去，简单、快乐，充满了无忧无虑的甜蜜，奶昔，就是通往那个精神避难所的廉价门票。从品牌的角度看，麦当劳上演了一场化腐朽为神奇的营销好戏。它将一个沉睡的品牌符号进行激活，通过极致的稀缺性营销，将其引爆成一场全民参与的文化事件，将一个产品曾经的商业失败，转化为今天传奇归来的故事。奶昔的火爆证明了，在注意力稀缺的时代，最高明的营销不是铺天盖地的广告，而是创造一个让人们不得不谈论的社会性话题。这杯冰凉的奶昔，或许很快又会从菜单上消失。但它投射出的热浪，却为所有品牌提供了一个清晰的启示：消费者的记忆深处，埋藏着无数等待被唤醒的宝藏。
2天前
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钟薛高并没有那么不堪
前几天读书群里有位群友看到一条钟薛高被申请破产的消息，希望我聊聊钟薛高。其实钟薛高跌落神坛，已经是很久之前的事，但创业者都很不容易，那时候我觉得也没必要去蹭人家的热点。今天的钟薛高，已经不多我一篇评论文章，我就来说说我的看法。在我看来，钟薛高是正经的创业，并不是那种靠坑蒙拐骗获利的骗子公司。只是它在企业经营过程中犯了一些错误，做了一些错误的决定，以及遇到了一些意外，导致公司经营出现了问题。犯错本是创业中的常态，我们不能用一个项目的胜败来评价一位创业者的品行。01正确的生态位。钟薛高已经跌落神坛，结果就被许多人揪出来吊打，反正一个企业完蛋了，不管从任何方向攻击它，它都是错的。这就是一位知名创业者曾经的感慨：企业成功了，狗屁都是战略；企业失败了，战略都是狗屁。但我认为这只是一句牢骚话，我们不能否认战略的作用。而且，并不能以最终的结果来评价一个决策的优劣。假设我在2019年决定加大投资力度开线下店，但却突然遇到20年的新冠，亏死。但这个不代表我的决策是错的。今天很多人事后复盘，会认为钟薛高定价过高，消费者消费不起，成为雪糕刺客等等。但我认为钟薛高的定位在当时的环境下其实是正确的。试想一下，2018年，如果你要创业做一款雪糕，当时市场上中低价位都有大把竞争对手（雀巢，和路雪，梦龙，伊利，蒙牛，八喜等等），而高端冰激凌大概只有哈根达斯（但主要做盒装冰激凌和线下专卖店），那你认为去做中低价雪糕有机会，还是做中高价有机会呢？中低价雪糕品牌中，强手如云，卷生卷死，你作为一个小小的创业者，基本是没有机会的。如果你要做一个18元一支的雪糕，确实买得起的人不够多，但问题是，卖这个价位雪糕的品牌也不多啊。这就像做奶茶。十年前你要做奶茶，你可以做珍珠奶茶、水果茶，但五年前你要是想做奶茶，估计你只能做柠檬茶、轻乳茶了，因为珍珠奶茶和水果茶的赛道已经被大牌占据了。而今天你想做奶茶，可能只能做更细分的一个赛道了。雪糕也是，做中低端几乎没有胜算，而做高端，在那个时候，至少还可以奋力一搏。所以我认为钟薛高切入了一个正确的生态位，它选择从电商开始做也是对的，因为中低价格的雪糕在电商领域做得并不好。加之雪糕的交付成本太高，价格低没法做电商的。而且，钟薛高中式瓦片的美学设计，在当时不仅与其他品牌形成了造型上的差异，也符合中式美学的潮流。02漂亮的起盘。不记得是几年前了，我在一场分享会上恰好遇到了钟薛高的创始人林盛，我们都是分享嘉宾。只是极度社恐的我，从不会主动加人微信，所以当时也只是打个招呼而已。林盛在分享时讲了一段话，大概意思是说，网红不是一个贬义词，而是个中性词。网红是新消费品牌起盘的一种方式，而且是一种很好、很有效的方式。我同意的他的看法。钟薛高有一套非常有效的网红出圈策略。我们总结过出圈的三要素，分别是启动量，刺激度，裂变度。启动量就是你的信息内容初次呈现出的流量，流量越大，越容易出圈。其次是刺激度，你的内容越新鲜、越刺激，越容易出圈。