阿基米德一直在寻找一个支点，还好他没有成功，否则也不知道他会把我们这地球撬到宇宙的哪个角落里去。

今天的市场确实不怎么妙，不管是对于成熟的品牌还是新进的品牌而言。所以市场部的人们都在想办法寻找那个支点，试图能够一棍子撬下去，就把这市场抢回家。

尽管捷径思维不可取，基本功才是真功夫，但是好好去梳理一下市场部，看一看在市场部的整体结构当中，到底有没有那么一个阿基米德的支点？

有一回参加一个会议，大家聊起了品牌和品牌的策略广告公司共同发展的故事。

众所周知，很多国际品牌都有全球合作的品牌策略公司，这种合作常常经历了十年、二十年，甚至更久远。

而在国内各品牌的选择就各不相同了，有刚刚所说的长相厮守型，也有隔一两年就换一个。而之所以大家会有不同的选择，其实都是为了品牌的发展。

因为在品牌发展的过程当中，有两个点特别的重要：

第一，是关于品牌过去曾经做过什么的记忆；

第二，是品牌创新的活力。

没有记忆光有创新，常常会循环犯错；或者记忆过于强大则常常会陷入惯性思维或者思维定势，从而导致创新被抑制。

和品牌的操盘手相比，品牌的寿命要长得多。

事实上品牌操盘手也许三、五年就换一波，所以，关于品牌的策略到底是进入到一种传承的状态，还是总是不断在被颠覆，完全取决于上一任的操盘手是被提拔了还是卷铺盖跑路了？

这是一个相对极端和玩笑的说法，但这里面传承还是颠覆的问题却是真实而且不打折扣的。

这里不是说传承就好，颠覆就不好，真实情况很难预料，但是品牌到底有没有记忆，这其实是市场真正的阿基米德支点。

这里所说的品牌有没有记忆，不是说品牌在消费者那里有没有被记住，而是说在市场部的内部品牌，从它出生开始一切的规划安排、操作反馈，有没有形成一个完整的记忆。

就像人的记忆一样，学习总是从记忆开始的。如果用人来打一个比方的话，那些经常记不住曾经经历过什么的人，我们常常称他们为没心没肺、乐观开朗的人，而那些记住了过去的细节、重点趋势的人，我们称之为有阅历的人。

所以记忆至少包括两个部分，第一是记住它，第二是反刍它，让记忆成为阅历。

回到市场部，市场部必须能够记住品牌的前世今生，并且还能够反刍或者叫复盘，并据此得出相应的结论。

然而不幸的是，对于很多品牌经理而言，失败固然找不到原因，很多时候其实成功的经验大家的看法也都不一致。

即便是众口一词认为王老吉赢就赢在那句“怕上火，就喝王老吉”的品牌定位，也还有一些人认为王老吉赢在08年汶川大地震的时候捐了一个亿，再加上奥运会的集中曝光。

所以，当市场部决定对品牌构建品牌的记忆的时候，要注意的就是品牌的记忆需要有一个可以进行具体分析和统计的、统一的量化结构。

这个时候最好不要用那些简化的模型，或者品牌定位，或者叫爆品，或者叫什么独特的销售主张，而是回归到最经典的营销管理理论比如4P，因为用这种更经典的框架，更容易记录下关于品牌的全方位的经历，以及这些经历所带来的反馈的结果。

也许这个时候有些同学会站出来说，“我才是一个从0~1的新品牌，对于我来说记忆根本不重要”。

事实上恰恰相反，如果你是一个0~1的新品牌，那么就去翻一翻你打算进入的这个品类市场里面的关于各个品牌可能形成的记忆，这对于一个品牌而言，正是想要破茧而出所必须的前提。

所以当说到这里的时候，我们就会发现，如果你是1~10的品牌或者10~100的品牌，那么除了自己的经历以外，还需要记住的就是在这个市场上，你和其他对手之间相互纠缠的经历，这也将成为品牌记忆的重要部分。

诺基亚一度在按键手机的市场上打造出了经典的品牌理念，但如果我们追索诺基亚成功的记忆，我们会发现他其实在好几款手机上成就了当时的最极致的需求，比方说又贵又小的小金条手机，又贵又时尚的N系列手机，甚至后来惠及普通老百姓的、特别耐造的便宜手机这些共同构成了经典。

所以当他打算东山再起、推出智能手机的时候，当他把经典当成唤醒过去消费者的记忆的钥匙的时候，他真的忘了，其实太泛了，想要唤醒的人太多了，而失去了去聚焦一个人群的能力。

当然他的失败的原因很复杂，也不仅仅是这一点而已，但忘了好好搜索自己过去的记忆，并且反刍他，其实是一个更加重要的原因。

事实上我们都希望我们具备强大的创新的能力，具备强大的想象力、好奇心、创造力，具备设想未来的能力，这一切都非常的美好，但是就像我们无法在虚空当中使用凌波微步一样，对于试图创新的市场部而言，创新的阿基米德支点永远都在过去，在过去已经发生的阅历当中。

只有领悟了过去，在过去的阅历当中寻找到那个支点，才真正能够撬动未来的整个市场。

事实上每一个品类可能都会经历四个阶段。

第一个是新功能被发现的阶段，这时候肯定还只有少部分人开始尝试新功能，然后越来越多，大家他是追求某种信赖感，然后是追求便利性。

在这个时候消费人群越来越多，品类越来越壮大，最后随着人群规模的进一步扩张，更多的人会追求便宜，或者叫实惠。于是品类的消费人群数量达到了一个空前的规模。

而在这个时候通常情况下又会有新的品牌出现，以一个新的功能重新开始新的征程，或者叫新的循环。

所以对于市场而言，每一个品牌都有他的一次或者是多次循环的经历。在这样的循环当中，可能没有什么新产品出现，于是不停的从上向下螺旋跌落，也有可能品牌会不停的推出新产品，于是在螺旋当中不断的上升。

但无论如何所做的一切，和品类市场所经历的一切，以及公司市场当中相关的竞争对手之间相互作用所发生的一切，这些记忆，这些相互作用所导致的反馈，都成为市场部面对未来的、重要的阿基米德支点。

有了关于品牌的完整的记忆，即便换上了新的品牌操盘手也不会简单而盲目的重复过去的错误，或者粗暴、且僵化的抄袭竞争对手的策略。

不盲目否定过去，也不轻易模仿他人。不简单抄袭过去成功的经验，也不眼高过顶无视竞争对手的弯道超车。

优秀的品牌操盘手们总能在过去强大记忆的基础上，运用合适的品牌模型进行批判性思维，积极进行各种创新尝试，并根据试错的结果调整行动，最终实现品牌的一次又一次的跃升。

从功能诉求，到情感共振，然后再到新产品的新功能，再到品牌年轻化的新情感等等，直到永远，实现百年品牌基业长青。