泡泡玛特和耐克在某些方面很像：

1）它们都曾经是日本产品的代理商，耐克代理鬼冢虎起家，泡泡玛特代理Sonny Angel起家；

2）它们都是卖文化的，耐克卖的运动员文化，泡泡玛特卖的是艺术家文化；

3）它们的产品都具有超强的溢价能力，本质上是因为品牌网络了一群具有购买力的粉丝。

很多看似是商业的问题，本质上都是文化导向，而文化的背后，其实就是人心。从这一点上来看，泡泡玛特还具有很大的市场潜力，因为文化的装载能力是航母级的，至少比餐饮要多出N个量级。

而目前的泡泡玛特，还属于慢发展阶段，①全球门店只有500多家，体量还不是很大；②产品的衍生板块还处于低维阶段，泡泡玛特乐园还只是个大饭店，目前还没有任何一部衍生IP大电影，文化渗透力还不强。

基于这两大空间的未来预期，我的判断是，泡泡玛特的年营收至少在千亿以上，它2025年前半年营收138.8亿，全年度差不多是200多亿，距离千亿还有4-5倍空间。

判断一家公司能走到哪里，除了明确的方向、强劲的商业模式以外，还得看掌舵者的能力和眼光。因此，我专门看了两遍李翔参访泡泡玛特CEO王宁的访谈录《因为独特》，将其中最有价值的内容总结为10个观点，分享给正在做爆品、做增长的朋友们：

01

零售业必将娱乐化

一切公司都是娱乐业。泡泡玛特不只是销售产品，更是在销售娱乐。“抽盲盒”就是娱乐的仪式感，一种与消费者建立情感联结的方式。

大众购买泡泡玛特，绝不是在满足初级的安全和生存需求，而是更高级归属感与爱的需求。

从“娱乐化”角度来看，拼多多也是娱乐公司，天猫618也是娱乐公司，很多公司都具有娱乐的属性。而娱乐，本来就是人类一种精神的需求。

02

女生才能买出产业

男性思维，多是功能性思维；而女性思维，含有更多情绪化思维。所以，泡泡玛特把市场做了一个转向，从男性市场转向了女性市场。

因为男性买一个品类，最多把这个品类买成爱好，而女性可以把这个品类买成一个产业。女性对于消费品，具有刻在基因里的购买欲，无论聚集在哪里，都会改变哪里。

03

中国市场就是优势

改革开放给所有生意人，都带来了两个武器：一个是中国制造，一个是中国市场。

从廉价劳动力起家，中国制造很早就融入了全球化的供应链，这是商业能力的基本盘。而人口众多、消费群聚、集体意识强烈的中国市场，更容易诞生规模化，更容易带动消费巨变。

04

无用才能恒久远

艺术几乎都是无用的，或者褪去了功能性。全世界所有博物馆里的东西，艺术的价值大于功能的价值，无用的东西竟然能够长存。

有用的产品都是消耗品，总会退化和迭代；而无用的产品都是艺术品，总会被珍藏和留存。报纸和画作就是代表。

05

真正的品牌是卖文化

好品牌一定不是在卖货，而是在卖文化。文化是品牌自有的理念，由此诞生出产品及氛围，形成了强大的文化包裹感。比如，消费者去无印良品，感受到了极简文化，这种文化是感受出来的，而不是一句slogan或者一个符号简单就能形成的。

好的品牌，就是你闭上眼睛，就能想象出来他们办公室是什么样子，老板是什么样的性格，甚至是当你盖住产品的Logo，也能认出它的品牌。

所以，线下是一个更有包裹感的品牌文化的传递方式，是品牌的道场。比如教堂就有很浓厚的包裹感，教堂的气场、氛围、音乐、灯光，甚至流程，那种包裹感瞬间就会给人一种很强的文化带动。

而门店就是一个类似于教堂一样的所在，视觉、触觉、听觉，还有服务和体验，这种综合的感受体系，才能真正全面地传递品牌文化。

06

消费只有两个感

消费就解决两个问题：一个是满足感，一个是存在感。满足你的物质需求，满足你的精神追求，这都是消费的满足感。而另一个，是消费的存在感，就是你所消费的产品，展现的是你的个性、你的审美，实际上是告诉别人你是谁。

开越野车的人，和四座家用车的人，完全是两种存在感，是不同的人设和不同的性格。消费可以实现满足感，也可以区分存在感，这就是消费主义的两件事。

07

尊重时间/尊重经营

长期主义的关键是，尊重时间、尊重经营。

也就是说，要十年才能做成的事情，不要妄想一两年就做成。任何事情做到最后，都是“柴米油盐酱醋茶”，是对人、对事、对钱、对无数个细节的优化管理。

08

供应链是细节管理

供应链是个很系统的事情，不止是生成产品的体系叫供应链，实际上整个公司的运营都是供应链的体系。生产多少产品，如何运送到店，如何卖货终端，每一个环节都是细节。正是这样的细节，才形成了链条式系统，才能取得组织性胜利。

比如泡泡玛特曾经做过一个送福袋的活动，福袋有3个装的、4个装的、5个装的，还有8个装的，但是因为物流发货把基数最大的3个装的福袋先发走了，结果就导致了首批收货的人都只收到3个装的，引发了网络的舆情，这就是细节导致的Bug。

09

领导力是作对的事

领导力就是做对的事情。很多人会沉迷于讨论领导力，比如有同理心，能够鼓舞士气，怎么分工明确，怎么制定KPI或者管理模式扁平化等，这些当然很重要，但它们要建立在一个基础上，这个基础就是“做对的事情”。

比如乔布斯，他可能有很多缺陷，他的脾气很臭，很多人不愿意跟他工作，但是他在做对的事情，依旧可以成就伟大的企业。如果方向错了，比如项目选错了，领导性格再好、再会鼓舞士气，也没有用。

所以在做决策的时候，大到公司决策，小到部门决策，首先要考虑是否正在做对的事情，这是最重要的。做对的事情才会带来用户、带来增长。

10

三生万物

老子说，道生一，一生二，二生三，三生万物。道生一，是做一件事情时，一定要有一个答案；“一”之后马上会生出“二”，也就是产生它的对立面，有人说一是对的，有人说二是对的，于是大家陷入自己的思维逻辑，产生了摩擦和打架。

怎么办呢？这时候就出现了“三”，进化过的“一”和“二”，综合过的“一”和“二”，通过感性和理性融合的三，才生出了万物。只有三生万物，才是最终的、系统性的解决方案。