比如茅台与瑞幸的联名，那是因为这事比较新鲜，如果今后有其他咖啡再跟茅台联名，热度就会下降一个数量级，因为不新鲜，不刺激了。钟薛高66元一支的厄瓜多尔粉钻，以及跟泸州老窖等品牌的联名，都具有相当的刺激度。最后是裂变度，就是网友看完还想转发，还能引起更多的话题。钟薛高在这点上也做到了。一个新生品牌，确实可以靠一些新鲜的话题来获得大量关注，而大量关注又带来媒体一轮一轮的报道。可以说，钟薛高的开局也很漂亮。03错误的布局。但钟薛高也犯了一些错误。而这些错误，我认为是本该避免的。钟薛高的定价并不是错误，我早就说过了。因为论定价，哈根达斯比钟薛高还要高很多，怎么没有人说哈根达斯是冰激凌刺客呢？因为哈根达斯只在自己的专卖店以及一些精品超市或者五星级酒店销售，在这种场合，不会有人觉得这个价格是刺客。但钟薛高，把18元一支的雪糕放到便利店卖，这就是个错误的决定。便利店冰箱里的雪糕，价签一般都在冰箱上边，它和商品不是一一对应的，这会导致很多人并不清楚他拿起的那支雪糕值多少钱。专卖店里的哈根达斯，在购买之前顾客是知道的。所以，它才会成为雪糕刺客，尽管它的价格也并没有那么贵。哈根达斯和茅台比它还贵，但没有人说茅台冰激凌是刺客。但是，成为雪糕刺客并不是钟薛高的错误。钟薛高的错误在于，它过高地估计了自己的动销能力，以为自己在普通超市和便利店里能卖得动。铺货是要讲究动销的。如果只是铺货进了渠道，却无法带来动销，或者动销不佳，那对很多品牌就是灾难。钟薛高可能被自己在网上的销量迷惑了，因为它确实销量很好。但在网络上销售，它可以精准收集到那些高价值顾客人群。在普通线下店里，它是做不到的。今天走进罗森便利的100个顾客中，能日常消费得起钟薛高的，可能连5个都没有，而这5个人，今天可能也没想要吃雪糕。这就是钟薛高的困境。后来钟薛高又采取了另一个错误的行动，就是把自己的小冰箱铺到各个小商店。这个运营动作，可能能解决雪糕刺客的问题，但解决不了动销问题，任何推广动作，都是需要看回报率的，铺冰箱这个动作，对钟薛高来说是得不偿失的。蒙牛可以，可口可乐可以，但钟薛高不行，因为普通渠道的动销率太差了。但你往五星酒店之类的特殊渠道铺货铺冰箱是可以的。这是哈根达斯早就趟过的路啊。为什么钟薛高没有认识到？也许不是它没有认识到，而是迫不得已。因为它拿了很多投资，投资要求它快速做大，而只做哈根达斯的渠道，是做不大的，那不能满足钟薛高投资方的胃口。（这一段纯属我个人猜测）钟薛高也尝试过其他布局，比如去做“理象国”水饺。速冻水饺也需要冷链，这是钟薛高积累下的一部分能力，而且冬天吃水饺，夏天吃冰激凌，又能填平波峰波谷，看起来似乎还是逻辑通顺的。但定价是个大问题。钟薛高的饺子，猪肉白菜馅，一个1.8，海鲜馅6块。而三全最便宜的韭菜鸡蛋馅水饺，只要4毛钱一个。冰激凌消费，有社交属性，又属于犒赏型消费，反正消费频次也不高，卖高价顾客还能接受；但饺子是日常消费，自己在家里吃的，频次又高，太贵了，可真吃不起。饺子界的天花板喜家德，现包现煮，在店里吃，15个，29块，虾仁水饺15个34块（沈阳价格）。在北京，角瓜鸡蛋12个，28，虾仁水饺12个，36。那对比之下，一个速冻水饺卖6块，确实有点吃不起了。饺子的布局，不是致命的，最多就不干了嘛。但线下这个铺冰箱要花很多钱，而且是钟薛高寄予厚望的增长渠道，最后没成，就很难了。04糟糕的回应。事情到了这个地步，依然还有转圜的余地。最为致命的一击，发生在2022年7月。有消费者发文称，在31度的天气下，钟薛高放置1小时没有化，被怀疑用了科技与狠活。又有好事的网友，拿打火机烧钟薛高，说也不化。这其实还不是最坏的情况，最坏的情况是，钟薛高并没有重视这则舆情，只发了一个简短的回应，说钟薛高雪糕产品完全符合国家标准。