昨天和一位资深战略人吃饭，席间聊到一个深刻的话题：“思想领导力”。正如一千个人眼中有一千个哈姆雷特，对这个词使用很高频，但对其怎么界定，更重要的是如何落地，并没有一套成熟的打法。

      我先做两个关键假设。第一，品牌管理和沟通是战略层面的体系化思考，而不是如广告投放等战术驱动的工作；第二，整个公司的经营活动可以类比为一个故事创作的过程。经营目标好比故事的主线；老板和公司战略好比是导演和剧本；用户、客户，和利益相关方等好比是角色；组织，好比是现场的工作人员。

       由此，我们可以基本有两个发现：第一，如何解决Top down 的共识很重要。 第二，故事剧本和节奏很重要，任何一个环节没有跟上，故事就不吸引人。

        所以，最有效的方式之一就是把战略思考借助思想领导力的构建表达出来，这个路径决定了它不单纯是一句PR话术，而是包含了战略、品牌定位、用户和客户心理，公司文化价值观、公司内部践行能力等多方面的考量；思想决定行动，在此指导下企业一切对内、对外的活动也就有了靶子。内容、渠道和形式也会更加高效。

        如果把这个思考过程可视化后，会发现对很多企业的案例观察视角大有不同。

一、微软：一致性胜过完美

       早先讲文化价值观时已经分析过微软。纳德拉在面临上一任留下的原生业务和收购业务受到双重质疑、营收不错但股价一路下跌、以及产品端起个大早赶个晚集（主要指移动业务、搜索业务、游戏业务等多条线都落后对手）的困局下，主张”赋能他人“给原来的紧箍咒松绑，提振士气。同时又在不引起垄断质疑的前提下整合业务，重新分配利益。

       正如他自己的原话：”我将不遗余力让公司重新回到先前的轨道上，继续以改变世界为已任。“

        但光有想法是远远不够的，是怎样落地的呢？首先，CEO亲自挂帅，作为首席布道师，设置了一系列活动议程帮助高级管理团队理解什么叫”赋能他人“；任命公司首席人才官，组建文化内阁；高管破冰后，组队拜访合作伙伴和客户；然后通过调整组织架构，为业务开展铺路，比如说将混合云作为业务重点，Windows并入体验及设备事业部，成立BD部门，与竞争对手建立合作等。同时，善用外部的舆论力量，借助鲇鱼效应激发内部”相信“的力量，比如对外：推出”移动的是你“的广告片，参与社会议题，如倡导”数字日内瓦公约“。对内：食堂纸巾架上文字鼓励员工成为”终生学习者“，电梯门上贴着”倾听“的中文标志，户外树上挂着计算机科学协会数学项目的推广标语，咖啡盒上贴着甘地的头像和鼓舞人心的话语，创办黑客马拉松等等。并且从试点业务的成功案例切入，将合作赋能的理念从智能云推广至所有业务部门。如，宣布开源字体并免费下载使用，推出Game Pass，可以登录老一代主机和电脑平台，实现向下赋能，Github为用户免费提供无限的私人储存库，和三星深度合作等。

       总结下来可以理解为三步走：

       第一步，树立希望：纳德拉上任，更新愿景使命价值观，从上到下； 

       第二步，建立信任：调整组织及开展业务框架，用规范赋能变革的推行和深化，从内而外，贯穿理念、战略和业务；

       第三步，穿越周期：打破业务边界，布局长远，将”赋能他人“的理念扩大应用到所有业务战略逻辑。

二、亚马逊：立足客户，向外拓展 

       这里重点分析的还是贝佐斯时代，新的掌门人还需要时间观察。应该说贝佐斯是个自上而下事无巨细的管理者，他的很多战略思考和对用户体验的极度推崇，奠定了这个企业的价值观和经营逻辑。但它的主要问题是一方面外界的看衰，另一方面是内部员工归属感弱，以及全球化发展的”水土不服“。

       贝佐斯曾说过：“我们每天都要有忧患意识，但不用关注我们的对手，因为他们不会给我们送钱，让我们更关注顾客吧！”

       我还是把整个阶段划分为三段：

       第一，打地基：人才先行，文化加持，为思想落地打下基础。比如，贝佐斯很注重“仪式感”的强化力量。他设置了“问号”邮件（亚马逊顾客可以直接投诉给CEO），开会时给顾客留“椅子”，每周一问“我们怎么样才能为客户做得更好？” 产品推介会的介绍文案会用红笔删掉顾客难听懂的语言。同时，借助“抬杆者”的计划招聘最优秀的高管人才，召集价值观一致的人才组织。

        第二，促落地：善用制度与工具，推动思想落地。第一步，打造敏捷组织，提升决策效率。大家应该听说过“两个Pizza”的故事，即原则上可以用两个Pizza喂饱一个团队，类似半独立的创业孵化团队。第二步，借助工具和机制。最有名的杜绝PPT回报，以Word叙述文形式汇报；按灯机制，用户体验官制度；高管“站店”计划；统一思想，共创飞轮模型雏形等。

        第三，增“黏性”：多维拓展业务，打造“无限客户体验”。比如，力排众议上线Prime业务，推出AWS云服务，推出Kindle提供电子书服务，成立亚马逊影视，旨在为顾客提供更立体全面的服务，并用大数据*AI实现市场细分和1：1营销，通过分析行为历史记录，使0.1人细分单位成为可能。

三、星巴克：重新定义体验，点燃顾客热情

       因为我是个星巴克重度消费者，所以对这个品牌有点个人偏好。市面上讲星巴克的案例不少，这里不赘述。

       事实上，星巴克在体验上做的创新不少，当然面临的挑战也不小。比如，咖啡领域和非咖啡领域的冲击；传统用户需求饱和，单靠拓展第三空间已无法带来增长；行业升级，第三次咖啡浪潮（咖啡美学化）袭来，咖啡行业精品化等。

      “旧物确实美丽，但前提是没有忘记保养它”。

      作为高频、高复购的产品，我一直觉得需要深度思考产品和消费者之间的关系本质。星巴克的重新定义体验其实很简单——想清楚，有计划的落地。

      第一步，领导团队统一思想。联合外脑，划定方向，团队内部一切可以团队的力量，引入必要的新鲜血液，紧密沟通，确保方向一致，可执行。

      第二步, 夯实基础能力，武装创新能力。推出标准口味；服务——创造顾客忠诚计划，重整门店设计理念；组织——维护伙伴福利；运营上，去粗取精，重心重回体验，取消对外公布同店销售额；全面延展体验范围，创造第四空间（数字化体验）。

       第三步，组织架构调整，赋能创新。调整管理结构，打造Tryer Center创新中心；以“精益求精技术”鼓励一线发现问题，解决问题；权力下放，鼓励赞赏文化，鼓励独立性和创造性。

       第四步，强化数字能力和数字服务，打造第四空间。升级第三空间，升级到店体验，布局全球力量，体验多元化，“连锁而不重复”；改革产品线，丰富饮品选择，“让三明治滚出星巴克”（因为三明治加热时的味道让顾客体验不好，后通过创新研发改进，使之与咖啡品质相符，让用户得到隐形价值）；打造“奢侈品化”的到店感。

       呼应开头所讲，思想领导力的构建属于务虚层面，但指导了执行和战术的方向，脱虚务实，需要组织，人才，战略，制度，传播等的共同践行。如同elevator pitch，用最直接和最高效的方式讲清楚我是谁，我要去哪，我怎么去。