产品推向市场（GTM)最大的难点常常来自跨部门组队合作。

有时候因为目标不一致、职责不清晰，出现步调不一致，甚至互相甩锅、扯皮的情况。

想让大家拧成一股绳，朝着一个方向努力，必须定目标、设激励。

很多企业习惯用KPI，但是用KPI来量化跨部门的任务，总感觉哪哪都不对。

举个例子：当研发团队也接到“新品的渗透率要在年底达到15%”目标时，真不知如何下手，只能视而不见，该干啥干啥。第二年年初拿到财务数据，才知道是不是完成了，能不能拿到项目奖金，主打一个听天由命。

产品部门干着急，拿着指标分不下去。销售团队牛逼哄哄，认为其他部门根本帮不上忙...

你有没有遇到同样的情况？

我认为跨部门协作难，最大的问题就出在目标没有分解，团队之间没有达成共识。

也许可以从产品策略、关键任务(OKR)拆解、KPI考核三个维度出发，把指标和产品线路图结合，一步步把新产品推向市场（GTM)。

这三者的关系是这样的：产品策略是方向和决策依据；OKR是拆解关键的、具体的、可实现的目标；KPI是跟踪具体任务执行的进度。

我们一个个来看：

一. 用产品策略确定大方向

新产品要推向市场，首先要回答四个问题：

1.这个产品是给谁的？用户是谁？

2.人们为什么会想要使用和购买它？解决了什么问题，提供了什么好处？

3.它是什么类型或赛道的产品？为什么人们会选择它而不是其他替代品？

4.商业目标是什么？产品为开发和提供它的公司创造了哪些效益？

比如：AI搜索优化监测软件，目标用户是出海企业的营销团队。产品解决了在海外大模型上内容优化难的问题，目标是在2年内成为GEO领域前三，企业客户达到3000家...

这样的策略要落地，还要拆解成具体的目标以及行动计划。

2. 用OKR拆解目标

OKRs 是设定和追踪目标的方法，包含了目标（Objectives）以及关键结果（Key Results），具体怎么做，各个团队自主决定。

比如上面的例子，拆解一个获客的目标：

目标：今年推出新产品并转化 1,000 名新客户

关键结果 1：六个月内完成 100 万美元的销售额

关键结果 2：年底前达到 50,000 个试用注册

关键结果 3：年底前实现从试用注册到付费客户的转化率 20%

通过OKR把抽象的目标，变成可量化的具体指标。

有了这样的拆解，跨部门团队方向就更明确了。

比如销售部门领了关键任务1，营销部门领了关键任务2，运营部门领了关键任务3，大家分头行动。

每个团队又会根据任务目标再继续往下分。比如关键结果2，要实现年底50000个试用注册，每个月要达到5000...

我做了个示意图，把OKR和产品GTM路线图结合来看，就更清晰了。

每个行动是否执行到位，再用KPI。

3. 用KPI跟踪执行成果

KPI更注重衡量具体项目的执行进度。

常见的 KPI 示例包括月度经常性收入（MRR）、日活跃用户（DAU）等等

KPIs 像是日常运营的仪表盘。对于管理销售目标、监督客户服务质量以及任务完成情况格外重要。

比如：销售团队月收入增长 5%是 KPI；客户支持的首次响应速度低于 1 小时是KPI；营销团队每月新用户注册量超过5000也是KPI...

你看，就这样目标一层层在分解，KPI和OKR结合使用，量化GTM的落地执行。

4.  三者结合，实现产品GTM目标

不过任何执行都离不开大方向的明确。

下面的金字塔就是从企业愿景-战略-策略-关键任务-定量考核的层层拆解。

但是，并不是意味着只能从上而下的制定指标。同时，在制定OKR和KPI的过程中也常常遇到下面的问题：

1.目标之间不要互相矛盾。

例如，比如产品GTM协作团队共同OKR是：专注于提升质量，打造市场上最优质的产品。

但是，产品团队自己的目标是高产出或速度的 KPI。

这种矛盾的信息可能会让团队感到困惑，不确定是要牺牲时间来追求质量，还是根据本部门的要求，加快速度...

2. OKR和KPI都有K，“关键”任务是关键

OKRs 和 KPIs 的数量不要超过3点，清晰简洁的指标方便团队抓住重点。

当目标越多，数据越多的时候，难以聚焦。容易遮蔽真正重要的事项，发现趋势或关键问题变得更加困难。

3.避免微观管理：

引入OKR建立在信任的基础上，鼓励自主性，KPI也仅仅是监测执行效果。指标应作为指导而非指令，陷入细节缺乏变通，可能会偏离整体战略目标。

4.目标并不是定了就不能变：

持续进行定期沟通和团队会议，确保每位成员都对目标保持同步，同时根据数据反馈及时调整策略与目标。

最终，一个成功的 GTM 不只是把产品推向市场，更是构建一个高效、合作、可量化的协作系统。

来评论区说说你面对的KPI、OKR时的难题，我们一起聊聊。