其实，这是一个专业人士面对普通顾客时，最容易犯的错误。后来有专业人士做了一个对比测试，钟薛高确实化得慢。但化得慢并不是坏事，放在太阳底下，冰棍化的最快，因为冰棍主要是水，最容易化。雪糕里是牛奶和卡拉胶这种增稠剂，固形物多，所以化得慢。这里又有一个问题，消费者对增稠剂、添加剂天然就有一种防备心态，其实有些添加剂并没有什么危害，比如维生素C就是一种添加剂，可以防止食物发生氧化。从茶叶中提取的茶多酚，也是一种抗氧化剂。钟薛高里添加的卡拉胶，是一种从藻类植物中提取的物质，广泛被用在甜品和果冻中。但没办法，顾客的认知和实际情况是有偏差的。而钟薛高又不屑于去解释。由于存在信息差，结果导致公众对钟薛高的误解越来越深，它的名声也越来越差，经营江河日下。后来创始人林盛也反思过自己的错误，认为在这件事的回应上，自己做得非常差，是最大的一个败笔。05最后的话。有些“网红”新消费品牌，我觉得是彻头彻尾的经营逻辑不通。但钟薛高不是，它如果坚守在高端雪糕这个定位上，慢慢把品牌做扎实，其实是有机会做大的。尽管高端雪糕的规模不会太大（看看哈根达斯在中国的营收就知道了，巅峰时期也不过10多亿人民币，还在持续下滑中），但钟薛高这个名字有持续扩展其他品类的可能，比如做高端巧克力。只要不是太急，它有可能成为一个中国高端食品品牌。一来自己犯了一些错误，二来也出现了偶然因素，加之应对不力，它的经营失败很可惜。但钟薛高并不是一无是处，它既不像巅峰时期媒体吹捧得那么传神，也没有落魄时媒体宣扬得那么糟糕。今天写文章时，看到钟薛高的一个诉讼结果，当年林盛“爱要不要”的言论，也是被采访他的短视频媒体断章取义了，钟薛高索赔230万成功。也真心地期待，创业不易，媒体们就不要为了流量，把创业者们往死里坑了。
2天前
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因为我想要，所以不纠结
最近大家都在说安踏，因为不管是安踏买的始祖鸟，还是安踏买的斐乐，都在中国市场取得了巨大成功，当然在全球市场也很成功。所以大家都说，因为安踏想要它们，所以不纠结的就把它们买下来了，不管它原来做得好不好，开价到底贵不贵。说的其实就像我们逛菜场的时候，好的菜总是卖得贵，而便宜的总是蔫儿的、不新鲜的。就像我们用平台叫车的时候，一口价总是离得比较远，要等一会才能到，如果加价马上就有车来。所以我们到底要便宜的，还是要马上就得到想要的？很多时候我们常常说消费者不是想买便宜货，消费者只是想占便宜。比如说五星级酒店的房价是2000，现在打对折只要1000，事实上就是为了迎合消费者的这种心理。因为2000是消费者心态的价格锚，而1000这样一个实际的执行价格，就会让消费者觉得赚到了1000的便宜。事实上营销者并没有比消费者好到哪儿去，因为在卡尼曼的眼里，大家都是非理性的。所以对于非理性的营销者而言，同样会被锚所锁定，最后呈现出一种想占便宜的心态。比如说这个品牌曾经卖到10个亿，现在销售只剩3个亿了，然后卖的价格看起来可便宜了。如果能把它再做回到10个亿，就是说发达了，这么大的便宜要不要占？如果现在给这个市场拍一张照片，我们会看到这个市场的份额是怎样被各个品类所占据的。比如说防过敏的牙膏占了多少市场份额，止血的牙膏占了多少市场份额，美白的牙膏占了多少市场份额，漱口水又占了多少市场份额。然后我们根据静态的照片去安排我们在各个市场当中的产品去争夺那些市场份额，这是第一步。事实上如果有可能，我们应该看一看5年前同样的一张照片，同样的这4个品类的份额和今天相比有什么样的变化。如果我们再往前追溯5年，再往前追溯5年，也许在更早的10年或者15年以前，我们看不到止血牙膏，也看不到漱口水的份额，而今天却出现了这样的状态。所以我们会认为市场流转变化的，而这种流转变化代表着某种消费者的趋势。尽管这种趋势是品牌、消费者、零售终端多方共同作用的结果，但我们还是可以从中去分析出某种以消费者为中心的规律性的变化，从而预测在接下来的5年和10年，用户有可能会发生什么样的扭转，是漱口水更多了，还是美白的更少了，或者其他什么。所以当我们从这个角度，从一个静止的照片转向一个流动的视频的时候，我们再看品类的份额，再看消费者的迁徙，就会有不一样的看法。然后我们要收购什么样的品牌，要研发什么样的产品，同样也会得到不一样的启示。当然，如果一个企业做的是完全同质化的品牌，这样的生意它就必须在研发上有所投入。比如说医药，美国曾经有这样的说法，研发一个新药需要10年的时间，10亿美金，同时10%的成功率。但是一旦成功，可能就是一个10亿美元以上的大单品。所以美国成为了医药研发的高地，并且在最近几年当中，在生物药、细胞药等各个方面取得了长足的进步。举一个例子来说，我们每个人可能都得过皮炎，就是皮肤上起了一堆红疹子，然后抹999皮炎平这样的药膏，很快就没了。但是在品类里面有一群人其实是很严重的，他们的皮炎需要用单抗这样的创新型的产品去解决它。辉瑞的阿布昔替尼单抗可能已经卖了接近20个亿了，虽然研发出来的时间也不长，度普利尤单抗据说规模也很大，它们是针对特应性皮炎的创新用药，属于真正的研发最前沿的那部分。当然在临床医生那里还有一些一线药，比方说地塞米松类的激素或者免疫抑制剂等等，这些也有不小的规模。当然特应性皮炎或者严重的非特异性皮炎，他们需要保证皮肤的湿度在40%～60%之间，同时要避免酒精、化纤等各种异物的刺激，所以皮肤屏障也是非常重要的部分。因此会有一系列的含神经酰胺的润肤露用于特应性皮炎或者非特异性皮炎的辅助治疗，这些有着学术的论证的正确用法。所以如果你想致力于研发或者是投资购买，占小便宜的心态能买得到吗？还是说其实因为我想得到它，它是我想要的，所以我不管他有多贵，我都不纠结。事实上，研发要花大钱，而且要有高风险，所以我们必须想明白，这是不是我想要的。比如呼吸系统的用药，现在就有100亿的规模，花点钱在呼吸系统当中去做研发，应该是天经地义的。或者说只要我持续在这个领域当中生根，我并不怕浪费。就像健康元的朱保国先生他们在疫情期间收购了海外三个国家的病毒研究所，去研究病毒相关的疫苗。尽管可能投入了好几个亿的资金，并且最终也未能在疫情期间获得什么样的回报，但是这确实是朱先生想要的。所以如果能够保证持续的投入，那么总有一天他会在呼吸系统和病毒这件事情上有所突破，就像他投资微众银行、投资抖音那样，成功总是在不远处招手，彩虹总是在风雨之后。当然我想要的理由很多，因为我在这个领域里面有比较大的规模只是其中的一个。如果我已经确认它是我的战略方向，这当然也是一个我想要的正当的理由。但如果我们只是想着怎么样有可能占便宜，只是想着我们有可能有超越他人的眼光或者是嗅觉，或者是某种莫名其妙的、很自信的判断，那很有可能不但不会引领我们走向我所想象当中的巅峰，反而会让我们陷入占便宜、占小便宜而带来的泥沼当中不能自拔。事实上我们已经看到很多这样的案例。比如说传统的超市行业，曾经也显赫一时，兼并收购不断。又比如说今天的医药连锁行业，据说现在每个月关店1万家。因为当我们真正的去看用户流转，当用户真正的从线下走到线上，用会员的方式或者O2O的方式进行购物的时候，我们不要想当然的以为我们只需要把产品转到O2O，转到会员体系中，他们就会买。事实刚好相反，在O2O的场景当中，在会员的场景当中，不同的场景可能会激发他们不一样的个性化的需求，从而导致他们会买跟以前在线下不一样的产品。这才是真正以消费者为中心展开的研发和营销工作，这才能够真正帮助我们判断我到底想要的是什么，然后做出果断的选择。因为我想要，所以我不纠结，所以我不占小便宜，所以我可以持续地投入，哪怕是10亿美金，10年10%的成功的概率，我也不纠结。当然，在今天的研发当中有很多风口，比如说干细胞技术的突破，让所有的研发人在同一时间具备了去申请各种各样的临床试验的机会。那么这个时候，如果你的心血管规模也很大，你就应该进入干细胞治疗心血管疾病的领域。如果你的眼睛的药物很大，那么你也许可以进入相应的眼科领域，如此等等。毕竟是风口，不把握这种机会就浪费了，否则在人家精耕了几十年的领域当中，就算你有很多的钱，也不见得马上能把这个领域里面最好的科学家网络在一起去攻克那些科学的和技术的难关，获得某些突破。所以有红利，也是要享受的，当然同样取决于因为我想要所以我不纠结。
2天前
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山姆背刺中产，“严选”人设崩塌引发的信任危机
一个很有意思的现象，在“消费降级”的大浪潮下，很多人开始选择更实惠的国货品牌、性价比更高的平价超市。但山姆会员商店似乎是个例外，它不仅需要年费，还以“严选”和“高价”著称，却依然成为了一大批中产阶级的“心头好”。这是为什么？难道这部分中产阶级不关心价格吗？当然不是，这恰恰反映了大众对“消费降级”的一个核心误解：“消费降级”不等于“品质降级”。中产要的不是单纯的便宜，而是一种“质价比最优解”:他们没有时间或精力去货比三家，筛选海量的商品信息，愿意为“确定性”买单。山姆通过其高昂的会员费和严格的选品模式，构建了一个独特的消费场域。在这里，会员们相信每一件商品都是经过了严格筛选的“精品”，可以直接闭眼下单。这种确定性，极大地节省了他们的时间成本和决策成本。更重要的是，山姆通过其独特的“会员门槛”和“严选模式”，构建了一种稀缺感和优越感，在山姆购物彰显了一种独特的、有品味的生活方式。所以，山姆成功的底层逻辑是，它卖的不是商品，而是一种“高品质的确定性”和“身份认同”。然而，这段“双向奔赴”的美好关系，最近被撕开了一道口子。湖北经视《经视直播》的一则报道，引爆了关于山姆选品争议的舆论：不少网友吐槽，山姆下架了太阳饼、米布丁、低糖蛋黄酥等深受会员喜爱的“爆款”商品。同时，取而代之的是一些诸如“低糖好丽友派”、“溜溜梅”等大众品牌。更让人感到“背刺”的是，一些大众品牌通过“改头换面”进入了山姆。比如，盼盼法式小泡芙用了全英文的“panpan”标识，洽洽瓜子摇身一变成为“chacheer”。记者们对比后发现，这些所谓的“专供款”，与市售的普通版差异甚微，甚至没有。这不仅是选品上的问题，更是对山姆“严选”人设的彻底挑战。为什么这些事件会引发如此大的争议？它触动了中产消费者的三根敏感神经：打破确定性： 消费者为“信任”买单，而这些事件让他们开始怀疑，山姆是否还能提供那种“闭眼买”的高品质确定性。当信任的基石动摇时，所有美好人设都会瞬间崩塌。身份认同危机： 当大众品牌“改头换面”进驻山姆，会员们发现自己所谓的“优越感”和“独家体验”，不过是品牌方的一次营销“障眼法”。这种被愚弄的感觉，让他们的身份认同受到了严重挑战。预期管理失败： 会员们支付了高昂的年费，期待的是与众不同的商品和服务。然而，当他们看到的却是与普通超市无异的商品，甚至是质量下滑的选品时，这种巨大的预期落差，瞬间转化为了愤怒和失望。山姆的信任危机，源于它打破了与中产阶级之间那份脆弱的“默契”和“信任契约”。面对舆论的汹涌，我们看到的是一场被动且低效的危机公关。在事件爆发初期，山姆官方并未第一时间给出清晰、明确的回应。这种“沉默”在信息时代，往往被解读为“默认”或“心虚”。当消费者期待一个解释时，你选择沉默，只会让他们的不满情绪持续发酵。随后即使有官方回应，也显得缺乏同理心。官方声明避重就轻用一些套话和官话来回应，丝毫没有站在消费者的角度，去理解他们的愤怒和失望。这种冷冰冰的回应，只会让消费者觉得山姆傲慢、不负责任，进一步激化了矛盾。山姆的危机公关，最大的败笔在于未能及时有效地安抚消费者情绪。它没有抓住危机发生后的“黄金24小时”，让舆论的雪球越滚越大，最终演变成一场无法收场的信任危机。这再一次证明，在危机面前，态度比事实更重要，共情比辩解更有效。山姆的失败案例，给我们所有企业主、品牌公关人、营销人敲响了警钟：信任危机不可避免，但如何应对决定了企业的生死。老泡总结了应对企业信任危机的“黄金法则”，分为以下五个关键步骤：第一步：速度。 在危机发生后的“黄金24小时”内，必须做出回应；表明企业正在积极处理，抢占舆论的主导权。第二步：真诚。 承认错误，而不是辩解或推诿。一个真诚的道歉，比一万句空洞的解释更有力量。 当你愿意放下身段，直面问题时，消费者往往会愿意给你一次机会。第三步：共情。 站在消费者的角度，理解他们的愤怒和失望。用“人话”沟通，而不是生硬的官方口径。比如可以说：“我们理解您因信任而产生的失望，对此我们深感抱歉。”第四步：负责。 给出具体的解决方案和承诺，这不仅是对消费者负责，更是对企业自身未来的负责。负责任的态度有时候在成功化解危机的同时，还能赢得更多好感。第五步：重塑。 从事件中吸取教训，从根本上解决问题，并以此为契机，重塑品牌形象。危机不是终点，而是企业成长和变革的契机。让我们来看一个今年发生的成功案例——星巴克应对劳工罢工事件。今年星巴克在美国多地遭遇劳工罢工，起因是员工对工资、福利和工作条件不满，并要求成立工会。面对这一严重的信任危机，星巴克并没有采取强硬对抗或沉默回避的策略，而是完美遵循了“黄金法则”：速度与真诚： 危机爆发后，星巴克迅速发表公开声明，坦诚地承认了员工提出的问题，并承诺会与工会代表进行对话。CEO拉克什曼·纳拉辛汉亲自发布视频，向员工表达歉意。这种快速、真诚的回应，有效避免了舆论的进一步发酵。共情与负责： 在视频中，纳拉辛汉没有推卸责任，而是直接向员工表达了理解和同情，强调公司致力于解决问题。星巴克立即采取了实际行动，包括提高部分员工的薪酬和福利，并定期举行员工大会，全程保持沟通透明。重塑： 通过这次危机，星巴克不仅改善了员工待遇，更以此为契机，重新审视了自身的企业文化和管理机制。它向外界展示了一个勇于承担责任、重视员工福祉的企业形象，将一场潜在的信任危机，成功转化为了一次品牌重塑的机遇。星巴克的案例告诉我们，危机并不可怕，可怕的是你如何应对。一个成功的危机应对，甚至可以让你变得更强大。山姆事件再次提醒我们，在任何时代，企业的立身之本，始终是其产品品质和服务。会员制的核心，是为消费者提供一种独特的价值主张。这种价值，可以是独家商品，可以是高品质体验，也可以是高效的服务。然而，当这些核心价值被稀释，当“严选”的承诺被“改头换面”的大众品牌所取代，消费者就会感到被欺骗。在流量和营销手段不断翻新的今天，许多企业容易本末倒置。他们花费巨资去做广告，去搞公关，去制造热点，却忽视了最基础的产品品质。山姆事件的本质，就是对这种“本末倒置”的一次残酷反击。希望所有企业主、品牌公关人、营销人都能深刻反思：你的企业正在为消费者创造什么价值？你是在建立信任，还是在消费信任？不要只顾着做营销，而忘了做产品。 因为，最终能留住消费者的，不是会员费，不是漂亮的包装，而是实实在在的品质和真诚的服务。
2天前
